2024年人力资源管理师考试复习资料

第一章人力资源规划第一节企业组织构造设计与变革组织构造设计基本理论组织构造是组织内部分工协作的基本形式或框架.论包括设计理论组织理论的发展构造设计是以最基本的任务与目的原则2.专业分工和协作原则专业分工和协作原则，重视横向协调2.稳定性和适应性相结合的原则制度2.选用很好的适应性组织形式和措施3.使组织中变动的环境中具有一种内在的自动调整机制)新型的组织构造模式多维立体组织构造1.是矩阵组织的深入发展，结合了事业部制2.综合考虑了产品地区职能参谋机构3.形成三业机构系统(产品利润中心\专业参谋机构专业成本中心\地区利润中心)4.重要应用跨国企业规模巨大跨地区企业模拟分权组织构造用于大型联合企业，每一单位负有模拟性盈亏责任分企业与总企业出目前横向合形成的企业分企业是分支机构\附属机构，无独立性无名称和章程子企业是独立的法人企业需承担有限责任母企业与子企业以母子企业为主体，通过产权关系和生产经营协作等种方式与众多企业法人组织共同组织的经济联合体业之上建立的独立的职能企业独立型智囊机构及业企业和专业中心：智囊又称决策征询委务要计价结算，收取报酬.重要信息中心\计量检测中心\科研开发中略与组织构造关系3.以关系为3.以关系为中心用于尤其巨大的企业，缺乏明确性稳定扩大地区战略用直线职能制(3)纵向整合战略用事业部制)(4)多种经营单位构造企业构造整合三企业组织构造评价构造进行分析，考察存在总是将信息反馈倾向和实现相间协调的规定.新建企业通过构造分析图表进行整合既有企业构造整合征兆：征兆：1.各部门常常出现冲突2.存在过多委员会3.部门充当下部部门冲突时的裁判和的基本原则1.保证HR需求的原则(供应保障问题是处理的关键问题)2.与内外环境相适应3.与战略目的相适应4.保持适度流动性第一单元企业组织构造设计组织构造设计程序1.分析组织构造的影响原因，选择最佳的组构造是作用与反作用关系C信息沟通：功能大小在组织构造.企业组织构造变革程序一组织构造诊断1.组织构造调查(现实状况分析)1.组织构造调查(现实状况分析)组织构造调查资料：工作岗位阐明书\组织体系图\管理业务流程印发组织问卷搜集多种状况意见提议2.组织构造分析职能)组织构造分析(2.组织构造分析(职能)分析职能变化\关键性职能\分析职能性质及类别)使成果性职能的位置配置在非成果性职能之上3.组织决策分析3.组织决策分析时间\影响面\能力\性质4.组织关系分析4.组织关系分析二实行构造变革部门构造不一样模式选择1.以工作和任务为中心1.以工作和任务为中心直线制直线职能制矩阵构造长处明确性高度稳定性规模较小环境变化不大采用合用范围较小2.以成果为中心2.以成果为中心事业部制模拟分析制长处：能理解自己又理解整体，高度稳定性较强适应性.规模大产品复杂或分布区域很广时采用缺陷是费用大，明确性不强，不征兆1.经营业绩下降2.构造自身病症的显露3.员工士气低落，不情绪增，提议少方式1.改良式2.爆破式3.计划式阻力体现1.经营状况恶化，效率下降2.调职离职人员增长3.争执敌对行为多变革主线原因1.习惯业务知识技能，失去安全感2.因循守旧思想不理解发展的必然性措施：1.让员工参与2.推行培训计划措施3.大胆起用年富力强有创新的人才划，中长期为1-5年，短期1年狭义HR规划1.人员配置计划2.人员补充计划3.人同晋升计划晋升内容含条件\比率\时间企业各类人员计划的编制1.人员配置(人员数量\职务变\职务空缺弥补措施等)2.需求(是困难最重要的，参照配置)3.略目的的前提下，通过预测预测的作用人员需求，采用从而获得和保持企业的竞争优势.(3+2)对组织方面组织方面的优势组织方面1.满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求2.提高组织的竞争力3.预测是HR部门与其他直线部门进行良好沟通的基础对HR的奉献：1.HR预测是实行人力资源管理的重要根据2.有助于调动员工的积极性广义HR规划1.人员培训开发2.员工薪酬鼓励3.员工绩效管理4.其他计划(组织\员工援助\劳动卫生\安全生产\职业生涯)HR规划作用1.满足总体战略发展规定2.增进HR管理的开展3率5.使组织和个人发展目的相一致人力资源预测内涵1.预测是计划的基础，通过定性定键和前提.直接发展规划和年度预算.预测的基本原理是根据过去(经验或经验模型)推测未造符合企业规定(2)在实现组织目的的同步也要满足个人利益(3)保证HR与未来发展动态度适应HR预测的局限性1.环境的不确定性2.企业内部的抵制3.预测的代价高昂4.知识水平的限制影响HR需求预测的一般原因1.顾客需求的变化(市场需求)2.生产需求3.劳动成本趋势4.劳动生产率的变化趋势5.追加培训的需求6.员工的移动状况7.旷工趋向8.方针政策9.工作小时变化10.退休年龄变化11.社会安全福利保障企业HR规划的环境外部环境1.经济2.人口3.科技4.文化等内部环境1.行业特性2.发展战略3企业文化1.调查搜集整波及企业战略决策和经营环境的多种信息2.根据企业部门的实际状况确用定性定量相结合，以定量为主的多种科学预测措施进行预测.4.衡的总计划和各项业务计划，提出详细的调整\供不小于求或求不小于供的政策措施.5.人员规划的评价与修正.理解人员规划对企业经营的影响规划应当反应内外部目的，明确部门人力资源需求预测内容1.企业人力资源需求预测(总量需量的预测存量指自然消耗(自然减员自然流动),增量指伴随扩大对HR新的需求3.企业HR构造预测4.企业特种HR预测一准备阶段1.构建1.构建HR需求预测系统企业总体经济发展\HR总量与构造预测\HR预测模型与评估系统2.预测环境与影响原因分析(优劣/二预测阶段1.根据岗位分析的成果确定职务编制和人员配置2.进行HR盘点，记录出需求量4.对退休人员或离职人员进行记录，得出未来流失状况5.根据战略规划以及工作量总，得出整体HR需求预测HR需求预测的定性措施1.经验预测法1描述法(不合用于长期预测，时间跨度长对环境变化不2.描述法确定的专家可来自组织内容也可来自外部，可以管理人也是一般员工也可是基层管理人员也可是高层经理，不是学者意义上的专家)(2)简要扼要地以调查(4)进行最终预测，在第三轮基础上请专家提出最终色预测模型法本质也是经济计量模型法，既具有已知信息，又具有未知或不确定信息系统8.马尔可夫分析法8.马尔可夫分析法是通过观测企业内部人数找出过去人事变动的种转移概率矩阵.三编制人员需求计划计划需求量含实际发展需要增长的和自然减员两部分.生产性部门按生产任务总量和劳动生产率，劳动定额及有关定员原则确定人员管理性职能部门按组织机构的设置职责范围业务分工工作总量和工作定额原则制定.技术准备(体系设计，影响变量分析与筛选)-预测措施选择技术标指HR需求预测的对象，包括总和构造根据指标指影响需求预测的变量原因.1.转换比率法1.转换比率法(1)先估一线生产人员-辅助人员经营活动=HR数量×人均生产率(2)将业务量转换对人员的需求适合于短期需求，假定生产率是不变的需要人数=(目前业务量+计划期业务增长量)目前人均业务量×(1+生产率增长率)缺陷：1.进行估计时需对业务增长量人均业务生产率增长率进行精确估计2.只考虑了员员工需求总量，没有2.人员比率法2.人员比率法计算出关键业务指标，这种配置是完全合理的，并且生产率不变，其应用范围有较大局限性.3.趋势外推法3.趋势外推法称时间序列法，运用惯性原理，是预测HR未来发展趋向和也许达到某种水平的方法.仅波及HR中可以数量化的方向或那部分内容.其可靠性与历史和目前资料时间长短，以及外推时间的长短亲密有关.4.回归分析法4.回归分析法是根据事物发展变化的因果关系来预测事物未来发展趋5.经济计量模型法5.经济计量模型法先将员需求量与影响需求量的重要原因之间的关系用数学形式表达，依此模型预测，这种措施一般只在管理9.定员定额分析法(510.计算机模型法9.定员定额分析法(5种)10.计算机模型法定员定额分析法3.设备看守定额定员法3.设备看守定额定员法看守定额=岗位作业时间原则/看守单台平均花费的体力劳动时间定员人数=计划需时开动设备台数/设备看守定额(4)劳动效率定员法(4)劳动效率定员法劳动定额=(班平均工作任务总量×岗位作业时间原则)/班平均体力劳动时间总和人数=计划平均工作任务总量/劳动定额(2)岗位定员法(2)岗位定员法人数=作业体力劳动时间总和/岗位作业时间原则影响HR需求预测措施的原因2.定量措施都是以函数关系不变作为前提但不符合实正.(1)提高产品或服务质量的决策或进入新市场的决策会影响到对新进入员和企业既有人员的能力等特性需要，只有数量分析不够(2)生产技量预测企业人力资源总量预测总量人员总量需求预测措施：趋势外推法\回归分析法\灰色预测理论\运用模型进行预测专门技能人员总量预测措施企业劳动定析2.按劳动效率定员定额完毕率=实际完毕定额工时总数/实作工时总数定额完毕率3.回需求人数=计划定额工时总数×(1+废品)率再除以2023×出勤率×作业率×况下，不一样工种的员工人数存在稳定比例关系.经营管理人员：员经营管理人员生变革，其人员数量与基层人员呈水平生活节奏稳定则人员年龄构造较为稳定.企业人力资源供应内部供应和外部供应两种内部供应预测考虑内部人员自然流失和内部流动跳槽三方面原因.外部供应预测原因1.影响企业外部劳动力供应的原因(1)地区性(2)人口政策及人口现实状况(3)社会就业意识和择业爱好2.企业外部HR供应重要渠道1.大中专院校应届毕业生2.复员转业军人3.失业人员4.其他组织人员企业人员供应预测的环节内部供应预测措施1.人力资源信息库1.人力资源信息库(1)技能清单(针对于一般员工)重要阐明员工的工作岗位经验年龄等简介员工技术能力责任学历对员工工作体现提高准备条件等评价对员工近来一次客观评价，尤其对工作体现的评价(2)管理才能清单管理幅度范围\管理总预算\下属的职责\管理对象类型\受到管理培训\当前管理业绩等)2.管理人员接替模型2.管理人员接替模型对提高受阻人员进行一对一的面就，深入互换意见，鼓励继续努力重担，合适扩大工作范围让其承担更多更重的责任.3.马尔可夫模型3.马尔可夫模型是经1.对企业既有人员HR进行盘点理解现实状况2.分析企业职务调整政策和历年员工调整数据，记录出员工调整比例.3.向各部门主管人员理解未来也许出种原因(重要是地区原因和全面性原因),并根据分析成果得出企业个部HR供应规合适延长时间4.高工人的劳动生产率形成机器替代HR格局5.制定聘任临时工最有效动纪律观念差的员工2.合并和关闭某些臃肿的机构3.鼓励提前退休或内退4.加强培训工第二章招聘与配置测评的基本原理个体差异原理1.客观存在的2.既有先天的也有后天3.不一样的人做相似工作有着不一样效果和效率工作差异原理1.工作任务与工作内容差异2.工作权责差异3.不一样工作对完毕任务有着不一样规定4.不一样工作拥有对应素的人来承担人岗匹配原理1.工作规定与员工素质2.工作酬劳与员工奉献3.员工与员工之间4.岗位与岗位之间1.选拔性1.选拔性测评选拔招聘角度)(招聘角度)强调辨别功能刚性强强调客观性具有灵活性体现为分数或等级分刚客灵级)(分刚客灵级)员工素质测评类型2.开发性测评2.开发性测评开发培训角度)(培训角度)以开发员工素质为目的哪些方面有优势与局限性指出努力方向为组织提供开发根据在测评过程中提出开发提议3.诊断性测评3.诊断性测评规划角度)(细泛不系))(细泛不系(规果不公开；有较强的系统性(表面观测入手一深入分析一查找原因一做出诊断一提出对策方案);用于需求层次的调查4.考核性测评4.考核性测评薪酬角度)(薪酬角度)又称鉴定性测评范围广泛，总结性各项内容详细，概况性成果规定有较高的信度和效度1.客观和主观结合1.客观和主观结合目的体系制定手段措施选择评判与解释成果是有机结合过程一次量化对象的直接定量刻化；有明显的数量关系；直接提醒了特性；实质量化2.定性与定量相结合2.定性与定量相结合定性不深入定量不完全员工素质测评重要原则(观定态、素质一绩效、分项、综合一起用)员工素质测评重要原则(观定态、素质一绩效、分项、综合一起用)起用3.静态与动态结合3.静态与动态较；缺素质是对人的德能识体的测评(表)点是忽视原有基础和此后发展。动是素质形成绩效是种业绩实行，重视表与发展过程中进行的测评；动有利理解实际水素质是获得绩效的条件保证，绩效是素质高下平指导与激发动缺陷是不便互相比较.的事实证明.员工素质测评量化的重要形式模糊量化先归类，给对象从属程度赋值；分类界线无法明确，或测评者认识模糊和无法把握(民主用1,专制用2表达)次序量化先根据素质特性或原则，将所有素质测评对象两两比较排成序列，然后赋予对应的次序数值.(1表达第一名，2表二名)5.分项与综合结合5.分项与综合结合分解后有后果于提高精确性，但整体特性会被弱化二次量化先定性描述再间接定量；没有明显的数量关系；但具有质量或程度差异；类别量化先划分到几种类别中每个对象只属于一种类别每个对象不能同步属于两个只是一种符号性无大小之分(管理用1,技术用2表达)等距量化比次序量化深入，规定排列有强弱大小先后差异相等，可进行差距大小比较都是二次量化素质测评原则体系比例量化存在倍数关系，在上两种基础上进行，可进行差异比例程度比较.(1很好，当量量化先选择某一中介变量，进统一性转化，对它们进行同类同质的量化例(赋量化，可以互相比较和进行数值综合.一、原则体系的要素原则指体系的内在规定性从内涵分为客观\主观\半客观半主观从形式分评语短句式\设问提醒式\方向指示式评语式含一种以上变量词，常用模糊变量词.方向指示式可分测定式评估式标度对原则外在形等距，一般等级数在5以内4.数量式标度，分持续多字词规定标度范围与级别6.综合式原则，用两种或更多标识应于不一样标度的符号表示，没有独立意义横向构造横向构造是基础，重视测评素质的完备性\明确性和独立性.构造性要素(构造性要素(静态角度)1.身体素质2.心理素质行为环境要素(行为环境要素(动态角度)1.从所处的环境条件2.内部环境指个人自身所具有的素质3.外部指客观外界存在的，间接影响，包括工作性质和组织背景测评内容测评内容对的选择与规定是实现测评目的重要手工作绩效要素段.指一种人的素环节是先分析构造找出值质与能力水平得测评原因，内容分析借综合体现助于内容分析表内容分析表进行.内内列出每群众威信、人才个构造原因的不一样层次不培养同方面，在中间表体内列出详细测评内容点2.实行阶段关键过程)2.实行阶段(关键过程)1.测评前的动员(统一思想)2.测评时间和环境的选择硬指标时间短，软指标时间长.时间选择在一周的中间，上午9:00左右3.测评操作程序.(汇报测评指导语\详细操作\回收测评数据)二、测评原则体系的构成纵向构造测评目的是对测评内容筛选综合后的产物，有的是测评内容点直接筛选成次分析多元分析相结措施.测评指标是素质测评目的操作的体现形式测评内容是测评所指向详细对象与范围，测评目的是对测评内容的明确规定，测评指标是对测评目的的详细分解.三、体系的类型效标和常模参照性标准体系4.综合分析测评结4.综合分析测评结果1.成果描述数字和文字2.员工分类(调查分类/数学分类)3.成果分析[要素分析(构造、归纳、对比)\综合分析\曲线分析]品德测评法1.FRC测评：借助计算机辅助分析的考核性措施，汇报的方式可以是个别也可是集体问卷.2.问卷法3.投射技术来源于临床心学理，知识测评对人们掌握的知识量\知识构造与知识水平的测量卢姆的六个层次：知识\理解\应用\分析\综合\评价三个层次：记忆记忆\理解\应记忆用能力测评1.一般能力2.特殊能力3.发明力4.学习能力最简朴有效是心理测验，详细应用形式是笔试1.准备阶段1.准备阶段1.搜集必要的资料2.组织强有力的测评小组(必须对组员培训)3.测评方案测定：确定测评对象范围和目的；设计审查员工素质能力测评的指标和参照原则(减少误差),编制修订素质能力测评的参照原则.4.选择合理的测评措企业员工素质测评的详细实行3.测评成果调整3.测评成果调整1.引起误差的原因体系和原则不明确晕轮效应，近因误差\感情效应\参评人员训练局限性2.成果分析的措施详细实行中第二阶段实行阶段中操作程序中的应注意事项：详细实行中第二阶段实行趋势常用算术平均数和中位数离散趋势常用差异量数是原则差，差异量大集中量数代表性就小，差异量小则集中量数代表性就越大.对员工进行分类的两种析\归纳分析\对比分析面试的内涵1.以谈话和观测为工具2.是一种双向沟通的过程3.面试具有明确的目的性4.面试是按照预先设计的程序进行的5.面试考官与应聘者在地位是不平等的(面试是工具，沟通过程，目的是按程序面试是工具，面试是工具沟通过程，进行的不平等)进行的不平等一面试的准备阶段1.制定面制定面试指南2.准备面试问题1.制定面试指南2.准备面试问题1.面试团体的组建1.确定岗位才能的构成比重2.面试准备2.提出面试问题3.面试提问分工和次序3.评估方式确定3.评估方式确定4.面试提问技巧1.面试问题评估方式和原则5.面试评分措施2.确定面试评分表4.培训面试考官4.培训面试考官培训内容包括：提问的技巧追问的技巧评价原则的掌握测评数据处理中一般会用绘制素质测评曲线图和构造测评曲线图，即胜任模型图面试中常见问题1.面试目的不明确2.面试原则不详细3.面试缺乏系统性4.面试问题设计不合理(直接让应聘者自己描述偏)目面试的实行技巧1.充足准备2.灵活提问3.多听少说4.善于提取规定5.进行阶段性总结6.排除多种干扰7.不要带有个人偏见8.在倾听时注意思索9.注意肢体语言沟通(充灵充灵提总扰，偏思肢)听，提总扰，偏思肢)员工招聘时注意问题1.简历不代表本人2.工作经历比学历更重要3.不要忽视求职者的个性特性4.让应聘者更多地理解组织5.给应聘者更多的体现机会6.注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者7.关注特殊员工8.谨慎做决定9.面度考官注意自身的形象(简历、(简历、面试的类型面试的发展趋势原则化：构造化(规范化\1.形式丰富多样2.构造化成非构造化\半构造化.为主流3.提问的弹性化4.内方式：单独V小组容不停扩展5.考官专业化6.理进程：一次性\分阶段论和措施不停发展形式构造为(内容：情景性\经验性主流，弹性化内容扩展，主流，弹性化内容扩展，专业化(原则化方式有进程有内理论和措施)原则化方式有进程有内理论和措施)容)面试的基本程序二面试的实行阶段1.建立阶段：用封闭性问题2.导入阶段：用开放性三面试总结阶段1.综合面试成果1.综合面试成果1.综合评价2.面试结论以企业岗位需求为前提，注意长期发展潜力2.面试成果反馈2.面试成果反馈1.理解双方更详细规定四面试评价阶段回忆整个面试过程，总结经验，为下一次做准备开放性类型行为描述面试(BD)行为描述面试(BD)3.面试成果存档3.面试成果存档基于选拔素质模型的构造化面试环节(5基于选拔素注意形象)诚和特殊、谨慎、注意形象)1.背景性内涵1.是一种特殊的构造化面试一构建选拔性素质模型二设计构造化面试提纲三制定评分原则及等级评分表2.知识性2.基于关键胜任特性的行为性问题培训考官，质，1.组建测评小组4.经验性1.情境2.目的3.行动4.成果每一种就一种测评指标.1.具有有关专业知识，理解有关信息，清晰指标2.从优秀任职人员先出一测验用过去的行为预测未来的行为2.请专家为指标设计一系列问题，原则题目的相将资背景信息3.对测验样本进行人格测验，总结素素质特性6.压力性2.识别关键性工作规定并进行修质表7.行为性3.探测行为样本3.将问卷发放给员工进行预先测试3.掌握有关测评技术，纯过去能预示其未来行为背知假设前提4.编写构造化面试大纲4.具有良好的个人品德，和蔼公正.情压行)经、情压行)2.说和做是截然不一样的两码事五构造化面试及评分2决群体决策法的组织与实行：特点特点：群体决策法的组织与实行特点1.决策人员的来源广度上减弱了决策者的主观原因对决策成果的影响，提高了招聘决策的客观团体(高层、专业人力资源管理人员、用人部门经理、实行环节：实行环节经验丰富员工代表)2、实行招聘测试，3、做出聘任决策评价中心含义：是规定期间1小时以内，不指定小组领导人或主持，就给定问题讨论类型主题有无情境性1.无情境性(开放性和两难性问题)2.情境性(资源争夺型和排序型问题)与否分派角色1.无角色2.有角色(管理游戏)长处1.具有生动的人际互动效应2.被评者形成互动3.讨论过程真实易于客观评价4.难以掩饰自己的特点5.测评效率高缺陷1.题目质量影响测评质量(反应岗位规定、与实际联络、激发个体差异)2.对评价者和原则的规定较高3.应聘者体现易受同组其他成员影响4.被评价者的行为仍有伪装的也许性(题高同仍)(题高同仍)无领导小组环节(3无领导小组环节(3步)前期准备(题表表、培场组)一前期准备(题表表、培场组)1.编制题目1.编制题目1、进行工作分析理解岗位需要的能力和素质2、搜集编制有争论性、大家熟悉、不会语重心长被评者防御的题目2.设计评分表2.设计评分表1.从岗位分析中提取评价指标，有针对性2.不能太多太复杂(体现能力/分析能力/个性特征风格，少于10个)3.确定权重及所占分数，根据优良中差分派分值3.编制计时表3.编制计时表4.对考官的培训4.对考官的培训5.选定场地选定场地，5.选定岗位安排在同一组，6—9人一组，保持同组组员互相陌生二详细实行阶段1.宣读指导语1.宣读指导语2.讨论阶段讨论阶段(发言内容\发言的形式和特点\2.讨论阶段发言的影响)评价与总结(1.参与程度2.影响力3.三评价与总结决策程度4.任务完毕状况5.团体气氛和组员共鸣感)讲座会作用：1.互换意见更全面2.产生分歧可进行讨论3.形成一种清晰完整的评价(参影决，任氛鸣)参影决，参影决任氛鸣)题目类型1.开放式(用于思索全面性针对性以及思绪与否清晰，新见分析问题\语言体现\影响力)3.排序选择型(用于分析问题\语言表达语言体现\分析问题\概括与总结\发言积极性\敏捷性\组织协调能力)5极性\合作能力)1.选择题目类型1.选择题目类型1、开放式、两难式和实际操作无法引起型和资源争夺型选题草稿可用专家试测，反馈修改完善)一般流程6点(选题草稿可用专家试测，反馈修改完善)2.编写草稿2.编写草稿3.调查可用性，3.调查可用性，调查可用性通过互联网查与否被用过4.向专家征询4.向专家征询(心理学家\测评专家\部门主管)征询内容1.题目与否与实际有联络，能否考察其能力2.案例与否均衡3.题目与否需修改完善5.试测5.试测着重看题目的难度和平衡性6.反馈修改完善6.反馈修改完善参与者的意见评分者的意见记录分析的成果，决定试测的效果称为冰山模型洋葱模型人的素质分三部分态度动机价值\知识技能\外在行为取决原因1.评价者的知识经验2.被价者暴露的外在行为范围设计题目给被价者足够体现空间，尽可能完整发挥自己能力，可以完全体现真实自我.注意问题1.团体合作、集思广益2.广泛搜集资料1.与HR部门沟通2.与直接上级沟通3.查询有关信息象内容、规模时间、评估原则负责培训的机构和人员、培训师的指派、培训费用的预算等一系列工作所作出的统一安排。制定培训规划的规定(系标有普)制定培训规划的规定(系培训需要.教学计划内容是实行培训计划提高教学质量保证教学工作顺利进行，实现培训总目的的详细执行性和操作性计划(主要根据\行动方案)1.教学目的2.课程设置3.教学形式4.教学环节5.时间安排培训课程的要素1.课程目的(一般\高级\情感)2.课程内容(概念原理措施技能技巧，过程程度环节规范原则)课程内容的组织就是确定课程内容的范围(水平)和次序(垂直)3.课程教材4.教学模式5.教学方略6.课程评价7.教学组织8.课程时间9.课程空间10.培训教师11.学员培训规划的重要内容1.培训目的2.培训目的3.对象和内容4.培训范围5.培训规模6.培训时间7.培训地点8.培训费用9.培训措施10教师11.计划实行目目内范，规时地，费法师施)(目目内范，规时地，费法师施)教学计划设计原则教学计划设计原则1.适应性2.针对性3.最优化4.创新性(应有横向)培训规划基本环节1.培训需规定分析2.工作岗位说明3.工作任务分析4.培训内容排序5.描述培训目的6.设计培训内容7.设计培训措施8.设计评估原则9.试验验证教学计划设计教学计划设计程序2.加涅和布里格斯(分系统级课程级课堂级14个环节)1.肯普(将多种原因综合考有针对性)制定培训规划应注意问题1.制定培训总体目的(总体目的\HR总体规划\培训需求分析)2.确定详细项目的子目的3.分派培训资源4.进行综合平衡(培训投资与HR规划之间，正常生产与培训项目\需求与师资来源\与个人职业生涯规划\项目与完成期限)我国常用的教学设计程序1.确定教学目的2.阐明教学目的3.分析教学对象特性4.选择教学方略5.选择教学措施及媒体6.实行详细的教学计划7.评价学员的学习状况，及时进行反馈修正培训课程设计的基本原则1.要符合企业和学员的规定2.要符合成人学员的认知规培训课程设计的程序1.培训项目计划1.培训项目计划(1)企业培训计划(整体)(2)课程系列计划(3)培训课程计划2.培训课程分析2.培训课程分析A课程目的分析学员\的\条件\原则)B培训环境分析(实际环境/限制条件/引进与整合/器材与媒体可用性/报名条件/报名与结业/评估与证明3.信息资料的搜集3.信息资料的搜集从内外部搜集，征询客户学员专家，借鉴其他培训课程4.课程模课程模块设计4.课程模块设计6.课程演习与试验6.课程演习与试验头脑风暴问卷调查7.信息反馈与修订7.信息反馈与修订5.课程内容确定5.课程内容确定(1)使掌握生产技术技能(2)适应多样化学员背景(3)满足学员时间方性价值性(满足学员爱好，反应培训需求)3.价值性培训中的印刷材料1.工作任务表1.工作任务表1.强调课程重点2.提高学习的效果3.关注信息的反馈1.教材内容不能多而杂2.讲授的内容不必反复3.以提醒重点要点强化认知4.阅读资料与课堂教材分开5.教材应简洁直观按统一格式6.用教材制作清单进行控制和查对1.创业初期(营销公关能力\客户沟通能力)2.发展期(中层管理能力观念技能)3.成熟期3.学员手册(3.学员手册(培学员手册训中的指导参照材料)材料)4.培训者指南4.培训者指南5.测验试卷5.测验试卷外优：外优：1.选择范围大可获高质量队伍2.带来全新缺乏理解，加大风险2.合用性减少3.纸上谈兵4.外缺成本较高内部长处：1.比较理解，训减少时间，节省成本怎样进行有效开发培训管理人员的培训设计层次等级1.高层：战略洞察决策统筹2.中层：沟通协调领导判断专业3.基层：技能计划专业指导沟通能力管理人员1.知识补充与更新2.技能开发3.观念转变4.思维技巧高层管理人员中层管理方式：研讨会汇报会MBA1.重视业务上接班人：1.内部进行如开2.提高经验知识技能学习研讨会3.适应变化环境2.外部多种研讨班4.深化宗旨使命信念3.学院进修5.三明治培养5.培训个别作接班人4.到子企业学习决策体验培训效果评估作用和内容培训前作用1.保证需求确认的科学性2.保证计划与需求合理衔接3.协助实现培训资源合理配置4.保证效果测定的科学性培训后内容1.培训活动参与状况监测2.培训内容监测3.培训进度与中间效果监测4.培训环境监测5.机构和人员监测作用1.对效果判断，与否到达目的规定2.技术能力的提高和体现的变化与否来自培训3.检查培训费用效益，有助于资金合理配置4.客观评价培训者工作5.为决策提供信息内容1.培训目的到达状况评估2.培训效果效益综合评估3.培训工作者的工作绩效评估内容1.需求整体评估2.培训对象知识技能工作态度评估3.培训对象工作成效及行为评估4.培训1.设计合适的培训手段1.设计合适的培训手段(1)课程内容和培训方法(2)学员的差异性(3)学员的爱好与动力(4)评估手段的可行性2.开发培训教材的措施2.开发培训教材的措施(1教材应切合实际需要(2)资料包的使用(3)运用一切学习资源(4)尽量开发所能运用的(5)设计视听材料3.培训教师选配3.培训教师选配1.理论加经验2.技巧加工具运用3.沟通能力和引导能力4.发现并处理问题5.案例与资料积累6.前沿问题和热情愿望1.在职开发1.在职开发2.替补训练2.替补训练长处：训练周密，增强积极性和积极性管理技能开发基本模式3.短期学习4.轮番任职轮番任职计划3.短期学习4.轮番任职计划长处：全力以赴，有针对性，1.换位思索效果好2.便于确认其适合工作缺陷：会对工作带来影响岗位3.高层可由对不一样部门的问题有广泛理解的更有资格的人担任培训中作用5.决策模拟竞赛5.决策模拟竞赛6.决策竞赛6.决策竞赛7.角色饰演常用)角色饰演(7.角色饰演(常用敏感性训练(8.敏感性训练(人际关系训练，注重过程，不是思想上而是感情上)9.跨文化管理训练跨文化管理训练(知识/态度偏9.跨文化管理训练见/掌握技巧)1.保证活动按照计划进行2.培训执行状况反馈与计划的调整3.找出培训局限性，归纳教训，改善为下一轮作根据4.过程监测和评估有助于培训的实际效果非正式主观性，对体现、态度.不需要记录太多信息优：1.自然状态下观测，增长真实性与结论客观有效性2.以便培训效果的形式建设性用于培训过程中，以改善为主而不是以与否保留项目为目的，总经性用于培训结束时，正式客观的具有较强说服力作为决定予以某种资格或组织果必须从头到尾是清晰的.可通过小型座谈会使受训者理解目的面形式体现可将评估结论与最初计划查对一作出培训评估的决定1.评估可行性分析与否交由评估者评估，理解项目状况2.确定评估的目的事前理解方案状况事中使方案确实实行事后继续还是中断，推广作出决策二制定培训评估计划1.选择评估人员2.选定评估对象3.建立培训数据库(硬产质耗和软习惯、气氛积极性数据)4.选择培训评估形式5.选择培训评估方式6.确定方案和测试工具学习评估四培训项目成本收益分析是衡量培训项目成果的最终手段之一。产出与投入比例投资回报率=培训产出/培训投入*100%五撰写培训评估汇报1.培训管理人员2.高层领导者3.受训员工4.受训者直接主管反应评估1.用于刚结束时2.是最基本最普遍的3.采用问卷调查面谈观测综合座谈调查4.主观评价，以偏概全1.培训之中或之后2.对学员和教员有压力3.压力带来报名不积极行为变化，第四层实际成果行为评估成果评估1.六个月或一二年后的绩效评估2.对质量计划预定训练学习目的之间的有关性。1.必须根据该培训计划设定的学习目的来选制定培训评估原则的规定，采用SMART原则，重视有关性培训项目所获得的成效进行测试时，其测量成果的长期稳定程度.度辨别度成果能真正反应其绩效的差异.可行性：指在对培训成果进行效成果：情感成果导致的成本减少，以及产品产量质量的提高或顾客服务水平的改善。投投资回报率=项目收益/项目成本*100%培训效果评估措施培训效果评估措施定性评估性强，需要的数据资料少3.受主观原因理论水平实践经验影响很大4.不一样评估者自身不出数据解释，通过调查记录分析来发现与论述行为规律.投资净回报率=(项目收益一项目成本)/项目成本*100%各类措施问卷调查法(调查面广，以封闭式问题为主)问卷调查法(调内容问卷实际内容清晰明确，问卷的形式问卷的形式)卷体现方式问卷实际内容问卷的形式3.测试问卷4.正式开展调查5.进行资料分析编写调查信息汇报访谈法(调查面窄用开放式)访谈法(调查面窄用开放式)1.明确采集信息2.设计访谈方案3.测试访谈方案4.全面实行5.进行资料分析.调查法(访谈法)调查法(访谈法):是一种非面对面的访谈，合用于以免以偏概全4.以圆熟方式论述培训成果中消级方面,防止打击积极性.5.当持续一年以上果和提供参照意见5.附录6.汇报提纲3.必须综观培训整体效果，标，3.成果性效标成果性效标，效标的类别1.特性性效标，侧重点任务或生产了哪些产品.1.特性性效标考核措施的种类：行为导向型考核措施导向型考核择量法)成果导向绩效导向绩效：综合型绩效措施绩效措施：成果导向绩效：目的管理法，行2.受文字水平时间精力限制3.一种共同原则4.单一缺乏量化没有客观根据强迫选择法1.客观性，从3-4个描述表现行为项目中选择2.防止趋中晕轮和其他偏误3.考核特殊行为也可更宽泛4.是一种定量化的5.最终止果不反馈给个人所以难以在HR方面发挥作用。短文法1.考核者写2.被考核写优缺陷3.仅合用激发员工开发其技能4.不能作比较，合用范围小成绩记录法1.新开发的措施2.从事教学科研工作者需聘任外部专家有强的合用性有效性与行为量表结合会更好成果导向型考核措施劳动定额法(老式的措施)劳动定额法(老式的措施)1.进行工作研究运用科学措施对工作地上的生产流程作业程序和员录分析，类推比较或技术测定的技术制定出工时定额或产量定额3.通过一段试行期开始正式执行新的劳动定额评价中心技术1.实务作业或称套餐式练习检查其决策分析判断授权应变能力2.自主式小组计论(有关组织变革\发展\人事决策\薪酬福利)检查其人际关系\协议\领导能力\语言体现影响力等3.个人测验4.面谈评价5.管理游戏6.个人汇报(体现雄辩能力)空间上晕轮效应也称晕轮误差，晕圈错误，光环效应.反应某一种人格上的特性掩蔽了其他人格上的特性，重要指凭着某种成见或最初近来印象评估纠正措施：纠正措施：考核者评价的重要内容之一.指标体系设计的原则不一样性质指标构成的考核体系品质特性型行为过程型以反应员工在劳动工作过程中的行为体现的各种指标构成工作成果型分实物和非实物如产品质量商品销售量定额完毕程度等反应数量的指标产品品种合格率客户投诉率返修率等质量指标科研人员的指标指标体系的建立是有效地组织绩效考核，实现企业绩效管理目的和规定的重要前提和基本保证.重要前提和基本保证.重要前提和基本保证1.针对性原则2.科学性原则3.明确性原则指标体系设计程序：指标体系设计程序1.工作分析(岗位分析和2.理论验证3.进行指标调查，确定指标体系4.进行必要的修改和调整综合型绩效考核措施图解式评价量表法图表评尺度法尺度评价法图尺度评法业易行使用以便设计简朴汇总快捷缺陷：缺陷：考核的信度和效度取决于考评原因及项目的完整性和代表性极易产生晕轮效应和集中趋势偏误宽厚误差是负偏态分布(大多数好)1.原则过低2.为缓和关系3.采用了主观性的措施4.曾与被考者反复多次进行沟通5.护短心理6.对付出努力的员工进行鼓励或但愿提高薪酬7.认为过于严格不利于鼓励员工8.尽量防止产生长期消极的影响9.对一贯优秀的，有失误也要保护合成考核法可因地制宜因理水平合成考核法的含义和特点：合成考核法的含义和特点：1.考核的是一种团体而不是某个员工2.考核侧重点具有双重性，既考虑岗位职责现实任务，又重视员工个人潜能3.表格现实简朴便于填写阐明4.考核量表采用了三个评估等级，即极好\满意\不满意集中趋势和中间倾向居中趋势，都属于一般水平，集中于中间水平或者说是平均水平。由于原则不明确或平均心理导致日清日结法程序1.设定目的，是一种动态优化的措施目的型计划工的每一种行为每一项活动进行精细量化监控与鼓励性管理的一种措施。基本原则：闭环原则、比较分析原则、不停优化原则基本原则：基本原则个体分布误差个人偏见自我中心效应亦称个人偏对比偏差差个人偏误按自己的原则寻有时有助于找不一样进行评估考核人，有相似偏差时不利于按自己原则寻找其相似的方面进行评价优先效应指根据下属最初的信息，就是以前期部分代替全期部分.出现以偏概全时间上近期效应根据下属最近的信息，对所有体现作出总评价，就是以近代远后继效应也称记录效应，即在上一种考期内的评价成果作为对本考核期的评所产的作用和影响.总体分布误差苛严误差正偏态分布(大多数不合格或勉强合格)1.评估原则过高2.惩罚不服管理的人3.迫使有问题的员工辞职或为减员作准备3.压缩提薪或奖励人数的比例4.自认为应当严格执行评估原则指标体系设计的内容合用不一样对象范围的考核体系1.组织绩效考核指标体系1.组织绩效考核指标体系(1)生产\技术\管理\服务性组织(2)生产型以生产数量生产质量为考组织气氛.(4)科技型兼顾工作过程与工作成果2.个人绩效考核指标体系2.个人绩效考核指(1)按岗位实际承担者的性质和特点分性格特性\爱好爱好\记忆能力\语言表管理和生产两大类然后再细分达\思维判断\理解想象\逻辑思索\综(2)按岗位在生产过程中地位和作用划合分析\计算\自学\注意力分派\听写\分为生产/技术/管理/服务等四大类组织管理\独创见解和创新能力\专业注意事项：在明确以上两点状况下神\思想政策水从人员品质\工作行为\产出成果三个平\人际关系等方面指标体系的设计措施3.个案研究法个案研究法：3.个案研究法：选用若干具有代表性的经典人物事件或岗位的绩效进行分析研究来确定指标和要素体系.可分为经典人物研究和经典资料1.要素图示法要素图示法：将某类1.要素图示法人员的绩效要素按需要考核程度分要的现场调查，详细地采集与工作绩效多种要素和指标有关的数据和的影响和制约工作绩效要素及详细的指标，并进行初步筛选3.用简洁精练的语言或计算公7.回收考核种类综合等级指考核指标内涵及外延等诸方面综合，按次序进行等级划分并指派一定分值.分解提问要有较全面深和理解和认识，将诸方面特性独立并列，对独立的特性采用一定的体现方式进行提问.单一要素1.自然数(直接记分，每个等级只设5.经验总结法5.经验总结法6.头脑风暴法(基本原则：头脑风暴法头脑风暴法任何时选择确定特殊岗位人员考核原则的设计原则1.定量精确(起止水平，差距明确合理采用指标原则评分措施多种要素是建立在测评尺度为等距水平之上的1.简朴相加法2.中派生出来的一种计分措施名称量表是一种最低的形式，也称类别量表，没有序列性等距性可加性考核原则量表的设计等级量表也称位次量表，是在一种分类基础上或是在一种变量上进行的分类，只具有序列性等距量表规定数量差距在整个量表阶梯上相似的，没有绝对的零点能最广泛地运用，根据效应规律可以转换到另一种等距量表上.比率量表是最高的量表有绝对的零点，可作四则运算.管理实践活动中所派生出来的新的一管理模式和管理措施多种维度对组织员工个人进行全面跟踪监测和个人的绩效.于被考核者提取KPI有助于被考核者无论是团体还是员工均有明确的努力方本特点：1.可以集体中体现团体与员工的工作产出即价值选择关键绩效指标的原则1.整体以上原则是进行绩颜色沟通的共同语言.提取关键绩效指标程序和环节一、运用客户关系出的详细项目和构成3.分析内外客户对这些工作产出的满意度原则4.从而设定考核原则用来衡量团体或员工优1.将个体与团体内外联络起来，增强他们的客户服务意识2.能清晰地显示团体或员工对整个组织的奉献率3.采用这种直观方式能更全面更深入地分析工作标用SPART提取，详细的\可度量的\可实现的\现实的\有时限的指标重要可辨别数量质量成本时取四种.数量指工作记录记录报表等，质量指合格率成品率资回报率等，时限指供货及时性，供货周期等三、根据提取的关键指标设定考核原则辨别指标和原则KPI原则水平可作三方面区分：先进的\平均的\基本的.其中基本原则重要用于判断被考核者的绩效与否可以满足企业基本规定，重要用于决定某些非鼓励性的工资待遇.四、审核关键绩效指标和原则1.工作产出与否为最终产品2.多种考核者对同一种指标原则，结果与否具有可靠性和精确性.3.指标的总和与否可以解释被考核者80%以的工作目的4.指标和原则与否具有可操作性5.考核原则与否预留出可以超越的空间.确定工作产出的基本原则1.增值产出2.客户导向3.成果优先4.设定权重2.采用KPI指标原则突出员工奉献率BSC平衡计分卡概念：概念：是企业组织战略规定而精心设计的指标体系.是一种绩效管理的工具.有四个不一样角度：财务客户内部流程学习与成长.基本概念1.关键战略管理执行工具2.先进的绩效衡量工具3.进行有效沟通的重要方式4.是理念十分先进的游戏规则，是一种规范化的管理制度分析.提取关键绩效指标的措施1.目的分解法1.目的分解法(1)确定战略总目的和分目的将滞后财务的和先行的非财务连接2.关键分析法2.关键分析法分析获得成功获得领先地位的关键原因，提炼成功关键绩效模块.3.标杆基准法3.标杆基准法将自身与行业中领先最具影响的最具竞争力的作为基准.本行业领先\居于国内领先\居于世界领先.有助五、修改和完善KPI指标和原则1.需要定具有可操作性的跟踪调查计划3.还需要对这个计划作出必要的检查采用目的责任.两条主线运用三种措施进行详细设计：三种措施进行详细设计平衡计分卡平衡计分卡平衡计分卡合.2.根据不一样部门所承担的责任不一样部门所承担的责任确理责任，而忽视各分到系统责任的细化和贯彻.3.根据企业工企任作岗位分类建立KPI体系.该措施突出了工作任务的同质性和内容的一致性.忽视部门管理责任，更多的是成果性指标，而缺乏驱动性指标对过程的描述工作积极性.考核长处：互联网的360考核长处：1.克服地区性差导师2杂性3.保持适时和动态性4.减少成本缺陷：受企业网络化程度影响大，存在信息安全隐患.的评价问卷)2.培训考核者:1.评价项目设计2.培训考核者培训考核者(组建考核者队伍进行有关培训)3.实行360度考核3.实行度考核(实行考核，记录评360度考核实行程序：1.谈4.反馈面谈反馈面谈(确定组员对象，进行有效反馈面谈)5.效果评价5.效果评价效果评最佳时机3.使用客观记录程序4.防止作弊合谋违规行为.5.对的识别估计偏见\偏好7.对考核者个别意见实行保密8.目的不一样内容不一样第五章薪酬管理薪酬调查概念调查种类调查作用指企业采用科学的措施，通过多种途径，采集有关企业各类人员的工资福利待遇以及支付状况的信息，并进行必要处理分析的过程方式主体正式政府非正式行业从调查组织来看：商业性\专业性\政府专业协会企业家联合会2.为企业调整员工薪酬制度奠定基础4.有利控制劳动力成本，增长企业竞争力2.为实现公平公正的原则，需建立科学的绩效管理体系.记录分析从员工薪酬满意度调查企业组织岗位评价、绩效考核与薪酬管理的关系岗位评价、绩效考核与薪酬管理的关系确定调查目的确定调查目的1.整体薪酬水平的调整2.薪酬制度构造的调整3.薪酬晋升政策的调整4.岗位薪酬水平的调整1.岗位分析与评价是企业薪酬制度设计的基本根据和前提薪酬调查的过程确定调查的范围提交分析汇报1.确定调查企业1.数据排列1.组织实行状况(同行同类\基他相似\同一类\劳动力市场\合乎一般)2.频率分析(平均工资)2.数据分析\政策分析息(基本工资\支付年度其他奖金平均\中位数法)4.市场状况对比分析\股票期权或影子股票\多种福利\政策各方面)4.离散分析百分位\四分位5.薪酬水平4.确定调查时间段(明确开始与截止时间)5.回归分析6.图表分析6.制度调整的提议满意度调查内容满意度调查的程序满意度调查表的设计满意度调查调查对成果分析满意度调查内容满意度调查的程序满意度调查表的设计满意度调查对成果分析1.薪酬福利水平\构造比例1.确定调查对象精心设计，根据环境和条件采用数据记录软件分析2.差距\决定原因3.对薪酬的调整2.确定调查方式进行必要的补充和修改频率分析\排序分析\有关分析4.发放方式5.工作自身\工作环境3.确定调查内容工作岗位分类职组选择调查方式1.企业之间互相调查2.委托中介机构调查3.采集社会公开信息4.调查工作岗位分类的内涵工作岗位分类亦称岗位分类分级或岗位分级，在国家机关行政人事管理中称职位分类职系职组是根据岗位性质和特点进行的横向分类，岗级岗等是按照岗位责任大小、技能规定、劳动强度等要素进行的纵向分级岗位分类是岗位研究的重要构了基础.岗位分类与职业分类原则的关系岗位分类与职业分类原则的关系岗位分级与岗位分类1.有相似之处但也有差异2.岗位分类合用国家机构，研究对象为公务员等3.岗位分级合用于其他企事业单位3.岗位分类作为一种人事制度有强制性，实行范围较广4.岗位分度不大岗位纵向分级的含义在横向分类的基础上对同一职系的岗位划分的等级，并进行的固定岗位，品位分级合用需发挥积极性和能动性的岗位，机密性临时性的工作工作岗位分类重要环节1.先横向分级2.再纵向分级归档3.根据分类成果制定岗位阐明书4.建立1.特殊性与一般性的关系2.职业分类为岗位起指导规范作用3.岗位分类为职业分类提工作岗位横向分类的原则1.层次宜少不适宜多，一般企业2个，复杂大型的不超过3个2.生产岗位以劳动分工和协作确定3.管理岗位以详细的职能划分4.分类粗细方面以实生产与管理统一岗等的基本规定1.充足考虑工作任务难易程度2.考虑对员工行为鼓励的程度3.要体现企业工资管理的方略横向分类的措施1.按岗位承担者的性质和特点2.按岗位在企业的地位与作用纵向分级的环节1.按预定原则进行排序，划分岗级2.统一岗等生产岗位纵向分级措施1.采用点数法进行，选择岗位评价要素2.建立要素指标评价原划分岗级4.根据岗级统一归入对应的岗等.(生产性岗位采用经验判断\基本点数换算\交叉岗位换算措施进行岗等)2.对管理岗位进行科学的横向分类为1.4至2.6倍)4.在划岗归级后应统一列等，建立管理类\技术业\事务类等管理岗对应的关系.制岗位工资制重要类型岗位工资制重要类型岗位薪点工资制特点1.根据岗位支付工资(对岗不对人、同工同酬)2.以岗位分析为基础3.客观性较强岗位等级工资岗位等级工资1.一岗一薪(不存在升级\全面分析)2.一岗多薪制(岗位划分较组，基本系数与技能附加系数)1.以点数表达金额2.点值的大小为个人、企业和部门预先规定的三项之和3.薪点数(岗位薪点\个人薪点\加分薪点4.薪点值(基值浮动值)以员工技术和能力为基础的工资前提(生产经营状况和管理前提体制环境)1.明确员工的技术规定2.制定技能评估体系3.将工资计划与培训计划相结合技术工资1.以知识与技能2.应用于蓝领优：鼓励发展各项技能，提高业绩表现，增长参与意识缺：导致费用增长能力工资1.合用专业技术和管理人员2.属于白领可分1.基础能力2.特殊能力特点：自上而下技术管理专门人才二、技能工资概念种类优1.体现效率优先符合市场取向2.更轻易做到向关键岗位技术岗位倾斜，增进员工学概念：概念：以工作成绩、劳动效率特点1.重视个人差异2.由主管人员搜集上来，人在工资浮动范围中的位置即个人的实际工资与市场工资之间的比较比率.可维持员工市等级不超10%,B等级不超25%,E等级不能少于5%缺陷计件工资制1.缺乏公平性2.过于强调个人绩效3.员工认为不公平会瓦解形式(提成制)佣金制提成制)营销人员销售量提成比例生产性企业或部门客观精确(一)管理人员工资1.基本工资2.奖金和红利3.福利与津贴1.固定工资与可变工资(浮动)固定工资管理费用中支出浮动工资从税后利润中支出四、特殊群体的工资制度(二)经营者年薪制详细条件1.健全的经营者人才市场，完善的竞争机制2.明确的经营者业绩考核指标体系3.健全的职工代表大会制度，完善的群众监督机制(三)团体工资构成形式1.基本工资加风险收入2.年薪加年终奖金年薪水平确实定1.高级复杂劳动，数倍于企业年平均工资2.照顾到员工的心理承受能力3.不再享有工资计的重要内容工资水平及影响原因工资水平外部内部以绩效为导向的绩效工资制以绩效为导向的绩效工资制1.计件工资2.销售提成工资3.效益工资优：鼓励效果好缺：只重眼前，只重自己，合用于合用于工作合用于任务饱满绩效能自我控制可通过主观努力变化以工作为导向的岗位工资制以工作为导向的岗位工资制特点是工资是根据职务或岗位的重特点要程度、任职规定等确定。岗位工资制和职务工资制属于此类优：利于激发工作热忱和责任性缺：不能反应奉献差异合用于责、权、利明确的企业合用于构造类型以技能为导向的技能工资制以技能为导向的技能工资制特点是工资根据员工所具有的工作能力与潜力来确定。职能工资\能力资格工资属于此类有利鼓励提高技术能力忽视实际发挥企业成本高或处在艰难期\急需提关键能力的企业设计工资制度的程序组工资水平=工资总额/企业平均人数1.市场(商品市场\劳动力市场)2.生活费用和物价水平3.地区的影响4.政府的法律法规1.企业自身特征(所属的行业\规模\所处发展阶段)2.决策层的态度1.岗位技能工资2.薪点工资制3.岗位效益工资工资等级工资等级工资档次工资级差浮动幅度等级重叠3.竞争性原则(比行业高15%)4.经济性原则(考虑行业属性)5.合法性原则(最低原则工作时间)力八岗位\组合)同一种工3.工资市场调查反应不一样岗资等级2.岗位评价与分类3.不之间在工相邻的工4.中，最高之间工资据得到与特殊岗位由工资曲线方程得到；一种根据工资曲线确定工资水平，合用资构造中的同一工资等档次与最资等级浮相差的幅所有岗位)差异，以岗位级划提成若低级次，动在数值度5.工资构造确定(工资构成及比例确定)评价和岗位干个档次5.也可指中上交叉程级别越高6.工资等级确定，分层式和宽泛式(等级\档次\浮动工资)分级的成果点与最低度6.差异越大工资等级之间工资原则可以重叠，浮动工资以工资等级对应的固定的工资水平为根据或最高之为基数.即计划工资总额/销售收入现行乘以实际收入，减去实际总额福利得出间的差距浮动工资总额7.企业工资制度实行与修正7.企业工资制度实行与修正宽带式工资构造内涵：宽带式工资构动比例超过200%以，工资区间变动比率只有40%-50%设计程序(建立在技能或能力评价体系和绩效管理体系力评价体系和绩效管理体系)作用设计程序(建立在技能或能力评价有助于管理人员及人力资源专业人员的角色转变5.有助于工作绩效的增进(1)将工资与员效发展(4)弱化员工之间晋升竞争，强调合作1.明确企业规定(企业文化价值观经营战略目的)2.工资等级划分(4至8个)助理级\专业级\教练级3.工资宽带的定价4.员工工资的定的晋档\学变的晋档\龄变晋档\考核的变档)>;绩决定加薪员工个体工资原则调整整体的调企业员工薪酬计划的制定准备工作1.员工薪酬基本资料2.人力资源规划资料3.物价\市场薪酬水平4.国家薪酬税收政策5.企业薪酬支付能力措施1.从下而上法，实际灵活可工的积极性程序1.通过调查，比较总体水平2.理解企业财务状况3.理解企业人力资源规划4.将前三步结合画出计划计算表5.进行比较6.制定本部门计划并上报7.汇总，各部门调整8.上报企业领导董事会报批计划汇报的撰写内容1.本年度企业薪酬总额和各重要部门薪酬总额2.人力资源规划状况3.预测下一年度企业薪酬总额及增长率及部门增长率较稳定，经济效益好具有条件方式参与人员资金筹集方式员工企业个人帐户管理方式条件双方约定的其他事项合用于试用期满的员工企业和员工个人共同承担员工从工资中代扣企业缴费\员工个人缴费\年金投资运行收益基金管理方式3.企业内部管理制度健全支付企业年金待遇条件组织管理和监督方式申报之起15的(1/12)4%以内，从成本中列支计发措施和支付方式重要内容申报和立案筹集方式年金基金的构成支付方式设计程序管理与监督部到达退休时一次性或定期死亡后指定受益人或法定继承人一次性领取出境定居可一次性支付1.确定补充养老金的来源(完全由企业承担由企业员工共同承担)2.确定缴费比例3.确定养老金支付额度4.支付形式5.实行的时间6.管理措施建立企业年金理事会，员工代表不少于13确定受托人1.确定来源与额度2.确定支付范围补充医疗保险设计程序第六章劳动关系管理派遣的概念：派遣的概念：指劳动者派遣单位与接受单位签订劳构从中获得收入的经济活动.2.一种组合劳动关系(形式与实际)3.和使用相分离劳动者与派遣单位是形式劳动关系；劳动者与接受单位是实际劳性质1.经位之间的争议不属劳动争议属于民事纠纷。1.形式劳动1.形式劳动特点2.实际劳动2.实际劳动劳动者派遣的成因3.劳动争议处理3.劳动争议处理1.根据一般劳动争议2.合谋时都是被诉人3.单方时作为第三人4.一般由单位所在地管辖1.减少劳动管理成本(临时、辅助或替代性岗位)2.增进就业与再就业3.为强化劳动法制提供条件4.满足外国组织驻华代表机构等特殊单位的需求劳动派遣机构资格条件1.具有法人设置条件，依法成立，有专业人员有健全制度有风险保证金50万2.设置应当实行许可制度3.两种协议体系。劳动协议应增长接受单位、派遣期限、接受单位等条款，派遣协议包括派遣人数、期限劳动酬劳和社会保险、支付方式及违反协议的责任4.行政管理部门制定并推荐格式文本及劳动协议劳动者的管理1.派遣雇员与正式雇员享有平等的法定劳动权利2.在同一岗位使用的派遣雇签订工资协议的行为.工资协议是专门就工资事项签订的专题集体协议工资集体协商制度是调整劳动关系运行的重要机制原则(3)原则(3)重要内容1.符合国家宏观众经济政1.经济形势分析策，坚持工资总额增长低于2.工资指导线意见1.工资协议的期限1.为确定年度工资增长水平(1)国家经济与政策分目的是调整规范工资经济效益增长和平均工资(1)上线预警线(用于工资水目的2.工资分派制度\工资原则和工资分派形式析提供根据，有助于企业形成平较高的企业)分派关系，逐渐提高增长低于劳动生产率增长3.职工年度平均工资水平及其调整幅度正常的工资增长机制(2)当地区上一年度经的两个原则(2)基准线(生产经营正常有工资水平，保证所有4.奖金\津贴补助等分派措施2.引导企业自觉控制人工成济增长企业工资增长经济效益的企业)劳动者分享经济社会2.不实行全国统一原则，允5.工资支付措施6.变更解除工资协议的程序分析本水平发展的成果，实现社许各地确定指导线(3)下线(经济效益较差或亏(3)本年度经济增长预7.工资协议的终止条件3.完善国家宏观调控体系，会公平.3.制定工资指导线实行协损企业，容协议的违约责任9.其他事项测以及与周围地区的体现政企分开商原则，由劳动保障部门、增长比较分析工会、企业家协会研究制定劳动力市场工资指导价位分为年工资收入向间接调控.1999年始施行劳动力市场工资指导价位劳动力市场工资指导价位制度的意市场机制优化配置方面发挥基础性调整作用提供条件.指导价位制