2.6.7.(二期)风神物流e-HR项目需求报告

第5页共19页广州风神物流有限公司e-HR项目（二期）需求调研报告 项目编号：UF＿FSL＿2008文控编号：UF＿NC＿09-09建立日期：2009-09-06文档审批项目组中角色签字确认客户方项目经理用友方项目经理文档控制修改记录日期作者版本V1.0建立V1.1修订审阅人姓名职位存档拷贝号地点目录文档控制 2目录 31. 项目背景介绍 42. 招聘管理 42.1概述 42.2招聘管理体系 42.3报表统计分析 53. 培训管理 53.1概述 53.2培训管理体系 63.3报表统计分析 74. 薪酬管理 74.1概述 74.2薪酬管理体系 74.3报表统计分析 125. 绩效管理 125.1概述 125.2绩效管理体系 135.3报表统计分析 18

项目背景介绍风神物流需要一个统一的人力资源信息管理平台；通过此平台使人力资源业务规范化、协同化；通过各种统计分析报表让人力资源部门以及公司领导层掌握公司人力资源情况，为更好的实现公司整体战略提供数据决策支持。由于目前风神物流在人力资源业务方面正在进行业务整理，项目实施计划重新划分为三个阶段进行实施，第一阶段为人事，合同，员工自助等基础模块。第二阶段主要为招聘、培训、薪酬、绩效、考勤等模块。 本调研报告主要针对第二阶段招聘、培训内容进行调研。招聘管理2.1概述广州风神物流有限公司为物流产业，为了实现公司年度生产目标，自然而然招聘工作成为人才引进的关键环节，人才招聘将影响公司的年度生产目标、各作业部门的工作效率等等。风神物流招聘这一项工作贯彻“唯才是举、德才兼备、先内后外”的原则，公平、竞争、择优地招聘与录用人才，内部调配与外部招聘相结合。2.2招聘管理体系2.2.1原型业务描述风神物流招聘主要分为内部招聘、外部招聘两种方式；内部招聘：内部优先征聘，一方面是公司解决内部富余人员的途径，另一方面使得员工获得与个人职业发展相一致的工作岗位。外部招聘：通过广告、参加招聘会、网站公布、职业介绍所及校园招聘等形式从外部招聘。目前招聘流程主要分为以下几个阶段：提出招聘需求→审核招聘需求→拟订招聘计划→发布招聘公告→人员筛选→人员录用→招聘工作评估。2.2.2需求分析 按照风神物流的招聘流程进行分析：招聘需求一般是按每年公司经营目标而制定的，实际工作生产期间发生人员空缺，可通过提交新的招聘需求进行审批执行。招聘需求申请目前以纸张形式进行填写报批。建议方案：可通过登记职位空缺进行管理。（或者提供需求申请填写的内容，另外开发以自定义表单实现）；招聘公告发布工作内容：主要发布到各部门班组，由各部门收集应聘人员资料并提交招聘专员安排下阶段工作；建议方案：在公司主页与招聘管理实现数据接口后，管理、技术人员通过公司主页信息导入作业人员，而作业人员通过劳务公司录入（权限由风神物流管理员设置），应聘人员管理可记录应聘人员考试、面试、体检等信息，同时也支持不同业务子集扩展，日常通过应聘人员管理平台进行维护。人员录用工作内容：主要按照不同岗位序列选择对应的审批流程；建议方案：系统实施阶段由招聘专员根据各级领导审批结果在系统人员录用流程中决定是否录用员工；审批流程可在系统运行稳定后进行配置。2.3报表统计分析针对目前风神物流对招聘人员信息的管理要求及招聘结果的统计，主要分为招聘人员信息资料查询和招聘结果、招聘及时率、招聘费用进行分析。建议方案：在实施阶段由风神物流安排报表管理专员，由顾问现场协助设计。培训管理3.1概述广州风神物流有限公司每年十月初通过收集员工培训需求，同时结合公司发展规划、事业计划及各部门的培训需求、员工的人事资料及考核资料等信息，制定公司的年度培训计划。培训按照“专业、实用、高效”的原则，采取人员分层化、方法多样化、内容丰富化的培训政策；员工的专业性培训和脱产外出培训坚持“目标明确，机会均等，公平竞争”的原则，员工可以通过突出的业绩和工作表现获得激励性培训和发展机会。风神物流的培训管理目标在于培育和建设学习型文化氛围，使公司在人才培养、职业发展、员工整体素质、工作。同时使流程和企业文化等方面得到改善、创新和提升，特制订本制度。3.2培训管理体系3.2.1原型业务描述 在风神物流的培训内容主要分为：知识培训、技能培训和态度培训。培训形式分为员工自我培训、员工在职培训和员工外派培训三种形式，其中员工在职培训类别包括新员工培训、岗位技能培训、转岗培训、部门内部培训、继续教育培训等；在培训活动过程中，受训员工必须严格遵守公司的规定，违规者将按照规定进行处理，如：培训期间无故迟到、早退或不到3次/年，将取消员工培训资格6个月。关于风神物流培训档案管理方面包括公司培训实施档案、培训课程档案、培训讲师档案、员工培训储蓄卡。同时对培训活动过程发生的费用进行登记；人事总务部负责组织培训结束后的评估工作，一般由各部门对培训进行评估，由人事总务部进行检查。一般培训评估的方式包括测验式评估、演练式评估等多种定量和定性评估形式。在岗位技能培训方面，培训的目标在于改善员工岗位技能，提高员工工作效率及质量，同时为工作轮换、横向调整和职位晋升作准备。培训的对象主要分为高层管理人员、中层管理人员和基层员工，不同层级管理人员的培训工作将安排对应的培训制度进行管理与执行。3.2.2需求分析 风神物流的培训管理主要是针对培训活动的资源、需求、实施等过程进行管控，结合培训的结果评估、费用，对培训活动的所产生的价值进行衡量。根据广州风神物流有限公司的培训管理流程，对培训内容、课程、讲师进行规范化管理，将其作为培训资源进行管理维护，按培训的范围制定不同的培训对象。 建议方案：关于培训所涉及到的资源、对象、类别等信息，由培训专员在系统进行登记维护。 风神流程每年培训计划制定与审批，建议方案：可由人事总务部进行制定，在实施前期可将在系统外已经审批通过培训计划直接登记到系统中，在运行稳定后执行审批流程。 针对风神流程的培训需求管理流程，建议方案：在实施前期时，需求的申请审批工作由培训专员进行维护，待系统运行稳定后再配置对应的审批流程进行申请审批。 在培训活动发布后对活动的报名申请审批，建议方案：可委派部门文员、培训专员进行登记管理，另外也可通过启用员工自动服务，由员工自己进行报名登记。 在培训活动结束后，对培训的活动评估、档案、员工培训档案将按照培训的信息的维护及业务流程进行记载，有利于管理层、人事总务部、各部门、培训专员进行活动情况的执行与管理。3.3报表统计分析 建议方案：目前风神物流的培训报表中，主要是对培训活动过程各方面的资源、讲师、员工、评估结果进行查看分析。在系统实施建议阶段主要以实现在查询分析的报表，但这些信息必须在系统进行维护才能进行查询。薪酬管理4.1概述在2008年7月至2009年3月，Deloitte咨询公司针对风神物流的薪酬管理体系进行调研，结合风神物流各方面因素，为风神物流建立了一套具有活力、完善的薪酬方案——风神带宽薪酬。现将以风神的薪酬方案实施上线，实现业务信息一体化管理。4.2薪酬管理体系4.风神物流员工付薪严格按照“以岗定级，以级定薪”的原则进行，以职级作为员工付薪的基础。公司的职位等级通过德勤Evalu8进行评估，划分为1～17等，反映出各个职位的相对价值。员工与公司谈定年薪后，人事总务部以员工所在岗位序列、职级、档级对应的比例分配固定、浮动工资。员工薪酬指的是员工收入的总和。风神物流员工的薪酬包含固定收入和变动收入两个部分：固定收入：是员工确定可得到的收入部分。具体包括：津贴：是公司以实物、服务或保障等形式支付给员工的报酬形式；固定薪酬：是履行岗位职责必须的基本保障，是岗位相对价值的体现；变动收入：是员工收入中会随着个人业绩表现而变动的部分。具体包括：月度辆份工资：根据作业部门的工作量计算，按月度发放；月度绩效奖金：与员工的月度绩效表现钩挂的薪酬变动部分（只针对作业部门专业序列人员）；季度绩效奖金：与员工的季度绩效表现钩挂的薪酬变动部分；半年绩效奖金：与员工的半年绩效表现钩挂的薪酬变动部分；年度绩效奖金：与员工的年度绩效表现钩挂的薪酬变动部分,同时与公司整体业绩实现挂钩；中高层成本改善奖：鼓励中高层管理人员与公司风险与利益共担，促进其对于公司成本改善的关注；其他特别奖励：其他根据公司政策员工可享有的特别奖励；基于员工职级序列，薪酬结构也存在着差异：序列固定收入变动收入津贴固定薪酬月度辆份工资月/季度绩效奖金半年绩效奖金年度绩效奖金成本改善奖其他特别奖励管理序列√√√√√√√专业序列√√√√√√作业序列√√√√√√固定薪酬比例:固定薪酬作为员工收入中相对稳定的部分，具有保障员工履行岗位基本职责的作用，因此根据员工岗位序列以及职级的不同，固定薪酬在全薪中所占的比重也应该有所区别。具体标准如下：序列15-17职级12-14职级9-11职级12-16职级9-11职级3-8职级8-10职级1-5职级管理序列45%50%60%专业序列50%60%70%作业序列60%50%带宽的定义：带宽＝（该职级最大值－最小值）/最小值，带宽表示该职级薪酬变动的最大差异。带宽设置要考虑的因素：职位价值创造的空间、职位所在的管理层级和晋升的可能性、熟手与新手的能力差距、企业文化和管理倾向等。一般职级越高，带宽越大。带宽设置如下：

序列15-17职级14职级12-13职级9-11职级14-16职级12-13职级8-11职级3-7职级8-10职级1-5职级管理序列70%60%50%40%专业序列60%50%40%30%作业序列40%30%薪酬结构表：层级岗位固定：全薪(不含补贴福利)辆份工资/全薪绩效工资（包含全勤、BSC考核）/全薪半年奖/全薪年终奖/全薪年终成本改善奖/全薪M3总经理助理/总监45%17.50%3.75%3.75%30%M2部长级50%11.70%4.15%4.15%30%M1科长级60%10.00%5.00%5.00%20%P5资深专业人员50%41.70%4.15%4.15%P4高级专业人员60%30.00%5.00%5.00%P1-P3专业人员70%18.30%5.75%5.75%FM1-FM3系长级60%10.00%5.00%5.00%20%F1-F5作业人员50%37.50%6.25%6.25%员工入职首次定薪档级确定：风神物流对员工进行绩效考核，考核结果分为卓越、优异、良好、一般、待改进（S、A、B、C、D）；按照员工所职级，结合员工的结合评价批数（绩效+能力）进行定薪；岗位所在的每一职级一般分为6个区间；为了适应部分关键人才、市场薪酬水平的定薪管理，员工薪资职级存在9个区间的灵活调薪区间，这样更体现出企业薪酬体系的弹性管理。如下为风神物流的综合评价指数表：风神物流年度调薪流程管理：根据员工的能力、绩效和年资确定该岗位员工应处于的职级和档级；确定员工目前薪酬水平（模拟月度现金收入）与应达到水平（设计月度现金收入）的差距；结合绩效水平和应调薪酬幅度进行首次薪酬调整；另外，如果调整期间岗位发生变动的员工，那么薪酬调整时按最新的岗位套级入档。风神物流月度工资发放流程：4.2.2 建议方案：通过定调薪资管理为每位员工定义所在的职级（1-17级）、档级（1-9档），包括员工日常的调薪以定调薪进行管理；员工定薪后将按所在固定、浮动薪资比例进行分配，但目前为了使带宽薪酬制度不造成企业大幅度涨薪、降薪的情况出现，对每位员工年薪按比例作适当的调整。每月度员工工资计薪按照员工所在职级、档别、薪资总额调比例三个系数去计算员工固定工资、浮动工资。员工调薪实施过程，人事总务部将根据员工目前实际工资发放额获取所在区间、档别，结合绩效结合能力评估结果进行调薪变动。4.3报表统计分析 4.3.1 风神物流在薪酬管理方面，除了每月的工资明细表、员工工资单之外，将对员工当前所在的薪酬职级、档别进行统计分析，同时风神物流针对薪酬总额进行控制，将从三项监控关键指标出发，包括薪酬收入（销售额）率、薪酬利润率、薪酬费用率，需与上年比，与同业比，与计划比，通过对关键指标的控制，确保合理配置公司人力投入资源，提高人力成本的运营效率和薪酬成本利用效率。 4.3.1 建议方案：通过薪酬管理的薪酬报表可按明细表、汇总表进行统计分析；按照风神物流的工资单样表自定义打印模板运用于每月度员工工资单的发放打印。通过自定义报表设计风神流程薪酬总额监控的业务统计分析报表，这方面设计工作将由顾问协助IT或电脑科的同事一起完成。绩效管理5.1概述风神物流进行绩效管理是为了规范公司绩效管理工作，建立与公司发展相适应的绩效管理体系，以实现公司战略、中期事业计划及年度经营目标为宗旨，达成公司利益和员工利益的和谐发展。坚持分级管理与量化考核相结合；结果考核与过程评价相统一；个人绩效与单位绩效相关联的原则。5.2绩效管理体系5.2.1原型业务需求描述5.2.1.1公司部门考核： 一、考核流程：考核期末，各部门按照公司及部门绩效指标体系的要求，上报绩效指标相关数据至办公室；2、办公室负责对绩效指标数据的统计，对考核数据的真实性和有效性进行检核，与被考核单位充分沟通、反馈；3、办公室计算出公司及各部门的绩效考核结果，报总经理办公会审批；4、人事总务部根据办公室所得的绩效考核结果确定公司及各部门的绩效等级。 二、考核等级： 1、风神物流考核等级主要为五个等级，按照最终考核得分判断归属的等级：S级：优秀，达到挑战二目标，各方面都取得出色的成绩。

A级：良好，达到挑战一目标，主要方面取得比较突出的成绩。

B级：合格，达到必达目标，无明显的不足或失误。

C级：待改进，实绩接近必达目标，无明显的不足或失误。

D级：不合格，实际绩效未达到预期计划，存在明显的不足或失误。 以下为风神物流考核得分与相应等级对照表：综合得分得分≥125110≤得分＜12595≤得分＜11080≤得分＜95得分＜80考核等级SABCD 2、风神物流对部门考核结果进行强制分布，按照公司所得考核等级判断强制分布的规则， 下面是公司考核等级与部门考核等级的对应关系：部门公司优良良好合格待改进不合格SABCDS15%25%50%10%0%A10%20%55%15%0%B5%20%60%10%5%C5%10%55%20%10%D0%10%50%25%15%

3、风神物流部门考核强制分布计算规则为两种方式：a、当公司绩效等级为B级或B级以上时，部门绩效等级占比累进为：由前往后累进；b、当公司绩效等级为B级以下时，部门绩效等级占比累进为：由后往前累进；5.2.1.2员工绩效考核： 一、考核流程：1、总监、总经理助理、副总经理由办公室制定独立的绩效指标。人事总务部根据办公室确定的绩效分值，按第十二条的相关规定确定绩效等级。2、部门负责人（全面负责部门运行工作的中层管理者，可以是部长、副部长或者部长助理），根据办公室确定的其所在部门的绩效分值，确认绩效排序后按第十三条的相关规定确定绩效等级。3、部门负责人以下员工（包括副部长、部长助理、科系长及职员）以部门为单位作为一个考核群体进行排序考核。员工的考核由其直接上级评价（职员由其上级科长、系长；科系长由部长助理或部长评价），部门负责人对绩效结果审核。4、考核期末（每季度次月8号前），部门根据制定好的绩效指标收集员工相关的绩效数据，及绩效排序结果，经部门负责人签批后报人事总务部。5、人事总务部按部门绩效数据，核算员工的绩效等级，经领导审批后将绩效结果反馈相关部门。6、直接上级与被考核人进行绩效面谈，包括考核期内的工作完成情况，主要优点、存在问题和改进指导意见、职业发展计划、下一周期的绩效目标等。 二、1、2、根据公司、部门、个人业绩情况，按第十七条所设定的比例，核算出部门负责人以下人员的最终绩效分数，依分数排序，结合部门绩效等级计算员工绩效等级。5.2.2原型业务需求分析风神物流按照以季度作为考核周期，分别对公司、部门、员工进行考核，考核顺序为公司->部门->员工，每项方案考核中涉及到的打分标准如下：

季度绩效评等结果SABCD得分15012010080505.2.2.1公司部门考核：风神物流公司考核主要分五个维度进行考核，从财务、客户、内部管理、员工发展创新、专项工作计划进行考核设置；根据风神物流提供的考核管理办法提及的考核内容如下：1、财务维度主要关注经营成果、收入的增长、成本的降低，资产运营状态、资产的利用效率、项目盈利能力和现金流量。例如：利润总额及营业利润、费用降低率等。2、客户维度主要关注产品和服务的市场占有率、品牌形象和商誉、顾客忠诚度和满意度。例如：客户投诉、客户流失率、客户满意度等。3、内部管理流程维度主要关注基础管理的提升、资金的运用效率、生产经营效率的提高和运营流程的不断优化。例如：应付账款周转期、库存周期、现金流、安全生产等。4、员工发展与创新维度主要关注员工的职业发展、创新能力的提高、员工对公司价值观的认同、对团队的归属感。例如：员工满意度、员工培训等。5、专项工作计划主要包括对公司战略、中期事业计划以及年度经营和管理目标的实现有重大影响的工作事项；跨年度、跨层级的团队项目；事业板块的扩张；新利润增长点的开发；基础管理和运营模式的改进等。公司考核结果将直接影响到员工的绩效加权得分，按照员工任职职级不同，公司考核结果所占按不同分配。建议方案： 考虑到公司考核是一项相当关键、复杂的工作，其过程中修订、评估审核的流程相对复杂，为了让公司能够顺畅得以考核，建议在系统外进行审核评估，将结果维护在e-HR系统中。 在得到公司考核等级后，将各部门的考核得分进行