项目组织和团队管理课件

專案組織與人力資源管理

專案與組織環境在任何一個組織中，成功的專案管理都是與環境密切相關的。環境問題為專案活動實施提供了背景瞭解環境因素有助於開展專案管理。組織環境因素包括：結構、文化和戰略等。2案例——AT&T公司的專案管理背景：

1988年AT&T公司為了應對電話行業業務的發展，重新組合公司，將公司分為19個戰略單元，其商務通信系統(BCS)作為其中的一個業務單元，主要是開拓程式控制交換市場。當時BCS意識到傳統的管理方式在新技術市場環境中，不再具有競爭力，為了更好地控制企業經營狀況，提高企業競爭力，BCS決定成為行業中專案管理的領先者。3已有的觀念AT&T已經使用了多年的專案管理方法強調協調管理，通過完成任務中的活動來達到完成專案的目的協調被看著是一種臨時性的工作對良好的專案參與者獎勵是提升其在職能部門的位置，然後脫離專案這種管理方式優異嗎？4新的認識改變企業內部專案管理現狀和現行的組織結構培養職業化的專案經理隊伍建立一整套的專案管理體系提高專案經理的專案管理能力發展專案管理的職業化道路樹立專案管理的職業榮譽感改變傳統的挽救專案的英雄，鼓勵專案經理一開始就勝任工作BCS面臨的問題是如何安全的過度到這種純專案組織的轉變5改革面臨的問題專案經理候選人的選拔教育和培訓職業發展組織重構方法的開發解決辦法呢？6組織機構7

專案管理的職業道路

專案管理成員：接受6個月的專案管理崗位培訓成本/進度分析工程師：擔任6～18個月的專案經理助理，直接向專案經理彙報現場經理：做6-12個月的現場經理,負責一個大型的現場，向大專案經理彙報小專案經理：獨立負責一個100～300萬美金的專案專案經理：負責一個300～2500萬美元的專案大專案經理：負責一個長達多年的，2500萬元美金以上的專案8

目前的現狀

專案管理組織包括總部的行政管理人員及遍佈在全球的專案專案經理群組負責著超過5億美元的專案專案規模從100萬美元到上億美元不等專案管理方式被認為是最適合該領域的工作方式9專案衝突管理專案成員激勵第五章專案組織與人力資源管理

專案團隊專案經理專案與組織環境專案的組織形式101專案的組織形式專案管理中常見的組織形式主要有三種類型：職能式專案式矩陣式。11專案團隊的組織形式—職能型組織CEO職能部門1職能部門2職能部門3職能部門4職能部門5員工員工員工員工員工員工員工員工員工員工員工員工員工員工員工員工員工員工員工員工專案協調員或者根本沒有專案經理優點：資源集中利用，易於交流知識和經驗，專案人員的離開不影響技術的連續性，為專業人員提供一條正常的晉升途徑。缺點：對客戶要求的回應遲緩，專案不是職能部門的焦點，專案所有者不清，專案上的責權利都十分有限，跨部門溝通較困難。專案協同12FunctionalOrganizations13專案團隊的組織形式—專案型組織CEO專案經理1職能經理1職能經理2職能經理3職能經理4員工員工員工員工員工員工員工員工員工員工員工員工員工員工員工員工員工員工員工員工優點：專案所有者明確，易於溝通好協調，對客戶的回應速度較快，在組織結構上簡單靈活；缺點：資源獨佔，可能造成浪費；專案結束時小組成員去向存在障礙；專業交流較差；14ProjectOrganizationStructure15專案團隊的組織形式—矩陣型組織CEO專案經理主管職能部門2職能部門3職能部門4職能部門5專案經理專案經理專案經理專案經理員工員工員工員工員工員工員工員工員工員工員工員工員工員工員工員工弱矩陣：由專案協調員在職能部門之間協調；平衡矩陣：專案經理從職能部門中產生；強矩陣：專案經理由專案經理主管委派。優點組織上打破了傳統以權力為中心的思想，樹立了以任務為中心的思想，專案是工作的焦點；充分利用了企業資源、減少了人力資源的浪費；有利於集中各幫忙的結束和管理優勢，對客戶能快速回應；缺點雙重或多重彙報機制，專案經理和職能經理在工作優先順序上有衝突；16MatrixOrganizationStructure17矩陣式組織結構員工職能部門職能部門職能部門執行主管員工員工員工員工員工員工員工專案主管專案協調平衡矩陣組織結構示意圖18矩陣式組織結構員工職能部門職能部門職能部門執行主管員工員工員工員工員工員工員工員工專案協調專案經理主任專案經理專案經理專案經理強矩陣組織結構示意圖19矩陣式組織結構職員職能經理職能經理職能經理執行主管職員職員職員職員職員職員職員職員專案協調弱矩陣組織結構示意圖202矩陣式組織的討論優點組織上打破了傳統的以權力為中心的觀念，樹立了以任務為中心的思想。目標導向更為明確，能夠保證專案和部門工作的穩定性和資源的高效率發揮。組織結構富有彈性，能更好地適合於動態管理和優化組合。關鍵資源得到充分利用，關鍵資源的共用提升的管理效率和效益。缺點存在雙重領導，雙重職能，雙層彙報關係，雙重的資訊流、工作流和指令介面。採用矩陣式的組織結構會導致對已建立的企業組織規則產生衝擊。由於許多專案同時進行，導致專案之間互相競爭專業部門的資源。21案例A:專案管理組織形式小張是一名工程師，因其業務能力突出，被抽調到某個專案組工作。一年期間，該專案組的成績顯著，受到公司的表揚，小張也得到了不菲的獎金。專案結束後，他回到了所在的部門。部門經理大劉問他參加如此成功專案的感受，小張回答說：“感覺很好，但以後這樣的專案不要再派我參加了。”22案例B：專案管理組織形式老馬是一個“空降兵”，因為他在X公司傑出的表現被Y公司不惜重金挖了過來。老馬到任後的第一項任務就是從各部門抽調精兵強將組成一個專案組來進行一次有關公司Z產品的市場調查。老馬知道，這次調查不僅與他本人的前途有關，也與公司的前途有關。於是，他找到相關人員，問他們能否參加該專案，但大家的回答是很忙，沒有時間參加。23案例C:專案管理組織形式的討論例：某企業是以專案為基礎的企業，即企業的經營活動是有許多專案活動有機構成。為了適應企業的這一特點，企業組織結構採用了矩陣式組織結構，但是在專案運作過程中，專案的資源如人員經常會受到專案經理及職能經理的雙重領導，降低了運作效率和效果。某專案經理為了使專案成員在專案存續期間不受干擾，規定在專案成員進入專案組必須接受這樣一條約束，即在專案組工作時不與原屬職能部門發生任何聯繫。請分析這位專案經理的做法是否合理？24應用好矩陣組織的關鍵點矩陣組織應用的核心關鍵和基礎性工作是建立一個有效的企業專案管理體系：職能部門經理和專案經理的權力分配與職責界定矩陣組織的角色界定和操作流程建立以目標為導向的矩陣組織成員的雙重考核體系建立25矩陣組織中專案經理與職能經理的職責

專案經理的職責是：確定做什麼（工作內容、何時完成、進度計畫）、多少費用（預算）等問題，以實現專案目標、使客戶滿意;應作好工作結構分析，組建專案團隊，制定進度計畫及預算;為公司相關部門劃分具體工作任務、工作介面和預算;監控專案有關部門執行情況，確保專案目標完成;部門經理的職責是：決定如何完成好專案經理分配給本部門的任務，並確定每項任務由誰負責;在技術上指導和領導專案中的本部門工作人員;確保該部門承擔的所有任務都能在給定的預算範圍內及品質技術要求下準時完成;26複合形組織總裁職能經理職能經理職能經理職員專案經理主任職員專案經理職員職員職員職員職員職員職員專案經理專案經理專案B協調專案A協調27各種組織結構特點特徵職能式矩陣式專案式專案經理的許可權很少或沒有有部分權力很高甚至全權全職工作人員的比率幾乎沒有15％－60％85％－100％專案經理任務兼職全職全職專案管理行政人員兼職兼職全職

優點有效利用資源；有利於專業知識交流；能控制資源；向客戶負責；有利於專業知識交流；能控制資源；向客戶負責缺點不注重客戶；反應遲緩雙層領導效率低下，不利於專業知識交流

適用複雜程度低，時間短，規模小，以技術為重點的專案。需用到多個職能部門的資源，但又不需要技術人員全職工作的專案。多個相似專案或價值高，時間長，規模大的專案。28

3影響專案管理組織結構選擇的七大因素專案規模的大小戰略重要性新穎性和創新需要整合的需要（涉及多個部門）環境複雜程度預算和時間限制需求資源的穩定性294

專案組織選擇實例Trinatronic公司例：專案的目標是設計，生產和銷售一種多任務的可攜式個人電腦，電池正常操作下可用6小時以上，零售價3000美元上下。304

專案組織選擇實例31專案組織結構選擇一般過程確定專案的目標及主要交付成果確定為完成專案交付成果的主要工作確定每一項任務的相關職能部門考慮專案特點或內外部因素325

專案辦公室（ProjectOffice)ProjectSupportOfficeProgramSupportOfficeProjectManagementOfficeProjectManagementSupportOffice專案管理辦公室是這樣的一個功能：它旨在推動在某個級別上的專案管理，並通過專案組合管理連接專案與公司戰略，提高整個企業的管理水準。它不只是建立一個辦公室開始編制各種報告，它正在整個組織內注入一種變革。33專案管理辦公室職責開發和維護專案管理標準、方法程式為企業提供專案管理的諮詢和指導為企業提供合格的專案經理為企業提供專案管理培訓為企業提供有關專案管理的其他支持34企業專案管理體系建設企業專案管理體系建設的兩個層次企業層次的專案管理制度體系建設專案管理執行指南：注重於組織管理和專案管理制度建設，是企業專案管理的綱領性檔專案層次的專案操作流程體系建設專案管理操作手冊：是專案經理和專案管理人員實施專案的業務操作指南，反映專案執行過程的方方面面，通過各種流程與表格予以體現。356組織文化組織文化指的是一個由共同的規範、信仰、價值觀及設想而將人們聯繫到一起，因而對事務產生共同理解的系統。組織文化的本質：－成員認同感－團隊重心－單位整合－控制－風險容忍度－獎勵標準－衝突容忍度－方式－結果導向36支持專案管理的組織文化維度工作－－－－－－－－－－－－－組織個人－－－－－－－－－－－－－團隊獨立－－－－－－－－－－－－－相互依賴績效－－－－－－－－－－－－－其他鬆散－－－－－－－－－－－－－嚴格低－－－－－－－－－－－－－－高低－－－－－－－－－－－－－－高方式－－－－－－－－－－－－－結果內部－－－－－－－－－－－－－外部成員身份團隊重點控制風險容忍度獎勵標準衝突容忍度單位整合方式－結果導向開放系統焦點377專案相關者—參加或可能影響專案工作所有個人或組織顧客，專案產品的接受者消費者，專案產品的使用者業主，發起該專案的人合夥人，專案的合作者提供資金者，金融機構承包商，為專案組織提供產品的組織社會，司法、執法機構、社會大眾內部人員，專案組織的成員38專案的利益相關者政府分承包商外部客戶供應商職能經理團隊負責人團隊成員團隊發起人內部客戶同事經理們掌握的內部資源團隊成員企業界線團隊界線老闆團隊包容系統的邊界39專案衝突管理專案成員激勵第五章專案組織與人力資源管理

專案團隊專案經理專案與組織環境專案的組織形式40專案經理專案經理的作用與地位41專案經理專案的領導者和決策者專案的計畫者和分析師專案的組織者和合作者專案的控制者和評價者專案的協調人和促進者421專案經理的責任通過一系列的領導及管理活動是專案的目標成功實現並使專案相關者都獲得滿意！品質成本時間43專案經理的責任—對於所屬上級組織的責任保證專案的目標符合於上級組織目標充分利用和保管上級分配給專案的資源及時與上級就專案進展進行溝通44專案經理的責任—對於所管專案的責任明確專案目標及約束制定專案的各種活動計畫確定適合於專案的組織機構招募專案組成員，建設專案團隊獲取專案所需資源領導專案團隊執行專案計畫跟蹤專案進展及時對專案進行控制處理與專案相關者的各種關係專案考評與專案報告45合格專案經理的基本要求例：某航空製造企業準備在全企業範圍實行CIMS（電腦集成製造系統），企業領導認為此專案的成功與否與專案經理關係極大，因此擬選調主持和參與許多本企業專案的企業科技處處長來擔任專案經理。試分析這個人選合適否？對於專案經理都有哪些要求？46專案經理的能力要求（T型人才）一般技能分析問題的能力靈活應變的能力決策與解決問題的能力人際關係能力溝通能力激勵能力影響他人行為的能力個人交往能力處理矛盾和衝突的能力專案涉及的專業能力專案管理的方法應用能力協商、調停

、妥協、擱置、激化、合作、回避、轉化等47技術能力定量分析能力問題處理能力商務策劃能力技術能力定量分析能力問題處理能力商務策劃能力合格專案經理的基本要求1985年2000年專案管理技能48專案經理角色的轉變挑戰!技術專家角色的轉變專案經理80% 技術問題20% 人際關係及管理20% 技術問題80% 人際關係及管理如果一個專案經理只顧去解決技術問題，誰去管理專案？49國際專案經理的能力體系專案管理協會(PMI)能力體系PMCDF(ProjectManagementCompetenceDevelopmentFramework)專案管理協會2002年推出，它定義了專案經理的能力發展框架，作為個人或組織來管理專案經理的專業發展。專案經理的能力發展框架由三部分組成：專案管理知識、專案管理應用、個人能力。50PMI體系中的專案管理知識與應用能力啟動計畫執行控制收尾知識應用知識應用知識應用知識應用知識應用整體管理範圍管理時間管理成本管理品質管理人力資源管理溝通管理風險管理採購管理51PMI能力體系中個人能力元素個人能力元素評估個人能力元素評估1行動和達成目標以達成目標為導向關注指令、品質和準確主動性資訊獲取4管理方面發展他人指導、面對現實、利用職位權利團隊與合作團隊領導力2幫助和服務人與人之間相互理解以客戶服務為導向5認知方面邏輯思維概念思維3影響力直接和間接影響理解組織建立關係6個人的效率自我控制自信靈活變通52國際專案管理協會（IPMA)的能力體系國際專案管理協會於2006年3月推出了國際專案管理協會能力基準（ICB）3.0版本。它包括：技術能力、行為能力和管理環境的能力。其中專案管理相關的技術能力由20個元素，行為能力有15個能力元素，管理環境的能力有11個元素。53技術能力基準要素行為能力基準要素管理環境能力基準要素1.01成功的專案管理2.01領導力3.01基於專案1.02利益相關者2.02承諾與激勵3.02基於大型專案計畫1.03專案需求與目標2.03自控能力3.03基於專案組合1.04風險與機遇2.04自信與決策3.04專案、大型專案計畫、專案組合實施1.05品質2.05緩解能力3.05常設組織1.06專案組織2.06開放性3.06運營1.07團隊協作2.07創造力3.07系統、產品與技術1.08問題解決2.08結果導向3.08人力資源管理1.09專案結構2.09效率3.09健康、保障、安全與環境1.10範圍與可交付物2.10協商與諮詢3.10財務1.11時間與專案階段2.11談判3.11法律1.12資源2.12衝突與危機1.13成本與財務2.13可靠性1.14採購與合同2.14價值評估1.15變更2.15道德規範1.16控制與報告1.17資訊與文檔1.18溝通1.19專案啟動1.20專案收尾IPMA能力基準54專案團隊的組建權。包括兩個方面：即專案經理班子（或管理班子）的組建權和專案團隊的選拔權財務決策權專案經理必須擁有與專案經理負責制相符合的財務決策權，否則專案就難以順利展開。主要包括：分配權在財務制度允許的範圍內的費用控制權資金的融通、調配權力專案實施控制權。專案經理的權力1/255專案經理的權利2/2與職位有關的權力獎懲權力資源支配權力決策權力工作簽定權力與職位非相關的權力經驗或專業技術方面的權力人格權力資源關係56專案經理爭取成功的原則建立適當的專案管理組織結構；尊重和關懷團隊員工，明確其工作職責及完成標準；獲取專案利益利益相關者的承若；制定完整的專案計畫；為個體成員及專案團隊設定目標；編制專案的範圍、進度、預算、品質等基線標準；建立有效的控制系統；運用有效的領導方式；及時溝通資訊，對團隊作出的努力進行肯定和賞識；以身作則表現出對團隊的忠誠；57培養專案經理專案經理同管理層和技術人員一樣，對公司的成功起著關鍵作用。對專案經理提供培訓專案管理知識和綜合知識培訓技能培訓提供晉升的途徑專案小組長、專案經理、專案總監、專案副總裁58專案衝突管理專案成員激勵第五章專案組織與人力資源管理

專案團隊專案經理專案與組織環境專案的組織形式59專案團隊例：張嘯被任命為一個專案的經理。他認為在所有的資源中，人力資源是最重要的資源。他認為一個良好的組織就是專案的成員“各有其位，各就其位”。他先將專案的任務進行了分解（WBS），然後根據工作要求招聘員工，對於每一個員工他都親自出馬講解這位員工的責任和權利，並有詳細的文字說明材料。“你清楚我說的了嗎？”“是的，我知道我的職責了，我會努力工作的”這總是張嘯與員工結束談話的最後對話。但是隨著專案的進行，情況並沒有預想的順利發展，員工之間各種衝突不斷出現，有些員工甚至提出退出專案組。張嘯覺得自己做得沒錯，但為什麼出現這樣後果？請你幫他分析一下。601團隊的概念—大雁的啟示

每只雁鼓動雙翼時，對尾隨的同伴都具有“鼓舞”的作用。雁群排成V字型時，比孤雁單飛增加了百分之七十一的飛行距離。當帶頭的雁疲倦了，它會退回隊伍，由另一只取代它的位置。隊伍中後面的大雁會以叫聲鼓勵前面的夥伴繼續前進。當某只大雁生病或受傷時，會有兩只雁飛下協助及保護它。這兩只雁會一直伴隨在它的旁邊，直到它康復或死亡為止。然後他們自己組成隊伍再開始飛行，或者去追趕上原來的雁群。61與擁有相同目標的人同行，能更快速，更容易地到達目的地，因為彼此之間能互相推動。1+1＞2的團隊才是優秀的團隊。如果我們與大雁一樣聰明的話，我們就會留在與自己目標一致的隊伍裏，而且樂意接受他人的協助，也願意協助他人。大雁的啟示要認識到自己也有能力不足的時候，懂得依靠團隊力量而不是個人力量。

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1專案團隊的概念專案團隊：是為了達到某一確定目標，由分工與協作及不同層次的權力和責任構成的人群。共同的目標合理的分工與協作相應的權力和責任632團隊的基本要素團隊的基本要素?

明確的目標和承諾所須的技能組合(補充的)界定的個人角色和任務被普遍接受的規則願意貢獻相互配合

…..

…..643“團隊”成員的基本要求例：假設你是一個軟體開發專案經理，你希望你的專案組成員能形成一個真正意義上的團隊，那麼你在招聘專案組成員時有什麼要求？65四種專案合作者侯選對象願意但無能力願意且有能力不願意又無能力不願意但有能力高高低低團隊成員的選擇問題工作意願工作能力66“團隊”成員的基本要求候選人具備專案工作所需要的技能候選人的需要可以通過參與專案而實現候選人應具有與其它員工相融的個性候選人應不反對專案工作的各種約束67組建專案組

一個實力強大、團隊合作的專案組是專案的核心，也是專案成功的保障。因次，在組建專案組時考慮：1、建立一個結構合理的專案組2、尋找合適的人選，熟悉他們技術方面管理方面的長處和弱點，瞭解他們的能力3、爭取管理部門的支持4、專案組內經常的有效的溝通5、樹立並保持專案組的團隊精神682008年開閉幕式張藝謀團隊執行總指揮總導演副總導演副總指揮運營管理團隊創意團隊技術制作團隊儀式前表演組運行協調組導演組演出與儀式保障組技術保障組焰火團隊69例：劉光是一個專案經理，他著意於建立專案團隊，他認為既然專案團隊成員有共同的目標，而且具有專案所需要的技術，關鍵是願意為專案作出自己最大的貢獻，那麼在建立了團隊後就要充分授權，讓團隊成員的獲得最大的自主權。然而他發現在專案一開始就遇到麻煩，甚至連團隊也建立不起來，小組成員各自為政，特別是當專案中間進來新成員時，更是亂上加亂。您說劉先生應該怎麼辦？4建設高效團隊70“團隊”發展的不同階段形成階段(Forming)震盪階段(Storming)規範階段(Norming)執行階段(Performing)71團隊形成的四個階段及特徵形成階段：

隊員不了解團隊的工作和團隊對他們的期望；隊員情緒的特點包括激動、希望、懷疑和焦慮。震盪階段：

在工作中有不同的意見，並引起衝突，氣氛緊張；隊員有挫折、憤怨或對立的情緒。成效階段：

團隊成員能開放、坦誠、及時地進行溝通，團隊有集體感和榮譽感。專案目標正在實現。規範階段：

團隊成員開始相互信任，大量交流資訊、觀點和感情，合作意識增強。解散階段：團隊的目標快要完成，各自將要回到原來的崗位，站好最後一班崗是關鍵72“團隊”發展的不同階段

★形成階段（Formingstage）★震盪階段（Stormingstage)★規範階段（Normingstage）★成效階段（Performingstage）

形成震盪正規執行高低團隊精神工作績效73專案經理在不同階段的工作及領導風格形成階段

主要工作包括構建團隊的內部框架和建立團隊與外界的初步聯繫兩方面。領導行為主要是組織和指導班子成員的工作，激發每個人工作的責任感，角色為組織者。震盪階段主要工作在團隊中樹立威信以排除各種衝突。領導行為以支持為主，角色為顧問和困難解決者。規範階段主要工作為建立一個創造性的工作模式，給團隊更多的支持，加快工作，提高工作效率。領導行為以指點為主，儘量發揮團隊成員的工作能力。成效階段主要工作授予團隊成員充分的權力，鼓勵團隊成員主動性、積極性和創造性的發揮。領導行為以委託為主，充分的授權讓團隊成員自主完成專案任務。解散階段主要是穩定隊伍，以一定的激勵措施來收攏人心，調動團隊的凝聚力，同時做好團隊成員的安置和專案結束工作。74高效專案團隊特徵高效專案團隊特徵：目標理解清晰職責和角色期望明確目標導向高度合作互助高度信任良好的資訊溝通高度的凝聚力與民主氣氛學習是一種經常化的活動團隊有效工作的障礙：目標不明確職責和角色期望不明確專案結構不健全缺乏溝通領導工作不利專案團隊成員流動不良行為75

建設高效團隊的工具與方法團隊建設活動集中辦公績效考評與獎勵系統培訓765管理虛擬專案團隊虛擬專案團隊：團隊成員分部在不同的區域，幾乎沒有見面的機會。管理建議：1盡可能安排見面；2使保持團隊成員對專案整體運行情況的瞭解；3制定清晰的規範和協議；77專案衝突管理專案成員激勵第五章專案組織與人力資源管理

專案團隊專案經理專案與組織環境專案的組織形式78專案成員激勵在專案擁有的所有資源中，人力資源是最重要的、最根本的資源，其他資源都要通過人力資源來發揮作用！791人有什麼樣的需求？馬斯洛的需要層次理論赫茨伯格的雙因素理論佛羅姆的期望理論亞當斯的公平理論80馬斯洛的需要層次理論1生理的需要2安全的需要3社交的需要4尊重的需要5自我實現的需要自我實現的需要尊重的需要社交的需要安全的需要生理的需要81赫茨伯格的雙因素理論保健因素是指那些與人們的不滿情緒有關的因素，如企業政策，工資水準，工作環境，勞動保護，人際關係等。激勵因素是指那些與人們的滿意情緒有關的因素，如工作表現機會，工作帶來的愉快，工作上的成就感，由於好的成績而得到的獎勵，未來發展的期望，職務上的責任感。82佛羅姆的期望理論人們在工作中的積極性或激發力量M是效價V和期望概率E的乘積

M=V×E調動積極性的三個條件：1努力和績效的關係2績效與獎勵的關係3獎勵與滿足個人需要的關係83亞當斯的公平理論要使組織成員保持較高的工作熱情，必須使工作報酬公平合理，使組織的成員感到組織的分配是公正的。842專案的激勵機制有效的激勵機制是專案團隊得以高效運行的有力保障。注意平衡對個人表現的獎勵和對團隊表現的獎勵。至於確定什麼樣的比例，可能要不斷嘗試。853績效管理考評的對象：專案經理、小組成員、團隊程式成立專門的評估小組並制定考評標準進行全方位的績效評價評估結果公開評估結果和人事決策直接相關86專案衝突管理專案成員激勵第五章專案組織與人力資源管理

專案團隊專案經理專案與組織環境專案的組織形式87專案衝突管理“抵觸、矛盾”《新華詞典》，商務印書館專案衝突即是專案中產生的矛盾88專案衝突的分類判斷界定良性/惡性的依據：對目標實現的影響、對團隊建設的影響；專案衝突有益衝突有害衝突89傳統的觀念害怕衝突，極力避免衝突，消滅衝突，回避衝突。典型表現―和為貴，拉不下麵子；現代的觀念衝突是不可避免的，只要有人群的地方就有可能存在衝突。

對待衝突有兩種觀念90專案衝突源人力資源衝突成本費用衝突技術衝突管理程式衝突專案優先次序衝突專案進度衝突專案成員個性衝突91專案進程中平均衝突強度專案進度衝突專案優先次序衝突人力資源衝突技術衝突管理程式衝突專案成員個性衝突成本費用衝突92專案衝突解決方法1、回避或撤出2、強制3、緩和或調停4、妥協5、正視