解决员工业绩下滑的四个方法

解决员工业绩下滑的四个方法我在《怎样帮助员工获得更高的绩效》一文中，介绍了帮助员工提升业绩表现，就要依据员工的不同发展阶段灵活调整自己的领导型态，给予员工恰当的指导和恰当的支持。当员工刚进入一项任务时，他们是热情的初学者，接着他们会慢慢过渡到憧憬破灭的学习者，然后是能干却慎重的执行者，最后成为独立自主的完成者。作为管理者，也要随着员工的这一系列变化而灵活调整自己的领导型态，从指令式的领导型态，到教练，再到支持，最后变为授权式的领导型态。但是，如果员工的业绩出现反复，甚至发生业绩下滑时，管理人员又该怎么办呢？处理员工业绩下滑的问题是所有管理工作中最具挑战性、最困难，同时也必需要管理者投入最多精力的任务之一。一旦这种业绩下滑的状况持续了一段时间，那么很有可能会引发管理人员与下属之间的关系危机。管理人员遇见这种状况时，往往会因为看到业绩下滑或员工行为不当，而开始愤慨和产生更大的挫败感。与此同时，员工也开始埋怨造成业绩下滑或行为不当的种种因素，他和管理人员一样，开始愤慨，同时产生激烈的挫败感。管理人员指责员工，员工指责管理人员或公司。其实员工的业绩出现下滑时，管理人员应和业绩提升时是一样的，都应该随时准备好调整领导型态。当工作意愿和工作能力都相当高的员工业绩发生下滑时，管理人员首先应该思索员工发生业绩下滑的原因究竟是什么。同时，也意味着原先采纳的授权式领导型态要转变为支持式的领导型态，管理人员必需要更多倾听，必需要搜集更多的数据。当管理者和员工都认为可以重新回到原先高绩效的状况时，就可以重新采纳授权式的领导型态。然而，当发现现在必需要管理人员给予更多的关注，那么就应该改用支持式的领导型态，这样可以给予员工更多的关注。极少数状况下，管理者甚至可能会一路改变领导型态，直至采纳指令式的领导型态。也就是说，在员工的业绩出现下滑时，要求管理者拥有很强的人际沟通能力，能够控制住个人的情绪，不影响到问题的解决。而本人在管理施行中总结出的一些行之有效的具体做法，可以帮助管理人员处理这种情感上的冲突，从而有效控制并解决员工的业绩下滑问题。解决员工业绩下滑问题的首先是从思想熟悉上做好充分的准备。管理者要挑出员工的一个具体行为或业绩表现，然后把关注点集中在这一个行为或一件工作任务的表现上，不要试图一次解决所有的问题。接着，管理者必需要搜集足够多的事实来证实对该员工表现的推断。如果是业绩问题，那么就要将业绩量化。如果是行为问题，那么就要专注于真正观察到的。然后，写下所有因为该员工的错失而发生的额外付出或支出。要诚实，不要骗员工。承当是解决问题最重要的部分。并且要通过自问一些问题如：员工清楚自己的业绩目标吗、有什么因素影响到员工的业绩表现等等，来确认管理者在该情境中的角色或要承当的责任。当管理者完成所有准备工作后就可以约员工一起开会讨论一下问题所在了。在开始讨论前，有一项非常重要的工作要做，那就是先设定会议目标和基本规则。这将确保双方不会产生曲解或误会。要知道，当员工的工作意愿下滑，或业绩表现水平或行为发生严重错失时，他们经常会变得非常敏感，一旦受到攻击，就会马上进入一种防御状态，不断与管理者争辩问题。为避免这种情感上的敌对状态，管理者应该这样来开启双方的讨论：现在，我们来谈谈一些我看到的，并且认为是比较严重的问题，你可以对我所说的进行反馈。在讨论开始之前，要先设定一个谈话的基本规则，即双方都可以充分谈出自己对该问题的看法。以便对问题以及造成问题的原因达成共识，这样才能制定一个解决问题的改善目标和行动计划。首先，由管理者先说对这个问题的看法，以及认为造成该问题的原因。员工先听，不要马上提自己的想法，除非没听清楚管理者说什么可以问。然后，请员工重述管理者所说的，这样管理者就能够确信员工已经理解了管理者的观点。等管理者讲完后，请员工从自己的角度来说一下，同样遵循等员工说完后，管理者重述的规则，这样员工也才知道管理者有没有完全理解其的观点。这种谈话方式才是合适的。使用这种谈话的基本规则，应该首先了解对方对特定表现问题的看法。确保双方说的话都能被对方所理解，这点很重要，它减少了敌对情绪，并使问题朝着积极的解决方向发展。◆在基本谈话规则下，下一步就是确认双方在问题以及造成问题的原因方面是否达成共识。管理者的工作就是尽量达成更多的共识，以使问题向积极解决的方向发展。在大多数冲突情境下，双方不太可能对所有问题都达成共识。这时，管理者就必需要去观察是否有足够的共识，使双方可以顺利地解决问题。如果没有，那么就要重新诊断哪些是障碍，重新确立管理者在该问题中的位置，从而让双方对该问题的理解达成共识。记住，如果管理者或组织是造成问题的原因所在，那么，就必需要改正一些过去的错误。所有因为管理者的原因而造成的问题或使问题更恶化的，必必需承认并尽快解决。有时，造成问题的原因是组织层面的，而管理者又无法控制，那么则要承认事实，。我在《怎样帮助员工获得更高的绩效》一文中，介绍了帮助员工提升业绩表现，就要依据员工的不同发展阶段灵活调整自己的领导型态，给予员工恰当的指导和恰当的支持。当员工刚进入一项任务时，他们是热情的初学者，接着他们会慢慢过渡到憧憬破灭的学习者，然后是能干却慎重的执行者，最后成为独立自主的完成者。作为管理者，也要随着员工的这一系列变化而灵活调整自己的领导型态，从指令式的领导型态，到教练，再到支持，最后变为授权式的领导型态。但是，如果员工的业绩出现反复，甚至发生业绩下滑时，管理人员又该怎么办呢？处理员工业绩下滑的问题是所有管理工作中最具挑战性、最困难，同时也必需要管理者投入最多精力的任务之一。一旦这种业绩下滑的状况持续了一段时间，那么很有可能会引发管理人员与下属之间的关系危机。管理人员遇见这种状况时，往往会因为看到业绩下滑或员工行为不当，而开始愤慨和产生更大的挫败感。与此同时，员工也开始埋怨造成业绩下滑或行为不当的种种因素，他和管理人员一样，开始愤慨，同时产生激烈的挫败感。管理人员指责员工，员工指责管理人员或公司。其实员工的业绩出现下滑时，管理人员应和业绩提升时是一样的，都应该随时准备好调整领导型态。当工作意愿和工作能力都相当高的员工业绩发生下滑时，管理人员首先应该思索员工发生业绩下滑的原因究竟是什么。同时，也意味着原先采纳的授权式领导型态要转变为支持式的领导型态，管理人员必需要更多倾听，必需要搜集更多的数据。当管理者和员工都认为可以重新回到原先高绩效的状况时，就可以重新采纳授权式的领导型态。然而，当发现现在必需要管理人员给予更多的关注，那么就应该改用支持式的领导型态，这样可以给予员工更多的关注。极少数状况下，管理者甚至可能会一路改变领导型态，直至采纳指令式的领导型态。也就是说，在员工的业绩出现下滑时，要求管理者拥有很强的人际沟通能力，能够控制住个人的情绪，不影响到问题的解决。而本人在管理施行中总结出的一些行之有效的具体做法，可以帮助管理人员处理这种情感上的冲突，从而有效控制并解决员工的业绩下滑问题。解决员工业绩下滑问题的首先是从思想熟悉上做好充分的准备。管理者要挑出员工的一个具体行为或业绩表现，然后把关注点集中在这一个行为或一件工作任务的表现上，不要试图一次解决所有的问题。接着，管理者必需要搜集足够多的事实来证实对该员工表现的推断。如果是业绩问题，那么就要将业绩量化。如果是行为问题，那么就要专注于真正观察到的。然后，写下所有因为该员工的错失而发生的额外付出或支出。要诚实，不要骗员工。承当是解决问题最重要的部分。并且要通过自问一些问题如：员工清楚自己的业绩目标吗、有什么因素影响到员工的业绩表现等等，来确认管理者在该情境中的角色或要承当的责任。当管理者完成所有准备工作后就可以约员工一起开会讨论一下问题所在了。在开始讨论前，有一项非常重要的工作要做，那就是先设定会议目标和基本规则。这将确保双方不会产生曲解或误会。要知道，当员工的工作意愿下滑，或业绩表现水平或行为发生严重错失时，他们经常会变得非常敏感，一旦受到攻击，就会马上进入一种防御状态，不断与管理者争辩问题。为避免这种情感上的敌对状态，管理者应该这样来开启双方的讨论：现在，我们来谈谈一些我看到的，并且认为是比较严重的问题，你可以对我所说的进行反馈。在讨论开始之前，要先设定一个谈话的基本规则，即双方都可以充分谈出自己对该问题的看法。以便对问题以及造成问题的原因达成共识，这样才能制定一个解决问题的改善目标和行动计划。首先，由管理者先说对这个问题的看法，以及认为造成该问题的原因。员工先听，不要马上提自己的想法，除非没听清楚管理者说什么可以问。然后，请员工重述管理者所说的，这样管理者就能够确信员工已经理解了管理者的观点。等管理者讲完后，请员工从自己的角度来说一下，同样遵循等员工说完后，管理者重述的规则，这样员工也才知道管理者有没有完全理解其的观点。这种谈话方式才是合适的。使用这种谈话的基本规则，应该首先了解对方对特定表现问题的看法。确保双方说的话都能被对方所理解，这点很重要，它减少了敌对情绪，并使问题朝着积极的解决方向发展。◆在基本谈话规则下，下一步就是确认双方在问题以及造成问题的原因方面是否达成共识。管理者的工作就是尽量达成更多的共识，以使问题向积极解决的方向发展。在大多数冲突情境下，双方不太可能对所有问题都达成共识。