管理体系和主业竞争力提升咨询

本次报告要点总结一、采购体系优化1、采购成本控制2、核心配套体系建设和管理二、营销体系优化1、2、新产品的定价机制和责任分配。3、建立起贴近市场的，同“8＋2”战略相适应的销售公司组织结构和驻外分公司体制。-1本次报告要点总结（续）三、矩阵式组织结构运行方案1、研发项目负责人制2、以125线为试点线建立包括生产运作各环节的横向流程组。3、制造部部长助理张红波为模拟试点线的流程组负责人4、流程组成员由物资公司3人，二分厂1人，品技部2人，技术中心2人和125工段段长组成。5、明确规定流程组负责人和成员的职责、权限和激励方案6、制定流程组的工作流程四、薪酬激励1、工资结构分析2、中高层职务评估；高层管理人员薪酬激励方案3、中层管理人员绩效管理范例2汇报正文目录-采购体系优化-营销体系优化-矩阵式组织结构运行方案-薪酬激励3本节主要结论控制成本与采购管理密不可分，控制成本应从定期采购分析入手采购成本控制的主要途径有：招标，集约采购，配套体系整合，批量折扣、现金折扣等ABC法是采购成本管理的重要方法，创建配套厂成本分析模型是摸清配套成本的重要手段应建立独立的成本管理室加强成本管理工作，定期进行采购成本分析和制作成本监控报告建立核心配套体系是物资公司利用有限的资源高效完成采购管理的重要途径有效适当的激励是实现成本降低的动力和有力保证XCH/MN4采购管理报告目录采购成本控制采购体系管理成本降低的考核激励5采购成本控制未降价配件分析及解决方案同一配件多家和独家供应商分析同类配件配套厂整合分析招标分析对配件进行ABC分类管理批量折扣方案分析现金折扣方案建议配件借用关系自制外购比较分析6有将近1400种配件自第一次定价以来价格一直未变，必须分析这些配件价格未变的原因，并采取相应措施33947,465,914(RMB)24870,455,224(RMB)79760,693,032(RMB)0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%99年开始采购98年开始采购97年开始采购配件数采购额1.7亿13847根据97年来一直未降价累计采购额100万以上的配件分析，该类配件采购总体呈下降，但仍在继续采购，除少数配件为独家供应只能通过议价谈判外，其他配件都可以通过招标和整合供应商降低成本独家供应三家供应万元8根据98年来一直未降价累计采购额30万以上的配件采购走势分析，这些配件在98年少量采购后已基本上量，存在降价可能，可通过招标和议价方式降价，部分采购可集约整合01020304050607098年额99年额2000年额05001000150020002500300007Y005-67P0157P01403Y088-3102D0035P011CH0275P012TB154D15H004CB032D60H002D15H002102D014C70H016A60B009102B012001H001除001H001采购上千万级按右边纵坐标，其它按左边10万级独家供应采购正在上升的配件应特别关注：CH027TB154D60H002D15H002A60B009万元9根据99年来未降价采购总额50万以上的配件采购量分析，这类配件明显放量，降价空间较大，建议通过招标降价新品通过议价滚动降价除这些配件有两家供应商外，其余都为独家供应商万元10采购成本控制未降价配件分析及解决方案同一配件多家和独家供应商分析同类配件配套厂整合分析招标分析对配件进行ABC分类管理批量折扣方案分析现金折扣方案建议配件借用关系自制外购比较分析11同一配件供应商一般控制在2-3家为宜，应针对所附配套件和配套厂明细逐一进行核查和调整5740451，396,253.51190356，428，027.4386291，155，943.3102156，391，423.6826，158，96836，899，5440%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%供应配件数总金额百分比独家供应2家供应3家供应4家供应5家供应6家供应13亿12通过配套厂体系整合提高采购批量，以降低成本和进一步提高配套厂的管理效率1.同一配套件供应商超过3家的应削减至2-3家2.生产工艺和原料类似的配套件尽量集约生产和采购 -第一阶段对1-10月份采购额300万尤其是100万以下的厂家部分淘汰 -第二阶段对1-10月份采购额500万以下的厂家进行淘汰3.除个别新品外，应尽量减少独家供应，以创造配套厂之间的竞争136家供应商供应同一配件的采购总额近700万，建议集中到采购额较大质量稳定的2家，通过议价/招标降低成本300物资代码0501001502002507F03025I0275K016034120150076175153077218171091289242174536258A271567272厂家代码采购金额（万元）14同一配件有两家供应商存在竞争假象，单家供应比例90%以上的配件采购总额为8443万，建议该部分配件采购引进真正竞争0500100015009H0199H020万元165038165038其它配套厂明细参阅附件15独家供应采购总额为4亿5140万，应立即对采购额大的独家配套引进竞争机制配套件进货总量厂家1比例1总金额001H0019890279100%06Y409-8143069527100%25E094137290471100%06Y378-890003527100%06Y376-890144367100%02Y051-895616471100%02Y062-888463471100%04Y004-4144480321100%25I093337073471100%06Y356-857665527100%25H19923000163100%06Y381-890917367100%02Y120-8133720550100%7H16724981163100%7I079648570186100%171H02616535463100%9F00757470077100%7H01650619085100%9B37484586053100%004H0054443565100%06Y401-830391527100%7I027511982186100%171H02120084163100%02Y119-888001502100%06Y358-831863527100%06Y400-826558367100%其它配套厂明细参阅附件16采购成本控制未降价配件分析及解决方案同一配件多家和独家供应商分析同类配件配套厂整合分析招标分析对配件进行ABC分类管理批量折扣方案分析现金折扣方案建议配件借用关系自制外购比较分析1734661,136,284（RMB）49348,582,722.3（RMB）2594,625,794.52（RMB）104185,874,441RBM18253,510,309（RMB）0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%企业数采购金额1000万以上500万-1000万300万-500万100万-300万100万以下13亿396为提高配套管理效率和通过集约采购降低采购成本，必须对100万以下和300万以下的配套厂进行优化整合18年采购额相对较低的配套厂应在同类配套厂内进行体系优化，以通过集约采购降低采购成本，提高配套管理效率1.与年采购额较低的供应商议价谈判，如降价幅度令人满意，建议继续保留2.如小供应商不愿降价或降价幅度太小，则可根据所提供产品是否有特殊性、替换的技术可行性、加工工艺相似性和原材料相似性及转移成本等因素进行整合，由大供应商集约生产或委托采购3.建议第一轮根据各大类配套状况淘汰100万以下和300万以下、价格下降幅度小的供应商4.如300和100万以下两个级别中有供应商价格低、质量优且有足够的生产能力，则可由其整合部分其它小厂商5.各配套件30%配额的配套厂尽量在大配套厂范围内寻找小配套厂大配套厂小厂内部优化向大厂集约19按采购额100万以下的182家配套厂削减一半的保守估计，共可削减90家左右A橡胶件类050100150200250300350400450001554008481433114273001A489004044196392170152364168A005499133020022487采购进额

（万元）由大供应商集约生产或委托采购厂家代码20I机加杂件类

020040060080010001200186289303118292086227472218236228246280146385066172288189306075055386350137124116207092473159134168029502158054合同号 186 130 471 289 145 087 303 098 096 118 536 477 292 094 467 086 297 030 227 567 247 472 304 266 218 175 039 236 120 268 228 462 057 246 459 285 280 418 102 146 475 253 385 282 427 066 088 217 172 524 192 288 081 219 189 313 128 306 103 257 075 149 093 055 108 546 386 131 302 350 144 133 137 480 168A 124 242 355 116 100 300 207 214 314 092 188 182 473 076 190 159 161 064 134 078 474 168 202 252 029 226 198 502 038 142 158 033 085 054 金额由高到低459采购进额

（万元）厂家代码21采购成本控制未降价配件分析及解决方案同一配件多家和独家供应商分析同类配件配套厂整合分析招标分析对配件进行ABC分类管理批量折扣方案分析现金折扣方案建议配件借用关系自制外购比较分析22招标分析（一）---招标不仅是降低采购成本短期内的有效措施，而且应通过招标实现配套体系的整合优化，在招标中体现集约购买的好处主要问题改进建议标书规则中只规定了采购比例和价格，未体现批量购买的折扣目前的招标主要在现有体系内进行，而这些企业在连续几次招标后，降价空间已越来越小在确定招标单位及招标品种时的整体规划不强在标书中增加批量购买折扣条款：当年累计采购额达到一定台阶时，应享受一定的折让（具体说明见批量购买分析）应考虑在条件成熟时，逐渐引进新的配套厂，以招标为契机实现配套体系的新陈代谢在确定招标品种和厂家时，应有计划地把同类配套件向少数配套厂集中，通过招标逐步实现配套体系的精简23招标分析（二）---招标在降低成本的同时，还应加强质量控制，招标前的准备认证工作非常重要。招标是降低采购成本的“猛药”，但要尽量减少其副作用主要问题改进建议2000年5月份的招标是历年降幅最大的一次，对降低采购成本起到了非常显著的作用，但招标配件在招标后的退货率比招标前有所上升由于招标集中进行，前期认证工作量很大，有时不能作到对配套厂家的充分认证配套厂档案更新较慢，对配套厂（现有的和潜在的）的基础数据收集工作较差对现有配套厂现有品种在招标后要加强控制，对新进厂家和现有配套厂新增产品应有专人负责跟踪其质量状况和交货情况在对现有配套厂新增品种和新进配套厂的考察鉴定工作应尽量提前，有一个较长的考察期。对考察人员应建立有效的监控责任机制建立有专人负责的配套厂数据库，并随时跟踪更新24招标分析（三）---招标是引进市场竞争机制的有效手段，应考虑以招标压内部企业降低成本，逐步作到对所有配套厂一视同仁主要问题改进建议2000年5月份的招标有6个内部企业参与投标，但中标结果很不理想，部分厂家的投标产品无一中标，个别企业公然提出必须给其充分保护公司对内部企业给予了一定的保护，对部分内部企业的采购比例有所上调参加竞标的内部企业不多对内部企业的保护将挫伤其他配套厂的积极性，同时是降低公司采购成本的一大障碍，必须考虑以何种方式让内部企业完全与市场接轨逐步甚至立即取消保护应让所有内部企业都参与市场公平竞争，对不能竞标的内部企业，可考虑用招标的方式使其降低价格25采购成本控制未降价配件分析及解决方案同一配件多家和独家供应商分析同类配件配套厂整合分析招标分析对配件进行ABC分类管理批量折扣方案分析现金折扣方案建议配件借用关系自制外购比较分析26招标工作量大，可以利用ABC分析法有重点地展开基本思想ABC分析法是帕累托原理在公司资源的一种应用，帕累托原理指出存在着重要的“少数”和相对不重要的“多数”。这一思想反映在配件管理上就是要将管理资源集中在“A”类物资上----重要的“少数”，而对B类和C类资源则只给予适度的注意ABC分类步骤确定管理资源选择分类标准量化分析各种类别对各类物资进行分类管理27ABC可以应用于不同的领域---确定管理资源配套厂A类B类C类核心配套厂紧密层外围配套厂采购单元价格25元以上5元以下配件重要程度关键件重要件一般件采购额500万以上100-500万100万以下5-25元28ABC分类法是采购部门用于降低成本的最重要的技术----构成整车的配件很多，但采购成本的70%却是由不到20%的配件构成的单价25元以上的配件单价5元-25元的配件单价5元以下的配件77764448.6016782617001.78526946448.3183330%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%配件数采购金额CBA按2001年生产大纲有价格的配件各车型单车汇总分析29126车配套件构成22938283113481220%20%40%60%80%100%9E094 7H174 7H173 7H134 7H133 7H132 7H129 7H072 7H016 7H015

7H014 7H007 7H006 7H001 5H116 145H001 134I002 134H004 134H001 126H003 08Y007-3A类配件CBA配件数采购金额30分车型ABC配套件购成---102车

102P003 102P002 102P001 102K005 102H015 102H010 102H008 102H007 102H004 102H003 102E011 102D003 102B085 102B084 102B083 102B081 102B079 102B078 102B076 102B074 102B073 102B071 102B069 102B068 102B064 102B061 102B060 102B059 08Y171-8 102B058 102B053 102B052 102B051 102B047 102B046 102B045

102B044 102B043 102B042 102B038 102B032 102B030 102B001102B013102B065102D001 A类配件0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%配件数采购金额CBA31采购成本控制未降价配件分析及解决方案同一配件多家和独家供应商分析同类配件配套厂整合分析招标分析对配件进行ABC分类管理批量折扣方案分析现金折扣方案建议配件借用关系自制外购比较分析32批量折扣分析---2000年1-10月份采购额大于500万的厂家共有83家，总采购额为10亿，可将500万作为享受批量折扣的起始台阶3723,8251211,0341618,6221847,4910%20%40%60%80%100%厂家数83家10.97亿500-800万800-1000万1000-1500万1500万以上采购额33折扣台阶设计----对不同的年采购额确定不同的折扣率，年采购额越大，折扣率越大500万以下500-800万800-1000万1000-1500万0.5%1.00%2.00%3.00%1500万以上方案年采购额批量折扣率34按该折扣率及1-10月采购额计算进行计算，公司通过批量折扣可以降低采购成本2027万23,82523,70611,03410,92318,62218,25047,49146,067020000400006000080000100000120000未获得批量折扣获得批量折扣10。1亿9。9亿500-800万800-1000万1000-1500万1500万以上采购额35公司可根据自己的实际情况以及与大配套厂的谈判能力,确定合理的折扣台阶和折扣率36采购成本控制未降价配件分析及解决方案同一配件多家和独家供应商分析同类配件配套厂整合分析招标分析对配件进行ABC分类管理批量折扣方案分析现金折扣方案建议配件借用关系自制外购比较分析37现金折扣分析----在设计现金折扣时，必须同时考虑公司的资金成本和有多少配套厂愿意为了提前获得付款而拿出折让计算公式：提前额=各期应付款*提前比例折扣后付款=各期提前额*（1-现金折扣）立即付款现值=折扣后付款*（1+贷款月息）^提前期成本节约=现有应付款-提前付款后应付帐款-提前付款现值总额38现金折扣能否降低采购成本？----情景分析只有当现金折扣比资金成本高到一定程度时，采用现金折扣才能带来资金节约，公司可根据资金状况适当采取一些现金折扣的付款方式39采购成本控制未降价配件分析及解决方案同一配件多家和独家供应商分析同类配件配套厂整合分析招标分析对配件进行ABC分类管理批量折扣方案分析现金折扣方案建议配件借用关系自制外购比较分析40配件多样化的成本配件种类增加的原因大多数产品设计人员不深刻理解零件通用性的重要意义，他们不愿意尝试在现有零件的基础上进行设计（可能还与新品开发的激励机制有关重复的零件：如果设计人员不知道已有什么零件，那么即使已经有完全相同的零件，他们也往往会提出一个新的外购件，甚至设计一个新零件配件种类增加的成本研究表明，一半的一般管理成本与零件的种类数目有关配件种类的增加将增加现场服务成本增加制造成本，降低装配效率建议不仅对配套厂要进行整合，对配套件也要进行整合将产品的通用性作为考核设计人员的指标之一建立通用零件表41C类配件借用借用关系分析表明，单位价值很低的配件通用性却很低，有高达1149种C类件只用于一种车型。从一个侧面说明了公司在设计的通用性，标准化上做的很不够，对采购成本的上升负有一定的责任11492751769999786366393118108542664211302004006008001000120014001234567891011121314151617181920212223借用车型数配件数只用于一种车型的单价低于5元的配件42采购成本控未降价配件分析及解决方案同一配件多家和独家供应商分析同类配件配套厂整合分析招标分析对配件进行ABC分类管理批量折扣方案分析现金折扣方案建议配件借用关系自制外购比较分析43自制/外购分析----125车架,按20万产量计算,外购将节约采购成本303.8万95.9127.28108020406080100120140自制成本市场价123.19金额直接材料加工费用44自制/外购分析---125油箱,按20万产量计算,外购将降低采购成本130.2万88.5620.57102.620.0020.0040.0060.0080.00100.00120.00109.13自制成本市场价金额直接材料加工费用45自制/外购分析---从自制件（磁电机）的成本构成可以看出，仅自制件的直接材料成本就高于市场价，从一个侧面说明过高的材质（或过高的采购价格）对采购成本上升的影响46采购管理报告目录采购成本控制采购体系管理成本降低的考核激励47采购管理体系建立核心配套体系质量推进和选点/布点流程物资公司管理改进成本分析48从供应商数量和采购金额归类分析可见，集中精力管理好采购额500万以上的供应商是加强采购管理和降低成本的关键34661,136,28449348,582,7222594,625,795104185,874,44118253,510,3090%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%企业数采购金额1000万以上500万-1000万300万-500万100万-300万100万以下13亿396注：本阶段报告除特殊说明，皆根据2000年1-10月采购数据分析49而建立核心配套体系是利用有限的资源提高采购管理水平最直接有效的方法：核心配套体系目标、选择范围和原则目标：设立核心配套、紧密层配套和外围配套三级配套管理体系评估周期：一年一次选择范围： 一般类：（指年采购额大的供应商）

1.年采购额1000万以上的供应商 2.年采购额500-1000万的关重件供应商特殊类：（指根据新品开发需要、每大类配套件、关重件必须有一家核心厂、有重要价值的供应商等特需要求确定的核心配套厂）

3.年采购额100-500万但价格低质量优供应及时、发展潜力大的供应商 4.嘉陵重点新品关重件供应商（保两年，第二年销量不上的取消资格）选择原则： 1.采购金额高、质量合格的供应商优先（降成本为主，保质保供） 2.一般情况下每大类配套件至少有一家（保供保质、同类配套件集约） 3.每类关重件至少有一家（保供保质）50一般类核心配套体系选择步骤1：根据2/8原则确定一般类核心配套厂总数（假设50家）和特殊核心配套厂总数2：年采购额分级标准及各级配套厂入围核心体系的比率（例如采购额1000万以上占85%或43家，500-999万占15%或7家）3：确定选择标准及权重-年采购额、经济指标和质量指标4：找出年采购额1000万以上和500-999万的配套厂5：根据权重分别计算上述两类配套厂的经济指标和质量指标6：对上述两类配套厂分别作采购额、经济指标和质量指标评估和排序，选出初步核心厂7：对未入选的1000万以上的厂家与入选的500-999万的厂家作质量和经济评估和比较，进行二轮筛选8：核实是否每大类物资和每种关重件都至少有一家核心配套厂9：确定对嘉陵重点新品开发有重要价值的配套厂注：年采购额分级标准及核心体系分配比例可根据实际情况调整如1000万以上级别的核心体系配额（如43家）多于该级别实际供应商数量（34家），则可省步骤7每年评估一次，对落选厂家应提出整改建议，以加强主要配套厂之间的综合竞争力度51步骤3：一般类核心配套体系的选择标准和权重经济指标包含的因素及其权重价格-1.3（权重可根据实际情况调整）对嘉陵依赖程度（企业销售收入和嘉陵采购额比率）-1.2发展前景-1与嘉陵业务历史-0.8技术质量指标包含因素及其权重品保能力和实际质量（一次交验/使用合格率/批量问题次数/市场反馈）-1.5供应及时性-1.2新品开发效率-1.2品种多样性-1售后服务和合作态度-152步骤4：找出年采购额1000万以上和500-999万的配套厂1000万以上供应商采购额供应商采购额（万）合格率（万）合格率四川宁江589099.12%重庆长江151998.85%嘉乐机电539398.97%金仑机械145998.33%沙区新潮521499.57%重庆凤凰139197.59%九龙坡新铺332093.56%重庆专用机械138796.53%重庆浦嘉269296.90%嘉陵再就业1358100.00%厦门嘉瑞259079.62%浙江万通1229100.00%上海康适243799.89%重庆市川118387.33%四川江华228098.92%北碚宏阳116797.56%重庆东宝2182100.00%重庆兆红115197.28%南川通达201098.26%爱华机电1108100.00%重庆大江183797.02%成都三国105499.24%重庆志达182698.73%北碚永宏103098.41%沙区桂花1737100.00%黄山金马102897.20%四川川南173199.64%重庆新兴102599.99%成都兴光172599.84%烟台金翔102394.01%重庆振华157998.27%重庆三华101897.90%绵阳富临1531100.00%北碚嘉欣101087.33%53500-999万供应商采购额供应商采购额（万）合格率（万）合格率重庆聚兴99999.81%重庆智通67194.84%重庆智能99997.59%广元建平66297.37%立锋集团97896.21%重庆渝凤661100.00%成都天兴97596.42%沙坪坝恒拓65099.12%重庆渝新94596.97%重庆润通64695.24%重庆制锁93495.63%乐清聚氨酯64398.76%重庆三铃920100.00%四川双泰63798.60%沙坪塑料制品89885.70%成都华西60899.49%重庆长春机械86199.21%三门峡佳适606100.00%金仑发动机86099.08%万州华江59899.59%四川亨通860100.00%重庆华润59396.98%金仑油箱80495.92%天津统一591100.00%重庆世纪79298.46%广州伟业58999.47%重庆兴新79199.48%重庆锻造58792.74%中国航天775100.00%嘉陵技协58599.68%江北长城770100.00%贵阳高强度紧固件57295.64%余姚东方76389.96%重庆华孚55599.32%重庆江洲754100.00%重庆浦陵54990.97%重庆中田75199.88%重庆中策54599.86%南京利民74099.02%杭州海久538100.00%浙江嘉利72294.73%嘉陵渝州53093.87%重庆红旗71699.68%重庆两江518100.00%高要鸿图710100.00%重庆飞能51299.80%内蒙古一通70499.69%华博罗505100.00%重庆三信687100.00%54步骤5：各配套厂经济指标和技术质量指标计算方法配套厂经济指标得分=（价格分*1.3+依赖程度分*1.2+发展前景分*1+业务历史分*0.8）/4配套厂技术质量指标得分=（质量分*1.5+供应及时性*1.2+新品开发效率*1.2 +品种多样性*1+售后服务和合作态度-1）/5项目小组设计了简单问卷请相关人员按各项指标对配套厂打分以计算配套厂得分55配套厂得分排名--一般核心配套厂选定四川宁江 沙区嘉乐机电 沙区新潮 九龙坡新铺 重庆浦嘉 厦门嘉瑞 上海康适 四川江华 重庆东宝 南川通达 重庆大江 重庆志达 沙区桂花 四川川南 成都兴光 重庆振华 绵阳富临 金仑机械 重庆长江 重庆凤凰 重庆专用机械 嘉陵再就业 浙江万通 重庆川江 北碚宏阳 重庆兆红 爱华机电 成都三国 北碚永宏 黄山金马 重庆新兴 烟台金翔 重庆三华 北碚嘉欣 采购额1000万以上按质量指标排序重庆聚兴 重庆制锁 南京利民 重庆三信 重庆两江 立锋集团 重庆红旗 天津统一 贵阳高强度紧固件 华博罗 金仑发动机 乐清聚氨酯 重庆飞能 重庆智能 采购额500-999万按质量指标排序注：500万以上供应商主要是为保证关重件供应，上述厂家需进一步确认。56特殊核心配套厂：

确认初选核心体系内是否包括每大类物资配套厂0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%ABCDEFGHIKPWY金额太低12345123451234512345612345678910123456712345678121257一般核心配套体系中未包括A、G、K大类物资，应从中选择相对优秀配套厂作为该大类核心配套厂A类E类H类25内蒙古一通P类1自贡庆华1重庆爱华1四川宁江26广元建平1重庆长江2武汉荒井2浙江嘉利2重庆沙区嘉乐27三门峡佳适2重庆中策3重庆渝嘉3重庆三信3重庆浦嘉利28万州华江3建泰橡胶4成都天兴4重庆智通4上海康适达29重庆华孚4南方工程塑料5自贡华钢5天津统一5四川江华30重庆两江5无锡慰达B类6杭州海久6重庆东宝31华博罗6宁波双飞1厦门嘉瑞F类7南川通达I类7华丰橡胶2重庆川江1成都兴光8重庆大江渝州齿轮1北碚区永宏3北碚嘉欣2绵阳富临9重庆志达2聚兴交通Y类4重庆沙坪3烟台金翔10四川川南3余姚东方1沙坪坝区新潮机械5重庆润通4重庆金仑11重庆振华4红旗空压2九龙坡区新铺6乐清聚氨酯5四川亨通12嘉陵再就业5四川双泰3沙坪坝区桂花7广州伟业6重庆中田13浙江万通6贵阳高强度紧固件4重庆金仑机械C类7高要鸿图14成都三国7重庆飞能达5重庆凤凰1重庆金属配套8重庆锻造厂15重庆新兴K类6重庆专用机械2贵州高强度螺栓G类16重庆三华1兆红金属波纹管7北碚宏阳3重庆标准件十一厂1重庆弹簧厂17立锋集团2嘉陵工业渝州汽车8重庆智能机电D类2浙江省诸暨弹簧18重庆渝新3重庆汽车垫片厂9重庆金仑油箱1黄山金马19重庆三铃4重庆人防机械10重庆世纪2成都天兴20重庆长春机械5乐山大洋轴承11重庆渝凤3重庆制锁二厂21重庆兴新6重庆长江轴承12重庆恒拓4南京利民机械厂22航天长征7江苏武进长江13重庆华润5成都华西光学23江北长城8四川小型轴承厂14嘉陵技协24江洲粉未15重庆浦陵58确定特殊核心配套厂的全面考虑1.每大类必须有一家核心配套厂，是否有遗漏：2.每类关重件必须有一家核心配套厂，是否有遗漏：3.与嘉陵业务关系好、愿与嘉陵同舟共济并对嘉陵有重要价值的配套厂：4.嘉陵战略性重要新品的关重件供应商5.业务蓬勃发展、企业管理水平良好、具有巨大发展潜力的配套厂：59核心配套体系的作用一般核心配套：整合配套体系，使同类配套件采购尽量偏向于核心配套体系，易于保供保质与嘉陵结成战略合作伙伴，通过加强双方沟通提高物资供应效率核心配套厂能及时快速提供市场信息，提高嘉陵的市场反应速度形成集约采购，通过大批量采购降低采购成本提高部分配套厂的产能利用率，通过降低配套厂的成本降低嘉陵采购成本技术人员集中精力频繁拜访一般核心配套厂，监督配套件生产过程和质量，逐步实现入厂免检，提高供应效率，减轻检验人员工作压力和降低人力成本特殊核心配套：保证各类物资、配套件的供应各类关重件的保质、保供及时提供市场新品信息集中在这些核心配套厂进行新品开发，即能提高开发效率，又能保证机密不泄露60核心体系的管理、操作和淘汰引进建立核心配套体系数据库，定期更新相关数据并对质量、金额、产品种类进行分析监控必须监督和保证核心配套体系的核心产品优先向嘉陵提供必须积极参与嘉陵新品开发，保证嘉陵新品开发效率，但必须为嘉陵保守商业机密核心配套厂资金紧张时嘉陵可以现金支付货款，但必须提供现金折扣核心配套厂能获得70%的采购权，但必须提供滚动降价核心体系每年评估一次，平时有特殊情况可随时淘汰61采购管理体系建立核心配套体系质量推进和选点/布点流程物资公司管理改进成本分析62入厂验收技术部判定是否合格入库待用是否是否让步是否使用使用单位领用是否合格生产流程技术部判定是否合格退货否是否是帮助制定整改方案配套体系整合帮助查明问题原因方案实施是否满意保持合作新品质量稳定推进质量问题统计提出整改意见不定期质量抽检是否定期质量检查建议定期和不定期进行配套现场质量抽检，监督其生产流程，降低配套质量和供应问题给嘉陵带来的生产和质量成本63产品战略规划搜集相关信息新布点提案初步审议是否通过淘汰否发出调查表分析论证是否通过是否是组织现场核查技术部评审高层领导意见是否通过寄送质控文件签订试制协议送样鉴定小批量生产是否配套数据库是否通过否是初选配套件基本质量标准建议的布点与选点流程：根据公司产品战略规划提前作好布点准备64采购管理体系建立核心配套体系质量推进流程和选点/布点流程物资公司管理改进成本分析65随着市场竞争的日益剧烈，嘉陵产品不仅需要在质量上创造竞争优势，而且还必须向成本领先者看齐，因此负责70-80%零部件采购的物资公司必须在保供、保质两大职能的前提下加强成本管理物资公司目前三大职能保供保质成本管理嘉陵目前的价格信息由各科计划员收集，因此价格执行和价格监控两种职能集于一身，价格管理和控制的职能难以有效执行，建议物资公司成立独立的成本管理室成本管理室的主要职能：市场价格信息收集，配套厂成本分析，价格降低目标的监控，月度、季度、年度采购成本分析成本管理室直接向物资公司总经理负责66为加强物资采购管理，必须建立定期监控报告体系月度：主要配套件市场价格分析（成本室）配套厂成本分析报告（成本室）同一配件配套厂采购明细-独家、两家假象、三家、四家以上（计算机中心）核心体系采购金额趋势图（计算机中心）核心体系配套质量趋势图（技术部）配套厂让步使用、退货、市场索赔趋势图（技术部）每月成本降低实绩与成本降低目标差异图（成本室）半年度/年度：配套厂数量和采购金额对照图-采购集中度/低额配套厂分析（计算机中心）价格未变配件分析-金额、时间（计算机中心）分大类采购额排序分析（计算机中心）67采购管理体系建立核心配套体系质量推进流程和选点/布点流程物资公司管理改进成本分析模型68实际测量法示例--C20发动机左前盖，通过实地考察配件的各个工艺环节，计算各环节耗用资源的价值，可以较为准确的了解配件的真实成本69采购管理报告目录采购成本控制采购体系管理成本降低的考核激励70当月工资=月基本工资

(1+工效增幅系数)=月基本工资+月基本工资

工效增幅系数月基本工资总额=人均Y元

核定员工数如果不是6月或是12月工效增幅系数=(完成利润/目标利润-1)85%97%+开箱合格率/开箱合格率指标3%如果是6月或12月工效增幅系数=(完成利润/目标利润-1)85%97%+开箱合格率/开箱合格率指标2%+1%半年批量不良次数指标/半年批量不良次数销售利润=计划价格-实际价格=计划价格当期成本差异率利润=销售利润-管理费用-财务费用+营业外收入-营业外支出内部净利润=利润(1-15%)原有的采购成本激励体系(物资公司采购部)71原有体系并未将利润定额根据实际产量进行调整，计划于实际未相应浮动考核原有利润考核部分正向激励不足,所以增加总的正向激励幅度原体系缺少对持续性业绩的考核和激励,所以增加季度和年度考核因为所有利润在当月已经纳税,所以在季度和年度考核中计算的利润都不再考虑税金问题季度和年度提成并不从公司的计划费用中产生,而是从计划外多创造的价值中提出,并没有增加公司负担月度考核中工资增幅系数中的各项指标的权重有所调整建议改进说明72计划单位采购价格不变是前提,但是计划成本的总量却随着产量的变动而变动计划成本总量=摩托单车计划价×摩托车产量+发动机单台计划价×单售发动机产量实际利润定额=计划利润定额×实际计划成本总量/原定产量下的计划成本总量假设摩托计划采购价=A,

单售发动机计划采购价=B考核部分部分数据为假设或初步建议，仅供参考建议一:将采购成本目标与公司实际产量变动挂钩73如果(完成利润/目标利润-1)0,建议将其乘以1.5作为工效增幅系数的一部分,即:工效增幅系数=1.5

(完成利润/目标利润-1)85%97%+开箱合格率/开箱合格率指标3%如果(完成利润/目标利润-1)0,原有公式不变,即:工效增幅系数=(完成利润/目标利润-1)85%97%+开箱合格率/开箱合格率指标3%建议二:增加月度考核正向激励幅度74每季度在月度考核之外另外考核本季度利润定额完成如果未完成,不再另外扣款如果超额完成,按一定比例从季度超额总额中提成作为嘉奖年底在月度考核和季度考核之外另外考核全年利润定额完成如果未完成,不再另外扣款如果超额完成,按一定比例从年度超额总额中提成作为嘉奖季度考核年度考核建议三:针对超额利润部分进行季度和年度考核75季度提成奖励分为六档

最低档提成比例为2%,每提高一档,提成比例增加0.5%最高比例低于5%

季度提成额=每档提成比例×每档超额76年度提成奖励分为六档

最低档提成比例为1%,每提高一档,提成比例增加0.5%最高比例低于4%

年度提成额=每档提成比例×每档超额

77汇报正文目录-采购体系优化-营销体系优化-矩阵式组织结构运行方案-薪酬激励78第三期营销体系优化咨询工作原则

全面配合公司2001年的销售量指标和二期报告中提出的“8＋2”营销战略，根据“扎根市场、运行灵活、控制有效”的十二字方针，建立嘉陵集团营销组织管理体系框架ZJY79第三期营销体系优化咨询工作方法给结论教方法结论(成果)：建立产品结构考核系数，间接传递成本压力，促进产品结构调整建立考核与工资总额挂钩的分配体系建立新产品开发销量边贡综合模型精简销售公司机构，理顺管理，组织上明确售后服务的重要性分公司员工本地化，建立分公司分级管理体系，提高市场快速反映能力教方法在十九天的时间里，进行了四次销售公司内部培训，合计参加人数超过100人次ZJY80目录二期报告核心观点回顾(引言)股份公司对销售公司的管理销售公司的组织结构框架分公司的组织结构框架和考核指标新品开发认证机制和责任分配总结81资料来源:新华信分析嘉陵份额10%小于大于嘉陵份额6.7%嘉陵份额6.3%重点开发八地区(60%)小市场十个(18%)稳中求进6地区维护市场(16%)(6%)嘉陵份额15.7%嘉陵份额13.2%0%25%50%75%100%0%20%40%60%80%100%市场份额比例市场容量比例从组织管理体制上保证嘉陵能够对占全国摩托车市场近70％份额的十个区域市场快速反应，是嘉陵市场制胜的关键ZJY82本期报告要解决的四个问题:股份公司对销售分公司的管理、销售分公司的组织结构、驻外分公司的组织框架、新品开发核心部门的责权利信息来源：新华信访谈和分析ZJY售后服务促销活动销售政策销售分公司驻外分公司区域经销商股份公司其他部门零售商111股份公司新品开发方案方案方案方案83目录二期报告核心观点回顾(引言)股份公司对销售公司的管理通过产品结构系数,间接考核利润,传递成本压力加强对费用的“软控制”，逐渐弱化“硬控制”引入产品结构系数,将考核体系同工资总额确定有机结合在一起销售公司的组织结构框架分公司的组织结构框架和考核指标新品开发认证机制和责任分配总结84股份公司对销售公司的考核与激励的目的是为了

更有效地贯彻公司的经营战略公司经营战略通过股份公司对销售公司的考核与激励来实现产品战略的实施资金的有效使用经营业绩产品结构费用控制工资总额HSL/XJ85股份公司对销售公司的考核激励机制应该体现

责任、权利、利益的对等匹配关系责任、权利、利益之间的关系责任与利益挂钩责任与权利挂钩责任各项考核指标的设定经营业绩产品结构权利应具有的经营控制权费用控制利益考核对应的奖罚机制工资总额分配HSL/XJ86目前股份公司对销售公司经营业绩的考核

主要是对“销售量”的考核销售量销售收入净利润50车、新品比例现有考核体系对经营业绩的考核经营目标责任书（对整个销售公司）风险收入目标责任书（对销售公司领导班子）信息来源：新华信访谈与分析销售量销售收入50车、新品比例2000年销售收入（25%）净利润（20%）销售量（15%）销售费用（16%)市场占有率（5%）产品结构（5%）2001年HSL/XJ87规划求解目标：

实际总边贡＝0条件：

实际销量=88万辆规划求解结果表明：在目前的经营水平下，单位边贡不变，2001年要实现销量88万辆，实际总边贡一定为负嘉陵只有通过提高单位边贡和改变产品结构提高盈利水平嘉陵厂要生存发展，在销售量提升的同时，必须提高赢利水平注：为研究方便，将产品按排量分为六个大类HSL/XJ88对销售公司直接考核利润指标在目前的定价体制下没有意义利润股份公司销售公司利润的决定因素制定制定决定决定决定决定无法调整信息来源：新华信访谈与分析出厂价格代理佣金生产成本HSL/XJ89通过建立产品结构系数，实现对利润的考核50CC、70CC、90CC、100-110CC[1-（实际销售量/计划销售量）]125CC、150CC

[（实际销售量/计划销售量）-1]产品结构系数=1+（+）/6AB单位边贡为负产品单位边贡为正产品注：为研究方便，将产品按排量分为六个大类HSL/XJ90产品结构系数检验表明该系数与实际边贡呈高度相关，作为考核利润的指标是可行的产品结构系数实际总边际贡献：万元检验结果：产品结构系数与实际总边贡高度正相关，表明产品结构系数基本可以反映总边贡的高低HSL/XJ91引入结构系数后的经营业绩指标将对销售净收入、销售量、产品结构进行综合的考量信息来源：新华信访谈与分析指标单位目标值实际值评分权重%加权平均评分计算方法考核单位（1）（2）（3）（4）（3）*（4）销售净收入万元25（3）=（2）/（1）财务部销售量辆25（3）=（2）/（1）企划部产品结构系数20取实际值企划部产成品资金季度平均占用万元5（3）=（1）/（2）财务部销售费用万元20（3）=（1）/（2）财务部年末应收帐款余额万元5（3）=（1）/（2）财务部经营业绩指数=各项指标加权平均HSL/XJ92合理的费用权数使销售公司在决定支出时已经会自觉进行投入产出分析信息来源：新华信访谈与分析假设只考虑销售量指标和销售费用指标经营业绩指数=实际销量/计划销量（1-销售费用权重）+计划费用/实际费用销售费用权重销售费用权重10%销售费用权重20%销售费用权重30%2000年计划销量与销售费用（66万辆，24000万元）销售费用：万元销售量：辆经营业绩指数为1情况下，可能的销售量与销售费用HSL/XJ93经营业绩指数保持为1，三种费用权重情况下，可能的销售量与销售费用组合假设只考虑销售量指标和销售费用指标经营业绩指数=实际销量/计划销量（1-销售费用权重）+计划费用/实际费用销售费用权重HSL/XJ94在总量控制和费用考核的前提下，减少对驻外分公司支出的审批手续将使决策过程加快财务部销售公司驻外分公司支出理由是否合理销售公司财务处费用是否在月费用额度以内提出支出申请否决否支付否是否属必须费用是否决否月费用额度以内费用审批流程月费用额度以外费用审批流程是是HSL/XJ95财务部要及时向销售公司通报费用支出情况，才能提高销售公司控制费用的警惕性财务部通报黄牌红牌已使用月费用额度60%销售公司企划部奖惩通知销售公司费用总支出情况月度、季度销售费用使用情况通报制度随时进行季末进行当财务部向销售公司出具红牌后，销售公司的支出要经企划部和财务部共同审批HSL/XJ已使用月费用额度80%已使用月费用额度100%96对单列支费用，根据项目内容和额度大小确定批复时间可以提高效率<5万5—10万项目11天2天项目2项目3项目4项目5额度批复时间项目10—20万3天20—50万4天50—100万5天>100万7天批复时间对销售公司和财务部都有约束力，既要求销售公司提前合理的时间提出申请，也要求财务部在规定的时间内做出审批，出现问题时责任非常明确HSL/XJ97对公司业绩的考核方式大致可以分为两种：硬控制和软控制，与激励机制挂钩的软控制使销售政策更有效地贯彻执行描述适应情况优势劣势改善劣势的措施硬控制通过下达指标和行政命令的方式实现控制不允许灵活、必须要严格控制的指标与营销战略的实施不相关的指标控制比较严格便于管理可塑性/机动性差与激励机制脱节“先天”缺陷，无法改善软控制通过权衡各种指标决定赏罚的方式，实现控制。可以灵活变通的指标与营销战略实施相关的指标。可塑性/机动性强与激励机制挂钩合理地设定指标有难度相对不易控制新华信的帮助各部门配合，各负其责两种考核方式的比较信息来源：新华信访谈与分析HSL/XJ98股份公司对销售公司的工资总额确定曾经采用过多种方法，但都有各自的缺陷信息来源：新华信访谈与分析内容缺点单件计价销售收入计提销量完成比例计提实际工资总额=某车型销售量该车型单台计费某车型单台计费=（核算工资总额某车型预计销售额/总销售额）/该车型预计销售量工资相对偏高：单台计费的标准是在完成预定销售量和销售额的前提下制订的。在实际销售量低于预计销售量时，仍执行同样的单件计费标准。实际工资总额=实际销售净收入单位销售净收入对应工资单位销售净收入对应工资=核算工资总额/预计销售净收入实际工资总额=员工平均工资在册员工总数当月销量完成比例员工平均工资由财务部根据重庆市标准而定，月人均为1238元实际销售净收入难以预计：因为市场竞争节烈，销售价格经常下降，造成实际销售净收入往往低于预计销售净收入，员工工资水平受外部因素影响大单纯与销量挂钩：工资分配只与销售量挂钩，造成销售公司一味追求销量目标，不考虑利润因素，与股份公司的目标产生冲突HSL/XJ99工资总额确定应该与考核体系挂钩，否则将使销售公司目标与公司员工目标产生矛盾信息来源：新华信访谈与分析考核体系工资总额分配销售收入销售量应收帐款余额费用控制等销售量销售公司公司员工目标目标经营业绩指数最大化销售量最大化矛盾现行考核和工资总额分配方式HSL/XJ100引入产品结构系数，能够将考核体系和工资总额确定有机地结合在一起信息来源：新华信访谈与分析实际工资总额核准工资总额工资总额分配系数月人均工资当月在册员工数实际到帐销售收入完成比例40%实际销售量完成比例40%产品结构系数20%

++

实际到帐销售收入完成比例=实际到帐销售收入/计划销售收入实际销售量完成比例=实际销售量/计划销售量产品结构系数计算方法同前文HSL/XJ101目录二期报告核心观点回顾(引言)股份公司对销售公司的管理销售公司的组织结构框架包括附件一：销售公司本部市场销售部、技术服务部和综合部各科室职责附录二：市场销售部职位说明书分公司的组织结构框架和考核指标新品开发认证机制和责任分配总结102调整后的销售公司组织结构(方案一)销售公司总经理党总支书记常务副总经理行政副总经理市场销售部技术服务部储运部财务部综合部清欠办市场策划室销售管理室客户服务中心渠道服务中心打假办供配中心管理室成车库管室零件库管室发运室管理室会计室经营管理室人力资源室后勤保障室党工团BC类分公司A类分公司市场二部XJ103调整后的销售公司组织结构(方案二)销售公司总经理党总支书记副总经理市场销售部技术服务部储运部财务部综合部市场策划室销售管理室客户服务中心渠道服务中心打假办供配中心管理室成车库管室零件库管室发运室管理室会计室经营管理室人力资源室后勤保障室党工团A类分公司B、C类分公司清欠办副总经理市场二部XJ104市场销售部根据新的区域划分配备相应销售和策划人员A类地区B类地区C类地区总部策划主管岗位销售主管岗位销售开票岗位四川重庆湖北甘肃陕西宁夏湖南新疆总部策划主管岗位销售主管岗位销售开票岗位河北怀来山东河南吉林山西黑龙江辽宁总部策划主管岗位销售主管岗位销售开票岗位广东福建浙江江苏广西安徽江西上海贵州云南XJ105销售公司市场销售部内部岗位设置和人员定编销售管理室市场策划室销售主管销售开票统计分析总策划信息分析师新品开发主管公共关系平面广告设计广告执行市场销售部人员数量331111312策划主管1总计17XJ106销售公司员工职位阶梯图销售公司部门经理销售公司部门副经理、A类分公司经理室主任、B类分公司经理、A类分公司经理室副主任、总策划、C类分公司经理、A类分公司副经理、B类分公司经理总部市场策划人员、总部销售管理人员、C类分公司经理A类分公司主办人员、A类分公司策划人员、总部其他管理职位B类分公司主办人员、总部其他管理职位业务助理人员、一般文员管理实习生、一般文员一般实习生M01M02M03M04E01E02E03E04E05E06XJ107目录二期报告核心观点回顾(引言)股份公司对销售公司的管理销售公司的组织结构框架分公司的组织结构框架和考核指标包括附录三：驻外分公司关键职位工作职责附录四：工作流程新品开发认证机制和责任分配总结108根据嘉陵的市场策略，将分公司划分为三类A类公司重点发展市场重点维护市场B类公司稳中求进市场C类公司小市场黑龙江吉林辽宁内蒙河北山西陕西四川、重庆云南贵州湖南江西浙江安徽河南湖北山东江苏福建广东广西西藏青海新疆宁夏甘肃上海XJ109A类分公司组织机构简图和职位设立A类分公司经理售后副经理行政/库管0.5出纳0.5派驻人员当地招聘人员财务主办销售主办市场策划其他人员销售人员技服人员XJ110B类分公司组织机构简图和岗位设置B类分公司经理派驻人员当地招聘人员行政/库管0.5财务主办销售主办售后主办出纳0.5其他人员销售人员技服人员XJ111C类分公司组织机构简图和岗位设置C类分公司经理当地招聘人员派驻人员行政/库管0.5财务主办出纳0.5其他人员销售人员技服人员XJ112整改后驻外分公司外派人员减少到121人三类公司的人员配置261121分公司外派人员数量XJ113整改后驻外分公司工资和探亲费用每年可节省近360万假定：各分公司整改后人员总数量不变当地外聘人员月平均工资为1000元020040060080010001200979万元减少工资支出336万元减少探亲费用21万元622万元整改前整改后XJ114A类分公司属于重点发展市场，考核的重点是经营业绩指标单位目标值实际值评分权重%加权平均评分计算方法考核部门（1）（2）（3）（4）（3）*（4）销售净收入万元30（3）=（2）/（1）财务处销售量辆40（3）=（2）/（1）市场部新品销量辆15（3）=（2）/（1）市场部销售费用万元15（3）=（1）/（2）财务处指标分数评分计算方法考核部门市场管理25由市场销售部制订具体评分标准市场部基础管理10由综合部制订具体评分标准综合部售后服务30由技术服务部制订具体评分标准技服部信息工作25由市场销售部制订具体评分标准市场部工资分配10由综合部制订具体评分标准综合部市场工作考核体系经营业绩考核体系考核总分数=经营业绩考核分数80%+市场工作考核分数20%经营业绩考核分数=100各项指标加权平均市场工作考核分数=各项指标分数XJ115对B类分公司的考核经营业绩和市场工作都要注重指标单位目标值实际值评分权重%加权平均评分计算方法考核部门（1）（2）（3）（4）（3）*（4）销售净收入万元30（3）=（2）/（1）财务处销售量辆30（3）=（2）/（1）市场部新品销量辆15（3）=（2）/（1）市场部销售费用万元25（3）=（1）/（2）财务处指标分数评分计算方法考核部门市场管理25由市场销售部制订具体评分标准市场部基础管理10由综合部制订具体评分标准综合部售后服务25由技术服务部制订具体评分标准技服部信息工作30由市场销售部制订具体评分标准市场部工资分配10由综合部制订具体评分标准综合部市场工作考核体系经营业绩考核体系考核总分数=经营业绩考核分数70%+市场工作考核分数30%经营业绩考核分数=100各项指标加权平均市场工作考核分数=各项指标分数XJ116对C类分公司要注重市场工作考核，为其未来的发展打好基础指标单位目标值实际值评分权重%加权平均评分计算方法考核部门（1）（2）（3）（4）（3）*（4）销售净收入万元30（3）=（2）/（1）财务处销售量辆20（3）=（2）/（1）市场部新品销量辆20（3）=（2）/（1）市场部销售费用万元30（3）=（1）/（2）财务处指标分数评分计算方法考核部门市场管理20由市场销售部制订具体评分标准市场部基础管理10由综合部制订具体评分标准综合部售后服务20由技术服务部制订具体评分标准技服部信息工作40由市场销售部制订具体评分标准市场部工资分配10由综合部制订具体评分标准综合部市场工作考核体系经营业绩考核体系考核总分数=经营业绩考核分数60%+市场工作考核分数40%经营业绩考核分数=100各项指标加权平均市场工作考核分数=各项指标分数XJ117目录二期报告核心观点回顾(引言)股份公司对销售公司的考核和工资总额确定销售公司的组织结构框架分公司的组织结构框架和考核指标新品开发认证机制和责任分配新品开发中三个环节的问题通过销量－边贡模型，科学界定成本否决区间明确新品开发中的责权利包括附件五：新品开发建议书思路总结118科学地提出新品、完善的成本否决和明确的责任分配

是新品开发的三个主要环节销售公司财务部技术中心自制件分厂物资公司科学提出新品贸易公司提出新品完善成本否决技术论证成本审核提出价格明确责任分配SED评审成本估算通过YN注：本部分新品特指由销售公司提出的T开发和M+开发。M+开发指新品开发需要增加工厂投入、工装设备、零件采购等成本信息来源：新华信访谈与分析HSL/YYT119嘉陵目前在新品开发的三个主要环节都存在不同程度的问题因素相关部门存在问题公司整体产品战略市场预测产品规划销售公司技术中心缺乏公司整体产品战略新品提出缺乏科学依据缺乏长期产品规划科学提出新品完善成本否决目标控制成本合理的边贡区间同类车市场价格市场接受的价格区间财务部技术中心物资公司销售公司销售公司定价缺乏科学的依据财务只以成本否决技术中心技术优化物资公司没有考虑采购价格的变动因素明确责任分配明确的责权利对等关系完善的考核体系销售公司技术中心财务部物资公司缺乏新品认证的责任分配机制缺乏新品开发的考核部门信息来源：新华信访谈与分析HSL/YYT120缺乏产品开发的整体规划不利于嘉陵长期生存和发展销售增长率销售增长率市场占有率市场占有率成功企业的产品构成失败企业的产品构成嘉陵缺乏产品开发的整体规划部门，使得成本否决成为新品开发可性行的关键信息来源：新华信访谈与分析提出新品成本否决责任分配HSL/YYT121销售公司提出科学合理的新品开发建议书，是技术和财务部门进行可行性论证的基础新品开发建议书(详见附录五）市场情况产品定位销售预测市场容量市场增长率竞争情况消费群定位车型定位价格定位竞争定位