战略控制与战略变革课件

戰略控制與戰略變革2024-4-121

戰略控制是指根據企業使命的要求，監督戰略實施進程，及時糾正偏差，使戰略實施結果符合預期計畫目標的必要手段。戰略控制是一個動態過程，由制定績效標準、衡量和評價實際績效和採取糾正措施和權變計畫等構成。戰略控制過程

戰略控制的類型控制的可行性分析

控制方式的選擇影響控制選擇的因素第一節戰略控制2024-4-122戰略控制過程戰略控制過程分為以下步驟:確定績效標準

衡量實際績效

評價實際績效

採取糾正措施和權變計畫

2024-4-123戰略控制過程

制定績效標準衡量實際績效啟動權變計畫評價比較績效查明偏差產生的原因進行糾正制定糾正措施2024-4-124戰略控制的類型回避控制問題

具體活動控制

成果控制

人員控制

2024-4-125回避控制問題

回避控制問題是指管理人員採取適當的措施，使不適當的行為沒有產生的機會，從而達到避免控制的效果。具體做法如下：

⑴自動化

⑵集中化

⑶與外部企業共擔風險

⑷轉移或放棄某種經營活動

2024-4-126具體活動控制

具體活動控制是指保證企業員工個人能夠按照企業的期望進行活動的一種控制手段。具體可採用以下三種形式：

⑴行為限制

⑵工作責任制

⑶事前審查2024-4-127成果控制

是以企業的成果為中心的控制形式，即成果責任制。就是說，員工要對自己的工作成果負責。

人員控制

人員控制是指通過員工參與戰略目標的制定過程和實際績效的評價過程，既讓他們看到個人行為的作用，又讓他們發現自己的成績和不足，從而為戰略服務。

2024-4-128控制的可行性分析具體活動控制往往需要管理人員充分瞭解企業的任務。要提高具體活動控制效果，企業既可以通過加強工作責任制，也可以通過直接觀察活動或者活動報告間接取得。

關於成果控制，最主要的問題是企業是否真正具備有效評價預期成果的能力。這種評價能力取決於四個因素：

正確性

精確性

及時性

客觀性

2024-4-129控制方式的選擇

控制方式的選擇主要依靠企業管理人員對有關任務的知識與重要效益或成果的評價能力。為了確定控制方式，企業還可以將這兩個方面再進一步細分為豐富與貧乏、高與低四類

2024-4-1210控制方式的選擇

具體活動控制

II

具體活動控制或成I果控制回避控制Ⅳ問題或人員控制Ⅲ.成果控制有關預期的具體活動方面的知識貧乏豐富重要效益或成果的評價能力低高2024-4-1211影響控制選擇的因素控制的要求

控制量控制成本2024-4-1212控制的要求不同層次的管理者有不同的控制要求。例如：進入海外新市場的行動要在戰略層通過整體預算進行控制，要求管理層主要控制支出和激勵員工，要求執行層主要保證日常管理工作的正常進行。

控制量在一般情況下，控制需要做到：

(1)詳細規定每個人的工作內容和工作量。

(2)防止意外事件的發生，經常有效地監控各項活動或成果。

(3)建立一定的獎懲制度。在具體活動控制中，如果改變一個或幾個要素，就會影響到該方式的控制量。2024-4-1213控制成本控制成本受到兩方面因素的影響：一是控制系統的價格成本；二是各種控制系統所產生的副作用對實際成本的影響。從控制系統的實際運作來看，人們掌握的控制技能越熟練，成本費用越有降低的趨勢。

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平衡計分卡（BalancedScoreCard）作為一種新興的績效評價系統，在美國應用已近十年。它彌補了傳統績效評價偏重財務的不足，增加了評價企業長期成功驅動因素的新指標。因此，自從哈佛大學教授卡普蘭（RobertS.Kaplan）和諾蘭諾頓研究院的執行長諾頓(DavidP.Norton)於1990年代初提出以來，平衡計分卡深受企業戰略管理學術界和企業界的關注。平衡計分卡的基本內容

平衡計分卡在戰略中的應用第二節平衡計分卡的戰略應用2024-4-1215平衡計分卡的基本內容平衡計分卡是指將企業的使命和戰略轉變為多種相互聯繫的目標，然後再把目標分解成多項業績指標的全面管理系統，從財務、客戶、內部業務流程、學習和成長四個層面來評價企業的業績。

財務層面財務業績指標概括了過去的容易衡量的經濟結果，可以顯示出企業的戰略及其實施是否對改善企業盈利做出貢獻。

客戶層面在客戶層面，企業要確定它們的細分市場和目標客戶群體，這些細分市場代表了企業財務目標的2024-4-1216

收入來源。客戶層面的業績指標分為核心指標和價值主張指標。內部業務流程層面（創新流程、經營流程、售後服務流程）每個企業都有自己獨特的創造價值的流程，實施平衡計分卡的企業最好先確定一套完整的內部流程價值鏈。內部流程價值鏈的開端為創新流程，末端是售後服務流程，中間部分便是經營流程。學習和成長層面財務、客戶和內部業務流程層面的目標確定了企業為獲得突破性業績必須在哪些方面表現突出，學習和成長層面的目標為其他三個層面目標的實2024-4-1217

現提供了基礎框架，是前面三個層面獲得卓越績效的驅動因素。企業的學習和成長主要來自三個方面的資源：員工能力、資訊系統能力以及激勵、授權和協作。

2024-4-1218財務層面我們怎麼滿意股東？顧客層面顧客怎麼看我們？內部業務流層層面我們必須擅長什麼學習與成長層面我們能否繼續提高並創造價值？

平衡計分卡

2024-4-1219平衡計分卡在戰略中的應用在戰略管理實踐中，應用平衡計分卡理論要注意做好以下四方面工作：

闡明並詮釋願景和戰略

增進公司內部溝通與教育

計畫、制定目標值並協調戰略行動方案

具體構建平衡計分卡系統

加強戰略回饋與學習

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企業戰略變革的方式各種各樣。總的來說，企業中的戰略變革是漸進式（Incremental）戰略變革。

漸進式戰略變革的解釋戰略變革滯後的判斷依據戰略變革的管理風格第三節戰略變革過程

2024-4-1221漸進式戰略變革的解釋戰略有一種“慣性”的趨勢，是漸進的。一旦企業採用了某種戰略，那麼它就以這個戰略為基礎進行發展，而不會輕易改變戰略方向。關於漸進式戰略變革，英國管理學家詹森（GerryJohnson）和斯科爾斯（KevanScholes）總結出以下七種不同解釋：“自然選擇”的觀點

大多數企業，包括大型企業，都不能影響它們的經營環境，它們受制於環境的變化，或者只能對其變化作出相應對策。所以說，戰略制定有些類似於自然選擇的過程。2024-4-1222計畫的觀點

戰略變革僅僅能夠而且應該通過高度系統化的計畫方式來產生。

邏輯漸進的觀點這種觀點認為，成功的管理者不但能接受環境的變化和不確定性，而且能不斷地通過觀察環境，不斷小步驟地檢測戰略變化而努力變得對環境變化信號更加敏感。

文化的觀點

環境壓力和企業能力對戰略的形成只有間接的影響，文化層次的信仰和假設對企業行為的影響更直接。2024-4-1223政治的觀點

按此觀點主張，企業也是一個政治實體。強大的內部和外部利益集團影響其決策的輸入，不同的利益集團（或者利益關係者）可能是矛盾的、衝突的。實權人或團體對關鍵事件的確認，甚至對選擇最終戰略都有很大的影響。

想像中的觀點戰略變革也可以看作是受愛幻想的領導們影響的結果，尤其是企業由一個有號召力的領導所控制時更是如此。

2024-4-1224戰略變革的綜合觀點

關於漸進式戰略變革的上述種種解釋並不是孤立的。大多數企業中的管理者是通過上述解釋的整合來理解戰略變革的，認為戰略變革是一個戰略決策的動態過程。不過，不同的企業、不同的時期、不同的領導對引發戰略變革的原因解釋側重點各不相同。

2024-4-1225戰略變革滯後的判斷依據下列信號表明戰略變革滯後：高度一致的企業文化

變革阻力太大

不關心外部環境

經營業績不斷下降2024-4-1226戰略變革的管理風格英國管理學教授詹森（GerryJohnson）和斯科爾斯（KevanScholes）在《戰略管理》（第6版）一書中認為，戰略變革的管理風格主要有

:教育與溝通

合作或參與

干預

指令/強制

2024-4-1227戰略變革的管理風格

風格方法優點缺點使用情況教育與溝通採用簡介會的形式；假設企業內部對戰略邏輯有一致意見，並信任企業的高層管理者能夠克服資訊不足或資訊錯誤的問題需要花費大量時間；方向性或進展情況可能不明朗漸進式變革或需要很長時間才能完成的轉型式變革合作參與戰略制定；任務小組或團隊解決戰略問題增加對戰略決策或過程的主人翁意識；提高決策品質需要花費大量時間；解決方案仍局限在現有企業範式內同上2024-4-1228戰略變革的管理風格

(續)風格方法優點缺點使用情況干預由變革機構來協調和控制變革過程；分派變革工作變革機構指導和控制變革過程，同時企業員工又參與變革感覺到有被操縱的風險漸進式或無危機的轉型式變革指令利用權威規定戰略變革的方向與方法明確、迅速可能存在變革不被接受的風險及戰略考慮不周全的風險轉型式變革2024-4-1229戰略變革的管理風格

(續)風格方法優點缺點使用情況強制通過公告，明顯地利用權力在危機或混亂狀態下可能成功除非在危機情況下，否則最不可能成功危機、快速的轉型式變革或是在獨裁的文化背景下2024-4-12302024-4-1231戰略變革的關鍵性因素

一致性環境評估領導變革人力資源的戰略管理聯結戰略變革與經營變革2024-4-1232環境評估企業是一個開放的系統，有效管理變革要求企業全體員工保持對環境的敏感性，不能僅僅依賴於技術人員或專業管理人員。企業中的管理者和員工將他們的任務看作是密切地注意環境，保持對環境信號的敏感性。作為企業的管理人員，應該使員工充分相信，通過企業內的交流網路，可以使企業內的人們充分瞭解環境的變化

2024-4-1233領導變革戰略變革的推動者必須是企業的高層管理者“領導變革”的能力（發現支持者、組建變革團隊）2024-4-1234將戰略變革與經營變革聯繫起來戰略變革與經營變革之間有著重要的聯繫，主要是因為以下兩方面的原因：第一，如果經營變革與戰略變革不一致，那麼無論戰略變革設計得多完美，戰略變革都不會成功。第二，戰略變革最終要落實到經營層面。

2024-4-1235戰略性人力資源管理

任何一個企業最稀缺的資源就是那些擁有廣博學識、豐富經驗和深謀遠慮的人，那些能夠成功地駕馭變革的企業，也正是將公司的人力資源開發管理政策、企業的戰略模式及戰略變革的過程聯繫起來的企業。

傳統人力資源管理與戰略性人力資源管理的差異2024-4-1236比較專案傳統人力資源管理戰略性人力資源管理外部環境單一的、線性的、相對穩定的競爭環境複雜的、非線性的、迅速變化的競爭環境人力資源管理部門職能行政管理為主，戰略與諮詢為輔戰略與諮詢為主，行政管理為輔理論基礎人力資源管理理論戰略管理理論與人力資源管理理論的有機結合契約基礎以經濟契約作為管理和約束雇員的手段以心理契約激勵雇員，並以經濟契約為輔助管理手段管理層次操作和管理層次，關注中、短期的人力資源規劃戰略層次，關注企業長期人力資源規劃

傳統人力資源管理與戰略性人力資源管理的差異性2024-4-1237比較專案傳統人力資源管理戰略性人力資源管理管理理念人力資源是一種成本人力資源是組織的戰略性資源、資產戰略性很少涉及組織戰略決策，戰略處於人力資源活動的邊緣地位組織戰略決策最重要的參與者和制定者，戰略處於人力資源活動的中心地位重要關係上下階層關係內部與外部顧客