XX公司ESB投标技术文件-XX公司eHR 平台项目

正本正本XX公司eHR平台项目技术应答书2011年03月07日中国海油eHR平台项目技术投标书文档控制修改记录日期作者版本备注2011.03.07黄国强、王洋、黄春凤、李奕菲、徐雷、杨明V1.0XX公司项目组20110.3.14黄国强、王洋、黄春凤、李奕菲、徐雷、杨明V2.0XX公司项目组审阅人姓名职位审阅日期崔宇中央HR业务部总监2011.03.13房宏e_HR事业部总经理2011.03.15归档姓名地点归档日期史用友软件园2011.03.16中国海油eHR平台项目技术投标书页项目培训及知识转移方案持续的知识转移是信息化成功的重要手段。知识转移一方面保证了用户人力资源管理实践向软件厂商的传递，保证软件厂商完全理解用户管理需求，并通过软件产品专业实施落实并应用；另一方面保证了软件厂商对信息化产品的充分认识及时传递到用户方，并将其他客户其他行业的最佳管理实践和信息化实践有效的传递给用户方供参考借鉴。同时，知识转移需要全员共同参与，通过信息化平台的有效使用巩固信息化成果并不断创新，进而沉淀下信息化应用，提升员工能力，推动管理水平的提升，进而提升企业竞争力。持续的知识转移是信息化建设中信息化知识积淀的关键，为了更好的推进信息化项目的实施，必须充分做到业务和技术的知识转移，如下图所示：知识转移包括内部知识转移和外部知识转移：内部知识转移是指企业关键用户向企业内部全员的知识转移，为项目未来的扩展实施和深度应用提供可重复使用的模版和可重复的流程；外部知识转移是指软件厂商向企业关键用户和全体人员持续的知识转移，包括外部信息化应用的借鉴以及项目管理推进经验等，为项目的顺利推进和持续服务奠定基础；知识转移包括业务知识专业和技术知识转移：业务知识转移是指在信息化项目建设过程中用户不断的将管理的需求传递给软件厂商并落实到具体的产品实现，同时软件厂商不断的将行业内或者其他行业先进的管理思想传递给用户供决策是否优化人力资源管理；技术知识转移是指在信息化建设过程中，有步骤有计划的将技术平台、开发语言、配置工具等不同层次的技术应用传递给客户，以供客户在信息化中对产品灵活配置、扩展开发。知识转移的重要载体和形式是结构化的培训，包括结构化的培训对象和培训内容。在本项目中，我们主要采用“培训培训者”的模式，对总部及各分支机构的关键人员进行集中式强化培训，经过总公司项目组考核通过后颁发合格证书，然后由各分支机构的关键人员完成本单位的最终用户的培训。在对各分支机构的关键人员进行培训时，采用用友的TTT培训课程进行培训，完成TrainingTheTrainer。各分支机构的关键人员进行内部最终用户培训时，由总部项目组团队合理安排资源进行远程和现场支持，并通过标准培训工具对培训前的准备、培训后的效果进行全面跟踪，保证培训质量。以下是关于培训实施细则：培训名称XX公司公司eHR平台项目产品培训。培训目标通过对XX公司四类人员的培训，达到XX公司相关人员能熟练、准确地使用、管理、维护此系统；通过建立此系统，达到提高人力资源管理水平的目的各分支机构人力资源管理人员能够熟练的安装系统、导入导出数据、完成系统客户化、自如操作产品，并能够培训下级机构其他人员对产品的操作和使用。最终交付物交付截止时间对A类对象实现L5，以用户反馈和上级操作测试为标准培训结束后对B类对象实现L1、L2、L3、L4，用户最终对系统的总体架构了解，能进行系统维护和简单的二次开发。培训结束后对C类对象实现L5，以用户反馈和上级操作测试为标准培训结束后对D类对象实现L5，每个试点单位都有一位合格的培训讲师为标准培训结束后中间交付物交付截止时间每期培训出勤率不少于90%每期培训后五个工作日内每期培训的满意度不低于4分每期培训后五个工作日内每期学员结训闭卷知识测试通过率（60分以上）不少于80%；上机操作测试通过率不少于80%每期培训后五个工作日内培训对象定义A——各级领导人员（XX公司决策人员和项目经理）。B——相关IT人员C——集团总部人力资源业务人员D——全部分支机构人力资源业务人员对计算机系统和eHR产品的业务流程的熟悉程度K1——具有综合和专业知识，有计算机硬件、软件和相应软件系统的维护和操作经验；K2——熟悉计算机操作，能够不需要外部帮助，就能单独工作，同时能够指导别人；K3——在指导下能够自如操作软件和数据库，熟悉XX公司人力资源业务方式；K4——基本熟悉和能够操作使用计算机，了解人力资源业务方式。培训的结果分级L1——专业层次L2——方法层次L3——概念层次L4——介绍层次和操作培训内容分类L1——体系架构培训L2——J2EE培训L3——系统功能模块及二次开发培训L4——系统运行与维护培训，包括系统运行与维护，性能监控和调整L5——产品操作培训原则时间上遵循分步培训，阶段进行；根据项目实施进度安排及项目推进需要，针对不同培训对象，在时间安排上分步培训，阶段进行。在试点期间对领导小组、工作小组和部门成员进行培训；在上线期、推广期对所有具体使用人员大规模培训；层次上遵循由内及外，逐层推广；先从领导小组、工作小组，再到部门成员，最后是所有具体使用人员具体使用；内容上遵循区别对待，各有侧重；工作小组成员需要掌握的程度最深，最广；部门成员其次，但在与本部门有关的业务模块上要求熟练掌握；具体使用人员不需要掌握整个系统，但对与工作相关的操作上需要熟练掌握；培训方式集中讲授；按职责分类现场指导和分组培训自学资料；讨论交流；上机操作、现场指导。培训资料培训资料必须统一标准；对注明保密的培训资料，必须按照知识产权要求，未经拥有者允许，不得提供给第三方。培训管理规范提前一周通知具体培训安排（培训时间、地点、人员范围、主题）；在培训前需要把培训资料分发给培训参与人员；涉及各部门应积极组织相关人员参与培训，并提前确认培训人员；参与培训人员应按时参加培训并签到；培训人员培训结束后应按时提交培训感受；培训人员要求参加培训考试并认真对待；沟通与反馈方式培训过程中的提问、组织讨论；培训后或过程中的案例分析及练习；培训后的验收考试；培训结束后提交培训感受；对培训质量进行评估。培训效果评估评估是否达到课程设计的培训目标。自我评价和总结、课程学习心得；组织培训人员进行上岗资格考试，对各成员的理解程度进行评估；考核成绩作为项目成员和最终用户的业务指标；用友公司项目组与接受培训人员之间的交流。上机操作考试.。培训成员及其职责角色人员职责项目总监用友1人XX公司1人参与项目培训的整体策划，确定整体方案负责对项目培训工作的指导、监督负责项目培训资源的总体协调项目经理用友1人XX公司1人负责项目培训的整体策划、协调、推进和落实协调培训会务所有培训的组织、协调及其工作质量管理；课程内容的协调与落实；培训评估考核方案的设计与落实；组织推进讲师的甄选和培养；负责项目经费的管理；核心团队成员会务助理2人由XX公司提供组织和落实所在培训期次的训前中后的会务工作；每期训前：所有会务准备工作（场地/交通/教材/教具等）；每期训中：培训课堂秩序的维护与保持；学员食宿交通的安排；学员考勤管理；组织知识测试；安排上机操作；费用管理等；每期训后：培训小结（须含满意度统计/费用决算/参训学员出勤情况）；批改并汇总知识测试试卷成绩；讲师的协调和管理；用友讲师3人培训顾问5人参加本次课程培训，承担课程开发任务；接受课程内容与授课技巧辅导，进行试讲；承担授课任务；外围团队成员资源提供1人XX公司提供培训教学用品的供应与管理培训助理1人XX公司提供，可以由会务助理兼任1）汇总并维护所有受训员工的培训及其考核记录；汇总并整理学员满意度反馈记录；其他相关需要配合的会务工作；培训推进计划培训时间计划表具体时间参见实施主计划表。项目阶段培训周期地点培训内容参与人员学员素质要求项目启动会需求调研1天北京项目管理项目经理项目组成员人力资源业务数据库基础产品概述集中数据采集培训,图设计阶段2天北京数据采集培训整体方案设计

项目经理,项目组成员

人力资源业务数据库基础关键用户培训阶段（培训课程设计、培训员培训阶段）5天北京产品设计架构培训项目组成员、关键用户、信息技术人员人力资源业务信息技术基础系统安装客户化、信息导入系统配置培训功能模块操作培训最终用户培训阶段循环周期北京产品简介最终用户人力资源业务计算机操作基础系统管理、操作具体功能模块操作课程开发计划输入负责方输出负责方数据采集手册用友PPT,WORD用友讲师客户化操作手册用友培训幻灯用友讲师完整测试数据XX公司配置文档用友讲师培训考核管理规定及附件XX公司培训学员名单及培训分期安排XX公司培训师资安排培训内容培训讲师备注产品简介用友讲师由XX公司协助安排以下人员及相关设备：会务助理2人、培训助理1人（可以与会务助理重）、设备管理和提供1人。客户化设置用友讲师具体模块用友讲师系统技术维护和安装操作等用友讲师物品资源清单名称规格负责方使用者培训教室面积50平米以上XX公司学员培训用桌椅5张以上XX公司学员培训计算机人均一台，有一台作为服务器，已安装含有测试数据和客户化完成的产品XX公司学员人员住宿标准间，在培训教室旁XX公司学员人员用餐午餐和晚餐XX公司学员投影仪XX公司学员/讲师/会务助理白板XX公司讲师教材XX公司讲师考卷用友讲师学员课程满意度调查用友/XX公司讲师除以上项目实施过程中培训以外，用友还提供针对系统管理员、最终操作人员的系统培训服务；质量保证体系用友现有60家地区客户服务中心导入ISO9002服务质量体系，47家地区客户服务中心通过ISO9002质量认证体系；用友的咨询实施服务是ISO9002服务质量保证体系的重要组成部分，主要体现在以下几个方面。“及时、专业、真诚”的服务宗旨作为指导用友咨询实施的用友实施方法论，已被纳入用友ISO9002服务质量体系。所有承担实施咨询服务的机构，都必须通过认证。所有咨询实施服务人员都经过资质认证、培训教育和持证上岗。标准化、规范化的实施流程，是实施质量的可靠保证。推广ISO9002电子管理系统。系统实施质量保证体系有效的项目控制是项目实施质量的基本保证。在大型项目的实施过程中，实施质量保证体系应贯穿于项目的全过程：项目实施前的控制、实施过程中的控制、实施完成后的控制；同时遵循一定的项目控制原则。实施质量保证体系具体包括：项目计划机制、项目报告机制、项目沟通机制、项目例会制度、问题跟踪机制、文档管理机制、需求变动控制机制、风险控制机制、项目进度控制、质量控制机制。项目计划机制本项目实施的所有工作都必须制定相应的计划，所有项目活动都必须按计划进行以保证项目活动的可控性、可衡量，便于实施资源综合高效的利用。项目的计划分为项目主计划、阶段性计划、项目工作周计划等。项目报告机制双方项目组成员必须对自己每天的项目工作内容进行记录（工作记录单），汇总定期向自己直接项目领导汇报；如出现项目问题项目组成员应首先在小组内部讨论解决问题，如不能解决应按照项目组织结构图所列，逐级及时向项目组长报告，项目主管向项目经理报告乃至项目领导层汇报，所有重要问题都应有书面材料。各方项目经理、项目主管应定期向各自领导汇报项目进展情况、项目存在问题。项目沟通机制双方项目组每周提交项目状态报告。实施项目组成员应于每周书面列示完成任务、存在问题及下周计划提交给实施项目组。双方项目经理以项目进度报告的形式每周向实施项目组成员通报项目实施的进展情况、已经开展的工作和需要进一步解决的问题，达到项目实施小组信息、资源的共享，使得整个实施项目小组成员及时了解项目的整体状况，同时借鉴宝贵经验。并根据项目主计划及项目整体进展，讨论下周工作计划。项目例会制度项目例会每周或每两周举行一次，用友方项目组经理、实施顾问、XX公司项目经理、项目组成员、各相应业务部门的相关人员成员参加，目的在于协调解决实施过程中出现的各种问题，保证项目的顺利进程。同时应对所有的项目会议与专题讨论会议等编写出会议纪要，对会议做出的各项决定或讨论的结果进行文档记录、整理，并分发给与会者和有关的项目实施人员。采用备忘录、电子邮件等其他方式随时进行项目信息沟通并存档。项目重大问题各方项目经理、项目主管提请项目高层管理人员参加会议。问题跟踪机制所有项目小组成员在遇到实施问题时，应首先建立问题书面记录，并有随后的跟踪记录，经过各种方式使问题得到解决以后，形成解决结果记录，以便实施完毕有据可查。问题的跟踪应落实到相关的具体项目组成员，由具体的项目组成员协调资源及时使问题得以解决，从而保证项目的顺利进展。文档管理机制规范的项目文档管理是成功实施必要的措施，记录所有与项目有关的文件。所有项目文档将为纸质和电子两份分别为XX公司项目组、用友项目组留存。项目文档包括：项目中的需求调研、设计、开发、测试、实施各个阶段的计划、方案、报告和质量标准、项目进展状态及文档。所有的文档双方都应该采用正式的文档交换机制来接收和回复，文档的交换要有文档交换记录。文档的保存应该一式三份，双方项目经理各一份、监理一份，所有文档都应该有三方的正式签字方可生效。任何一方接收到对方的文档后在3－5个工作日内应该有正式的回复，回复应表明对文档内容的意见和建议，意见和建议要尽可能有明确的看法和观点，避免出现双方因分析口径不一而造成的歧义理解。若在3－5个工作日内提交文档一方没有接到对方的回复文档那么则视为对方已经同意所提交文档的内容。回复的方式包括：正式的纸质文档、正式的电子文档、电子邮件和传真，尽量不要使用口头通知的方式。为了保证接收方能够及时的接收文档，提交文档方若采用非纸质的文档提交文档，应及时通过手机短信或者电话的方式告诉对方文档已经提交请及时查收。需求变动控制机制所有涉及到要改动已签字执行的方案、计划等项目需求均由双方方项目组讨论通过，并提交XX公司方项目经理审核确认并签字留存；如双方项目经理认为需提交高层批准，则提交管理层批准，从而有效管理项目实施过程中出现的任何重大变动。风险控制机制对实施项目的风险管理，首先需要对项目本身有着深刻的认识和理解，通过理解项目去识别项目潜在地各种风险。双方项目组成员应对项目实施中出现的或即将出现的问题随时进行沟通讨论，并通过协商及时的调整项目实施活动以规避风险，如因权限、资源等其他因素无法对项目进行调整须及时向高层领导书面汇报，请示解决。项目进度控制项目是有严格的时间期限的要求，进度的控制是为了控制时间和节约时间。双方项目经理应按周检查工作进度，并向项目领导小组提交进度报告，在报告中简要阐明已完成的工作、工作质量评价、人员评价、工作进展情况、工作中存在的问题以及解决办法。质量控制机制双方项目经理需定期通过会议、调查等方式检查实施人员、项目组人员的实施工作，并对工作的结果进行评估，如果发现工作的结果偏离了计划和项目目标的要求应对当事人进行批评并令其改正，严重者需报请处罚。我们还设立投诉热线、信箱对实施服务进行反馈监督以保障项目活动及结果不偏离项目的目标从而保证项目成果的质量。系统实施质量保证计划与具体措施系统实施质量保证计划，即按前述系统实施保证体系的规范，在标准化、系统化的实施工具指导下，严格按实施规范要求做好各阶段关键工作，保证系统实施交付的时间进度和质量要求。项目实施各阶段关键工作任务与保证计划详细见第8.2节《XX公司人力资源系统实施主计划》。质量保证的关键在于风险防范与问题解决。风险防范与问题的解决，有赖于项目沟通机制的具体落实，其中沟通方式、项目会议、项目报告、项目变更的具体保证措施直接影响风险防范与问题解决的工作成效。沟通方式1）提前一或二周的周工作计划和需求匹配确认；2）会议；3）定期汇报；4）项目交付件确认；5）培训-知识转移的主要方式；6）调研配合；7）备忘录、电子邮件等其他方式。项目会议安排项目启动会（XX公司项目经理主持，全体项目人员和特请人员参与）周项目例会（每周星期五，工作小组、项目成员、项目经理参与；同时用友软件公司和XX公司有自己约定的内部碰头会）每月项目状态汇报会议（每月月底，由XX公司项目经理主持，全体项目成员参加）向领导小组汇报会（月项目状态会议结束后，由XX公司项目经理汇报，用友软件公司项目经理参与）项目阶段结束汇报会议（每个阶段结束时，由XX公司项目经理主持，参与人员为领导小组、实施小组，以及XX公司的高层领导）项目结束总结报告会（由XX公司项目经理主持，全体项目成员、领导/实施小组以及项目外的相关人员参与）项目状态定期报告1）项目组成员周状态报告与项目组成员月状态报告；2）项目周状态报告与项目月状态报告；3）项目阶段报告与项目总结报告；4）会议纪要、问题记录、变更记录；5）项目成员和状态报告主要内容包括：6）基本信息：工作时间周期、报告人、报告签收人、报告编号；7）本周/月工作情况概述总结；8）本周/月各工作日详细工作情况；9）变更情况与问题情况、本周/月项目存在问题和解决方案建议；10）下周/月工作计划。变更管理提出变更提出变更需首先填写变更通知书(RequestForChange，以下简称RFC)。RFC需提交XX公司和用友软件公司项目小组人员组成的评审小组。评审小组成员的资格将由双方有关人员做出书面规定，其中任何一方都可以书面形式通知另一方其人员更改的情况。评审小组将就RFC的技术可靠性以及对整个项目的影响做出评估。经批准的RFC将转给用友软件公司，未被批准的RFC将退还给提出变更的本人。用友软件公司的反应用友软件公司将在接到RFC的5天内给出收讫说明以及分析RFC所需的时间，做出相应的工程变更建议书(EngineeringChangeProposal，以下简称ECP)。用友软件公司可对RFC分析报告以及ECP进行收费并以书面形式告知XX公司收费标准，用友软件公司将于XX公司同意收费标准后15天内或规定时间内，对RFC进行分析研究并做相应的ECP。变更的认可本协议或有关ECP费用或进展的变更，需由XX公司一方授权的代表以书面形式提出，或由评审小组主席批准。批准后的ECP将以书面的形式列入本协议。变更的实施变更程序流程：XX公司或用友软件公司一方提出RFC；将RFC提交评审小组作技术可行性评定；用友软件公司以书面形式接受RFC并给出准备时间和所需费用；评审小组讨论用友软件公司提出的时间和费用以及是否批准RFC；用友软件公司做出ECP并确认所需费用和进度；评审小组讨论ECP并提出实施建议；XX公司对ECP提出认可并同意用友软件公司对合同进行变更；经XX公司同意用友软件公司对控制程序进行变更。系统实施过程规范体系用友公司将XX公司人力资源管理信息化建设从步骤上划分为三个不同的阶段：系统规划阶段：包括人力资源管理信息系统项目启动、环境部署；XX公司人力资源管理需求调研、全集团基础信息及相关人力资源规范；确定集团人力资源编码方案、人力资源信息结构；确定人力资源报表表样及相关公式；确定集团相关接口等；系统部署、实施：包括系统产品安装、调试、网络调试；数据采集、校验、导入、系统初始化；实施方案测试、调整、优化；推广培训、试运行；系统上线运行及运行支持等；应用、提升：在人力资源管理信息系统上线后，用友公司将持续跟进系统的应用，包括在日常应用中解决使用问题；通过高级培训提升应用水平；处理高级管理应用问题；设置特定查询，供集团决策查询等。基于用友公司实施方法论，结合XX公司人力资源管理信息系统建设的推进步骤，小结XX公司项目组实施过程规范体系以及各个阶段需要提交的项目文件如下：项目准备阶段关键任务：确定双方项目组、制定《项目管理办法》；召开项目启动会；保证计划：骨干人员专职专岗，严格遵守项目计划；高层领导强力推动，重点决策；动员会，让所有项目参与人明了项目进程和各自的职责；阶段成果示例：《项目实施主计划》；《项目管理办法》；《项目启动会记要》；需求调研阶段关键任务：确定需求调研计划；开展关键调研人员培训；重点单位调研、问卷、集中交流等多方式调研；整理需求调研报告与整体解决方案设计；保证计划：不同的层面确定不同的调研方式（决策层、管理层、操作层、IT）；项目组关键人员通过重点培训熟悉产品；结合产品整理需求调研；阶段成果示例：《需求调研计划》；《调研问卷》；《需求调研报告》；《需求分析报告》；《软件需求规格说明书》；系统设计阶段关键任务：根据《需求分析报告》制定《实施方案》；参数、基础设置；编码体系建设；层级权限设计；可扩展性设计；严密安全性设计；开发需求设计；保证计划：用户方与实施方按项目沟通机制和需求变更规范要求确认系统实施方案；阶段成果示例：《系统实施方案》；《关键流程模拟报告》；《编码设计方案》；《权限分配体系说明》；《系统设计规格说明书（开发功能）》；《数据备份和数据恢复方案》；《系统应急方案》；系统建设阶段关键任务：准备服务器硬件、网络环境；软件产品安装；网络速度调试；客户端环境调研；海量数据、高并发测试；外部系统集成设计与开发；系统建设与二次开发；保证计划：从人员、设备角度保证技术环境准备质量；按实施主计划完成系统建设与二次开发；阶段成果示例：《系统配置说明书》；《客户端、网络环境调研情况说明》；《系统测试方案》；《系统接口方案》；数据准备阶段关键任务：使用系统人员调查，预置操作人员及操作组，分配权限；人力资源系统初始化数据准备；人力资源数据导入；人力资源数据校验；二次开发代码部署；系统应用测试；保证计划：借助数据采集、校验工具完成数据准备工作；阶段成果示例：《人力资源系统人员权限分配表》；《人力资源系统数据结构说明》；《人力资源系统数据校验说明》；系统培训阶段关键任务：确定系统培训方案；对系统管理员、操作人员、领导等角色人员分批次培训；撰写培训手册、答疑手册；保证计划：双方协商相关的措施保证培训质量，加速系统上线的过程；阶段成果示例：《培训方案》；《培训手册》；《答疑手册》；《培训总结报告》；系统试运行阶段关键任务：新老系统并行、数据同步建立内部支持体系保证计划：建设系统运行制度，保证系统应用的推行；阶段成果示例：《系统试运行报告》；《系统测试案例及报告》；《压力测试报告》；《软件系统维护手册》；《用户手册》；项目验收阶段关键任务：制定项目验收总结报告提交项目过程文档召开项目验收会阶段成果示例：《项目验收总结报告》《项目验收会议记录》系统实施验收计划与验收标准验收计划建设系统稳定试运行1个月后，进行系统验收。项目验收前应提交相应的成果，即本项目建设中所要求的所有技术文件的电子介质、纸质介质及项目软件产品的全部提交。只有该项目所有成果均提交XX公司后，用友公司才会提出项目成果验收申请。项目达到验收标准后，用友公司向XX公司提出验收申请，协助XX公司组织项目验收工作组，验收通过后由验收工作组出具验收证明。验收内容验收内容包括但不限于：1）项目软件产品设计是否合理、是否全部实现技术协议中所有要求的功能，性能是否达到要求；2）项目软件产品各功能模块设计与实现是否达到要求；3）项目过程管理是否符合技术协议；4）项目形成文件是否符合技术协议；5）项目成果的准确性、先进性及全面性；6）项目成果的稳定性、安全性；7）其他XX公司要求验收鉴定的内容。验收标准1）用友已经开发、实施完成合同规定的内容，软件系统已通过功能性测试和非功能性测试并提供相应的系统测试报告和压力测试报告；2）系统通过上线试运行检测，达到合同约定的功能和性能要求；3）用友已经准备好相关的用户文档，包括《系统维护手册》（含数据维护方案和系统应急恢复方案）和《用户手册》，并且两个文档已经通过用户测试；4）用友已经准备完成软件工程过程文档，包括《需求规格说明书》、《系统设计规格说明书》；5）用友已经准备完成交付的系统源代码（仅限二次开发部分）、可执行软件包和测试环境。1）用友提交了合同所定义的全部交付物；2）用友实现了合同所定义的全部功能范围；3）用友实现了合同所定义的全部非功能性需求；4）在数据测试时，要求达到下列标准：没有严重错误（由于程序错误导致的系统功能不能使用）；一般错误（在系统功能使用时，出现内容错误，但是不影响使用）不能超过5个；缺陷（在系统功能使用时，由于用户操作不当，系统出现异常反应，但是不影响使用）不能超过10个。售后服务体系用友售后服务服务宗旨和目标服务宗旨用友始终坚持“做客户信赖的长期合作伙伴”的经营宗旨，以热情真诚的服务在用户中享有良好的信誉。希望在和XX公司的合作过程中，能够成为XX公司信赖的长期合作伙伴，共同发展。服务目标-为XX公司创造价值通过用友软件股份有限公司提供的多种解决问题的方式，解决XX公司在实际使用过程中遇到的各种应用问题，使系统能安全、高效、稳定运行。通过多样的回访行动，和XX公司建立良好合作关系，构建顺畅的沟通渠道，保障合作双方能及时了解项目和系统的真实情况，对各种问题采取有效措施。通过对XX公司EHR平台运行中的关键业务处理提前提供解决方案和指导，规避可能出现的问题。通过各类培训，协助XX公司不断提高人力资源信息化整体能力。通过软件的不断升级，有效保证XX公司在XX公司EHR平台建设中的投资，使XX公司EHR平台的投资得到有效保障，不因时间推移而落后。对XX公司EHR平台业务处理流程提供建议，优化业务处理流程，提升XX公司EHR平台使用价值。对软件中一些高级功能全面使用，提高产品使用价值，并为XX公司带来更大的效益。用友服务质量保证用友服务标准化用友软件股份有限公司的服务体系已经通过了ISO9001：2000（版）的认证，因此用友服务团队在服务过程中非常重视服务的规范性，我们认为良好服务质量的提供离不开对服务的规范性要求。因此为XX公司服务，我们尤其重视如下几个方面：服务过程的规范性在日常的工作中，我们将规范的执行我们的各项服务工作，以确保我们各项工作的计划性。并且在执行每项具体工作时，严格按照相应的步骤来开展。在每个服务事件的处理过程中，用友公司服务团队都要求形成闭环的处理流程，即处理结果一定要确认后，问题才能被关闭。服务成果的完整性对每次的服务事件，无论是主动提供的服务事件还是被动响应的服务事件，用友服务团队都将对事件的处理过程、结果以文档的形式记录下来。这些文档记录将会是整个项目知识沉淀和积累的最原始资料；无论对服务工作质量的监控还是对将来知识的转移、沉淀，都有着巨大的作用。用友服务质量管理用友公司内部有专门的机构监督服务质量。服务监督人员针对各项服务内容的执行情况进行了解、督促、协调等一系列工作。通过服务质量监督达到推进服务质量、促进服务人员积极度、及时解决客户问题、提高客户满意度等多方面目的。服务质量监督工作内容主要包括：1.服务情况了解：通过对XX公司的回访或调查，了解各项服务情况，具体工作如下：了解服务响应是否及时；了解服务人员技术水平；了解服务人员工作态度；了解服务网站等系统使用情况；了解XX公司对用友公司服务政策的认可度。2.服务质量督促：及时了解服务工作中的不足与欠缺，督促相应服务人员进行改正或提高，具体内容如下：督促服务人员提高响应速度；督促服务人员改善服务态度；督促服务人员提高技术水平；督促服务人员提高服务意识。3.提供客户关怀：通过定期或不定期的对XX公司的回访，提供关怀服务，具体内容如下：主动了解XX公司EHR平台运行情况；主动了解XX公司存在的问题和需求，并及时协调相关人员予以解决；了解XX公司对用友公司服务的建议和意见；加深XX公司对用友公司服务政策的了解；对用友公司新服务项目进行推广。4.提供服务数据：通过对服务情况的了解，统计整理相关数据，以做为服务改进、人员考评等工作的依据。用友服务获得的荣誉2001－2002年度管理软件厂商服务能力评比第一名－《计算机世界》；2002年2月用友软件荣获中国管理软件市场占有率第一，中国财务软件市场占有率第一，ERP软件市场占有率中国品牌第一等三项大奖－赛迪顾问；2002年4月用友公司全部分支服务机构通过了ISO9000服务质量体系认证－中国电子质量体系认证中心；2002年5月用友公司荣获2001年度管理软件品牌占有率第一名；国产ERP软件市场占有率第一名；财务软件市场占有率第一名；品牌覆盖率第一名－计世资讯；2002年7月用友公司在“2002年中国IT用户服务满意度调查”中荣获管理软件最佳用户服务满意度奖－中国电子信息产业发展研究院；2002年8月1日用友公司荣获中国管理软件最佳用户满意度奖－赛迪顾问；2002年8月15日用友公司荣获财务管理软件领域和ERP管理软件领域中的应用满意大奖、产品满意奖和首选品牌奖－《计算机世界》和全国用户委员会；2002年11月30日用友公司荣获“2002年度中国IT公众认知企业金奖”：－《计算机世界》；2003年2月18日CCID《2002－2003年中国IT市场研究年度报告》显示，用友公司在ERP市场以21.6%的占有率超过了国际ERP软件厂商，成为中国ERP市场龙头老大；同时用友软件继续蝉联中国管理软件市场份额第一名，中国财务软件市场份额第一名－赛迪顾问；2003年3月17日计世资讯发布“2002－2003年中国管理软件市场研究报告”，结果显示用友成为“中国ERP市场份额第一名”、“中国管理软件市场份额第一名”和“中国财务软件市场第一名”－《计算机世界》；2003年6月25日用友在计世资讯主办的“中国IT服务商峰会”上荣膺了“制造业优秀中国IT服务商”的殊荣－《计算机世界》；2003年8月赛迪顾问股份有限公司发布了“2003年中国IT服务用户满意度调查报告”的最终结果，用友公司被授予“管理软件最佳用户服务满意度奖”－赛迪顾问；2003年8月8日，在赛迪集团主办的“2003年中国服务年会”上，用友荣获了管理软件领域的最高奖项—“管理软件最佳用户服务满意度奖”2003年9月24日，用友在由计算机世界传媒集团计世资讯举办的中国IT用户满意度年会中一举囊括九项用户满意度大奖（分属于ERP、CRM、HR等领域）－计世资讯；2003年10月用友公司成为承担国家“863”计划和“以ERP为核心的企业应用集成平台及集成构件的开发与应用”的唯一厂商2003年12月用友荣获由中国电子信息产业发展研究院（CCID）及中国信息化推广联盟颁发的“2003年中国制造业行业解决方案用户满意度奖”和“2003年管理软件中国IT用户满意度品牌奖”－中国电子信息产业发展研究院和中国信息化推广联盟；2004年2月10日中国IT市场年会上，用友软件稳居管理软件、ERP软件和财务软件中国市场份额三个第一等大奖－中国电子信息产业发展研究院；2005年用友公司吹响了“推动中国企业ERP普及”的号角，用友公司凭借其ERP普及教育推广平台、普及型ERP产品研发平台、ERP普及服务平台和ERP普及商业（产业链）平台等四大平台，从全国市场到行业纵深、从理论解读到实践推广，从用户终端到产业联盟，对中国的ERP市场进行了全方位普及，为更多的客户创造了价值，也获得了业界的一致肯定；2005年9月，用友公司再次获得用户满意度最高奖项。用友公司已经连续3年荣获管理软件、ERP软件、财务软件以及ERP软件服务满意度第一的最高荣誉，成为中国软件行业服务能力最强的软件企业。2005年11月，“2005中国IT渠道冠军调查评选”活动正式揭晓，用友软件夺得“渠道冠军”称号。用友公司已经形成了分公司、经销商以及其他合作伙伴三位一体的渠道体系，用友公司通过与伙伴携手、共建ERP普及联盟来推动中国ERP的普及；2005年底,为了表彰ERP普及为中国信息产业界产生的深远影响，中国信息化推进联盟、中国计算机用户协会特为用友公司赋予了“信息化影响中国2005年度信息化成就奖”的称号；2006年度中国企业信息化500强，用友软件荣获：最具贡献奖、最佳企业信息化整体解决方案提供商奖、最佳ERP软件满意度奖、最佳HR软件提供商奖；2007年9月19日，北京。在刚刚结束的“2007年度中国IT用户满意度调研”活动中，用友软件股份有限公司荣获了“管理软件用户满意度综合第一、ERP软件用户满意度综合第一、财务软件用户满意度综合第一”三项综合大奖，以及“ERP软件用户忠诚度第一”、“HR软件集团用户满意度第一”等两项专业大奖，共计五项大奖，成为中国管理软件市场无可争议的执牛耳者；2006-2007中国最佳客户服务评选活动以倡导国际化优质客户服务理念，推动以信息技术改造传统企业及服务手段，表彰在客户服务和利用呼叫中心方面的年度先进企业及个人，树立行业标杆，推动行业发展为宗旨，发掘中国最佳客户服务品牌企业，塑造客户服务至尊形象；评委会经过严格的资料审查、初评、实地测评及电话暗访,并结合全国消费者投票结果，最终，用友服务凭借雄厚的技术实力和先进的管理模式、服务理念赢得评选佳绩，获得了“中国最佳客户服务中心”和“中国最佳售后服务”双项大奖；用友软件股份有限公司荣获了“2000-2007年中国最具价值管理软件产品”、“2007年中国用户满意度ERP产品”、“2007年中国用户满意度财务软件产品”、“2000-2007年中国制造行业ERP最具应用价值解决方案”四项大奖，为用友公司年末再添殊荣；2007年12月14日，用友公司凭借全国60万家客户的大力支持和07年度在企业集团财务管理上的锐意创新被授予“2007年度财务信息化贡献奖”。这个奖项是对用友公司多年来在管理信息化领域工作的高度肯定2008年，“管理软件、ERP软件用户满意度综合第一”-中国IT用户满意度调查；2009年，中国IT服务年会“中国IT服务绩效典范奖”、“产品类服务满意金奖”—赛迪集团；2009年中国IT用户满意度年会十二项大奖—计世资讯。XX公司EHR平台服务方案服务策略用友软件股份有限公司和XX公司组建联合的服务团队，为XX公司EHR平台和所有使用者提供长期、稳定的服务；用友软件股份有限公司在XX公司安排专职人员，以常驻现场支持服务模式为基础，开展面向全国的XX公司各级单位的各项运维工作；保证XX公司EHR平台的稳定运行是运维服务工作的主要目标。在此基础上，可以有扩展的服务内容，拓展系统应用范围和深度，提升服务满意度。服务组织双方将成立XX公司EHR平台支持服务组，全面负责XX公司服务工作。该小组包括客户服务总监、客户服务经理、业务服务顾问、技术服务顾问。在XX公司EHR平台实施交付完成前，与用友软件股份有限公司XX公司项目组进行内部沟通，了解项目实施方案和客户情况，并进入XX公司XX公司EHR平台项目现场，开始服务前期工作的沟通和交接，保证项目验收后，平滑接管，顺利开展各项服务工作。同时，我们建议XX公司也建立相应的内部支持体系，负责公司内部XX公司EHR平台的持续支持工作。支持服务组织角色和职责：职能部门角色职责成员来源XX公司用友软件股份有限公司双方项目管理委员会XX公司项目经理最终决定系统验收运行后的服务方针负责系统验收运行后重大变革的决策及宏观控制用友公司XX公司客户服务总监监管用友维护小组的工作听取用友系统维护小组汇报，讨论并决策较大问题的解决策略XX公司维护小组XX公司总部支持服务组配合用友运维服务项目团队服务经理工作监督用友运维服务项目团队工作质量检查各种服务文档制定服务计划细化内部支持小组职责制定内部支持小组工作流程全面了解系统运行状态对紧急问题作出决策向项目管理委员会汇报系统运转情况总部及各二、三级关键用户配合用友运维服务项目团队业务顾问工作负责收集下级单位业务问题负责了解下级单位系统使用总体状况负责收集下级单位业务改进需求收集、整理业务需求总部信息化组配合用友服务小组技术顾问工作负责维护与系统运行相关的硬件系统、操作系统、网络系统、客户端负责检测系统应用效率，进行日常维护病毒防范补丁管理用友服务小组用友公司服务经理配合XX公司内部支持体系负责人工作监督用友服务小组工作质量检查各种服务文档制定服务计划细化用友服务小组职责协助制定XX公司支持体系工作流程全面了解系统运行状态对紧急问题作出决策和用友公司研发部门协商解决各种问题向项目管理委员会汇报系统运转情况驻XX公司服务顾问配合XX公司内部支持体系业务负责人工作解决XX公司内部支持体系业务负责人反应的各单位业务问题了解XX公司系统使用总体状况指导XX公司内部支持体系业务负责人完成应用层面系统管理员职责配合收集XX公司业务改进需求，配合开发顾问完成需求分析补丁管理填写相关服务文档向服务经理汇报系统业务情况技术顾问配合XX公司内部支持体系技术负责人工作技术巡检配合XX公司内部支持体系技术负责人完成维护与XX公司EHR平台运行相关的硬件系统、操作系统、网络系统、客户端负责检测系统应用效率，进行日常维护填写相关服务文档向服务经理汇报系统技术情况项目如何从实施阶段转移到运维服务阶段为了保证XX公司EHR平台从建设阶段平稳过渡到后续运维阶段，用友公司项目组会在项目建设阶段的中后期开始做相关准备：第一、所有参与项目建设的开发人员、实施人员都要在项目建设的末期和运维服务的初期直接或间接参与运维服务工作，以保证系统的稳定，以及运维服务工作的顺利开始。第二、保证参与项目建设的实施人员对售后服务团队的支持力度，保证对XX公司XX公司EHR平台的服务支持质量。第三、提前在用友项目组内部进行从实施人员到服务人员的知识转移。第四、运维人员在项目验收前提前进入项目组，熟悉XX公司项目的实际情况，熟悉人员情况，熟悉工作环境，为顺利接管项目并开展运维服务工作打下基础。保障系统稳定运行的服务工作内容日常应用问题解决在XX公司EHR平台日常应用过程中，用户将面临各种应用问题，如产品操作问题、数据质量问题、系统环境问题等等，用友服务团队将针对具体问题给出针对性的解决方案，为XX公司用户提供专业化的服务支持。系统补丁管理由于XX公司EHR平台部署的特点，产品补丁的测试及部署必须严格管理，预防补丁部署过程中引发产品应用服务器无法正常工作或导致数据丢失。测试环境进行严格测试，确认补丁有效性之后方可在正式环境部署；正式生产环境变更之前，进行软件应用程序的代码备份、应用日志备份，确保软件系统变更的零风险；做好补丁管理，对系统打上的补丁，用友服务团队将做好相关记录，并备份保存，建议用户同时在专用服务器进行留存备份，填写README文件进行说明；补丁部署不能够影响系统正常运行，除特殊情况外，正式环境部署需要在正常8小时工作时间外进行。数据安全服务用友服务团队将协助XX公司内部相应的系统管理人员，定期检查服务器系统的运行日志，对操作系统的账户进行安全管理，并在必要的情况下协助实行对系统环境的备份工作。备份确认协助用户定期进行系统数据库及系统代码的备份工作，并跟踪检查，发现异常，及时采取措施并向相关负责人反馈。检查内容：检查数据库备份计划是否成功执行；检查数据库及系统代码备份文件是否真实存在；检查数据库及系统代码备份文件存放路径是否混乱；检查备份文件存放分区空间剩余情况等。恢复核实协助用户定期对XX公司EHR平台的数据库及系统代码备份文件进行有效性检查，发现异常，及时反馈。检查内容：检查数据库及系统代码备份文件是否损坏，能否成功解压；检查备份系统代码恢复后是否能正常启动；检查启动后的代码各功能节点是否能正常使用；检查数据库备份恢复后数据有无异常等。驻场顾问检查计划常驻现场支持服务模式下，用友现场服务顾问将主动协助用户定期对系统的应用服务器、数据库服务器进行检查，完成检查计划后，向用户提交《驻场顾问检查计划执行报告》。检查内容包括：检查应用服务器CPU使用情况、内存占用情况，硬盘空间剩余情况等；检查数据库服务器CPU使用情况、内存占用情况、硬盘空间剩余情况等。专家巡检服务技术顾问定期对客户系统环境进行检查，及时发现隐患，主动规避风险，最大限度确保系统的安全及业务的连续，提高系统运行效率。巡检内容包含：检查服务器的荷载情况；检查NC系统的日志，分析确认是否有异常记录；检查中间件、数据库配置是否合理；对应用服务器进行必要的调优；对数据库配置进行必要的调优。检查结束后会出具巡检报告并由用户确认。业务变更管理在业务变更时，如机构重组、薪酬体系调整、绩效考核体系改革时，用友服务团队将配合XX公司相关业务人员进行新的业务梳理、方案设计、系统配置，保证变更业务快速上线应用。用户俱乐部服务组建XX公司EHR平台用户俱乐部，成员由各级单位关键用户组成。通过俱乐部沟通平台，组织关键用户经验交流，相互进行沟通，取长补短，优化企业人力资源信息化管理。通过组织内外部专家讲座交流行业知识，为XX公司企业发展的长期策略提供战略指导或建议。通过俱乐部信息交流平台，及时了解行业最新动态，补充和完善企业信息化管理。产品升级服务在项目质量保证期结束后，用友公司将按照公司的优惠政策，提供软件产品的升级服务，提供优惠购买新增模块服务，相对于新购软件来说，节省投资、降低实施风险。通过产品升级和新增模块可以随时适应XX公司不断发展和扩张的需要。针对XX公司EHR平台的服务形式常驻现场支持服务服务形式描述针对XX公司EHR平台的复杂程度和对运维服务的要求，用友公司将在常规运维服务的基础上加强投入，在XX公司总部派驻专人，按照XX公司总部的工作作息时间提供全天候服务。XX公司的用户可通过常驻XX公司总部的专人、专线的电话服务，解决自己在软件使用过程中实际遇到的问题。职责：配合XX公司内部支持体系业务负责人工作；解决XX公司内部支持体系业务负责人反应的各单位业务问题；了解XX公司系统使用总体状况；指导XX公司内部支持体系业务负责人完成应用层面系统管理员职责；配合收集XX公司业务改进需求，配合开发顾问完成需求分析；补丁管理；填写相关服务文档；向服务经理汇报系统业务情况。交付流程1、用户拨打用友公司常驻XX公司总部现场的热线服务电话；2、服务顾问对用户咨询问题情况；3、用户进行问题描述；4、服务顾问进行问题解答和记录。交付结果1、通过热线电话，用户的问题得到解决，系统可以正常运行；2、如果用户问题通过热线电话没有得到解决，需要远程维护或者现场维护的，进入远程服务流程或现场服务流程。客户自助系统服务服务形式描述1、XX公司各级用户通过互联网络在用友软件股份有限公司授权的自助系统网站中解决软件在使用过程中实际遇到的问题；2、通过自助系统网站中的知识库查找相关问题的标准解决方案。交付流程1、用友软件股份有限公司将具有访问自助系统相关权限的帐号和密码以书面的形式告知XX公司系统管理人员；2、XX公司的系统管理员通过互联网络访问自助系统，通过输入帐号和密码后，可进行提交问题、知识库搜索；3、用友服务顾问将对用户在自助系统提出的问题进行解答；4、如果在自助系统中不能解决用户的问题，服务顾问根据用户实际情况，将问题转入常驻现场支持服务；5、用友软件股份有限公司负责及时发布各类产品补丁，定期更新知识库内容。交付结果1、通过自助系统，用户的问题得到解决，系统可以正常运行；2、如果用户问题通过自助系统没有得到解决，需要远程维护或者常驻现场支持服务的，进入远程服务流程或常驻现场支持服务流程；3、XX公司各级用户能够正常搜索知识库。远程服务服务形式描述1、通过远程维护软件对XX公司的用户的系统进行检测、监控或优化；2、通过对软件的数据调试、打印调试等服务工作，帮助XX公司的用户解决软件使用中的技术问题；3、通过软件补丁的安装调试，解决系统使用过程中的BUG和新需求问题。交付流程1、用户开放网络端口；2、获取用户的登录信息；3、远程为用户提供服务；4、确认问题得到解决。注：以上交付方式需得到用户许可。交付结果1、系统调试成功，用户的软件应用系统能够正常运行；2、提供远程维护调试报告，对所做工作进行描述；3、需要客户对远程维护调试进行确认；4、关闭远程调试软件和端口。服务质量要求1、约定时间内响应；2、对用户的相关数据、资料等内容保密；3、提醒用户预防此类问题再次发生，告知用户具体的防范措施。现场服务服务形式描述1、根据用户请求，用友软件股份有限公司派服务顾问到达XX公司指定的下级单位场所进行的服务；2、对于通过在线服务、常驻现场支持服务和远程服务都不能解决的软件应用问题，用友服务组派遣用友分公司的服务顾问到XX公司下级单位的现场解决问题，并对系统进行系统保障的过程；3、根据问题出现的情况，对问题进行诊断、分析，并着手进行技术处理；4、解决用户的技术问题后，对用户的客户端系统进行全面检查。交付流程1、根据问题出现的情况，对问题进行诊断、分析；2、根据对问题的诊断和分析，向客户提出解决方案，在征得客户同意后，再着手进行技术处理；3、解决用户的技术问题后，对用户的应用系统进行全面检查；4、用户确认问题得到解决；5、离开用户单位前，对用户的系统进行分析，并告诉用户预防办法；6、服务顾问填写《客服维护工作单》，用户签字确认，并留存用户一份。交付结果1、系统调试成功，用户的软件应用系统能够正常运行；2、告知用户此类问题的预防措施；3、《客服维护工作单》用户联。回访服务服务形式描述1、服务经理通过上门拜访或电话、E_mail主动开展回访用户服务，进行服务满意度和服务质量的跟踪；2、服务部门经理根据回馈情况制定服务改善方案并监督执行。交付流程1、XX公司的用户可针对问题对服务顾问解决问题的速度和质量的情况进行反映；2、服务经理及服务人员根据用户的反映情况填写《客户满意度调查单》；3、服务经理定期对客户进行上门拜访，了解客户系统运行情况和服务方案落实情况，对服务进行改善和监督。交付结果《客户满意度调查单》服务级别分类及响应时间问题类型问题定义响应时间解决时间特急问题正式运行系统停机或极其重要的系统功能瘫痪将导致重大经济损失1小时4小时紧急问题影响系统运行的重要功能及应用问题2小时8小时一般问题不影响系统运行的应用问题8小时16小时其他问题新需求等问题视具体情况而定视具体情况而定注：以上时间为工作小时。应急预案在服务工作正常开展的前提下，有可能遇到紧急情况，例如：系统崩溃，无法启动或拒绝连接等原因导致用户无法获得任何系统服务，并对用户业务的正常运行造成重大影响；或者软件系统主要功能不能正常工作，并对用户业务的正常运行造成较大影响；系统不稳定，或周期性的中断等；软件系统没有故障，仍可全面运行，但用户数据出现错误或严重错误致客户业务系统的正常运行无法进行，用友软件股份有限公司将通过应急小组反应问题，并进入用友内部绿色通道紧急解决。小组名单如下：姓名联系方式成员来源服务沟通机制问题反馈沟通管道：用友集团产品支持部门用友用友集团产品支持部门用友集团技术支持部门中国海油信息化组硬件厂商中国海油信息化组用友驻场服务顾问中国海油业务应用部门用友驻场服务顾问例会制度建议：1、例会时间：每月固定时间，可根据情况灵活调整；2、参会人员：XX公司各相关部门、用友服务团队；3、例会内容：项目组成员简要汇报本月工作和下月计划的工作，工作中的问题和难点；项目组领导把握项目进程，确定工作重点等；4、每次例会形成会议记录，通报相关人员。用友服务价值分析避免潜在损失因操作错误、数据错误或产品未发现的BUG，而带来的系统紊乱、账表错误，导致系统无法再进行业务处理；对出现的问题无法解决，影响使用；由于企业不断的发展和扩张，产生的新业务需求无法满足，新购软件费用较高；由于人员变动而造成的系统管理困难或无法管理；通过接受用友技术和应用专家的咨询，可以构建良好的企业信息化环境，避免盲目投资；用友公司的定制开发经验和能力可以避免定制开发的风险，减少投资损失。获得投资回报系统使用过程中的各种问题能得到有效解决，保障软件的有效可用；通过用友服务提供的免费升级可以减少软件升级费用，保护投资；专业维护人员对系统进行日常维护，可以保障系统正常运行，节约人员投资和成本；通过用友公司的业务指导、系统优化以及培训等服务，可以提升XX公司人员的业务能力和综合素质，从而提高企业工作效率和企业竞争力。附件-部分成功案例介绍用友eHR推出以来，已经得到超过800家不同行业集团型企业的实践检验，同时，用户的实践经验也丰富和完善了用友eHR产品，为用友eHR的发展成熟做出了实践验证。用友eHR部分其他多层级集团企业客户名单客户名称地区行业应用范围中国电信集团有限公司全国电信18省市人力资源管理中国联合通信有限公司全国电信31省市全面人力资源管理中国邮政集团有限公司全国电信31省市人力资源管理山东高速集团山东交通运输全集团全面人力资源管理福建高速福建交通运输全集团全面人力资源管理北京地铁北京交通运输全集团全面人力资源管理南京地铁集团南京交通运输全集团全面人力资源管理江苏交通控股有限公司江苏交通运输全集团全面人力资源管理沪杭涌高速浙江交通运输全集团全面人力资源管理西部机场集团四川交通运输全集团全面人力资源管理四川高速公路建设开发总公司四川交通运输全集团全面人力资源管理四川航空股份有限公司四川交通运输全集团全面人力资源管理成都地铁二号线成都交通运输全集团全面人力资源管理广东省高速公路广东交通运输全集团全面人力资源管理香港地铁香港全集团全面人力资源管理北京燃气集团有限公司北京公共事业全面人力资源管理国务院南水北调工程建设委员会办公室北京政府人力资源管理外交部服务局北京政府人力资源管理四川高速公路开发总公司四川成都交通人力资源管理建设富士通（中国）系统有限公司上海IT全面人力资源管理大连万达集团辽宁大连房地产全面人力资源管理山东高速山东运输全面人力资源管理中国电信实业集团有限公司全国电信总部、6省市人力资源管理上海电信实业集团有限公司上海电信全面人力资源管理重庆移动通信有限责任公司重庆电信全面人力资源管理中国广东核电集团有限公司广东深圳电力全面人力资源管理中国人民财产保险股份有限公司全国保险总部37省市人力资源管理中国长江三峡工程开发总公司湖北宜昌电力全面人力资源管理中国烟草总公司四川省公司四川成都烟草22地市全面人力资源管理交通银行全国银行全面人力资源管理上海埃力生集团有限公司上海电子全面人力资源管理成都置信实业集团有限公司四川成都房地产全面人力资源管理中远国际货运有限公司全国物流运输全面人力资源管理国家食品药品监督管理局北京政府人事薪酬体系建设农业部北京政府人事薪酬体系建设北京建筑设计研究院北京研究机构人力资源管理应用中建一局北京建筑人事薪酬体系建设大连商品交易所辽宁大连期货全面人力资源管理河南蓝天集团河南驻马店能源全面人力资源管理中鲁通讯山东济南通讯全面人力资源管理广东省粤电集团有限公司广东广州电力全面人力资源管理湖南电力公司湖南长沙电力全面人力资源管理内蒙古电力公司呼和浩特电力全面人力资源管理内蒙古蒙西高新技术集团内蒙古乌海高新技术全面人力资源管理内蒙古联通呼和浩特电信全面人力资源管理内蒙古高等级公路有限责任公司呼和浩特基建人力资源管理应用天津家世界集团天津物流全面人力资源管理华芳集团江苏苏州集团应用全面人力资源管理江苏吴中集团江苏苏州集团应用全面人力资源管理东方有线网络有限公司上海网络全面人力资源管理成都卫士通集团四川成都科技全面人力资源管理上海埃力生集团上海制造全面人力资源管理华芳集团江苏苏州制造全面人力资源管理孔雀集团江苏苏州电子全面人力资源管理富士通上海科技全面人力资源管理广州医药集团广东广州医药全面人力资源管理广东水电二局广东广州电力全面人力资源管理广东省高速集团广东广州基建全面人力资源管理广东海事局广东广州政府全面人力资源管理金发科技广东广州制造全面人力资源管理张家界经济投资集团湖南张家界金融投资全面人力资源管理长沙商业银行湖南长沙金融全面人力资源管理甘肃靖远二电甘肃靖远电力全面人力资源管理重庆隆鑫工业集团重庆制造业全面人力资源管理宜宾天原XX集团有限公司四川宜宾XX全面人力资源管理山东鲁商集团山东济南流通全面人力资源管理中国电信集团公司企业概述企业名称中国电信集团公司企业网站/企业性质国有企业经营项目经营与通讯及信息业务相关的系统集成、技术开发、技术服务、信息咨询、广告、出版、设备生产销售和进出口、设计施工等业务所属行业通信业企业简介中国电信集团公司是经国务院授权投资的机构和国家控股公司的试点单位，是按照国家电信体制改革方案组建的特大型国有通信企业，注册资本1580亿元人民币，主要经营国内、国际各类固定电信网络设施，包括本地无线环路；基于电信网络的语音、数据、图像及多媒体通信与信息服务；进行国际电信业务对外结算，开拓海外通讯市场；经营与通讯及信息业务相关的系统集成、技术开发、技术服务、信息咨询、广告、出版、设备生产销售和进出口、设计施工等业务；通过逐步健全的全球一站服务，为客户提供国际话音业务、互联网业务、带宽型业务等全球网络服务。中国电信是全球最大规模的基础电信网络运营商，连续多年入选《财富》世界500强。旗下拥有世界第一大固定电话网络以及先进的、通达全球的国际传输和交换网络以及业务承载平台，覆盖全国绝大多数区域（20多个省、市、县区），网络通达世界各地，成员单位包括遍布全国的31个省级企业，在全国范围内经营电信业务。行业特性通信业作为我国信息产业的支柱，近年来发展十分迅速，为国民经济的增长做出了很大贡献。电信产业为各产业、部门、企业的信息交换、信息传输以及基于互联网的网络实现平台，一方面是电信服务和产品成为了各产业的直接成本构成要素，从提供社会福利的角度还是降低社会总体的服务成本的角度，都希望电信产品和服务价格不断下降；另一方面，作为引导和推动其他产业发展的工具手段，电信产业的自身发展需要先于其他产业提前发展，这客观上要求电信产业较其他产业通过获得更高的超额利润用于自身的超前发展。中国电信按照科学发展观的要求，适应国民经济和社会信息化需要，着手实施企业战略转型，即从传统基础电信网络运营商向综合信息服务提供商转变，以期向用户提供更加丰富多彩的信息通信服务。随着集团业务的不断拓展和组织变革的日益深化，人力资源管理面临着新问题，信息化建设是中国电信集团发展的必然趋势。信息化动因2002年“萨班斯法案潮流”席卷全球的资本领域，各国政府及相关管制机构加大了对上市公司内部控制与管理的法律约束。中国电信是在美国纽约证券上市的海外上市公司，按照要求必须在2006年7月15日以后通过第三方执行的《萨班斯法案》404条款审计，否则面临高额处罚直至摘牌。中国电信积极面对国内与国际经营环境的变化，在不断完善中国电信的内部管控体系，提高全集团企业管理水平的同时，先后在管理支持系统（MSS）,运营支持系统（OSS）,业务支持系统（BSS）三大领域开展信息化建设，人力资源管理系统作为整个集团管理支持系统（MSS）的核心子系统成为整个信息化建设任务中的重中之重。中国电信集团现有省级公司20家，地市级公司数218家，县局分公司数1325家，省级公司人员数量多达3万人。随着企业的转型，集团业务不断拓展，组织变革日益深化。基于内外因素的综合考虑，中国电信集团明确提出建设集团人力资源管理信息系统的期望。信息化目标人力资源管理系统作为企业集成管理信息系统中的主要部分之一，要求功能完善、适用于全企业范围的系统。这样才能为人力资源的管理提供各个方面的支持，并与企业其他业务应用系统（如财务系统、BW统计系统）完全集成在一起，为企业管理决策提供人力资源信息依据，对变化的竞争环境做出快速反应。新的人力资源系统需要建设一个以业务信息管理为基础、业务过程控制管理为核心的统一架构平台。该平台要求能够支持工作流管理、支持业务流程重组、支持异构系统集成、支持多数据库系统、提供可视化建模工具；减少信息系统开发的风险、降低开发成本，可快速构建应用软件；支持用户在发展过程中各种各样的需求变化，提高应用的价值。这样，系统方能既满足集团公司对全集团人力资源管理的要求，也符合各级单位的人力资源管理的业务功能需求，以提升中国电信人力资源各相关部门的管理水平，最大限度地发挥中国电信人力资源信息系统的作用。因此，中国电信eHR系统的建设目标具体应包含以下：海量数据：要求能够实现对大并发量数据运算的负载均衡，单点并发用户负载要求超过200人，数据量要求超过万人。业务架构：要求按照组织、对象、职能等不同纬度实现对全集团人力资源的开发与管理。权限分配：系统能够按照不同人员或组，岗位，角色的方式进行权限分配，功能权限要求分配到操作动作级，数据权限要求分配到字段级，同时要实现用户管理，流程配置，所属组织管理等不同角度的权限分配。安全性要求：要求保障系统的数据安全，组织安全，网络安全；能够实现硬件系统层、数据库层、功能应用层等方面的安全需要，保障网络上的数据传输安全需要。项目管理：项目涉及的机构和人员较多，需要沟通和协调的信息资源量大，导致项目管理的复杂性高，需要成熟的项目管理方法实现集团的项目建设要求。用友人力资源管理信息化解决方案（1）总体解决方案中国电信HR系统是采用纯B/S的架构、各省进行集中业务处理的管理模式。该应用模式并不抑制省级公司和二级单位、二级单位和三级单位之间的分级管理特点，如图中虚线为实际的管理层次，实现为系统登录模式，系统集中部署在中国电信，二级、三级单位通过internet/intranet登录到系统中进行各自的业务。同时，系统采用省级集中的业务管理模式，数据集中管理，省公司、二级单位和三级单位的数据部署在统一数据库中，这样可以利用系统内在功能，帮助省公司贯彻总公司建立统一的代码体系、人事管理制、规范人事管理程序和最终实现总公司的实时动态业务查询。（2）关键业务模块描述基础应用平台基础应用平台是系统的应用基础，包括自定义查询、预警管理、权限管理、模版管理和二次开发平台。自定义查询主要是通过用户定制动态实现用户各种统计分析报表；预警管理主要是对人力资源管理中的一些事项进行定制预警，如对合同到期、员工生日、调配离职到期、员工试用到期等进行事先的提醒功能，并支持多种提示方式（如系统登录、手机短信、及时消息、电子邮件等）；权限管理主要解决总公司和下属单位的授权、数据权限、字段权限的限制，系统通过权限管理构建了系统自身的安全机制；模版管理中，总公司和下属单位可以根据自身的管理需求，自有定义自身所需的人事卡片、员工花名册、报表打印格式以及查询内容等；为保障系统的开放性和扩张性，系统提供二次开发平台，允许总公司和下属单位进行二次开发工作。信息处理平台信息处理平台是人力资源管理信息系统的主要构成部分，由基本信息处理、流程处理、和网上自助部分构成。信息处理主要是人力资源管理的事务性处理，即基础档案信息的管理，如组织机构管理、员工基础信息管理和薪资福利管理；流程处理主要是在规范的业务流程的基础上进行人力资源管理的日常事务处理，如员工变动管理、休假管理、出差管理、考勤管理和加班管理；网上自助主要满足不同管理层次的人员进行网上的查询管理、网上事务处理，如总经理自助、直线经理自助和员工自助；综合报表主要是为了定制人事统计报表，同时可以实现下属单位的在线填报、总公司实施汇总和统计分析。数据交换平台数据交换平台主要是满足人力资源管理信息系统和外部业务系统的数据交换，如与BW数据接口处理等。项目实施过程项目建设启动后，用友软件集团与中国电信集团成立了多层级部署、多省市并行、多机构保障的大型项目实施团队。用友软件集团全国各地相应省份的分子公司成立对口实施建设项目小组，双方总部各自成立中央项目管理组。各省成立项目推进组，按照先规划后实施、先试点后推广、先集中后分布、先共性后个性的实施原则，各省并行同时开工建设。该项目的实施开创了业内各省并行建设的先河，3个月内完成试点省份建设，6个月内各省陆续完成上线，于2007年底前各省相继完成验收。北京集中规划北京集团总部统一进行售前咨询、项目规划、蓝图设计等阶段工作。各省项目经理及项目组成员首先集中北京统一进行项目需求调研，召开项目启动会。启动会开始后，各省项目组成员返回本省间隔一周时间，用友方项目组利用这段时间进行调研结果的汇总分析，出具项目调研报告和项目系统规划蓝图初稿。一周后，各省项目组成员再次集中北京，参加全集团项目规划及蓝图设计等工作，完成整体解决方案设计、数据采集计划、数据采集方法培训等任务。各省分布数据采集各省项目组成员参加完第二次集中培训后，返回本省召开本省二次项目启动会，并开始推进本省数据采集培训、数据采集、数据校验等工作。福建原型建设在各省项目经理返回本省进行项目启动会和数据采集工作期间，用友公司项目组成员集中精力在福建省进行系统原型建设，同时完成系统配置培训课程设计、二次开发需求确认等工作。福建集中培训各省项目组成员第三次集中在福建省杭州市参加原型建设观摩，系统设置培训、培训员培训等工作，各省制定本省的系统上线主计划。各省分布实施在各个省执行本省的测试环境安装、数据采集培训与数据采集、数据校验、系统设置、数据导入、推广培训，市县级公司的业务设置及终端用户培训依次类推。集中二次开发与集成开发。用友公司二次开发项目组在确认好二次开发和集成开发内容后集中在北京的研发中心进行系统开发，直至二次开发与集成开发测试完成。系统切换系统推广与测试完成后，各省准备系统切换，制定并执行各项测试计划、完成运行管理制度建设、内部支持体系建设、最终用户培训等工作。验收准备各省完成系统切换后，分省分别进行系统验收，各省分别通过验收后，进行全国项目终验。持续支持项目终验完成后移交项目维护部开始后续运行维护支持。管理方法和流程的变化信息化前的管理流程描述信息化后的管理流程描述实施方法原来采用SAP的串行实施方法，各个省依次完成项目建设，周期长，成本高，见效慢根据用友项目实施方法论，采用并行实施方法，各个省同时开始项目建设，周期短，成本低，见效快。人员总量管理原来依靠各省每年上报人员统计数量，因为统计过程中发生了人员变动，最终汇总统计数据与实际情况有很大的差异，统计周期长，速度慢通过集中式人力资源数据中心的建立，通过用友报表工具从数据中心中抓取数据，方便制作报表且因为数据中心的数据是实时自主更新的，因此数据准确性高。业务流程管理原来各个省的人力资源管理各自为政，每个省的管理模式和管理业务流程各不相同，内部控制体系完善程度各不相同。全国各个省的人力资源管理业务流程保持一致，内部控制体系进一步完善，实现了一人一岗的内控管理要求，符合了美国上市企业的《萨班斯法案》要求。人员状况监控以前全国人员状况依靠年底统计才可以得出结论，不能得到实时结果任何时点得到的人员统计结果是当时最新的结果，数据准确性高。报表查询原来的人力资源决策依靠年终报表根据各级领导的个人工作习惯，自定义报表，通过层层穿透详细了解所需要的人力资源信息。信息化价值实现了全集团机构设置与人员总量的全面盘点项目建设过程中盘点梳理了20多家省级公司、218家地市级公司和1325家县局公司的17万多个部门和岗位、19万名员工的信息，盘点清查了全国20多个省的人员总量状况，形成了超大型组织机构与部门岗位基础应用框架及人员信息管理平台，为进一步实现全国组织机构重组、部门岗位分拆与合并，从而为形成标准岗位体系奠定了坚实的基础。这有利于消除岗位冗余，提高工作效率，监控用工总量，降低人力资源成本。规范了各省人力资源业务处理流程，完善了内部控制与管理体系项目建设过程中重新梳理了日常经营活动中的关键业务处理流程，使每个环节都有相应的管理流程与控制标准。例如，组织机构的设置、人员的招募与任用有相应的控制节点与审批记录；薪资与福利业务的日常处理相互制衡；人员的变动、薪资的调整、奖惩的兑现有相应的过程管制；决策的支持信息实时来自日常活动记录的汇总信息等。规范后的业务处理流程不仅提高了日常工作效率，减少业务处理差错，降低人力资源管理风险，而且完善了内部控制与管理体系，符合《萨班斯法案》的要求。实时监控全国人力资源部署状况项目建设完成后，各省的人力资源数据动态实时传递到总部的数据仓库中，通过交叉、切片、钻取等数据挖掘手段重新抽取具有战略价值的管理信息，并重新进行诠释和展现，实现了针对全国各级单位的人力资源数量、各维度的人力资源质量和相应变化状况与趋势规律的实时监控，实现了全国人力资源透明化管理，为总部及各省人力资源管理过程中的各项决策提供依据与支持。转变工作模式，形成高效便捷的决策流程传统的人力资源决策过程往往需要经过统计、调研、民主测评、党委讨论等漫长的周期才可以形成决议。各省的人力资源管理平台与中央数据仓库中心建设完成后，日常业务处理直接在平台系统上进行操作，所产生的数据直接进入各级数据库中并被定时或实时抽取到中央数据仓库中。各级领导再进行决策时，不需要像以往那样依据于庞大繁琐的统计报表，而是根据个人工作习惯所设计的动态报表，进行层层穿透查询从而了解到基层的详细信息与宏观的统计汇总信息。这改变了原有的工作模式，节省了原来进行统计调研等需要花费的大量时间，从而有更充裕的时间去从事更加具有战略意义的工作。增强管理的透明化，实现对环境的快速反应中国电信的人力资源管理系统是一个功能完善、灵活扩展、协同应用、决策支持的适用于集团企业范畴的管理系