赤藓糖醇公司人力资源制度

赤彝糖醇公司

人力资源制度

XXX集团有限公司

目录

第一章项目概况....................................................5

一、项目概述........................................................5

二、项目总投资及资金构成...........................................6

三、资金加方案....................................................6

四、项目预期经济效益规划目标.......................................7

五、项目建设进度规划...............................................7

第二章公司基本情况...............................................8

一、公司简介........................................................8

二、核心人员介绍....................................................8

第三章劳动定额统计与分析..........................................10

一、劳动定额统计工作的任务.........................................10

第四章企业组织结构调查与组织结构图的绘制........................12

一、现代企业组织结构的类型........................................12

二、工作岗位分析...................................................16

第五章招聘评估指标的统计分析.....................................20

一、录用环节的评估.................................................20

第六章人力资源的空间配置..........................................23

一、人力资源配置的基本概念和种类..................................23

二、劳动环境优化的内容和方法.......................................24

第七章基于培训需求分析的项目设计...................................28

一、基于培训需求分析的员工培训项目设计...........................28

第八章职业生涯发展规划准备工作.....................................36

一、职业生涯发展的基本理论.......................................36

二、员工职业生涯规划的准备工作....................................37

第九章绩效考评指标与设计............................................42

一、绩效考评指标的类型............................................42

二、绩效指标体系的设计要求.......................................45

第十章绩效考评系统..................................................48

一、企业员工绩效申诉的处理.......................................48

二、绩效考评主体的确定............................................50

第十一章员工福利管理分析............................................51

一、员工福利计划的制订程序........................................51

第十二章专项薪酬管理制度的起草.....................................55

一、设计单项薪酬管理制度的基本程序................................55

二、岗位工资或者能力工资的制定程序................................55

第十三章集体合同管理分析............................................57

一、集体合同的履行、监督检查和责任................................57

二、集体合同的内容................................................58

第十四章岗位评价数据的处理.........................................64

一、岗位评价结果误差的调整...........................................64

二、岗位评价方法的应用程序...........................................66

第一章项目概况

一、项目概述

（一）项目基本情况

1、承办单位名称：XXX集团有限公司

2、项目性质：扩建

3、项目建设地点：xx

4、项目联系人：高xx

（二）主办单位基本情况

公司坚持提升企业素质，即“企业管理水平进一步提高，人力资

源结构进一步优化，人员素质进一步提升，安全生产意识和社会责任

意识进一步增强，诚信经营水平进一步提高”，哺育一批具有工匠精

神的高素质企业员工，企业品牌影响力不断提升。

面对宏观经济增速放缓、结构调整的新常态，公司在企业法人治

理机构、企业文化、质量管理体系等方面着力探索，提升企业综合实

力，配合产业供给侧结构改革。同时，公司注重履行社会责任所带来

的发展机遇，积极践行“责任、人本、和谐、感恩”的核心价值观。

多年来，公司向来坚持坚持以诚信经营来赢患上信任。

展望未来，公司将环绕企业发展目标的实现，在“梦想、责任、

忠诚、一流”核心价值观的指引下，环绕业务体系、管控体系和人材

队伍体系重塑，推动体制机制改革和管理及业务模式的创新，加强团

队能力建设，提升核心竞争力，努力把公司打造成为国内一流的供应

链管理平台。

公司始终坚持“人本、诚信、创新、共赢”的经营理念，以“市场

为导向、顾客为中心”的企业服务宗旨，竭诚为国内外客户提供优质

产品和一流服务，欢迎各界人士光临指导和洽谈业务。

（三）项目建设选址及用地规模

本期项目选址位于XX,占地面积约30.00亩。项目拟定建设区域

地理位置优越，交通便利，规划电力、给排水、通讯等公用设施条件

完备，非常适宜本期项目建设。

二、项目总投资及资金构成

本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨

慎财务估算，项目总投资9668.89万元，其中：建设投资7913.11万元,

占项目总投资的81.84%；建设期利息112.59万元，占项目总投资的

1.16%；流动资金1643.19万元，占项目总投资的16.99%。

三、资金筹措方案

（一）项目资本金筹措方案

项目总投资9668.89万元，根据资金筹措方案，xxx集团有限公司

计划自筹资金(资本金)5073.45万元。

(二)申请银行借款方案

根据谨慎财务测算，本期工程项目申请银行借款总额4595.44万

7Lo

四、项目预期经济效益规划目标

1、项目达产年预期营业收入(SP)：17100.()0万元。

2、年综合总成本费用(TC)：14361.17万元。

3、项目达产年净利润(NP)：1993.19万元。

4、财务内部收益率(FIRR)：14.02%。

5、全部投资回收期(Pt)：6.52年(含建设期12个月)。

6、达产年盈亏平衡点(BEP)：8121.69万元(产值)。

五、项目建设进度规划

项目计划从可行性研究报告的编制到工程竣工验收、投产运营共

需12个月的时间。

第二章公司基本情况

一、公司简介

展望未来，公司将环绕企业发展目标的实现，在“梦想、责任、

忠诚、一流”核心价值观的指引下，环绕业务体系、管控体系和人材

队伍体系重塑，推动体制机制改革和管理及业务模式的创新，加强团

队能力建设，提升核心竞争力，努力把公司打造成为国内一流的供应

链管理平台。

公司始终坚持“人本、诚信、创新、共赢”的经营理念，以“市场

为导向、顾客为中心”的企业服务宗旨，竭诚为国内外客户提供优质

产品和一流服务，欢迎各界人士光临指导和洽谈业务。

二、核心人员介绍

1、高XX,1974年出生，研究生学历。2002年6月至2006年8月就职于

xxx有限责任公司；2006年8月至2011年3月，任xxx有限责任公司销售部

副经理。2011年3月至今历任公司监事、销售部副部长、部长；2019年

8月至今任公司监事会主席。

2、夏xx,1957年出生，大专学历。1994年5月至2002年6月就职于

xxx有限公司；2002年6月至2011年4月任xxx有限责任公司董事。2018

年3月至今任公司董事。

3、肖xx,中国国籍，无永久境外居留权，1959年出生，大专学历,

高级工程师职称。2003年2月至2004年7月在xxx股分有限公司兼任技术

顾问；20(M年8月至2011年3月任xxx有限责任公司总工程师。2018年3

月至今任公司董事、副总经理、总工程师。

4、于xx,中国国籍，1976年出生，本科学历。2003年5月至2011

年9月任xxx有限责任公司执行董事、总经理；2003年11月至2011年3

月任xxx有限责任公司执行董事、总经理；2004年4月至2011年9月任

XXX有限责任公司执行董事、总经理。2018年3月起至今任公司董事长、

总经理。

5、汪xx,中国国籍，1978年出生，本科学历，中国注册会计师。

2015年9月至今任xxx有限公司董事、2015年9月至今任xxx有限公司董事。

2019年1月至今任公司独立董事。

第三章劳动定额统计与分析

一、劳动定额统计工作的任务

劳动定额是企业管理中一项重要的基础工作。在指导生产方面，

它是企业编制各项计划如生产、财务、劳动计划，核算产品成本，开

展劳动竞赛，提高劳动生产率的必要条件。在组织劳动方面，它是合

理安排和使用劳动力，衡量和考核生产工人的绩效，贯彻按劳分配原

则，评工定级，发放奖金的重要依据。搞好劳动定额的统计，对于充

分发挥劳动定额的上述作用，调动职工的生产积极性和主动性，提高

企业的管理水平，推动生产的不断发展，有着十分重要的意义。劳动

定额统计的主要任务包括三个方面。

1、通过各种原始记录和统计台账，取患上产品实耗工时的有关统

计资料，为计算劳动定额完成程度指标、对现行定额的状况进行统计

分析以及核算产品成本提供资料。

2、计算劳动定额完成程度各项指标，为考核生产工人以及基层单

位的生产成果、进行经济核算提供依据。

3、对现行定额的状况以及劳动定额水平作出全面评价，以便及时

发现问题，采取有效措施，加强劳动定额管理，适时修订和改进现行

定额，促进劳动生产率的不断提高。

4、劳动定额的制定、劳动定额的贯彻实施、劳动定额的统计与分

析以及劳动定额的修订，是企业劳动定额管理的四个重要环节。一种

产品的劳动定额制定出来以后，首先要组织企业员工付诸实施，为了

发现新定额存在的问题，使其更适应企业生产的要求，还必须搞好统

计分析工作。劳动定额的统计与分析在劳动定额整个执行期内（从新

定额开始实行到正式修订之前）是一项不容忽视的重要基础工作。

第四章企业组织结构调查与组织结构图的绘制

一、现代企业组织结构的类型

企业的组织结构承担着企业的决策支持、决策实施及业务控制等

任务。在企业发展的历史上，企业的组织结构浮现过直线制、职能制、

直线职能制、事业部制、摹拟分权管理、矩阵制等多种形式。

（一）直线制

直线制又称军队式结构，是一种最简单的集权式组织结构形式。

其领导关系按垂直系统建立，不设立专门的职能机构，自上而下形成

垂直领导与被领导关系。

直线制结构的优点：结构简单，指挥系统清晰、统一；责权关系

明确；横向联系少，内部协调容易；信息沟通迅速，解决问题及时，

管理效率高。直线制结构的缺点：组织结构缺乏弹性；组织内部缺乏

横向交流；缺乏专业化分工，不利于管理水平的提高；经营管理事务

仅依赖于少数几个人，要求企业领导入必须是经营管理全才，但这是

很难做到的，特别是在企业规模扩大时，管理工作会超过个人能力所

能承受的限度；不利于集中精力研究企业管理的重大问题。

因此，直线制结构的合用范围是有限的，它只合用于那些规模较

小或者业务活动简单、稳定的企业。

（二）职能制

职能制又称多线制，是按照专业分工设置相应的职能管理部门，

实行专业分工管理的组织结构形式。即在厂长（总经理）下面设置职

能部门，各部门在其业务分工范围内都有权向下级下达命令和指示，

直接指挥下属单位，下属既服从直线领导的指挥，又服从上级各职能

部门的指挥。

职能制结构的优点：提高了企业管理的专业化程度和专业化水平；

由于每一个职能部门只负责某一方面工作，可充分发挥专家的作用，

对下级的工作提供详细的业务指导；由于吸收了专家参预管理，减轻

了直线领导的工作负担，使其有更多的时间和精力考虑组织的重大战

略问题；有利于提高各职能专家自身的业务水平；有利于各职能管理

者的选拔、培训和考核的实施。

职能制结构的缺点：多头领导，政出多门，不利于集中领导和统

一指挥，造成管理混乱，令下属无所适从；直线人员和职能部门责权

不清，彼此之间易产生意见分歧，互相争名夺利，争功透过，难以协

调，最终必然导致功过不明、赏罚不公，责、权、利不能很好地统一

起来；机构复杂，管理费用增加，加重企业负担；由于过分强调按职

能进行专业分工，使各职能人员的知识面和经验较狭窄，不利于培养

全面型的管理人材.；决策慢，不够灵便，难以适应环境的变化。

因此职能制结构只合用于计划经济体制下的企业，必须经过改造

才干应用于市场经济下的企业。

（三）直线职能制

直线职能制是一种以直线制结构为基础，在厂长（总经理）领导

下设置相应的职能部门，实行厂长（总经理）统一指挥与职能部门参

谋、指导相结合的组织结构形式。

直线职能制的主要特点：厂长（总经理）对业务和职能部门均实

行垂直式领导，各级直线管理人员在职权范围内对直接下属有指挥和

命令的权力，并对此承担全部责任；职能管理部门是厂长（总经理）

的参谋和助手，没有直接指挥权，其职能是向上级提供信息和建议，

并对业务部门提供指挥和监督，它与业务部门的关系只是一种指导关

系，而非领导关系。

直线职能制是一种集权和分权相结合的组织结构形式，它在保留

直线制统一指挥优点的基础上，引入管理工作专业化的做法，既保证

统一指挥，又发挥职能管理部门的参谋指导作用，弥补领导人员在专

业管理知识和能力方面的不足，协助领导人员决策。

直线职能制是一种有助于提高管理效率的组织结构形式，在现代

企业中合用范围比较广泛。但是，随着企业规模的进一步扩大和职能

部门过多，各部门之间的横向联系和协作变患上更加复杂和艰难；各

业

务和职能部门都必须向厂长（总经理）请示、汇报，使其无法将精力

集中于企业管理的重大问题。当设立管理委员会、制定完善的协调制

度等改良措施都无法解决这些问题时，企业组织结构就面临着改革问

题。

（四）事业部制

事业部制也称分权制结构，是一种在直线职能制基础上演变而来

的现代企业组织结构形式。它遵循“集中决策、分散经营”的总原则，

实行集中决策指导下的分散经营，按产品、地区和顾客等标志将企业

划分为若干相对独立的经营单位，分别组成事业部。各事业部在经营

管理方面拥有较大的自主权，实行独立核算、自负盈亏，并可根据经

营需要设置相应的职能部门。总公司主要负责研究和制定重慷慨针、

政策，掌握投资、重要人员任免、价格幅度和经营监督等方面的大权,

并通过利润指标对事业部实施控制。事业部制结构主要具有四个方面

的优势。

1、权力下放，有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力于

外部环境的研究和制定长远的、全局性的发展战略规划，使其成为强

有力的决策中心。

2、各事业部主管摆脱了事事请示汇报的规定，能自主处理各种日

常工作，有助于增强事业部管理者的责任感，发挥他们搞好经营管理

活动的主动性和创造性，提高企业的适应能力。

3、各事业部可集中力量从事某一方面的经营活动，实现高度专业

化，整个企业可以容纳若干经营特点迥异的事业部，形成大型联合企

业。

4、各事业部经营责任和权限明确，物质利益与经营状况密切挂钩。

事业部制结构的主要不足：容易造成组织机构重叠、管理人员膨

胀现象；各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视企业整体利益。

因此，事业部制结构适合那些经营规模大、生产经营业务多元化、

市场环境差异大、要求较强适应性的企业。

二、工作岗位分析

（一）工作岗位分析的概念

工作岗位分析是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关

系、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件进

行系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。

（二）工作岗位分析的内容

在企业中，每一个工作岗位都有其名称、工作条件、工作地点、

工作范围、工作对象，以及所使用的工作资料。工作岗位分析包括三

方面内容。

1、在完成岗位调查取患上相关信息的基础上，首先要对岗位存在

的时间空间范围作出科学界定，其次对岗位内在活动的内容进行系统

分析，即对岗位的名称、性质、任务、权责、程序、工作对象和工作

资料，以及本岗位与相关岗位之间的联系和制约方式等因素，逐一进

行比较、分析和描述，并作出必要的总结和概括。

2、在界定了岗位的工作范围和内容后，应根据岗位自身的特点，

明确岗位对员工的素质要求，提出本岗位员工应具备的资格和条件，

如知识水平、工作经验、道德标准、心理素质、身体状况等。

3、将上述岗位分析的研究成果，按照一定的程序和标准，以文字

和图表的形式加以表述，最终制定出工作说明书、岗位规范等人事文

件。

（三）工作岗位分析的作用

1、工作岗位分析为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础。通

过工作岗位分析，掌握了工作任务的静态与动态特点，能够系统提出

有关人员的文化知识、专业技能、生理心理素质等方面的具体要求，

并对本岗位的用人标准作出具体而详尽的规定。这就使企业人力资源

管理部门在选人用人方面有了客观的依据，经过员工素质测评和业绩

评估，为企业招聘和配置符合岗位数量和质量要求的合格人材，使人

力资源管理的“人尽其才、岗患上其人、能位匹配''的基本原则患上以

实现。

2、工作岗位分析为员工的考评、晋升提供了依据。员工的评估、

考核、晋级和升职，如果缺乏科学的依据，将会挫伤各级员工的积极

性，使企业的各项工作受到严重影响。根据岗位分析的结果，人力资

源管理部门可制定出各类人员的考评指标和标准，以及晋职晋级的具

体条件，提高员工绩效考评和晋升的科学性。

3、工作岗位分析是企业改进工作设计、优化劳动环境的必要条件。

通过工作岗位分析，可以揭示生产和工作中的薄弱环节，反映工作设

计和岗位配置中不合理不科学的部份，发现劳动环境中有碍于员工生

理卫生和劳动安全、加重员工的劳动强度和工作负荷、造成过度的紧

张疲劳等不合理的因素，有利于改善工作设计，优化劳动环境和工作

条件，使员工在安全、健康、舒适的环境下工作，最大限度地调动员

工的工作兴趣，充分激发员工的生产积极性和主动性。

4、工作岗位分析是制定有效的人力资源规划、进行各类人材供给

和需求预测的重要前提。每一个企业对于岗位的配备和人员安排都要

预先制定人力资源规划，并且要根据计划期内总的任务量、工作岗位

变

动的情况和发展趋势，进行中长期的人材供给与需求预测。工作岗位

分析所形成的工作说明书，为企业有效进行人材预测、编制企业人力

资源中长期规划和年度实施计划提供了重要的前提。

5、工作岗位分析是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建

立健全企业薪酬制度的重要步骤。因此，可以说，工作岗位分析为企

业建立对外具有竞争力、对内具有公平性、对员工具有激励性的薪酬

制度准备了条件。止匕外，工作岗位分析还能使员工通过工作说明书、

岗位规范等人事文件，充分了解本岗位在整个组织中的地位和作用，

明确自己工作的性质、任务、职责、权限和职务晋升路线，以及今后

职业发展的方向和愿景，更有利于员工“量体裁衣”，结合自身的条件

制定职业生涯规划，精神愉快地投身于本职工作。

总之，工作岗位分析无论对我国宏观社会和经济发展还是对企业

单位的人力资源开辟和管理都具有极其重要且不容忽视的作用。

第五章招聘评估指标的统计分析

一、录用环节的评估

（一）录用员工的质量（业绩、出勤率等）

录用人员的质量评估实际上是录用人员在人员甄选过程中对其能

力、潜力、素质等进行的各种测试与考核的延续，也可根据招聘的要

求或者工作分析中患上出的结论，对录用人员进行等级罗列来确定其质

量；其方法与绩效考核方法相似。固然，前文提到的录用比和应聘比

这两个数据也在一定程度上可以反映录用人员的质量。

（二）职位填补的及时性

这主要是指招聘部门的反应是否迅速，能否在接到用人要求后短

时间内找到符合要求的候选人。真正高效的招聘部门应该了解其他公

司中干患上出色的人并随时拥有各种候选人的资料，这就需要公司内

部其他职能部门在平时就为招聘人员提供消息和便利。例如，在平时

参加商务会议或者其他活动时故意识寻觅将来可能会对公司实用的候

选人，并随时把他们推荐给人事部门的招聘人员，而负责招聘的人员

就可以开始为这些潜在的候选人建立档案，甚至可以给他们打电话以

了解其兴趣。如果公司内每一个部门的人员都这么做，就可以拥有一

个珍贵的

人材库供随时使用。此外，招聘工作人员的工作效率也影响招聘工作

的及时与否。

（三）用人单位或者部门对招聘工作的满意度

这主要包括对新录用员工数量质量的满意度，对招聘过程的满意

度，是否按照用人单位或者部门的要求招募到合适的人选，是否及时

和用人单位或者部门密切联系，负责共同招募和甄选候选人的招聘

人员是否花时间与部门经理一起讨论他们对应聘人员的要求以及对

所招新员工的绩效满意度等。

（四）新员工对所在岗位的满意度

这里可用员工满意调查表来衡量优秀的候选人，这些候选人大部

分都以职业为重，但也非常关心自己能否患上到特殊对待，自己的工

资待遇等条件能人员招聘与配置否患上到满足，以及对工作环境和

企业文化的接受度。

此外，应聘者是企业招聘过程的全程参预者，由于身份和地位的

差别他们对招聘效果有着不同的看法。因此，招聘结束后，对录用的

应聘者和没有录用的应聘者进行抽样调查，了解他们对于企业招聘有

效性和科学性的看法，是十分必要的。普通来说，可以对应聘者进行

两个方面的调查。

第一，招聘工作的有效性。企业招聘信息的发布、招聘活动的组

织、面试结果的发布、招聘活动的善后处理是否及时和合理等。

第二，选拔程序的合理性。各考核、测验项目的组合和先后施测

顺序是否科学，有无重复；选拔过程是否公正；是否尊重应聘者；招

聘联络人、用人部门主管和选拔考官的能力、素质是否合格等。

从保证招聘质量、提高招聘效率的角度来看，企业对每年的人员

招聘活动过程及其成果，进行一两次系统深入的数量与质量的评估，

有助于降低在后期管理中的解雇风险，减少解雇成本。当完成为了

上述人员招聘活动的评估工作以后，可以说本阶段的招聘工作就基

本完成了。如有可能，企业主管领导还应当组织相关招聘人员召开

一次总结表彰大会，除了对有功人员进行表彰之外，主要还是为了

认真总结经验和教训，发现招聘工作中存在的问题和不足，以利于

下一个时期招聘工作的顺利开展。

第六章人力资源的空间配置

一、人力资源配置的基本概念和种类

（一）企业人力资源配置的概念和种类

企业人力资源配置是指对人力资源的具体安排、调整和使用。在

企业生产经营的实践活动中，人力资源合理配置不仅是人力资源管理

的起点，也是人力资源管理的归宿。可以说，人力资源管理的各项工

作都是环绕“资源配置”这一中心问题展开的，人员工的招募、选拔

到录用，人员工的调配到教育、培训，人员工的考评、升降到薪酬、

福利，乃至员工的合同、离职、退休管理。其最终目标都是为了从个

体与总体上实现员工与岗位的优化配置，不断提升组织的整体效能。

企业人力资源配置效益的高低不仅直接影响到人力资源自身开辟的程

度，也影响到其他经济资源（包括自然资源和资产资源，如资本、地

产、设备、材料等）合理利用的程度，进而影响到企业各类资源整体

配置的效益。

企业人力资源配置的概念外延十分广泛。从配置的方式上看，可

以将其分为企业人力资源的空间和时间配置；从配置的性质上看，可

以分为企业人力资源的数量与质量配置；从配置的范围上看，可以分

为企业人力资源的个体与整体配置；从配置的成份上看，可以分为企

业人力资源的总量与结构配置。

（二）企业人力资源空间和时间配置的概念

企业人力资源与其他经济资源相结合产出各种产品的过程，也就

是人力资源从空间和时间实现多维度有效配置的过程。企业人力资源

空间配置主要包括组织结构的设计、劳动分工协作形式的选择、工作

地的组织和劳动环境优化等内容。而企业人力资源的时间配置主要是

指建立工时工作制度、工作轮班的组织等管理活动。

通过以上分析可以看出，企业人力资源配置就是指通过人员规划、

招募、选拔、录用、考评、调配和培训等多种手段和措施，将符合企

业发展需要的各类员工适时适量地安排到适合岗位上，使之与其他经

济资源实现有效的合理配置，做到人尽其才、适才适所，不断增强企

业的核心竞争力，最大限度为企业创造社会效益和经济效益。

二、劳动环境优化的内容和方法

为劳动者创造一个舒适安全且有效率的劳动环境，是管理者的一

项重要工作内容。优化劳动环境涉及的范围很广，因素不少，主要有

以下四项内容。

（一）照明与色采

工作环境中的采光普通有自然采光和人工照明两种形式。在设计

照明时，应尽量利用自然光，因为自然光的光线柔和，而且对人体机

能还有良好的影响。通常，照璀璨度越高看患上越清晰，但如果亮度

过高，反而会造成眩目看不许。普通应以人眼观察物体舒适度为标

准。在劳动环境中的不同地点，照明度应有所区别。在工作地和加

工部位应比周围环境的照明度高一些；运动中物体的照明度应比静

止的物体高一些。从整个厂房来讲，各部份的照明度不可相差悬殊。

在劳动环境中选用适当的色采，不仅可以调节人的情绪，还可降

低人的疲劳程度。色采对人的生理影响主要表现为提高视觉器官的分

辨能力和减少视觉疲劳。实践证明，在视野内有色采对照时，视觉适

应力比仅有亮度对照有利。由于人眼对明度和饱和度分辨较差，因此，

在选择色采对照时，普通以色调对照为主。在工厂厂房（包括设备外

壳）主要视力范围内的基本色调宜采用黄绿色或者蓝绿色。此外，色

采还可以影响人的情绪，明快的色采会使人感到轻松愉快，阴郁的色

采则会令人心情沉重。

（二）噪声

噪声对人的听觉和其他器官都有严重危害。在劳动环境中，控制

噪声普通可采取如下办法：消除或者减弱噪声源（时常通过更新或者

改造设备的方法）；用吸声或者消声设备控制和防止噪声传播，普

通采用隔

声罩、消声器隔音墙等；把高噪声和低噪声的机器设备分别排放集中

管理；采取个人防护措施，如佩戴防噪耳塞等。

（三）温度与湿度

工作地要保持正常的温度与湿度，要根据不同的作业性质和不同

的季节气候，采取必要的措施。夏季当工作地点的温度时常高于35℃

时，应采取降温措施；冬季室内温度时常低于5℃时，应采取防寒保温

措施。人体的舒适温度在夏季为18-24C,在冬季为7-22C。

目前，我国常用的调节环境温度和湿度的设备有空气加热器、电

加热器、窗式和柜式空调机、蒸汽喷管、电加湿器、冷冻除湿机等，

企业可根据情况选用适当的设备。

（四）绿化

厂区绿化是优化劳动环境的一项重要工作。绿化不仅能改善工厂

的自然环境，还能为劳动环境中各种因素的优化起到辅助作用。实践

证明，花草是劳动环境天然的“消声器”“吸尘器”和“空调机”。绿化厂

区是一项A招聘与配量投资少、收益大的“基础建设”。绿化可以吸收

有毒气体，杀死细菌，吸滞灰尘，降低风速，减弱噪声，增加空气

湿度，降低温度，释放新鲜空气等。企业可以根据厂区环境和生产

特点选择适当的树种和绿化方法。产生二氧化硫的企业如冶金、化

工、火力发电以及用煤和重油作燃料的企业，可多种植柳杉、悬铃

木、垂柳、洋槐、丁香、中国槐、加拿大杨、夹竹桃等；产生氟化氢

的磷肥厂、陶瓷厂、玻璃厂、制铅厂或者有色金属冶炼等企业，可多

栽培泡桐、垂柳、洋槐、松柏、梧桐、女贞、丁香、月季、美人蕉

等；产生氯气的企业，应选择洋槐、垂柳、合欢、黑枣、女贞、夹

竹桃、美人蕉等。

第七章基于培训需求分析的项目设计

一、基于培训需求分析的员工培训项目设计

（一）开展员工培训需求分析的调查

员工培训是为了使员工按照统一的技术规范，实现标准化作业，

通过计划目标的设定、知识和信息的传递、技能的熟练演练等现代信

息化流程，让员工通过一定的教育训练，达到预期的技能操作水平。

因此，在员工培训之前，要对培训岗位需求进行分析，而在进行系统

的员工培训之前，这一需求的分析就必须落实到纸面上，因此需要撰

写培训需求报告。

培训需求调查与分析包括两个方面，即组织层面的培训需求调查

分析与员工层面的培训调查分析。对于组织层面的培训需求调查与分

析，要使最终选择的培训内容既能着眼于当前所需新知识、新技术的

传授，又能着眼于企业未来的发展。

对于员工层面的培训需求调查与分析，更多以问卷调查法和面谈

法为主，调查中应该采集的信息包括理想工作绩效、实际工作绩效、

受训人员对工作的各方面感受、受训人员自认为产生绩效问题的可能

原因及解决问题的可能途径。通过理想工作绩效与实际工作绩效的对

比，以及岗位应有知识、技能、态度与员工现有知识、技能、态度的

对照，找出其差距和产生差距的原因，最终形成一份详细的调查结果

报告，交给最终负责培训的主管人员。

（二）分析整合培训需求调查的结果

在获患上员工培训需求调查的所有结果之后，要对培训需求调查

的结果进行审核（审核其可靠性）、分类（对不同问题、不同结果进

行分类）、编码（对分类的结果进行编码）、统计（对于可数字化的结

果进行统计、加总）、制表、划定百分比（使结果更为清晰、直接）、

再次审核（检查整合的过程中是否存在操作性错误）、打印、提交、

存档等。

通过培训需求分析，首先应当明确组织能力、员工素质技能与企

业生产业务工作目标的差距，深入分析产生各种差距的根源及其解决

方法，以及通过员工培训可以缩短哪些差距，即分析通过员工培训可

以解决哪些现存的问题。

培训主管人员在综合企业和员工两个层面的培训需求调查结果之

后，应根据企业战略发展的要求，将提升企业整体素质和员工个人素

质的目标和任务密切结合在一起，再形成一份系统性、针对性和可行

性的需求调查分析报告，提出切实可行的能解决现存问题的培训实施

最后就是总结反馈，这一步骤也是不少企业在培训时容易“省略’

的环节，似乎交了报告就一了百了，而不顾调研的真正目的是否已经

达到。

（三）清晰界定企业员工培训的目标

目标是期望的成果，这些成果可能是个人的、部门的或者整个企

业的努力方向。企业在进行员工培训项目设计的过程中，必须设定明

确的培训目标。但是，这里所谓的“目标”并非一句大而空的口号，而

是真正能够成为引导培训者和受训人员朝着正确方向努力学习、不断

奋进的指南。

在完成员工培训需求调查和分析之后，要对员工培训目标作出清

晰的男定。

1、培训目标应解决员工培训要达到什么样标准的问题。培训的总

目标是宏观的、抽象的，需要不断分层次细化，使其具体化、具有可

操作性。要达到培训目标，就要求员工通过培训掌握一定的知识和技

能，即员工通过培训后了解什么、能够干什么、如何干、有哪些新的

变化等。

2、将培训目标具体化、数量化、指标化和标准化。在设定培训目

标时，要用最清晰的、标准的、有指导性的语句。对合格、熟练、优

秀一类的词语必须加以量化。具体化、数量化、指标化和标准化是制

定培训目标时不可或者缺的要求。

3、培训目标要能有效指导培训者和受训者。培训资源可分为内部

资源和外部资源，内部资源包括组织的领导、具备特殊知识和技能的

员工，外部资源是指专业培训人员、学校、公开研讨会或者学术讲座等。

在众多培训资源中，选择何种资源，最终要由培训内容及可利用的资

源来决定。

由于企业期望的培训结果惟独一个，因此培训的目标就必须清晰

地让不同的培训者都意识到自己要做什么，要达到一个什么样的目标。

培训者惟独在准确的培训目标指导下，才干知道自己的培训要在哪个

方面进行（如是操作能力还是思维方法）才干知道自己的培训标准是什

么。

总之，培训目标是培训方案实施的导航灯。

（四）制订培训项目计划和实施方案

培训项目计划直接来源于培训需求，企业应按照培训需求的关键

点组织相应的培训项目，一个培训项目通常只能承担某一特定的培训

需求，企图通过一次培训活动满足多个培训需求是相当艰难的。因此，

在拟订培训项目目标时，一方面要明确指出受训者在接受培训之后所

应掌握的知识和技能；另一方面，也是更关键的一点，应该指明受训

者在接受培训之后，应取患上什么样的业绩、达到什么样的标准才是

企业真正所期望的。

培训实施方案是对某一个或者少数几个培训需求要点的操作性细

化方案，反映了组织对该培训项目的基本意图与期望。培训项目明

确表达了组织对受训者接受相关培训之后，在行为表现和业绩方面

应该达到的成果。一个完整的培训方案包括三个方面的基本要求。

第一，培训目标向受训者传达的意图。项目目标就是要明确、具

体地阐述清晰受训者在接受培训后能够做什么、在什么条件下去做，

以及做到什么程度，包括受训者在培训后应该表现出的行为、受训者

经过培训后应该表现出的工作业绩、评价培训后产生业绩的标准等

第二，组织对受训者的希翼。这些希翼包括组织希翼受训者在培

训完成后能够做什么、组织希翼受训者在哪些特定情况下表现出这些

行为、组织希翼受训者业绩达到什么标准等。

第三，受训者如何将培训项目要求与自身情况相结合。确定培训

项目目标并准确表达出来是一项十分重要的任务。培训项目能否真正

对受训者的绩效产生影响，与培训项目的目标设置息息相关

制订培训项目计划和实施方案需要明确各培训项目信息，具体的

培训项目信息包括：明确方案涉及的培训项目；评估现有的培训资源,

包括人员、资金、课程、师资等；确定培训重点项目和常规项目，确

定培训工作的重点；确定培训需进行的课程开辟、师资培养、系统建

设，确定培训计划和培训预算。培训项目计划包含以下内容。

1、培训目的：说明员工为什么要进行培训。

2、培训目标：解决员工培训应达到什么样的标准（根据培训目的,

结合培训资源配置的情况，将培训目的具体化、数量化、指标化和标

准化）。

3、受训人员和内容：明确培训谁、培训什么。

4、培训范围：包括四个培训层次，即个人、基层、部门、企业。

5、培训规模：培训规模受人数、场地、培训性质、工具及费用等

影响。

6、培训时间：时间安排受培训范围、对象、内容、方式、费用及

其他与培训有关的因素影响。

7、培训地点：学员接受培训的所在地区和培训场所。

8、培训费用：即培训成本，是指企业在员工培训过程中所发生的

一切费用，包括直接培训成本（在组织实施过程中培训者与受训人员

的一切费用总和）和间接培训成本（在组织实施过程之外企业所支付

的一切费用总和）。

9、培训方法：包括讲授法、视听技术法、讨论法、案例研究、角

色扮演、网络培训、自学等方法。

10、培训师：应根据培训目的和要求，充分、全面考虑培训师的

选拔和任用问题。

此时还应注意培训学习的顺序。在每项工作中都有不少技能需要

学习，如何去确定科学的学习顺序则显患上愈加重要。通常，排序依

赖于对需求分析、任务说明结果的检查和分析。这些结果能够显示

出培训项目中各任务之间在层次和程序上的联系。这些都是培训排

序的基本依据。基于这些联系，再考虑其他一些因素（如费用、后

勤等）排序就能完成。

（五）培训项目计划的沟通和确认

首先，要获患上与培训相关部门、管理者和员工的支持，以便落

实培训项目计划。

其次，要说明报告的内容，如培训的出发点、培训要解决的问题、

培训的方案和行动计划、希翼患上到的支持等。良好的计划是成功的

一半。当培训计划是在为企业经营和业务发展提供匡助，是在为管理

者提高整体绩效服务时，培训将发挥出最大的作用。部门级的培训计

划要与各部门经理进行讨论。在讨论中，各部门经理可能会提出增加

培训内容和培训预算的建议。要严格控制培训预算，但培训内容可以

增力口，固然，主要是通过内部培训方式解决。

此外，培训主管要向部门主管讲清晰，部门主管级培训由培训主

管协助部门进行，而不是由培训主管全权负责。否则，在培训实施过

程中容易浮现各种各样的艰难和问题。

第八章职业生涯发展规划准备工作

一、职业生涯发展的基本理论

职业生涯发展是指为达到职业生涯规划的各种职业目标而进行的

知识、能力和技术的发展性培训、教育等活动。职业生涯发展的基本

点是个人，但是现代社会中个人都糊口在一个组织中，在组织中从事

职业活动。组织由个人构成，并依靠个人材干生存与发展。因此，个

人与组织之间的相互配合程度集中表现为所设计与发展的职业生涯对

个人和组织的需要和利益的满足程度。职业生涯发展理论普通分为职

业选择理论、职业生涯发展阶段理论、职业锚理论。

（一）职业选择理论

职业选择是指人们从对职业的评价、意向、态度出发，依照自己

的职业期望、兴趣、爱好、能力等，从社会现有的职业中挑选其一的

过程，职业选择的目的在于使自身能力素质和职业需求特征相符合。

（二）职业生涯发展阶段理论

职业生涯发展阶段理论是以心理学为理论基础，从发展的角度来

研究个体的职业行为。国外不少专家将人们生命周期中的职业生涯划

分为不同的发展阶段，其中代表性理论有舒伯的职业生涯发展阶段理

论、格林豪斯的职业生涯发展阶段理论、金斯伯格的职业生涯发展阶

段理论、施恩的职业生涯发展阶段理论、利维古德三因素与三阶段理

论。

(三)职业锚理论

职业锚是美国著名职业心理学家施恩教授提出的。他认为，职业

生涯发展实际是一个持续不断的探索过程，随着一个人对自己越来

越了解，这个人就会越来越明显地形成一个占主导地位的职业锚。

在职业心理学中，职业铺实际上就是人们选择和发展自己的职业时

环绕自己确定的中心。

二、员工职业生涯规划的准备工作

(一)分析员工职业生涯规划的影响因素

企业各级主管要有效地对员工职业生涯规划进行管理，必须在制

定规划之前对各有关因素加以分析，匡助员工确定适宜的职业生涯发

展目标，并根据各种因素的变化对员工的职业生涯发展进行适当的调

整。具体应从以下几个方面进行分析。

1、个人方面。

(1)心理特质。每一个人都有独特的气质和个性，包括智力、情绪、

性格、潜能、价值观、兴趣、动机等。

(2)生理特点。包括性别、身体状况、身高、体重以及外貌等。

(3)学历经历。包括教育程度、训练经历、学习成绩、社团活动、

工作经验、职业生涯目标等。

(4)家庭背景。包括父母的职业、社会地位、家人的期望等。

2、组织方面。

(1)组织特色。包括组织文化、组织氛围、组织层级、组织结构

等。

(2)人力评估。包括人力需求的预测、人力规划、人力供需、升

迁政策、招募方式等。

(3)工作分析。包括职位分析、工作能力分析、工作绩效评估、

工作研究等。

(4)人力资源管理。包括人事管理方案、工资报酬、福利措施、

员工关系、发展政策等。

(5)人际关系。包括与主管、同事或者部属之间的关系等。

3、环境方面。

(1)社会环境。包括就业市场的供需和国家有关人力资源方面的

政策、法律、法规等。

(2)政治环境。包括政治的变动、国际政治风云的变化等。

(3)经济环境。包括经济增长率、市场的竞争、经济状况等。

（4）科技发展。包括产业结构的调整、高新技术的影响、现代化

技术与管理的发展等。

（二）明确员工职业生涯发展的方向

员工职业生涯发展的方向，可以根据内外环境和条件的分析从以

下四种方式中作出选择。

1、专业技术型发展。沿着技术开辟、维修、财会、人事等专业方

向发展，如从助理工程师到工程师，再到高级工程师。

2、企业管理型发展。普通是先下基层，表现出才干和政绩后获患

上提升；先担任基层主管，然后担任中层领导，乃至高层领导。

3、专业技术与管理型发展。先从事基层技术设计或者施工工作，

然后担任技术项目的主管，再发展到技术部门负责人，最后到公司分

管技术工作的副总经理，乃至公司高层领导。

4、技能操作型发展。普通是先从学徒开始，到初级技工、中级技

工和高级技工，再发展到技师和高级技师。

（三）员工个入职业生涯规划的步骤

1、明确志向。志向是事业成功的基本前提，没有志向，事业成功

也就无从谈起。在制定职业生涯规划时，首先要确立志向，这是制定

职业生涯规划的关键，也是职业生涯规划中最重要的一点。

2、自我评估。自我评估的目的是认识自己、了解自己。惟独认识

了自己，才干对自己的职业作出正确的选择，才干选定适合自己发展

的职业发展路线，才干对自己的职业生涯目标作出最佳选择。自我评

估的内容包括自己的兴趣、特长、性格、学识、技能、智商、情商、

思维方式、思维方法、道德水准以及社会中的自我等

3、内外环境评估。职业生涯环境评估主要是评估各种客观因素对

自己职业生涯发展的影响。在制定个入职业生涯规划时，要分析客观

环境的特点、发展变化情况、与自己的关联度、客观要求以及对自己

的影响等。

4、职业选择。员工通过职业获患上发展，从而实现职业目标，因

此，职业的选择直接关系到一个人的事业成败。个人在选择职业时，

应至少考虑几点：①性格与职业的匹配度；②兴趣与职业的匹配度；

③特长与职业的匹配度；④个人所处环境与职业的匹配度。

5、发展路线选择。职业发展路线不同，对职业发展的要求也不相

同因此，在确定职业后，向哪一路线发展，个人必须作出抉择，以明

确自己的学习、工作以及各种行动措施，确保与预定的方向保持一致。

通常，选择职业发展路线需考虑三个问题：我想往哪一路线发展？

我能往哪一路线发展？客观条件允许我往哪一路线发展?

6、设定职业目标。职业目标的设定是职业生涯规划的核心。职业

目标为个人职业生涯发展指明了方向，是衡量一个入职业生涯规划有

效性和事业成败的重要标准。

7、制订行动计划与措施。确定了职业生涯目标，如何行动便成为

了关键的环节。这里所指的行动，是指落实目标的具体措施，主要

包括工作、训练、教育、轮岗等方面的措施。

8、评估与回馈。影响职业生涯规划的因素不少，有的变化因素可

以预测，而有的变化因素难以预测。要使职业生涯规划行之有效，就

必须根据内外环境因素的变化适时地对职业生涯规划进行评估和修订。

修订的内容包括职业的选择、职业生涯路线的选择、职业目标、行动

计划和措施等。

第九章绩效考评指标与设计

一、绩效考评指标的类型

绩效考评指标有多种分类方式。为了更好地设计绩效考评系统中

的考评指标，我们应熟悉各种考评指标的分类方式，并将各类考评指

标纳入绩效考评系统中。

（一）绩效可以分为能力指标、态度指标和业绩指标

绩效内容可以划分为工作能力、工作态度以及工作业绩几个维度，

与此相对应，绩效指标也可据此分为能力指标、态度指标和业绩指标。

具体而言，能力指标是基于工作能力或者胜任力提炼出来的考评指标,

如沟通协调能力、组织领导能力、执行能力等，往往采用定性的方式

进行考评；态度指标主要针对那些对实现工作目标具有重要影响的态

度进行考评，常见的态度指标包括责任意识、合作意识、纪律性等，

其考评也主要采取定性的方式；能力和态度指标反映了工作的过程，

而业绩指标则反映了工作的成绩或者效果是绩效考评的核心，可以从

成本、产出、效率、效果等多个方面进行衡量，往往采用定量的方式

进行考评。

（二）绩效的重要程度

根据绩效的重要程度，可以分为关键绩效指标、普通绩效指标和

否决指标

关键绩效指标是指衡量企业战略实施效果的关键指标，是企业战

略目标经过层层分解产生的具有可操作性的指标体系，体现了对组织

战略目标的增值作用。关键绩效指标虽然重要，但并非绩效指标的全

部，特别是对于一些支持性部门，如办公室、财务部、人力资源部等，

它们的绩效指标很少源于组织的战略，更多的是来自部门的职能或者

职责。因此在实际应用中，除了对关键绩效指标进行考评，还应该将

一些重要的其他指标引入绩效指标体系中，我们将这些指标称为普通

绩效指标。普通绩效指标是指影响企业基础管理的指标，体现对企业

各层次履行规定与职责的基础管理要求，它来源于部门或者个人的职

责，是关键绩效指标患上以实现的保障。此外，还有一类指标被称为

否决指标，如果这种指标所对应的工作没有做好，将给企业带来直接

且严重的后果。如生产创造型企业，虽然这种企业的营业宗旨是创造

利润，而不是安全问题，但是安全工作是至关重要的，一旦浮现安全

问题，将会给员工的人身安全、企业的财产安全甚至企业的外部形象

带来影响，有时候甚至是致命的打击。所以，生产创造型企业就可以

将安全工作作为否决指标，即如果企业或者某部门在安全工作上浮现

问题，贝1J

直接否决其本年度所有工作绩效成绩，其结果是该部门领导入的考评

成绩为零，本部门的绩效奖金为零。

（三）绩效的可量化程度

根据指标的可量化程度，可以分为定量指标和定性指标。顾名思

义，定量指标是指可以通过数据计算分析形成考评结果的指标，如销

售利润率、顾客满意度以及产品数量等，其考评以数据结果为基础。

普通而言，我们要求绩效考评指标要尽量量化，这样有助于客观地对

指标进行考评，但是有不少绩效指标往往难以用量化的方式进行衡量,

我们称为定性指标。具体而言，定性指标是指无法直接通过数据计算

分析考评内容，需对考评对象进行客观描述和分析来反映考评结果，

常见的定性指标主要是能力类或者态度类的指标。为了使定性指标的

考评尽量客观，往往采取定量化的方式予以转换，具体方式是将定性

指标设定出不同级别的考评标准，并对每一种标准进行详细描述，为

考评主体在考评该指标时提供有效参考。

（四）考评的属性

根据被考评的属性，可以分为主观判断指标和客观考评指标主观

判断指标是指需要由考评主体根据自身的认知和感受对被考评者绩效

进行打分的指标，而客观考评指标则无须考评主体进行考评，有客观

的数据予以支撑。普通而言，定性指标属于主观判断指标，而定量指

标则属于客观考评指标。但是有时候也不尽然，有一些定量指标也可

能需要运用主观判断的方式进行考评，如满意度指标，虽然属于定量

指标，但它仍需要经过多元考评主体对该指标进行考评，再对主观判

断结果量化计分患上出结果，因此这个定量指标属于主观判断指标。

区别主观判断指标和客观考评指标有助于尽可能科学地考评各类指

标，对科学选择考评主体具有积极指导意义。

二、绩效指标体系的设计要求

在指标体系的设计过程中，需要按照考评规律的原则，遵守指标

设计的总体要求，以反映考评活动的科学性。

（一）框架性要求

绩效考评项目和指标若是单一的，则无法有效反映指标之间的有

机联系，因此，有必要选择有代表性的、能反映组织管理客观实际的

重要指标构建组织评价指标体系。根据绩效管理的内涵和结构，可以

从工作业绩、工作态度以及工作能力等几个方面设计绩效考评指标体

系总体框架，然后在每一个内容中选择有代表性的指标组成指标体系。

（二）关键性要求

企业的绩效指标是在对企业战略目标进行分解的基础上产生的，

但由于战略分解产生的是全面的体系，因此可能会分解出不少的绩效

指标，由此构成的指标体系也会因涵盖了过于广泛的范围而十分庞大。

这样，管理者就不能对这些企业战略的实施具有决定意义，就会使企

业的战略实施产生偏差。因此，必须通过对企业战略、流程和价值链

分析，确定关键性的绩效指标。

（三）完整性要求

在设计绩效指标时要能够完整地反映考评对象系统运行总目标的

各个方面，从多个角度对考评对象的绩效进行考评，全面衡量员工绩

效，如果绩效指标过于单一，则有可能产生类似“晕轮效应”的绩效

考评偏差，影响考评结果的准确性。

（四）合理性要求

合理性要求主要包括两个方面：一是指绩效指标要能够准确反映

考评对象的绩效，如战略决策能力合用于对高管人员的考评，但却不

能放入普通员工的考评体系；二是指绩效指标要能够科学引导员工的

行为，如果指标设计不合理，就会导致员工行为浮现偏差。

（五）可操作性要求

绩效指标必须是可操作的，如果指标设计完成后，无法采集到准

确的数据，或者采集到的数据不能客观真实地反映组织管理的现状，

就难以进行有效绩效评价与分析。因此，指标应该有稳定而科学的

数据来源，确保能够被有效评估。此外，在能够确保指标数据真实

性的基

础上，尽可能地了解每一个指标的含义和准确程度，如有的指标有多

种口径，就需要选择比较接近实际的含义。

第十章绩效考评系统

一、企业员工绩效申诉的处理

（一）绩效申诉的管理机构

普通来说，企业绩效考评机构普通由绩效管理委员会和绩效管理

日常管理小组组成。前者主要负责绩效管理体系的总体设计和重大

事项的管理，是绩效考评的领导机构，主要由企业高层和相关部门

负责人组成；后者是绩效考评的执行机构，负责绩效考评的具体工

作，一般设在人力资源部。绩效申诉处理普通是由上述两个机构负

责，后者主要是负责初次绩效申诉的处理前者主要负责初次申诉无

法解决的问题或者重大绩效申诉事件的处理在大中型企业中，为了

提高绩效考评的科学性、准确性和公平公正性，普通应设立两个专

门委员会，即绩效考评结果评审委员会与员工绩效考评申诉委员会,

后者主要负责接受和处理员工绩效考评的申诉。

（二）绩效申诉受理内容

绩效申诉受理的内容主要包括两个部份：一是结果方面的，如果

员工对于自身的绩效结果无法认同，或者发现绩效考评数据不许确，

可以向人力资源部门提出申诉，并阐明申诉理由；二是程序方面的,

如

果员工认为考评者在进行绩效考评时违反了相关的程序和政策，或者

存在失职行为，也可以进行绩效申诉，要求人力资源部门进行处理。

（三）绩效申诉处理流程

为了保证绩效申诉切实有效，企业普通为员工提供两次申诉机会，

具体的申诉处理流程如下。

1、初次申诉处理。被考评者如果对绩效考评结果存有异议，应首

先通过与直接上级沟通的方式谋求解决。如果解决不了，员工有权在

患上知考评结果后一定期限内向人力资源部提出申诉，超过期限则不

予受理。

2、人力资源部在接到员工的申诉后，需在一定期限内作出答复。

人力资源部经理根据了解到的实际情况和公司制度，出具第三方解决

意见，与考评者面谈并解释原因，在员工申诉表上签署意见。如果员

工的申诉成立，确需改正申诉者的绩效考评结果，人力资源部应当与

被考评者的上级商议，报绩效管理委员会批准后，调整被考评者的绩

效考评结果。

3、二次申诉处理。如果员工对首次处理意见不服，还有权在接到

首次处理意见后的一定期限内向公司的绩效管理委员会再次进行申诉,

超过期限则不予受理；绩效管理委员会在接到员工的申诉后，需在一

定期限内作出裁决。

二、绩效考评主体的确定

在设计绩效考评体系时，选择正确的考评主体、确保考评主体与

考评内容相匹配是一个非常重要的原则。选择什么样的考评主体在很

大程度上与所要考评的内容相关，同时也影响着考评内容的选择。确

定绩效考评主体普通要注意以下三个方面。

1、绩效考评主体所考评的内容必须基于其可以掌握的情况。如果

要求考评者对于其无法看到的情况作出评价，那末这种评价一定是不

准确的，势必对整个绩效考评的准确性和公正性产生不良的影响。

2、绩效考评主体应对所评价职位的工作内容有一定的了解。绩效

考评主体非但应该了解所评价的内容，而且对于该职位的工作内容也

应该有一定程度的了解。员工的任何职务行为都是基于实现一定职责

任务目的，并非孤立的行为。缺乏对职位的了解往往可能作出以偏概

全的判断。

3、有助于实现一定的管理目的。员工的直接上级往往是最重要的

考评主体，因为员工的直接上级应该对员工的职务工作履行监督和指

导的职能。在这种情况下，直接上级可以通过绩效考评者的身份更好

地了解、监督并控制员工的绩效表现，更好地整合全部下属员工的工

作，从而更好地实现团队或者部门的整体工作目标。

第十一章员工福利管理分析

一、员工福利计划的制订程序

目前，许多人希翼企业最大限度地提供与员工需求相匹配的福利。

由于大部份福利与员工业绩无关，因此，有相当一部份企业减少了面

向全员的福利的支付。但是这样做的弊端是使一些员工失去了对企业

的向心力，而且某些员工会产生对企业远景的质疑。在学术界和企业

界向来都存在高福利低工资好还是低福利高工资好的争议。事实上，

确实有许多高福利没有起到应有的改善企业形象、提高企业凝结力、

融洽人际关系的作用。因此，每项福利计划的制订都需要充分考虑各

个方面因素，可按照如下程序制订具有针对性的福利计划。

1、明确企业薪酬福利策略。重新明确企业人力资源管理的根本宗

旨和薪酬福利管理的基本策略，了解企业福利计划应承担的重要职能,

为福利计划的制订指明方向。

2、了解国家立法和企业所在地的相关规章。国家立法要求企业为

员工的健康和安全提供保障，同时还要提供各种各样的福利以弥补员

卫生病、遭受工伤、失业和退休时的收入损失。法律还规定了企业应

该如何建立并运营某些特定的福利项目。无论企业是否愿意提供这些

福利、员工是否迫切需要这些福利，只要是法律规定的福利项目，企

业就必须提供。

就企业而言，员工福利支出来源于公司和员工的雇佣关系。从成

本角度考虑，员工福利的提供实际上是以降低直接薪酬水平为代价的。

固然，法定福利可能不被员工视为福利，因为他们认为直接薪酬与雇

佣关系联系在一起，但是，法律所规定的福利与此不同。因此，如果

不能让员工意识到企业的福利支出是要付出很大代价的，或者员工认

为企业并未提供有价值的福利，企业福利管理的效果就会打折扣，一

系列薪酬计划的目标就很难实现甚至不会患上到任何回报。为此，企

业必须就福利的成本问题加强沟通。

3、调查企业外部福利计划情况。在制订福利计划时，还要考虑到

其他企业所采取的福利措施。企业要想吸引和留住员工，需要保持在

劳动力市场中具有竞争力，就必须了解其他企业的福利策略、福利计

划、福利项目和福利水平。从本质上讲，福利调查就是薪酬调查的重

要内容。

在薪酬调查中，企业应该用不同的方式处理患上到的直接薪酬信

息和福利信息，因为通过直接薪酬信息，企业可以了解到薪酬水平

达到何种状态是合理的，但是福利调查患上到的信息大多数情况下

只能够了解到竞争者的总福利成本是多少，至于单个福利计划的成

本，不同的

企业之间存在很大的差异。这些差异来源于不同企业人力资源构成的

差异以及对福利的不同理解和定位。一些公司强调的福利项目，其他

企业可能不会选择。因此，在制订福利计划时，企业需要将福利项目

的成本和员工偏好充分结合。

4、了解企业内部福利项目需求。对外部福利的市场调查有可能会

导致企业作出一些错误的决策。企业可能仅仅因为不少其他企业实施

了这些福利项目而不是自己的员工需要，也去实施某些福利项目。许

多企业的福利决策建立在一种对福利的含糊认识的基础上，即认为多

提供福利有助于公司吸引和留住员工，而不是建立在对员工需要和偏

好进行认真分析的基础上。

要对企业内部的福利实践进行分析，就需要把福利看成是总薪酬

的一个重要组成部份，对企业现存的福利项目与员工的需要和偏好进

行比较，但是这种分析可能会因为不同员工个体或者群体之间的差异

较大而存在艰难。要想了解员工的福利偏好，可以在企业内部进行

福利问卷调查。问卷没有必要太复杂，可以只包含一系列能提供的

福利项目或者措施，让员工对其进行排序。在问卷设计上，要能够

包含员工的个人特征，有利于了解不同人群的福利偏好，从而设计

具有针对性的福利计划。这样，通过对调查结果进行分析，就可了

解现有的福利计划与员工偏好的福利模式之间的差异。对此，企业

可以将员工未能患上

到满足的福利项目作为附加福利，员工对现有的福利项目存在不满意

的，可以考虑删减，这种做法无疑会提高福利管理的有效性。

5、分析企业财务状况。企业必须从将成本与员工需要相结合的角

度对企业的直接薪酬和福利状况进行总体上的分析和比较。一方面，

根据员工的需要和偏好进行福利决策，有利于确定符合员工需要的福

利类型，并且提高企业所提供福利的成本有效性；另一方面，一旦提

供了某种福利项目，不少时候，员工关注的就是福利水平而不是企业

为提供这种福利所付出的成本。从企业的角度来说，既然福利已经成

为总薪酬的一个重要组成部份，就必须实现直接薪酬和作为间接薪酬

的福利之间的平衡，如果直接薪酬和福利互不干涉地各自增长，就很

可能会导致企业薪酬成本过度增加，直接薪酬的增长实际上还会对福

利成本产生直接的影响。

企业虽然在选择福利项目和计算福利成本的时候可以参考其他公

司的一些福利数据，但不同企业之间的福利成本计算有很大差异。差

异不仅来源于员工队伍的不同特点，还来源于不少其他因素，如劳动

力成本占总成本的比率、产品需求的变化、技术因素和组织的利润率

等。高福利成本通常存在于高利润率的组织、大型组织、工会化组织

和劳动力成本比较低的行业中