X物业企业年度绩效自评报告内容

编号：时间：2021年x月x日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第页长城物业福州分公司年度卓越绩效自评报告卓越绩效评价（2008）P1类目1领导120检查组织的高层领导者如何引领组织并保持组织可持续发展。也检查组织的治理以及组织如何确立它的道德的、法律的和社会的责任。条目1.1高层领导70高层领导者是如何领导的？说明高层领导者如何引领组织并保持组织可持续发展。说明高层领导者如何与员工沟通并鼓励高绩效。着重方面详细要求评价指引“方法—展开—学习—整合”1.1a愿景和价值观高层领导者如何确立组织的愿景和价值观？高层领导者如何通过组织的领导系统将组织的愿景和价值观展开到全体员工、关键供应商和合作伙伴、顾客和其它利益相关者（适用时回答）？他们的个人行为是如何反映出其对组织价值观的承诺？愿景和价值观确立：高层领导依据公司总体的愿景、发展战略以及组织未来几年来的发展趋势，与组织各层级职员的充分讨论和沟通后，确定了海峡西岸物业管理管控综合实力前三甲的组织愿景，以及服务业主、报效社会为使命主导的价值观。组织的愿景和价值观的展开：在确定了组织的愿景和价值观后，高层领导者通过组织的领导系统，开展公司层级的培训、管理管控处层级的培训，例如入职培训、日常工作中的落实，以培训、沟通还有每个星期一早读诵读的形式，一级一级地将组织的愿景和价值观展开到全体员工，让组织的各级职员都能清楚组织的愿景和价值观；在与关键供应商和合作伙伴合作时，及时地将组织的愿景和价值观、组织所要达到的期望值和标准传递给对方，使其在达成组织的愿景和价值观时于组织能保持一致步调。个人行为对组织价值观的承诺：高层领导者以身作则、身体力行地参与到组织愿景和价值观的实现过程中，例如高层领导者在愿景和价值观确定之后，将其实现的过程分解到年度的绩效目标中，高层领导者始终时刻关注目标的实现过程，时常与组织的各级职员沟通实现目标的方式以及目标实现的进度，在遇到困难的时候适时予以指导和帮助，促成目标的实现。(2)高层领导者如何身体力行地推动一种培育、要求和实现守法行为和道德行为的环境？遵纪守法环境培育：高层领导倡导的遵纪守法、合法经营的守法行为，通过制定董事会禁令、与各级责任人签订授权书明确权利和责任等方式来约束和实现上述目的。在经营范围上，公司严格遵循守法经营，不超出物业管理管控为主业的经营范围；同时组织依法纳税，按时缴交各项税收。高层领导倡导公平公开公正、敬业、团结、诚信的道德行为，积极参与社会福利援助行动，例如主动带头参与及组织汶川地震灾区的捐款活动；高层领导者通过组织培训、举办活动等方法来培育和要求实现守法行为和道德行为的环境，例如开展、参与团队拓展活动，举办趣味运动会来促进团结；通过竞聘选拔职位空缺等方式体现公平公正公开。(3)高层领导者如何创建一个具有可持续性的组织？高层领导者如何创建一种促进绩效改进、使命和战略目标实现、创新、具有竞争力或领军地位，以及保持敏捷性的环境？如何创建一种组织和员工的学习的环境？他们如何亲自参与组织继任相关计划和培养未来的领导者？创建可持续性组织：（两个环境创建）高层领导对组织的可持续发展的理解/采取的决策和举措高层领导在事业领域上坚持“一元为主，专业经营”。业务上以物业全委托进行管理管控，以“高品质提供+低成本扩张”的战略手段，做好在管的每一个相关项目，以口碑赢市场，保持品牌和效益的良性循环，从而实现“创中华物业管理管控民族品牌”的公司战略目标以及组织的可持续发展。——促进绩效改进方面，领导者建立了进度跟踪和改进措施，当目标实现出现偏差时及时调整。——使命/战略目标实现方面——创新方面，高层领导鼓励新技术、新方法的运用，充分发挥管理管控提案制度的作用。——具有竞争力或领军地位方面，高层领导始终坚持高标准和高要求促进组织的进步，不断学习、运用新的管理管控方法，保持不断的进步。——保持敏捷性方面，高层领导者重视行业信息和相关政策、法规的收集、整理，适时根据情况变化不断调整。高层领导对“创建组织和员工学习的环境”的理解高层领导十分重视组织和员工的不断学习，主要通过培训的手段来实现，通过制定年度、月度的培训相关计划并将相关计划落到实处，不断提升组织和个人的管理管控水平，促进组织的进步。高层领导亲自参与“组织继任相关计划和培养未来领导者”高层领导将继任者和未来领导者的培养做为一项重要的事项来对待，并将继任者培养相关计划列入相关部门人力资源部的长期的绩效目标中，通过公开竞聘的方式选拔人才，建立人才储备库，为未来的领导者培养建立坚实的基础，而每一次的竞聘选拔，高层领导均亲自参与其中，物色和选拔人才。

卓越绩效评价（2008）P2类目1领导120检查组织的高层领导者如何引领组织并保持组织可持续发展。也检查组织的治理以及组织如何确立它的道德的、法律的和社会的责任。条目1.1高层领导70高层领导者是如何领导的？说明高层领导者如何引领组织并保持组织可持续发展。说明高层领导者如何与员工沟通并鼓励高绩效。着重方面详细要求评价指引“方法—展开—学习—整合”1.1b沟通和组织绩效高层领导者如何与组织的全体员工沟通并激发他们？高层领导如何鼓励整个组织内进行坦诚的、双向的沟通？高层领导是如何就关键决策进行沟通？高层领导者如何在员工奖励和认可方面担当积极的角色以促进高绩效和强化以顾客和业务为中心？沟通渠道：方法：高层领导与全体员工的沟通渠道主要是通过面谈、会议、培训和总经理信箱、公司系统等方式来实现的。展开：——坦诚的、双向的有利激发努力工作（高层领导者要求各级责任人应定期、不定期的与职员进行沟通，听取他们的建议和意见，并做好每一次沟通的记录）——关键决策方面沟通（例如在制定管理管控处年度绩效超额奖励的时候，高层领导召集财务管理管控部、人力资源部等相关部门及专业对口人员充分讨论并反复研究后才最终确定合适的方案；例如在制定棕榈泉国际花园的年度绩效目标时，高层领导者充分征求了各职能部门意见后才最终定稿）对员工的奖励与认可，领导的担当的积极角色（参与程度和支持程度）——在促进高绩效方面分公司经营团队对给公司作出重大贡献的职员给予奖励，月度的绩效评估中就有及时的体现；年度个人绩效评估还有“卓越贡献”职员评选，服务之星授予年度内客户服务提供表现特别突出者。获奖职员还可以通过分公司的推荐到总部参加竞选，获得“总经理特别奖”。分公司的奖励形式还包括：1.通报表扬2.即时奖金3.奖励性假期4.奖励性旅游5.参加外部培训6.出国考察

7.绩效年金8.职级工资上浮9.工资定级。——在强化以顾客和业务为中心方面与服务相关的关键过程还设立了：1.经典物管案例奖，授予在分公司范围有重要推广和借鉴意义的物业管理管控案例；2.优秀管理管控提案奖，对年度内已实施的管理管控提案进行效果评审，评审结果为前三名的管理管控提案授予“年度优秀管理管控提案奖”；3.优秀（全面顾客满意）小组成果奖，结合分公司“小组成果”发布会评选结果，由总部及分公司品质管理管控部门组织评选；4.安保品质管理管控专项奖，分公司每月开展一次评奖活动，针对管理管控处安保管理管控方面的奖项；5.相关服务流程每月排序评比，分公司对主要的相关服务流程均进行了评分排序，例如客户服务、安保品质、作业层职员满意度等，督促管理管控处改进服务品质；6.其它即时奖励相关项目，根据实际情况和职员的表现公司及时给予的奖励。高层领导者如何确立对行动的重视以完成组织的目标、改进绩效和达成愿景？高层领导定期评审哪些绩效指标以便采取必要的行动？高层领导者在组织的绩效期望中如何顾及均衡地为顾客及其他利益相关者创造价值？组织绩效：行动相关计划：（方法）——完成组织目标的方法：通过制定年度绩效目标以及月度绩效目标的形式完成组织目标。——改进绩效的方法：通过根据月度绩效目标完成情况制定改进措施的方法达成绩效改进。——达成愿景的方法：全员参与到愿景的确定和实现愿景的过程中来，制定组织未来五年战略规划及行动举措，明确分工、逐级推进。（学习）高层领导者定期评审的绩效指标包括了财务的收支状况、管理管控处各项费用的收缴率、员工的离职率、预算执行情况、培训实施、体系执行检验情况、行政效率、绩效目标完成情况等，高层领导者通过月度绩效评估的方式评审上述目标，根据评估的结果适时的制定改进的措施，以便促成上述既定目标的实现。（整合）绩效期望中均衡“为顾客及其他相关利益者创造价值”——上述目标中的培训实施、体系执行检验情况、行政效率、绩效目标完成情况是衡量为顾客创造价值的绩效指标。——财务收支状况、各项费用的收缴率、员工离职率、预算执行情况则是衡量为其他利益相关者创造价值的绩效指标。上述指标的定期评审较好地均衡了顾客和其他利益相关者的创造价值。卓越绩效评价（2008）P3类目1领导120检查组织的高层领导者如何引领组织并保持组织可持续发展。也检查组织的治理以及组织如何确立它的道德的、法律的和社会的责任。条目1.2治理和社会责任50组织怎样治理和承担社会责任？何作为说明组织的治理系统。说明组织在承担其公共责任，确保道德行为和履行良好公民义务方面是如的。着重方面详细要求评价指引“方法—展开—学习—整合”1.2a组织的治理(1)·管理管控层行为的责任归属；·财务方面的责任归属；·运营的透明性以及治理机构成员选择与公开政策（适用时回答）；·内、外部审计的独立性；·利益相关者和股东利益的保护（适用时回答）。组织的治理系统：董事会组织治理系统构架董事会监事会监事会经营班子经营班子组织治理方法组织治理的方法是通过绩效评估的方式来实现的。管理管控层行为责任管理管控层的行为责任要视具体实际情况来区分，例如经营责任，如果管理管控侧的决策是在公司董事会授权范围内所做的决定，则其行为责任由公司来承担；而如果其超过了授权范围决策，则是其个人行为所应承担的。财务方面的责任财务方面的责任是由会计法规、会计准则、会计制度等行业规章来约束的，所有财务方面所做的决策是必须在国家法律法规和规章制度允许范围内的。运营透明性（治理过程的内部控制）组织在治理过程中是由内外部共同监督完成的，内部包括了董事会在内的所有职员的监督，外部则主要是指组织的顾客的监督。组织在经营过程中，同样本着透明公开的原则，组织的经营状况和工作情况是定时向客户公布并接受其监督的。内、外部审计独立性组织的内部审计是由公司的上一级财务管理管控部门审计人员来执行的，而外部审计则是聘请组织以外的会计师事务所进行的。利益相关者和股东利益的保护如股权收益、员工权益、供方权益等。股东利益的保护主要是以股东分红的形式体现；员工权益的保护主要通过与每位职员均签订劳动合同合约，保障其合法权益；另外通过职员薪资和福利方面的调整机制，同时为了维护职员的利益，组织还成立了工会，并且实现了员工持股的股权激励机制。在供方权益方面，组织坚持“与合作方真诚合作，共创价值”的理念，建立了《服务供方管理管控》程序及相关作业指导书，公开、公平、公正地选择主要服务供方和原材料供应商，签订供货合同合约，保障双方权益；同时对于较大的工程，建立了对外招投标制度。公司开展效能监察，对招投标工作实施过程监督，确保公平、公正。(2)如何评价治理机构成员的绩效（适用时回答）？高层领导者和治理机构如何运用这些绩效评审结果来促进组织的进一步发展、改进自身及治理机构和领导系统的领导有效性（适用时回答）？组织治理绩效评价：高层领导者的绩效高层领导者的评价是由五年战略规划委员会以及公司的团队绩效评估小组来完成的，评估小组根据公司年初与高层领导者所签订的《年度绩效目标相关计划书》以及《五年战略规划相关计划书》了解实际完成情况和收集相关数据，汇总后形成评估报告。团队绩效评估小组包括了公司董事会成员、各职能部门及相对应的专业口人员。组织治理绩效评价结果的应用团队绩效评估小组所形成的评估报告，是在收集了团队绩效目标实际完成情况和有关数据的基础上形成的，因此报告能直观地体现出实际完成情况与目标值之间的差距，对于未完成目标相关计划的任务，团队绩效评估小组还将具体分析未完成的具体原因，包括主观和客观两个方面，同时还将根据原因制定在下一阶段的改进相关计划，这样也就保证了这些绩效评估结果能较好地促进组织的进一步发展、改进自身及治理机构和领导系统的领导有效性。卓越绩效评价（2008）P4类目1领导120检查组织的高层领导者如何引领组织并保持组织可持续发展。也检查组织的治理以及组织如何确立它的道德的、法律的和社会的责任。条目1.2治理和社会责任50组织怎样治理和承担社会责任？说明组织的治理系统。说明组织在承担其公共责任，确保道德行为和履行良好公民义务方面是如何作为的。着重方面详细要求评价指引“方法—展开—学习—整合”1.2b法律和道德行为(1)组织如何处理产品、服务和运营给社会带来的任何不良影响？组织如何预测公众对当前和未来的产品、服务和运营的隐忧？组织如何以一种主动的方式来应对这些隐忧，包括采用资源可持续利用的过程（适用时回答）？为达到或超过法律法规的要求，组织实施的关键过程、测量指标和目标是什么（适用时回答）？在应对组织的产品、服务和运营的相关风险方面，组织的关键过程、测量指标和目标是什么？公共责任方面（法律法规要求）：物业服务与运营方面给社会带来的不良影响的处理：——由于物业管理管控行业属于服务行业，对社会的不良影响远低于制造业、工业等行业，但组织仍采取了积极的措施来降低不良影响，例如在环境保护方面，组织始终坚持以14001环境管理管控体系的标准指导日常工作，在日常的保洁消杀过程中始终使用合格的药剂以达到环保要求；在能源消耗方面始终要求节能降耗，不断创新和采用新的技术减少能源损耗；在公共卫生方面，组织坚持定期地对居住环境进行“除四害”等工作，以保持洁净的生活环境。——满足法律法规的关键过程、测量方法和指标14001环境管理管控体系组织如何倡导并确保在所有的交往中的道德行为？组织用以推动并监测在治理结构、整个组织内部以及在与顾客、合作伙伴及其它利益相关者的交往中的道德行为的关键过程和测量指标是什么？组织如何监控和处理违反道德的行为？道德行为方面：公司倡导的交往中的道德行为——与顾客的交往中倡导：为业主节约每一分，让业主满意多一分；持续提升顾客满意度——与合作伙伴交往中倡导：与合作方真诚合作，共创价值——与其他利益相关者交往中倡导：守法经营（对政府）、有效保护环境，合理利用资源（对社会）、保障所有职员的身心健康，协助职员实现自我价值（对职员）、促进行业的良性发展和有序竞争（对行业）——关键过程/测量指标：投诉处理及时率、顾客满意度、职员满意度、员工内部晋升率等监控和处理违反道德行为：公司通过制定《董事会禁令》以及签订各级责任人《授权书》明确权限范围的形式来监控日常的道德行为，对于违反道德的行为，组织除了在道德上的谴责以外，还会依据《董事会禁令》的规定和公司的相关规章制度予以处理。卓越绩效评价（2008）P5类目1领导120检查组织的高层领导者如何引领组织并保持组织可持续发展。也检查组织的治理以及组织如何确立它的道德的、法律的和社会的责任。条目1.2治理和社会责任50组织怎样治理和承担社会责任？说明组织的治理系统。说明组织在承担其公共责任，确保道德行为和履行良好公民义务方面是如何作为的。着重方面详细要求评价指引“方法—展开—学习—整合”1.2c对关键社区的支持组织如何积极地支持和强化关键的社区？如何确定关键的社区并决定组织参与和支持的重点领域？组织的关键社区都有哪些？高层领导者和员工如何为这些社区的改进做出贡献？公益支持：公司确定的公益支持区域组织始终秉承“服务业主、报效社会”的愿景在进行经营活动，在做好顾客即业主服务的同时，也将报效社会做为一项重要的企业公民应尽的义务来对待。公司将帮扶贫困群体做为组织参与和支持的重点领域，例如在2008年5月四川所发生的重大地震灾害时，积极地号召包括高层领导者在内的所有职员为地震灾区捐赠，并组织公司职员奔赴灾区参与灾后重建工作。除此之外，组织还在其他领域从事了很多的公益活动，很好地履行了一个企业公民的义务，为社会做出了积极贡献。卓越绩效评价（2008）P6类目2战略策划85检查组织如何建立战略目标和行动相关计划。也检查组织如何实施其所选择的战略目标和行动相关计划，如何在客观情况下进行改变，以及如何监测进展情况。条目2.1战略制定40组织如何制定战略？着重方面详细要求评价指引“方法—展开—学习—整合”2.1a战略制定过程(1)组织如何进行战略策划？关键的过程步骤有哪些？谁是关键参与者？过程如何识别潜在的盲点？组织如何确定在“组织简介”P.2已经介绍的战略挑战和战略优势？组织的长、短期的策划时间区间是怎样的？这些时间区间是如何设定的？组织的战略策划过程如何与这些时间区间相适应？战略策划：战略策划采用的方法：分公司在公司战略管理管控委员会的指导下制定战略相关计划活动，公司战略管理管控委员会根据分公司战略规划评估情况，以及年度管理管控评审和卓越绩效模式评价情况，组织发展战略规划年度评估与调整。分公司战略管理管控机构定期组织对本级发展战略规划的执行情况进行评估，以保证发展战略规划按预定的方向和目标发展。战略策划的过程关键的过程步骤是战略举措的选择和衡量的关键绩效指标（）的确定。关键的参与者是公司的高层领导者（经营班子）和各级责任人。潜在盲点的认别在于如何准确地把握今后市场发展的趋势以及组织在关键的领域如何应对市场变化的措施。所确定的战略挑战与战略优势战略挑战：（1）市场资源：由尚未成熟的福州物业管理管控市场中脱颖而出，形成长城品牌是市场方面的关键挑战。（2）流程资源：相关项目职员尤其是与业主接触面的职员的服务特质创新及表现，专业及规范的操作流程的落实与执行、专业服务供应商的管理管控等是流程方面的关键挑战。（3）人力资源：人力资源（质量和数量）满足不了业务发展的需要；人力资源成本与管理管控费用降低矛盾呈发展趋势；（4）财务资源：管理管控费收缴率提升和管理管控费成本投入的矛盾是财务资源方面的关键挑战。（5）行政资源：企业现行制度的执行力是行政方面的关键挑战。战略优势：（1）长城物业企业管理管控体系和其品牌效应长城物业所拥有完善的、专业的企业运营模式和管理管控体系，以及在全国范围内所拥有的极大的知名度与美誉度，为分公司在福州地区的拓展提供了有利的宣传基础。（2）与名城地产良好关系的建立和维持名城地产在福州及全国各地的扩张，加之长城物业与其建立的合作关系，无疑为长城物业承接其开发的相关项目方面提供了先天的优势。长、短期战略策划时间区间划分（时间表）长期战略：中华物业管理管控民族品牌。基于组织“服务业主、报效社会”使命以及“顾客满意经营”核心价值观，组织以“中华物业管理管控民族品牌”为组织的愿景，并将它作为组织的长期战略目标。短期战略（2008年—2012年）：海峡西岸物业管理管控综合实力前三甲。在组织长期战略目标的指引下，组织短期五年内的发展目标为：海峡西岸物业管理管控综合实力前三甲，综合实力主要以全委托物业管理管控规模、年营业收入、年净利润三个指标为衡量。组织在战略策划是正式基于上述几个指标进行制定的，在时间上则是充分考虑公司往年的数据以及未来几年内公司发展趋势来制定的，整个过程是一个逐年递增的趋势。组织如何确保战略策划考虑到下列这些关键因素？作为战略策划过程的一部分，组织如何收集和分析与下列关键因素相关的数据和信息？组织的优势、弱势、机会和威胁；对在技术、市场、顾客偏好、竞争或法规环境方面的主要变化的早期跟踪；组织的长期可持续性；组织执行战略规划的能力。战略策划对关键因素的考虑：——组织的优势、弱势（内部环境分析分析）优势：长城物业品牌优势以及多年沉淀的物业管理管控理论与实务优势名城地产稳定的房地产开发数量专业与成本优势依托公司，资源丰富整个福州的起点较高，初试管理管控面积大、楼盘影响力高弱势：物业管理管控是个微利、地域性与本土化非常强的行业，公司在福州前期避免不了出现“水土不服”状况目前公司在福州的人力资源状况不是很理想名城物业处于企业并购行为初期，新旧企业文化、理念、管理管控方法存在一定程度、层面的矛盾与冲突，任何一个并购行为需要时间来缓解阵痛，但时不待我、机失毋来公司在福州所管理管控的物业类型高端极少，赢利能力不具备很强竞争力，规避风险能力不强，有待提高——组织的机会、威胁（外部环境分析分析）机会：整个福州物业管理管控市场相似当年的深圳，经济快速发展带来房地产市场活跃，物业管理管控行业蓬勃发展，物业管理管控市场逐渐成熟，业主的物业管理管控意识逐步提高。威胁：福州的其他本土物管企业发展成熟，融侨等物管企业已具规模，加之更适应本土，具有相当强的竞争力，此外，一些境外大的物业管理管控企业纷纷瞄准福州物管市场，竞争日趋激烈。——组织的核心竞争力分析（长期可持续性分析）（1）长城物业企业管理管控体系和其品牌效应长城物业所拥有完善的、专业的企业运营模式和管理管控体系，以及在全国范围内所拥有的极大的知名度与美誉度，为分公司在福州地区的拓展提供了有利的宣传基础。（2）与名城地产良好关系的建立和维持名城地产在福州及全国各地的扩张，加之长城物业与其建立的合作关系，无疑为长城物业承接其开发的相关项目方面提供了先天的优势。关键的成功因素：专业长城物业二十年的服务品质与管理管控经验积淀保证，具有专业智慧和技能，并有不断改进的方法；资源公司的资源支持；拓展—福建物业管理管控市场的快速发展，名城地产稳定的开发量。卓越绩效评价（2008）P7类目2战略策划85检查组织如何建立战略目标和行动相关计划。也检查组织如何实施其所选择的战略目标和行动相关计划，如何在客观情况下进行改变，以及如何监测进展情况。条目2.1战略制定40组织如何制定战略？着重方面详细要求评价指引“方法—展开—学习—整合”2.1b战略目标(1)组织的关键战略目标及其完成的时间表是怎样的？这些战略目标中最重要的目标值是什么？关键战略目标：关键战略目标——目标：海峡西岸物业管理管控综合实力前三甲——目标值年度20082009201020112012年拓展全委托相关项目面积（万m2）7070808090全委托管理管控面积（万m2）201271351431521营业收入(万元)16512442470065007500净利润(万元)33144350570800——平衡记分卡的应用（见附件）——战略地图（见附件）(2)组织的战略目标如何体现其战略挑战和战略优势？组织的战略目标如何考虑在产品、服务、运营和商业模式方面的创新机会？如何确保战略目标能平衡组织长、短期的挑战和机遇？如何确保战略目标能平衡所有关键的利益相关者的需要。战略挑战与战略优势：根据分析，我们提出了公司目前和未来几年可能面临的机遇与挑战、优势和劣势（如下表），同时根据确定的战略挑战和战略优势，确定了公司的关键的成功要素和组织的核心竞争力，并确定了战略目标。当前优势当前劣势长城物业品牌优势以及多年沉淀的物业管理管控理论与实务优势名城地产稳定的房地产开发数量专业与成本优势依托公司，资源丰富整个福州的起点较高，初试管理管控面积大、楼盘影响力高物业管理管控是个微利、地域性与本土化非常强的行业，公司在福州前期避免不了出现“水土不服”状况目前公司在福州的人力资源状况不是很理想名城物业处于企业并购行为初期，新旧企业文化、理念、管理管控方法存在一定程度、层面的矛盾与冲突，任何一个并购行为需要时间来缓解阵痛，但时不待我、机失毋来公司在福州所管理管控的物业类型高端极少，赢利能力不具备很强竞争力，规避风险能力不强，有待提高面临机会面临威胁□整个福州物业管理管控市场相似当年的深圳，经济快速发展带来房地产市场活跃，物业管理管控行业蓬勃发展，物业管理管控市场逐渐成熟，业主的物业管理管控意识逐步提高□福州的其他本土物管企业发展成熟，融侨等物管企业已具规模，加之更适应本土，具有相当强的竞争力，此外，一些境外大的物业管理管控企业纷纷瞄准福州物管市场，竞争日趋激烈为全面保证公司战略制定过程的科学性和战略目标的准确性，公司借助了标杆学习和顾问监督的方法。标杆学习使公司发展的视野跳出市场竞争现有水平，瞄向标杆基准，赶超竞争对手最佳水平；管理管控顾问全程参与战略制定过程，提供理论指导、监督流程实施。基于平衡计分卡四个成效区域制定的公司长期战略目标，以公司价值观为取向，兼顾了顾客、员工、股东、合作伙伴和社会的利益平衡。各方利益的均衡实现，以绩效指标的形式得以保障，例如：净资产收益率保障了股东对资产回报的要求、绩效评估优良率不断促进员工绩效水平和能力的提高等等。卓越绩效评价（2008）P8类目2战略策划85检查组织如何建立战略目标和行动相关计划。也检查组织如何实施其所选择的战略目标和行动相关计划，如何在客观情况下进行改变，以及如何监测进展情况。条目2.2战略展开45组织如何展开战略？着重方面详细要求评价指引“方法—展开—学习—整合”2.2a行动相关计划的制定和展开组织如何在整个组织内制定和展开行动相关计划以实现组织的关键战略目标？组织如何确保行动相关计划的关键结果能够保持？行动相关计划：组织设立了经营战略管理管控委员会和规划发展部（综合事务部）负责战略管理管控的相关工作。组织的战略规划由战略管理管控委员会统一领导，规划发展部（综合事务部）牵头，各职能部门参与制定。制定过程中运用战略地图和平衡记分卡的理念和方法，通过编制年度战略地图，从财务、客户、内部运营和学习成长四个维度进行制定和展开，分解到每个部门和个人确保战略的可行性。在制定规划时，组织充分考虑了组织内部能力和各个相关方的需求。在展开的过程中沿每个层级进行细化。在既定的战略目标和战略发展合适的方案下，规划发展部（综合事务部）分析确定各职能占了目标，经经营战略管理管控委员会审核后下发，各相关职能部门对公司战略目标、战略选择、职能战略目标等进行充分讨论，制定职能行动相关计划。规划发展部（综合事务部）汇总平衡各职能战略规划形成组织五年发展规划报告，其中涵盖了市场发展规划、人力资源规划、财务资源规划等子规划。最后由经营战略管理管控委员会组织各部门主要负责人进行评审，通过后下发各部门执行。组织如何确保有足够的财务和其他资源用于支持组织行动相关计划的完成？组织如何分配这些资源来支持行动相关计划的完成？组织如何评价行动相关计划带来的财务或其他风险？财务和其他资源：支持行动相关计划的资源分配公司从财、物、人三个方面，通过各职能部门年度绩效目标相关计划、年度经营相关计划和预算，统筹调度各项资源的配置，实现战略目标与资源的匹配。财务资源配置：通过预算机制和费用支出控制以及授权机制，对年度费用收支相关计划进行全面分析，对未来的资金需求做出相应预测。实物资源配置：通过房屋本体维保相关计划、设备设施大中修相关计划等具体相关计划，从基础设施、设备管理管控等方面对公司物资资源进行科学安排和调度，以实现资源的保值与增值。人力资源配置：公司通过人力资源规划进行人才结构调整、人才素质提升、市场拓展能力提升、管理管控理念提升等工作，以满足公司战略目标的要求。公司通过对管理管控人员、客服人员、市场人员以及作业层职员的有针对性地培训，全面提高人员素质；实行外部引进和内部培养相结合的方式培养一批有创造性的优秀人才；建立健全人才储备机制、竞争上岗、薪酬与贡献挂钩的人员聘任和激励机制。（3）如果客观情况要求对行动相关计划做出变更并快速执行新相关计划时，组织如何建立并展开修改后的行动相关计划？客观情况变化时：当客观情况发生变化时，组织的规划发展部门会根据实际情况的变化，组织各相关的主管部门和设计的领域责任人，对实际发生变化的情况进行研讨，对原先制定的行动相关计划进行变更，而后提交给组织的战略管理管控委员会和高层领导者审核后，发布新的行动相关计划，组织开始按新的相关计划实施。例如组织的其中一个绩效目标为建立分公司级的管理管控体系，但由于总部的原定相关计划发生了改变，因此分公司及时对原定相关计划也进行了相应的调整，暂停了三级体系的编制。卓越绩效评价（2008）P9类目2战略策划85检查组织如何建立战略目标和行动相关计划。也检查组织如何实施其所选择的战略目标和行动相关计划，如何在客观情况下进行改变，以及如何监测进展情况。条目2.2战略展开45组织如何展开战略？着重方面详细要求评价指引“方法—展开—学习—整合”2.2a行动相关计划的制定和展开（4）组织的关键的长、短期行动相关计划是怎样的？在产品和服务、顾客和市场方面，组织可能会有哪些预期变化？如果有，如何应对？长、短期行动相关计划：在产品和服务方面——关键的人力资源相关计划1人力资源增值和效能最大化。2打造专业的物业管理管控人团队。3实现职员和企业的共同发展，建立员工与企业利益共同体的协作机机制。4培养和储备优秀的基层管理管控团队。5实现内部顾客满意。6建立人才的储备机制。 ——关键的服务流程相关计划1通过提升管理管控品质，完善以居住物业为主不同类型的服务模式。2丰富社区文化活动建设，稳固客户与物业公司的良好沟通渠道。3提升物业管理管控技术的输出能力。。4采取合理对策，减少不健全的相关法律法规对物业管理管控经营带来的压力。在顾客和市场方面——关键的市场拓展相关计划1仍以高端住宅为核心业务，不断向商业和写字楼物业拓展；以福州市场为中心，适时向厦门市场拓展。2识别客户贡献价值，对关键客户维持与其密切关系，从中挖掘更大的潜力；对于潜在客户、中介等需保持良好的关系，定期的联系。3在合适的时间成立品牌管理管控部，整合品牌，利用长城品牌扩大福州及周边市场的占有率。4在营销方面，贯彻长城物业“诚信经营、性价领先、专业服务”三要素的服务产品价值，树立“专业服务”产品形象。（5）由长、短期战略目标及行动相关计划导出的关键的人力资源相关计划是怎样的？对于员工带来的潜在压力，以及在员工能力和配置需求上的潜在变化，这些相关计划是如何应对的？关键的人力资源相关计划：所有的行动或相关计划都必须由人去执行，只有合格的人才配置到位，才有目标实现的基础。因此，组织的人力资源主要从数量和质量上考虑与战略目标保持一致性，数量上要求人才能不断满足组织日益扩展市场的趋势，质量上要求人才要满足各岗位所需要的专业技能以及适应不断发展的行业管理管控水平。同时组织还积极制定和适时调整职员的职业生涯规划，以期职员与企业共同发展。（6）组织用来追踪行动相关计划进展情况的关键绩效测量相关项目或指标有哪些？组织如何确保该测量系统覆盖了所有关键的展开领域和利益相关者？行动相关计划追踪：关键的绩效测量相关项目或指标（）卓越绩效自评得分、建立分公司级管理管控体系、顾客满意度指数、职员满意度、开发商满意指数、往年拖欠款回收额、银行托收户数、内部晋升率、建立公共能耗分摊制度、公共能耗收支平衡、创优保优、净利润、市场新增利润。卓越绩效评价（2008）P10类目2战略策划85检查组织如何建立战略目标和行动相关计划。也检查组织如何实施其所选择的战略目标和行动相关计划，如何在客观情况下进行改变，以及如何监测进展情况。条目2.2战略展开45组织如何展开战略？着重方面详细要求评价指引“方法—展开—学习—整合”2.2b绩效预测根据2.2a（6）中确定的关键绩效指标，组织长、短期相关计划时间区间的预测绩效是怎样的？如何确定这些绩效预测？组织如何将预测绩效与竞争者或对照组织的预测绩效相比较？如何将其与关键的标杆、目标及以往绩效相比较（适用时回答）？如何确保过程符合预测？如果与竞争者或对照组织的当前和预测绩效相比存在差距时，组织将如何应对？绩效预测：绩效预测的方法——与竞争对手比较组织通过行业的一些调查报告以及数据，还有其他渠道所得到的竞争对手的信息数据，与组织本身的绩效进行对比，从而找出二者之间的差距——与关键标杆目标比较——与以往绩效比较组织每一年度都会对绩效目标完成的情况进行评估，并得出数据和评估报告，例如每年都有客户满意度调查，这些评估所得到的数据都将用于绩效的比较。——符合预测的过程每一个绩效目标都有相对应的举措来支持，这些举措是在综合了以往数据和经验以及未来预测的基础上制定的，组织在实现绩效的过程中，始终是围绕这些相关计划举措来开展的，因此确保了绩效实现过程会符合预测。——与预测的绩效比较当与竞争者或对照组织的当前和预测绩效相比存在差距时，组织将找出差距的具体原因和差距的幅度，根据原因和幅度制定相应的改进相关计划，例如组织的客户满意度调查，组织可以从调查报告中看出，组织在哪些方面需要改进，就会根据这些方面制定相应的改进相关计划，去缩小差距或达成预测绩效。卓越绩效评价（2008）P11类目3以顾客和市场为中心85检查组织如何确定顾客和市场的要求、需要、期望和偏好。同时也检查组织如何与顾客建立良好的关系，以及如何确定导致获得新顾客、顾客满意、顾客忠诚、留住顾客、拓展业务和可持续发展的关键因素。条目3.1对顾客和市场的了解40如何获得与运用对顾客和市场的了解？着重方面详细要求评价指引“方法—展开—学习—整合”3.1a对顾客和市场的了解组织如何识别顾客、顾客群和细分市场？围绕当前及将来的产品和服务，组织确定应赢得的顾客、顾客群和细分市场？在这一过程中如何将竞争者的顾客及其潜在顾客和市场都考虑在内？顾客、顾客群和细分市场：顾客和市场当前/将来的物业服务要求、需要、期望和偏好——目标顾客群基于我们的产品和服务，我们的顾客是物业管理管控全委托服务和物业管理管控咨询服务需求者。开发商(前端潜在客户)、业主、业主委员会、单一大业主、咨询相关项目相关方等都是我们的顾客群。长城物业福州分公司的各个顾客群体和各个细分市场均由图表3.11中所示的来确定。顾顾客群我们的顾客前端潜在客户终端客户全委业务顾客咨询业务顾客关键客户一般客户写字楼业务顾客商业楼业务顾客其他业务顾客住宅业务顾客相关项目咨询顾客公司咨询顾客其他咨询顾客大业主业委会成员有成见的客户特殊需求客户普通业主使用人访客接触面分类业务类型分类顾客敏感度分类业务类型分类业务类型分类顾客心理分类顾客特性分类图表3.11长城物业顾客群细分——本区域的细分市场为了保证市场的占有率，2007年公司总部依据福州分公司的实际业务开展情况，结合福州分公司所在地城市调研数据及目标城市调研数据，确定了福州分公司和目标城市的细分市场，建立了目标城市准入机制，为确定未来建立新的目标城市设定了标准，为规避进入尚未成熟的市场提供了依据。调研和评估（福建区域调研2个城市，福州和厦门）参考城市情况、人口情况、城市国民经济（）、城市物业管理管控服务收费水平及最高价、城市住房现状、未来开发用地规模等要素。基于区域市场成熟度、区域市场发展水平和公司服务定位等因素，我们对市场细分，并且时刻关注市场的变化，不断的向逐步成熟的各层次细分市场区间拓展业务，创新服务。福州分公司以区域差别为变量进行市场细分，主要是为了满足各区域不同的客户的需求差异性，建立聚焦的福州分公司区域产品特性和品牌。（图表3.12）分公司福州厦门定位高档住宅别墅高层住宅图表3.12长城物业区域市场拓展定位表本区域的营销目标（顾客和市场战略目标/战略方向）——关键成功因素分析或主要障碍因素分析——竞争者顾客的考虑——潜在顾客和市场的考虑业务的发展必须与顾客及市场保持密切的联系，长城物业福州分公司每年都会多次对顾客及市场需求进行调研，该项评估来自于经营环境评估及市场评估，其中市场评估利用多种信息渠道来收集有关顾客、顾客需要、竞争对手、竞争对手的顾客和潜在顾客的数据。通过对取得数据的分析形成顾客、市场需求的调研报告。该份报告详尽的描写了时间段内各项顾客需求指标及市场分析。根据报告的信息福州分公司制订了详细的五年规划，以及在规划时间内所采取的必须行动。通过编制福州地区市场分析报告，可以看到这一过程中不仅保证了我们的顾客，对他们的需求以及对我们的市场、对我们的成长机会有的有效理解，也使我们看到了这种理解正处于不断更新及变化之中。（2）组织如何利用来自顾客的声音来确定关键的顾客要求、需要和不断变化的期望（包括产品与服务的特征）及其对于顾客购买或确立关系的相对重要性？这些倾听方法如何因顾客、顾客群或细分市场而异？如何将源自当前和以往顾客的相关信息和反馈（包括营销和销售信息、顾客忠诚和顾客保持的数据、顾客推荐、得/失分析、投诉数据等），用于产品与服务的开发、营销、工作系统和工作过程的改进，以及新业务机会的开发？顾客声音的利用：收集渠道：如问卷调查访谈研究反馈分析互联网数据现场报告分析方法：如亲和法类比法趋势法定期评价目的聚焦：关键的顾客要求、需要、期望的变化倾听方式：——因顾客群而异事例——因细分市场而异事例信息分析与分析结果的应用分析何信息，所引发的应用事例如：分析投诉信息，引发了方法的改进——方法的改进举例分析何信息，所引发的应用事例如：分析投诉信息，引发了方法的改进——过程的改进举例——系统的改进举例——新业务开发举例服务买受人买受惊喜服务服务提供者现场提供标准组织管理管控者管理管控要求标准严守标准+技能创新换位思考+管理管控创新充分沟通+现场督导服务买受人需求期望标准图表3.一三顾客满意经营原理图长城物业福州分公司不管是针对何种类型的顾客，始终都将“顾客满意经营”(图表3.一三)这一核心价值观贯穿于整个服务过程中。公司深知要满足顾客及提供优质服务给顾客，必须先了解顾客对物业服务的要求，才能超越顾客期望、满足顾客所需。因此订立了一套听取及了解顾客声音的机制，以有效地接触业户及捕捉其心态。确保从顾客的声音中了解其需求，从而导入相应的服务来满足客户的需求，从而使我们的顾客能够享受到超前的服务，真正做到想顾客之所想，成为其放心的服务供给方。通过对调研结果的分析，我们总结了不同类型顾客的需求：（见图表：3.14）顾客类型顾客需求开发商楼盘得到良好的售后物业管理管控服务以促进他们的楼盘销售住宅业主、业委会享受良好的物业管理管控服务，使他们所拥有的物业能够保值增值商户业主营造提供良好的经营环境，获得更多的商机咨询相关项目相关方提升他们的物业管理管控服务水平，获得更高的服务价值图表3.14顾客需求分析福州分公司透过多种渠道搜集业户的意见，上门拜访、问卷调查、会议、电话、互联网、传真、信函等。长城物业特别安排不同管理管控阶层向顾客进行拜访，包括高层领导、职能部门、相关项目经理、专业主管等，透过面对面对话，显出我们对听取顾客声音的诚意。通过物业服务满意度调查，以了解顾客对福州分公司提供之服务的整体意见，及顾客对个别服务范畴的比较价值，藉此确认现行服务之改善空间。此外，每年的年度投诉分析，可以了解顾客的不满。长城物业福州分公司根据顾客及市场的需求提供了更完善的服务合适的内容，在顾客需求不断发展和演进的同时，我们通过确认这些新的机遇来不断拓展我们的市场。卓越绩效评价（2008）P12类目3以顾客和市场为中心85检查组织如何确定顾客和市场的要求、需要、期望和偏好。同时也检查组织如何与顾客建立良好的关系，以及如何确定导致获得新顾客、顾客满意、顾客忠诚、留住顾客、拓展业务和可持续发展的关键因素。条目3.1对顾客和市场的了解40如何获得与运用对顾客和市场的了解？着重方面详细要求评价指引“方法—展开—学习—整合”3.1a对顾客和市场的了解(3)组织如何运用顾客声音提供的信息和反馈，使组织变得更为关注顾客以及更好地满足顾客需要和愿望，并识别创新的机会？·最佳服务实践（运用顾客声音的反馈信息改进后的应用）应用的广度与深度——更为关注顾客的事例应用的广度与深度——更好地满足顾客事例——识别的创新机会事例福州分公司一直致力于改善顾客沟通之机制，以保持最有效之方法与顾客接触。透过有效的沟通方式，长城便能够了解顾客的要求及期望，作为制定物业服务发展方针的元素，从而不断满足这些期望。因此，长城定期检讨沟通机制的有效性。例如：以往顾客拜访主要由客服助理进行，当公司检讨此机制时，为加强拜家访的渗透范围及全面性，长城采用必进拜家访的模式，相关项目经理及职能部门定期参与拜家访活动，共同走到最前线听取顾客意见，达到优质管理管控之境界。通过与顾客的充分沟通与交流，我们深知现在市场上顾客需求的并非只是单一的物业管理管控，他们更希望得到尊重、理解以及获得更优质、更透明、更人性化的服务，他们需要有知情权，并希望参与到家园的建设中来。“贴心管理管控服务模式”就是应业主的需求及市场环境的变化而产生的，通过了我们多次与业主代表、业委会及单一业主的多次沟通、探讨，逐渐成型的“贴心管理管控服务模式”。2008年首先在福州的“世茂外滩花园”实施，并且在实施过程中一直在完善，并开始在福州区域内的个管理管控处推行。(4)如何使了解顾客和市场的倾听和学习方法与组织的经营需要和发展方向，包括市场的变化，保持同步？对公司经营和发展所起的作用（整合）：——对物业服务管理管控需要的促进通过各种媒体（电视、广播、报刊、网站等）宣传信息的关注和搜集，以及政策环境分析等方式，准确判断和预测目标市场的顾客和市场的需求的新方法以保持与市场变化同步。随着市场的不断变化，我们新增了通过公司、分公司持续的在网上公众社区论坛、房地产相关网站了解顾客和市场的需求的新方法以保持与市场变化同步。——满足市场变化的需求为使顾客需求的调查方法符合福州分公司的战略发展方向，满足战略规划的制定和部署的需要，我们从三个环节入手，保障与系统的一致性。调查周期：日常和定期的需求调查，为整体顾客需求分析提供依据，分析结果作为形成新的服务模式提供信息来源，帮助各管理管控进行服务效果的改进。调查形式：需求调查的形式主要是根据主要客户的特征确定的，选择顾客习惯、方便的方式有利于顾客对调查的主观接受程度、提高调查的准确性，从而得到公司新的服务模式提升的可靠信息。调查合适的内容：顾客需求调查合适的内容有着明确的战略指向，为实现“服务业主，报效社会”的公司远景，品质管理管控部侧重调查公司主要的顾客群，了解顾客如何感受到服务的需求。——与战略方向/战略目标的一致性评价在每年的“管理管控评审”中，作为组织绩效评审的一项合适的内容，质量管理管控部负责依据上述三点，评价顾客需求调查方式的适用性。而在战略部署阶段，质量管理管控部根据目标顾客群和细分市场的校正结果，以及公司战略的调整，不断改进顾客需求调查方法。卓越绩效评价（2008）P一三类目3以顾客和市场为中心85检查组织如何确定顾客和市场的要求、需要、期望和偏好。同时也检查组织如何与顾客建立良好的关系，以及如何确定导致获得新顾客、顾客满意、顾客忠诚、留住顾客、拓展业务和可持续发展的关键因素。条目3.2顾客关系与满意45组织如何建立关系及增强顾客满意和忠诚？着重方面详细要求评价指引“方法—展开—学习—整合”3.2a顾客关系建立(1)组织如何建立着眼于赢得顾客、满足并超越其期望、提高其忠诚与重复惠顾、获得良好口碑的顾客关系？客户信息资料收集：根据分析客户特点及需求，进行分类建档，系统、分公司品质督导专线制定相关责任人，管理管控处经理负责收集业主委员、关鍵客户相关资料；分公司市场拓展部负责收集开发商及合作伙伴相关资料。顾客关系建立：分公司市场拓展部、相关项目管理管控处定期对信息进行分类、统计，依据客户特点和客户心理分析客户需求，制定相应的客户关系维护合适的方案并组织相关部门负责合适的方案实施，定期对客户关系进行效果评估。(2)组织关键的顾客访问途径是如何供顾客查询信息、进行交易和提出投诉的？组织的关键顾客访问途径是什么？如何确保将这些接触要求展开到顾客反应链中的所有人员和过程？顾客访问途径：分公司管理管控处按公司统一设置客服中心，为客户提供一站式服务，并在客服中心明显处告示投诉电话；顾客入住前，为顾客提供《居家指引》，指引内告知顾客管理管控处和分公司品质管理管控部咨询服务及投诉电话；顾客社区内告知管理管控处信息咨询及投诉电话；公司网站投诉。关键顾客访问途径：分公司管理管控处对业委会采用公告式、交谈式沟通，重大节假日问候；管理管控处经理每月2次与业委会日常服务管理管控工作交流，管理管控处每月定时在小区宣传栏内贴粘《管理管控处月度管理管控报告》并提交业主委员会，管理管控处每季度定时在小区宣传栏内贴粘《管理管控处经营财务报表》并提交业主委员会。分公司高层参加开发商组织的各类协调会议，对相关项目发生重大事件与开发商函件方式沟通，每月提交相关项目管理管控经营报告。管理管控处经理每月2次对开发商相关部门经理进行访问，了解开发商需求。顾客的查询信息、交易及投诉信息的传递：分公司管理管控处对小区关鍵客户采用上门及电话回访方式沟通，管理管控处经理每月必须上门回访关鍵客户1次送《长城物业人》报并将回访结果形成《管理管控处关鍵客户回访报告》走办公自动化公文流转；分公司物业管理管控部门进行二级电话抽查方式回访顾客，对《管理管控处关鍵客户回访报告》信息进行有效性回访；公司物业部进行三级电话抽查方式回访，对《管理管控处关鍵客户回访报告》信息进行有效性回访，确保公司对关键顾客了解，将服务管理管控过程信息进行有效传递。分公司管理管控处在重大节假日或顾客生日时，进行上门问候了解顾客物业服务需求并送小礼物。(3)组织如何处理顾客投诉？如何确保投诉能得到有效、迅捷的解决？如何使顾客的不满意、重复惠顾及顾客推荐的流失减至最小（适用时）？如何积累和分析投诉信息以供整个组织及合作伙伴改进之用？顾客投诉处理：分公司管理管控处客服中心受理顾客投诉时，客服助理认真倾听顾客投诉，并对客户发现的不足表示感谢；对于待改进投诉应根据实际情况给予解释，并回复客户将与造成问题的单位进行沟通争取解决；对于无效投诉应说明事实的真相，并进行有针对性的解释。管理管控处职员有责任在接到客户投诉后第一时间转告客服助理，协调相关人员解决投诉问题。管理管控处每天二次对有发布本小区信息的公共网站上的合适的内容进行浏览，主动搜寻有关公众对本管理管控处的投诉。管理管控处客服中心当值客服助理将当值期间所有的投诉记录在《客户中心值班记录表》及客户投诉受理后2小时内将投诉合适的内容录入公司系统。对所有的有效投诉和待改进投诉，管理管控处立即组织人员查找原因、制定纠正和预防措施。重大问题管理管控处经理应立即向公司分管领导汇报。对于无效投诉应由管理管控处经理（客服主管）上门沟通，或编制公告，以公告形式与客户沟通。对投诉立即可以处理的问题，客服助理应当在接到投诉后立即给予客户肯定的答复。对情况较为复杂或暂时无法明确责任的问题，客服助理应当在接到投诉后与客户约定再次答复时间，时间不超过三个工作日。客服助理应当在约定时间内，与客户沟通投诉处理的结果（进展情况）。对于公共网站内的投诉，客服助理应当在公共网站即时或请示上司后以署名或不署名的形式回复。顾客投诉有效、迅捷：分公司管理管控处受理投诉对危及客户人身、财产安全的事项及影响客户正常生活的设施、设备故障，正在进行的违反物业管理管控法规或《业主管理管控规约》的事项需立即派员进行处理。其它投诉受理后，原则上也应即时处理。若无法即时处理，客服助理与客户保持相应的沟通，沟通的频度每3天1次直到受理投诉处理完毕。客服中心当值客服助理每天接班后的前30分钟，对三天前的仍未关闭的客户投诉情况进行梳理一次，了解投诉处理的进展后回复客户；对超过10天还没处理或没有处理好的投诉，要告知管理管控处经理。客服主管要掌握每天的客户投诉情况，每月对上月客户投诉统计后编制《客户投诉处理报告》，报公司质量管理管控部。对受理后一五天仍未处理或没有处理完的投诉，管理管控处经理向分公司总经理报告。顾客的不满意最小化：投诉处理完毕后，客服中心当值客服助理在24小时内对客户进行回访。客户不满意的处理结果，要将客户的意见作为新的投诉进行重新处理，直到客户满意。积累和分析投诉信息以供整个组织及合作伙伴改进之用：管理管控处有效及时将客户投诉录入系统，为积累和分析投诉信息以供整个组织及合作伙伴改进提供数据。(4)如何使组织在建立顾客关系与提供顾客访问途径方面的方法与经营需要及发展方向保持同步？顾客关系对公司的作用：分公司每年组织一次管理管控评审，将管理管控服务过程中的顾客关系和客户管理管控相关审视其是否与分公司的经营与发展方向协调同步，对于环境产生的新变化和顾客新的需求制定针对性的系统解决合适的方案，使我们的客户关系管理管控与之协调发展。卓越绩效评价（2008）P14类目3以顾客和市场为中心85检查组织如何确定顾客和市场的要求、需要、期望和偏好。同时也检查组织如何与顾客建立良好的关系，以及如何确定导致获得新顾客、顾客满意、顾客忠诚、留住顾客、拓展业务和可持续发展的关键因素。条目3.2顾客关系与满意45组织如何建立关系及增强顾客满意和忠诚？着重方面详细要求评价指引“方法—展开—学习—整合”3.2b顾客满意确定(1)组织如何确定顾客满意、不满意和忠诚？这些确定方法如何因顾客群而异？如何确保组织的测量能获取可采取措施的信息用于超越顾客的期望？如何确保组织的测量能获取可采取措施的信息用于赢得未来的业务和获得积极推荐（适用时回答）如何将顾客满意和不满意的信息用于改进？顾客满意指数测评：分公司结合了公司发展状况，每年组织一次顾客满意度测评策划工作，在测评表格内增加更具有针对性，将测评后数据进行分析改进。针对一般客户顾客群我们主要通过顾客满意度调查、社会公众网站和各社区网络论坛收集他们的意见，针对关键客户我们通过定期上门沟通或专题讨论会，收集他们的满意与不满意，针对政府和行业我们通过参加各类公开评比来收集他们的不满意和满意，针对开发商和业主委员会我们主要通过日常的工作沟通方式来收集他们的满意和不满意。测评结果应用和改进：分公司品质管理管控部负责对顾客满意指数信息的集中处理和研究，他们对顾客信息的收集都进行了系统的分类，并对顾客满意指数调查的样表采用了专业的分类方法，这些方法可以使我们获得信息和数据被归纳到相关的专业口，我们的专业人员可以通过他们对专业知识的熟练掌握找到问题的根源，通过数据研究和过程改进需求制定针对性的解决合适的方案，系统的解决合适的方案将被推广到各管理管控处，使单项满意度指数较低的相关项目在管理管控处业务各范围内得到整体的改进和提高。(2)组织如何就产品、服务和交易的质量对顾客进行追踪，以获得及时的可采取措施的反馈？顾客满意的跟踪：在服务质量的跟踪方面分公司品质管理管控部通过抽样检查的方法识别管理管控处品质管理管控的系统问题，推进管理管控处相关项目品质管理管控整体水平的提高；公司品管理管控部对相关项目的专项服务进行标准制定，品质管理管控部进行专项检查和督导，确保相关项目专项服务技能品质管理管控的各专项水平的提高，管理管控处主要负责品质实施和改进。根据对客户公布的服务承诺，分公司要求所有管理管控处每月向业主公布月度管理管控报告，以便客户了解我们的服务质量，按照分公司管理管控体系对服务产品的质量进行持续改进，要求管理管控处通过与业主委员会的定期沟通和对业主有相关计划的回访，跟踪管理管控处服务品质，对于经常关注我们的顾客，我们会经常于之沟通我们的服务质量和所采取的技术方法。分公司品质管理管控部针对各社区网络论坛上提出的问题进行专项回复。(3)组织如何获取和使用与竞争者相对照的顾客满意信息？★如何获取并使用与其它提供类似产品或服务的组织、和/或行业标杆相对照的顾客满意程度信息？比较用的顾客满意度的获取与使用：分公司确立了海纳物业为行业标杆和永安物业为竞争对手，并定期组织进行标杆企业和竞争对手调研，实地考察和研究我们的行业标杆和竞争者，针对我们的薄弱环节设定我们向标杆企业和竞争对手学习的科目，有针对性的调研竞争对手和标杆企业的数据信息，以便用于我们专项的过程改进。其次，对那些未能实地考察和上门交流的标杆企业和竞争对手我们通过行业交流和政府公布的数据、陌生访客等方式广泛收集于我们需求相关项目数据，用于作为我们持续改进的参照。(4)组织如何使其确定顾客满意的方法与经营需要及发展方向保持同步？顾客满意对公司的促进：分公司通过导入平衡积分卡和战略地图的管理管控思路，在流程构面对客户构面支撑的同时，需要满足流程构面对财务构面的支撑，通过三个构面之间的相互支撑和有机协调，从而使我们研究的顾客满意对策与经营需要和发展能够保持同步。卓越绩效评价（2008）P一五类目4测量、分析和知识管理管控90检查组织如何确定顾客和市场的要求、需要、期望和偏好。同时也检查组织如何与顾客建立良好的关系，以及如何确定导致获得新顾客、顾客满意、顾客忠诚、留住顾客、拓展业务和可持续发展的关键因素。条目4.1组织绩效的测量、分析和改进45组织如何测量、分析并改进组织绩效？着重方面详细要求评价指引“方法—展开—学习—整合”4.1a绩效测量20(1)组织如何选择、收集、校准和整合数据和信息以监测日常运营及组织的整体绩效，包括战略目标和行动相关计划相关的进展？关键的组织绩效测量是什么（包括关键的短期和长期财务测量指标）？组织如何选择、收集、校准和整合数据和信息以监测日常运营及组织的整体绩效，包括战略目标和行动相关计划相关的进展？长城物业一贯强调以事实作为管理管控及决策的依据，所以分公司高层领导非常重视于建立一套有效及完备的表现测量机制，以确保分公司能取得足够及准确的数据，并且适时地支援日常运作和管理管控层的决策。分公司的每一步行动相关计划都建立在信息收集、数据对比基础上，根据掌握的各类信息结合经验，通过测算、评估、筛选、设想等方法预测未来发展趋势、确定相应对策以及战略的策划。分公司根据物业服务行业的行业特性以及在福州区域宏观经济发展趋势、市场容量和需求、竞争对手动态、城市规划发展布局、居民消费水平、政策法规以及公司当前的各项资源因素，做好机遇与挑战、内部优势与劣势分析。分公司通过以下途径收集分析有关数据和信息：通过各类网站、报刊、专业信息书籍、第三方专业咨询公司调研等及时获取相关信息；保持与政府相关部门、行业协会、媒体和同行之间的良好沟通、协调，获取信息；分公司相关职能部门、管理管控处通过企业内部各类报表、办公自动化系统、客户关系管理管控系统、绩效考核制度、办公例会等，了解和掌握分公司日常运营状况、财务状况和资源分布与配置状况等内部信息；参加行业内组织的沟通交流会，获取先进的经营技术理念和及时的市场信息；每年进行客户满意指数测评，了解客户需求和期望，对客户不满意项制定改进措施并纳入绩效考核相关计划；每年进行职员满意指数测评，同时通过行业协会、企业交流获取行业满意指数评价情况，了解自身的不足和竞争对手的状况；每月分公司品质管理管控部组织实施管理管控处客户服务质量排名，通过对客户回访满意指数、现场品质检验等方面的综合数据，评定计算出管理管控处服务质量综合排名，从而确定各管理管控的风险等级，对风险度等级较高的管理管控处分公司将进行重点督导和改善；福州分公司每年初进行培训需求的调查，同时分公司不定时组织对培训效果进行评估，及时掌握职员对培训合适的内容的掌握情况；福州分公司分为三级检验机制：分公司每季度组织交叉检查工作，品质管理管控部及各职能部门每月不少于三次对管理管控处进行检验，分公司各管理管控处责任人作为相关项目责任人，每日对小区品质状况进行检验，对发现的问题及时进行纠正，并制订预防措施避免重复发生。管理管控处各相关项目组主管协助管理管控处经理，每日对本相关项目组职员的工作状态进行检验。管理管控处各相关项目组班长每日不定时对各班组进行检验，对于不合格事项及时纠正。通过各类测试、现场品质检验、夜间查岗等方式及时了解管理管控处品质状况获取信息。通过服务创新机制以及管理管控提案制度的建立，鼓励和激发分公司职员的服务创新思维，通过服务创新申报表以及管理管控提案申报表的形式提交分公司，分公司通过评审机制对所提交的合适的内容进行可行性的评估，对于采纳的信息分公司将纳入改进相关计划并实施。以上信息收集方法和检验方法已经纳入分公司C版体系文件进行固化。关键的组织绩效测量指标是什么（包括关键的短期和长期财务测量指标）？如何利用这些数据和信息来支持组织的决策及创新？福州分公司将“海峡西岸物业管理管控前三甲”定为分公司愿景，并将它作为长期战略目标。在长期战略目标的指引下，长城物业福州分公司五年总体发展目标为：五年内全委托签约物业服务面积目标：超过521万平方米；年总收入：超过7500万元人民币，年净利润：超过800万元人民币。福州分公司绩效管理管控体系是根据对公司的战略目标层层传递，依据公司整体战略要求制定分公司战略目标，并层层传递、贯彻和落实，来引导和激励员工行为，保证个人目标、部门目标与企业目标一致，从而实现分公司目标与使命。通过员工个体的绩效持续改进，实现企业整体绩效的改善和提高，使分公司目标得以具体化，落到实处。分公司根据公司发展情况、外界环境的变化制定适合公司发展的长短期规划发展目标，年初福州分公司根据战略目标制定分公司（关键绩效指标），分公司层层向下分解形成部门、管理管控处，继续向下分解形成职员，每半年分公司各单位责任人对本单位的完成情况进行半年总结，对有差距的工作找出根本原因，制定后续改进措施和相关计划完成时间。每季度分公司各单位责任人对本单位职完成情况进行评定验证，对于在实施过程中的不足及时予以指出、纠正并协助予以改善。分公司的绩效目标测量系统是以战略为导向、涵盖各个成效区域和经营管理管控各个环节的动态、综合测量体系,包括了高层领导绩效、战略发展绩效、过程绩效和员工绩效四个不同层面的绩效测量重点，运用平衡计分卡的方法均衡实现了各个相关方的需求和利益。绩效指标贯穿于公司日常运作的各个领域和层级，组织的战略和经营管理管控决策均是基于各级组织绩效指标和外部（竞争物业管理管控企业、行业先进及标杆）绩效指标测量的结果进行的。(2)组织如何选择和确保有效地利用关键的对比数据和信息，以支持组织的运营和战略决策及创新？组织如何选择和确保有效地利用关键的对比数据和信息，以支持组织的运营和战略决策及创新？比较数据和信息通过标杆对比法、行业先进水平对照、优秀企业交流以及竞争对手比较而获得的。我们在平衡计分卡的四个成效区域内，进行对比指标的选择，目的就是要推动组织过程和经营过程上的改进与创新。并藉由参与对比活动，像同行业间的交流、会议以及企业内部和外部的标杆研究，我们能够为组织引进新的观点和创意。通过我们积极参与其中对整个物业服务行业的内部进行了评估。在这些评估中，对比性数据被认为是为改进提供了一个良好机会，而这些数据主要用于经营的测量和决策的制定。分公司通过召开专题会议、临时会议、半年度﹨年度评审会等的形式对关键的对比信息进行分析研究，根据获取的相关信息为分公司的战略决策以及分公司运营提供相关依据。(3)组织如何确保其绩效测量系统与业务需要和发展方向保持同步？如何确保绩效测量系统对迅速的或意外的组织内外部变化保持敏感性？组织如何确保其绩效测量系统与业务需要和发展方向保持同步？如何确保绩效测量系统对迅速的或意外的组织内外部变化保持敏感性？分公司按总部要要求召开总结评审会议，重新审视修正年度绩效目标相关计划的实施情况，对于内外部环境变化所引起的变化及时进行调整。同时对平衡计分卡的四个构面的关键绩效指标的合适的内容进行实时监控，管理管控处、部门每月均需要根据部门年度工作相关计划制定月度绩效目标相关计划报分公司进行审核，分公司根据公司总体战略发展情况，适时协助管理管控处调整或追加绩效目标相关计划合适的内容，以更加适应公司的整体战略发展需求。我们通过以下一些方法来保持我们的绩效测量系统能始终紧跟业务需求和业务方向的变化。每年使用9001进行的内部评估（参照14001、一八001）。来自内部的改进推动力，比如：（全面顾客满意）小组活动、过程改进、管理管控提案和最佳实践等。整个组织定期进行绩效评审。为确保公司战略目标的实现，公司通过导入平衡记分卡和战略地图工具，从财务、客户、内部运营、学习与成长四个层面对下属单位进行绩效测量，改变了以往只重视财务数据的偏科现象，确保了公司的均衡发展。另外在战略规划阶段，我们根据战略目标的校正，对测量指标、对比指标、及其相关数据信息进行修订，同时对数据信息收集的方法和渠道进行改进。