2.招聘人事管理体系-Min20091019

JohnsonControlsPowerPointGuidelines|May27,20071招聘及人事管理体系

FY2008CQYFJC|March.27,20092对人才的定义“人才”=符合组织价值观并推动企业成功和长远发展所需要的人员TOP模型

3Talent才能Passion激情OrganizationNeed组织需求职业成长培训out晋升Planningout衡量关键人才的维度JohnsonControlsPowerPointGuidelines|May27,20075对人才的期望敬业度、学习能力、成就动机、创新意识、文化认同及匹配度、积极乐观心态对人才的期望战略思考跨文化影响建立责任发展员工促进合作与参与鼓励卓越关注客户驱动结果分析式思考沟通与影响尊重他人展现专业技能诚信正直领导全球实现全球战略的行为领导他人提高员工参与度，激励并发展员工的行为鼓励坦诚沟通领导自己展现我们的价值观所需的行为薪水工人力盘点岗位技能业绩表现企业文化认同及匹配度敬业度学习能力成就动机人力盘点薪水工优才管理工具—九宫图UP、LFPFPE、DE、DFPLFP、UP绩效潜力147258369

1、2和4象限的将考虑辞退或制定改进计划

6、8和9象限的将作为公司优秀员工进行保留和培养JohnsonControlsPowerPointGuidelines|May27,20078性格、职业锚测评专业笔试科学面试方法JCI蓝天领导力期望模型英语测试办公自动化公文测试网络招聘猎头报刊招聘专版代理招聘主题招聘会校园招聘内部竟聘机制内部荐才计划员工招聘

16PFDISCASSESS结构面试BEI行为面谈情景面试非领导小组讨论JohnsonControlsPowerPointGuidelines|May27,20079招聘渠道高阶职位或紧急需求的满足合作伙伴：Manpower、大瀚、邦韦、科锐、蒙迪、智联易才、尚贤企业文化及用人理念的直观传递部门经理积极配合日常招聘补充人才梯队建设的有效途径着眼西南、辐射全国，扩大知名度日常招聘需求满足及储备51JOB本地及全国网络资源运用公平竞争、促进人才内部流动及综合发展增进员工企业认同及归属扩大企业知名度主流媒体：晨报、商报专业媒体：51JOB人才储备建设对所有面试人员进行记录日常查询及适合岗位再推荐JohnsonControlsPowerPointGuidelines|May27,200710内部竞聘审核人力需求部门提出招聘需求发布竞聘通知接受报名组织竞聘面试公布竞聘结果更新人事档案人事任命（薪水工岗位）设定转岗熟悉期目标正式转入新岗位熟悉期满评估合格不合格更新CID目标延长熟悉期制订改进行动计划或解除劳动合同在公司内部建立公平的人才流动和发展机制，为员工提供多渠道的发展平台和空间JohnsonControlsPowerPointGuidelines|May27,200711新人辅导

新员工（转岗员工）到岗制订业绩目标及培训计划辅导计划实施合格不合格延长试用期或解除劳动合同（终止辅导关系）持续辅导岗位独立胜任力评估合格制订年度业绩目标指定辅导员试用、转岗到期评估终止辅导关系转正或结束熟悉期评估胜任力合格不合格部门经理负责在新员工到岗之前指定辅导员，并对辅导全过程进行监督和管理。新员工到岗７个工作日之内完成目标设定JohnsonControlsPowerPointGuidelines|May27,200712荐才计划岗位奖励经理级以上薪水工岗位（含经理）RMB80052级以上薪水工岗位RMB500小时工岗位RMB100鼓励员工根据职位内部公开情况推荐合适的候选人，扩充公司招聘的外部候选人，提高员工对公司的认同感，提升公司的凝聚力。

在职员工人才推荐核实荐才奖励申请资格被推荐人才面试评估及录用向推荐员工反馈结果试用评估申请并发放荐才奖不合格或离职合格

无荐才奖励开口职位信息公布校园招聘2007录用：16名2008录用：9人2009JohnsonControlsPowerPointGuidelines|May27,200713持续校园招聘及自主人才培养为企业发展提供源泉2010年计划招聘：23人JohnsonControlsPowerPointGuidelines|May27,200714人员管理劳动合同管理

员工自与公司建立劳动关系之日起签订正式的劳动合同合同附件包括：职位描述、员工手册、道德手册、安全手册、保密协议、竞业限制协议合同到期前一月HR将向部门发出合同到期通知书，并根据部门评估意见办理续签事宜人事资料更新

员工在岗期间发生任何人事信息变更均须完成《人事更新单》人事信息变更范围包括但不限于：部门、岗位、学历、职称、家庭住址、婚姻状况、薪酬等《人事更新单》除完成有关审批外，员工本人须作最终的签字确认员工离职员工本人出具书面的辞职申请书(正式员工须提前１个月，试用期员工提前3天）HR组织离职面谈，尽力挽留优秀（高潜力）员工完成《解除、终止员工劳动合同审批表》HR发布初次离职通知员工完成工作物资及工作交接，审核培训协议及竞业限制协议。HR出具《解除/终止劳动合同通知书》，关闭员工档案建立优秀员工离职档案，离职三月后进行跟踪回访。JohnsonControlsPowerPointGuidelines|May27,200715StrategicInterviewing&SelectionSkills面试策略和选材技巧JohnsonControlsPowerPointGuidelines|May27,200716HiringProcess招聘流程-CandidatePool人才库-HR选择能够符合基本要求的简历招聘经理/对简历进行技术性的评价评估具体的经历/技能选择面试名单CandidateTesting候选人测试经理/团队面试结合测试结果，进行面试小结决定聘用(Offer意向书)-----------------------------RECRUITMENT招聘-----------------------------------成功的招聘流程是建立在稳固的面试和选材程序之上的HR和招聘经理预选HR与技术/招聘经理进行筛选/面试/测试HR与技术/招聘经理做出招聘决定JohnsonControlsPowerPointGuidelines|May27,200717HiringProcess

招聘流程招聘流程是一个团队流程，用来选择拥有合适的教育背景、技能、经验和态度的个人，来满足和超越工作的要求和客户的期望。这个人会是一个有价值的员工吗？-HRManager人力资源经理这个人能做好这份工作吗？工程招聘经理JohnsonControlsPowerPointGuidelines|May27,200718ReasonofLowEfficiency

招聘效率低下的原因缺乏明晰的人才策略（高低素质人才的搭配）招聘渠道的拓展任职标准模糊，对岗位任职者求大求全面试考查的关键要素不统一，评判依据游离飘忽现有的薪酬与市场薪酬之间的冲突JohnsonControlsPowerPointGuidelines|May27,200719StakeholdersWhoBenefitsfromGoodHiringDecision?谁得益于正确的聘用决定？

Co-workers同事Supervisor主管Manager经理EngineeringTeam工程团队JCLeadership江森自控领导层Customer顾客SelectionProcess

筛选流程筛选流程是集体决定，用来选择拥有合适的教育背景、技能、经验和态度的个人，来满足和超越工作的要求和客户的期望。人力资源经理工程部经理工程部主管招聘经理

JohnsonControlsPowerPointGuidelines|May27,200720SelectionStrategic

选聘人才策略对于高层人员

聘用雇主品牌比我们好的公司人员高薪+业绩平台严格的授权与控制系统对于中层人员

重在自我培养基本合适而不是完全合适除技术部门外，关键考查其发展潜力、心态、个性、与企业发展的吻合度对于基层人员薪水留人（稳定性很重要）队伍结构：80-10-10JohnsonControlsPowerPointGuidelines|May27,200721SourcesofInformationabouttheCandidate

候选人信息的来源PriorEmployers老员工Referrals提名

PersonalityTests性格测试SkillProficiencyTesting职业技能测试ApplicationForm申请表MedicalExamination入职体检CandidateResume候选人简历Face-to-FaceInterview面对面的面试Prescreening预先筛选ProfessionalReferences职业介绍信√JohnsonControlsPowerPointGuidelines|May27,200722CommonTypesofInterviews

基本的面试类型StructuredInterview结构面试SituationalInterview情景面试PanelInterview小组面试Strategic(Behavioral)Interview策略(行为)面试NondirectiveInterview非直接面试ComputerInterview电脑面试JohnsonControlsPowerPointGuidelines|May27,200723VariablesintheInterviewingProcess

面试过程中的变量Interviewer(s)面试者Applicant申请人教育背景

经历

兴趣爱好

洞察能力非语言提示外部关系年龄、性别、种族经验/培训年龄、性别、种族洞察力非语言提示外部关系面试目标Context面试的目的法律法规商业环境硬件布置面试类型Interview面试Process流程Outcome

结果(HiringDecision聘用决定)ToMinimizeVariables把变量控制在最小准备充分！保持一致！多提策略性问题！JohnsonControlsPowerPointGuidelines|May27,200724把事实和推论分开(光圈效应)掌控面试要认识到偏见和陈规标准的提问列表使用开放式问题要关注非语言性的提示信息问题要建立在行为之上积极聆听准备充分要提与工作相关的问题GoodInterviewHabits

良好的面试习惯JohnsonControlsPowerPointGuidelines|May27,200725AvoidingMistaking

避免面试的误区缺乏事前定向

面试的目的企业的范畴我想了解什么信息团队需要什么样的人偏见影响面试

因相似引起的偏见第一印象以偏盖全招聘压力试图改变或教育对方

业余的心理学家很多的心理暗示做顾问，给意见JohnsonControlsPowerPointGuidelines|May27,200726AvoidingMistaking

避免面试的误区说话太多，会让对方无法开口

浪费太多的时间在解释或评价上但要表示出你在留心聆听“泄露”出问题的答案

暗示对方作肯定性回答/选择性问题与应聘者争辨问题的答案面试问题的目的性，逻辑性与关联性

重复问题问题之间毫无关系不停地记录

制造紧张气氛“呈堂证供”只“听”不看，或缺乏交流

要善于观察对方的身体语言双向选择，双向沟通JohnsonControlsPowerPointGuidelines|May27,200727谈谈你自己如果你是一种动物，你想变成什么？5年之后你觉得你会在哪里？你住在哪里？你的兴趣爱好是什么？你为什么想做这份工作？如果给你1－10的评分标准，你觉得你的CAD精通程度能达到几分？CAD测试才更加准确要问与CAD设计经验相关的问题InterviewquestionsweaskthatdonottellusanythingusefulJohnsonControlsPowerPointGuidelines|May27,200728策略面试是一种方法，面试者用来评估候选人的经历、行为，以测定候选人的成功的可能性。策略面试向候选人提问“他/她做了些什么？”而不是“他们会做些什么？”(要关注行为而非假设)通过这样面试人能得到关于候选人经历的有质量有深度的信息候选人过去的行为/表现能预测其将来的行为

StrategicInterviewing

策略面试JohnsonControlsPowerPointGuidelines|May27,200729StrategicInterviewQuestions

策略面试的问题策略面试的问题有以下特征：开放式，关注与工作有关的技巧或要求，提问与真实经历相关Open-ended开放式描述一下你曾经参与的一项需要新的指导的项目

Action行为你对变革的需要怎么定义？你是怎么做的？Result结果结果如何？JohnsonControlsPowerPointGuidelines|May27,200730模糊的STAR 应聘者做了听起来很好的一般性描述，但是实际上并没有提供他实际到底做了什么意见的STAR应聘者的回答只反映了他的个人信仰、判断或观点理论的STAR我们从中了解应聘者“将”、“愿意”或“否则”会做的事情，但实际上只是假设而已StrategicInterviewing

策略面试常见的假“星”——STARJohnsonControlsPowerPointGuidelines|May27,200731Astrategicinterviewalsohas

aJobRelatedPurpose.策略面试的目的与工作相关你为什么要问这个问题？这个问题与工作的需求相关吗？你想知道哪些关于候选人的能力、经历或者技能等级？StrategicInterviewing

策略面试JohnsonControlsPowerPointGuidelines|May27,200732最后，因为策略面试是与工作需求相关的，所以面试人应该确认候选人是否具备必须的特定表现和目标行为。换句话说，当你提问时，你期望得到的是什么样的回答?StrategicInterviewing

策略面试JohnsonControlsPowerPointGuidelines|May27,200733每个参与选择过程中的面试人，应该在面试开始之前，就了解该工作所需的技能和经验！ExamplesofJobRelatedQuestionTopics列表：与工作相关的问题KnowTheRequirementsoftheJob

了解工作的需求 AnalyticalAbility分析能力 Communication-Oral沟通能力－口头 Communication-Written沟通能力－书面 ProblemSolving解决问题的能力 ProjectManagement项目管理的能力 DevelopmentofSubordinates 发展下属的能力 EquipmentOperation操作设备的能力 Technical/ProfessionalKnowledge 技术/专业知识 Technical/ProfessionalProficiency 技术/职业熟练程度 -CAD,Catia,UG,I-DEAS -PPAP,VA/VE,FMEA’s,GD&T,DVP&R的具体例子 Negotiation谈判能力 OrganizationalSensitivity对组织的敏感度 PlanningandOrganizing计划和组织能力Initiative积极主动Innovation改革创新Judgment判断Listening倾听Motivation激励CustomerSatisfaction客户满意ProcessExecution流程执行RapportBuilding亲和力RiskTaking承担挑战SalesAbility/Persuasiveness销售能力/说服力Teamwork团队工作Training培训WorkStandards工作标准PracticalLearning实践学习Leadership/Influence领导力/影响力Teamshouldagreeonwhichonesarethemostimportant.团队要达成共识：哪些才是最重要的JohnsonControlsPowerPointGuidelines|May27,200734最后，因为策略面试是与工作需求相关的，所以面试人应确认候选人的表现或行为是否符合要求换句话说，在提问时，你期望听到什么样的回答？StrategicInterviewing

策略面试Question问题BasedonJobRequirements基于工作需求之上Answer回答BasedonCandidateProfile基于候选人档案JohnsonControlsPowerPointGuidelines|May27,200735

EngineerI

工程师I

OneortwogoodProductLaunchesinrespectiveproductcommodity1－2项成功的产品投产项目Hasexperiencehandlingmultipleprograms处理多重项目的经验Minimum10yearsautomotiveorrelatedexperience在汽车或相关行业至少10年的工作经验MatureknowledgeofCraftsmanship成熟的工艺知识CandiscussOEMStandards能够讨论OEM标准CandiscussSafetyConsideration&Regulation能够讨论安全事项和规则CandiscussInteriorsproductlaunchprocess能够讨论内部产品投产流程Hasexamplesofleadershipability能展现领导能力StrongCommunicationSkills优秀的沟通技巧EngineerII工程师

II

Minimum5-6yrsexperienceinAutomotiveorrelated在汽车或相关行业至少5－6年的工作经验ExperienceworkingononeprogramthroughatleastPhase2&4Matureknowledgeonthedesignguidelines在设计准则方面成熟的知识AwarenessonSafetyConsideration&RegulationGoodCommunicationSkillsCADProficiency熟练掌握CADCanrelateexamplesofSolidmodelingandBasicSurfaceManipulationsCandiscussKinematics能讨论运动学EngineerIII

工程师III

TwoyearsexperienceoninteriorsJobOrders(type1&2)Minimum4yearsofautomotiveorrelatedexperienceCanrelateexamplesofDrawing&DraftingStandardsCandiscussPlasticsdesignGuidelinesVerygoodonDetailing&LayoutRelatesmatureexamplesofEfficientSurfaceModelingTechnique(LessSteps&EasilyEditable)CanDemonstrateVisualization&ModelingCapabilityKnowCandidateYou’reLookingFor

了解你所寻找的候选人JohnsonControlsPowerPointGuidelines|May27,200736TheStrategicInterviewingProcess

策略面试流程定义问题的目的在困难的条件下，与客户合作并满足客户期望的能力写下开放式的、与工作相关的问题请举一个例子：你无法满足客户要求的情况。你是如何处理的？结果如何？定义可接受的回答候选人是否…提供了一个可选择的解决方案？最后得到了双赢的结果？在解决问题中有创造性？倾听客户需求JohnsonControlsPowerPointGuidelines|May27,200737理论性，引导性和行为性问题的区别TheStrategicInterviewingProcess

策略面试流程才能协作能力销售能力应变能力理论性的问题引导性的问题行为性的问题你将如何对付难缠的员工？你能善于化解矛盾吗？告诉我作为管理人员，你曾如何对付难缠的员工你认为你能卖出商品的原因是什么？我们的销售目标设定的很高，你能应付这种挑战吗？谈谈过去一年中你典型的一次销售案例，你是如何做到的？如果你不得不改变自己的工作安排以适应变化中的要求，你有何感想？三个月内你先后换了不同的岗位，你不会烦吧？请谈一下你工作中不得不适应变化的经历，是怎样的变化，结果如何？JohnsonControlsPowerPointGuidelines|May27,200738PreparingfortheInterview

为面试做准备Youshouldhavefivewellthoughtoutpreparedquestionsthatyouaskallofthecandidatesyouinterviewforthejob.你应该准备好5个精心考虑过的问题，向每个来面试的人提问Eachquestionshouldhaveajobrelatedpurpose.每个问题都应该与工作相关Askopen-endedquestionsthatelicitdetailedresponses.要提出开放性问题，引发详细的回答Thecandidate’sanswershouldbeareal-lifeexample,explainwha