综合分析课件

综合分析业务组合分析PIMS及其基本结论SWOT分析战略地位和行动评估矩阵（SPACE）第一节业务组合分析1、发展—份额矩阵2、业务地位—产业吸引力矩阵3、产品—市场演变矩阵21、发展—份额矩阵

矩阵的制作纵坐标代表市场发展率横坐标代表相对市场份额3高低低高相对市场份额发展率☆（明星业务）$（奶牛业务）？（问号业务）X（跑狗业务）发展—份额矩阵4业务组合的基本原则保持正常的业务分布通过资源分配实现现金在业务间的正常流动将业务管理的重心放在对明星业务的管理上避免出现某一业务真空区域掌握适当的组合移动速度5发展—份额分析法的缺陷

难以准确决定各业务的市场占有率和市场发展率确定各项业务类别的方法过于简化了实际情况对获利量与市场份额成正比关系的假设未必正确

6市场份额与获利能力的关系规模型规模对峙型规模分散型规模专业型规模回报率回报率回报率回报率***********

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*******************************资本成本7HEC酒店设备公司价值链优势和业务组合转移案例基础背景公司成立于1992年，开始时业务以销售为主;业务转型:从主要经营进口设备、代理国内外品牌，发展为以工程项目、零售、服务为一体的综合性销售企业。一体化:1997年,受亚洲金融危机影响，做出后向一体化发展战略。目前业务:餐饮设备领域，集研究开发、生产制造、市场推广、客户销售于一体的集团公司。拥有专业超市和大型项目展示厅、设计研发及信息中心、大型现代化专业工厂、集团采购中心和物流配货中心。主要产品：电加热产品、保温设备、燃气设备和程控设备，及不锈钢家具、清洁、洗衣和净水设备。8公司的发展阶段：1992-1997年，发展的第一阶段。主要培养核心能力，稳定员工队伍，完善供应商与客户关系管理；1997-2002年，发展的第二阶段。加强了信息化管理，发挥品牌优势，逐步形成系统服务能力；2002年之后，致力于完善组织学习和运营能力，成功实现向产业链上下游的延伸。

近年，公司保持了良好发展势头，销售额超过3个亿，三年中翻了一番；增长速度连续五年超过40%；生产管理人员的增长不到10%。9公司的核心竞争力主要来自于：供应链管理能力：

建立全国采购中心，应用ERP信息系统对供应商进行管理及数据挖掘；利用先进的库存分析系统进行采购控制。产品配送应用标准箱和整车，用集中配送和集中付款方式降低成本，通过应用计算机条形码提高效率。生产能力

公司拥有全套国际先进的激光数控板金生产设备和超过3万平米的自有生产厂房。生产过程中实行全面成本管理，用ERP信息系统，通过划小核算单位来对成本进行精细核算，消除浪费；实现了小时排产，提高了生产弹性。10销售能力

根据不同细分市场的特点制定不同的销售模式，实现了降低成本和满足顾客差异化需求间的统一。1998年完成了销售模式转换，开创了国内首家面积超过5000平方米的酒店设备专业超市，用客户自选方法降低人员销售成本。大卖场的销售模式使HEC酒店设备公司能够以低成本抢占市场；同时也建立了细分市场的专业化的销售公司，以满足有特殊要求的客户。HEC酒店设备公司在全国共有7家销售分公司和专业销售事业部。

公司有5个OEM品牌和30个国外代理品牌，实现了销售的规模经济。11研究开发能力

公司建有研发中心和实验中心，以及以PDM信息系统为核心的技术管理体系。公司已拥有上百项专利和专有技术，并在此基础上不断开发新产品。公司每年推出新产品超过50种。新产品开发使公司进入利润较高的大额细分市场。人力资源管理能力

培训了一支高质量的技术管理和质量管理团队，完善的KPI考核体系和股权激励体制，保证了人员的稳定，留住了优秀人才。公司中高层管理人员年流失率低于5%。12企业价值链的构成经营多年的企业品牌，较大的经营规模；先进的数控加工设备全套KPI考核管理；研发人员培训及激励倾斜；全面ERP管理人员培训；多种营销模式人尽其才；大量厂商培训PDM信息管理；先进的设计软件；大量专利和专用技术；为客户开发产品超过30%全国商品和产品供应系统；部分自制和OEM生产全套建立在ERP基础上的供应链管理，建立系统供应商和结算中心

研发中心、实验中心、设计中心，PDM信息化管理世界一流的加工设备和ERP管理系统全面的市场细分和多种销售模式在低成本和差异化上多有布局为专业化的客户提供优质服务

13企业成本价值链的构成专业化的卖场货架销售形式和电脑系统的物流供应较低工资简单培训；用计算机条形码；多种工时计算方法；投资设备模具减少人力；客户自选方法降低人员销售成本；运用社会力量建立全国采购中心和系统供应商，采取卖断经营和期货等方法；应用标准箱和整车来降低运费；用多种材料替代不必要的材料浪费先进的库存分析系统控制采购，采用集中配送和集中付款方式

运用多种物流合作方式（一、二、三方物流）提高效率

全面成本管理消除浪费活动；划小核算单位对成本进行精细核算

基本不做广告，依靠公司很好的知名度，全国统一的销售模式

大量产品不需要维修14企业差异化价值链构成经营多年的企业品牌，较大经营规模；先进的数控加工设备和国内很多科研院校建立合作；聘请多名外部专家；一批专业技术工人和专用工程师；专业销售培训；专业的客户经理

全国商品和产品供应系统；部件采用部分自制和部分OEM生产建立在ERP基础上的供应链管理；建立系统供应商、结算中心及数据挖掘

应用PDM管理系统的研发中心、实验中心及设计中心

世界一流的加工设备和ERP管理系统全面市场细分和多种销售模式在低成本和差异化上多有布局为专业化的客户提供优质服务PDM信息管理系统；新进的设计软件；大量专利专用技术15HEC酒店设备公司2003年业务组合分析MS发展率不锈钢产品燃气中餐设备数控开水设备消毒设备西餐设备快餐设备16HEC酒店设备公司2006年业务组合分析MS发展率不锈钢产品燃气中餐设备电磁炉系列消毒设备西餐设备快餐设备数控开水设备前台设备？？172、业务地位—产业吸引力矩阵矩阵的制作反映产业吸引力的要素（表5-1）反映企业业务竞争优势的要素（表5-2）18

产业吸引力要素

重要性得分强度得分

总得分

市埸发展

5

3

15

竞争

3

2

6

技术

5

4

20

产业能力

1

1

1

业务周期阶段

4

-1-4

通货膨胀

1

-1-1

政府补贴

1

11

原料成本

4

2

8

业务地点

2

1

2

利益集团压力

1

-1

-1

合

计

47

最大可得分

-5~+5-5~+5250

业务得分比47/250=18.8%表5-1、产业吸引力计算表19业务竞争优势要素

重要性得分

强度得分

总得分

市埸占有率

5

-4

-20

产品质量

5

-2

-10

价格

4

-3

-12

成本

3

-1

-3

业务效益

3

-2

-6

财务资源

3

-4

-12

管理技术

3

1

3

合

计

-60

最大可得分

-5~+5-5~+5

175

得分比-60/175=-34%表5-2、业务竞争优势计算表20领导努力问号领导监管衰落现金供应者衰落无希望产业吸引力（100%）有吸引力一般（0）无吸引力（-100%）（100%）强一般（0）弱（-100%）业务地位（18.8%-34%）213、产品—市场演变矩阵产品—市场演变矩阵的制作纵坐标：各业务的产品—市场寿命周期阶段

横坐标：业务的大致竞争地位圆圈面积—各业务企业内规模占比圆圈内扇形阴影—企业某业务的市场占有率22图5-5产品—市场演变矩阵强中弱竞争地位开发成长饱和整顿成熟衰退产品—市场发展阶段ABCDEFG23三种业务组合分析方法的比较发展—份额矩阵：所需分析性资料少，分析过程简单，适合刚学习组合分析，业务类型少，业务间业绩差别不大情况；业务地位—产业吸引力矩阵：分析更全面，综合评判企业所在的产业环境和企业内部能力，适合业务种类多、业绩差别大，分析资料全面、分析经验丰富的情况；产品—市场生命周期分析：理论性较强，能确切判断产业或产品（市场）的生命阶段。能帮助企业更深的了解运营环境，提醒企业主管依据自然规律。24第二节PIMS及基本结论PIMS研究的有关定义业务：每一观察单位，具有独特产品，可识别用户群，特定对手。市场：与业务活动直接相关的所有产品、所有用户类和地区；市场份额：某时期某业务销售额/同一市场上全部对手总销售额相对市场份额：本业务市场份额/最大三个对手的市场份额之合营销开支：不包括分销成本ROI：税前收入/平均投资额质量指数：优质品的销售百分比-劣质品的销售百分比研究开发支出：产品及工艺开发费用（含公司层直接分配到各业务中的R&D支出）创新水平：近三年新产品销售额/总销售额25PIMS研究的基本结论

业务发展是有规律性的，可以对业务进行归类分析；“市场法则”决定了不同业务80%的经营结果；存在九项影响盈利率和现金流动的关键因素，决定了业务成败的80%；投资密度；生产率；市场地位；所服务市场的发展；产品/服务质量；创新或差别化；纵向一体化；成本的推动；目前战略努力。战略性业务特征的期望作用总是会发生的；最明显的战略信号是有生命力的。26优势（S）5-10个内部优势劣势（W）5-10个内部劣势机会（O）5-10个外部机会SO战略运用优势利用机会的战略WO战略克服劣势利用机会的战略威胁（T）5-10个外部威胁ST战略利用优势避免威胁的战略WT战略使劣势降到最低以避免威胁的战略内部要素外部要素第三节SWOT分析27外部环境要素（环境要素优序矩阵）制作步骤：找出各层环境中出现的趋势；（战略性环境事件，将影响到未来产业或社会）从高到低估计这些事件实际发生的概率；确定每一事件对企业的影响程度。1.SWOT分析的输入信息28环境要素优序矩阵高中低高度优先高度优先中度优先

高度优先

中度优先

低度优先

中度优先

低度优先低度优先高中低事件发生的概率可能对企业产生的影响29分析企业利用或应对高优先要素的能力逐步减少分析要素，减少到机会、威胁各5-10项；（对企业未来成功最重要的关键环境要素）根据每一关键环境要素对未来成功的重要性决定其权重；根据企业利用或应对每一要素的表现，确定各要素的分值；各要素权数×分值=要素加权分值，

∑要素加权分值=企业外部环境要素总分值。30

X企业关键环境要素分析例关键环境要素权数等级加权分值评述机会OO1O2O3O4O50.200.100.050.050.104.15.01.02.01.80.820.500.050.100.181.65威胁TT1T2T3T4T50.100.100.150.050.10100%4.34.03.01.21.60.430.400.450.060.161.503.1531内部能力要素分析列出企业内部重要的竞争要素，分为优势和劣势两类，逐步减少分析要素到优势、劣势各5-10项；据各关键竞争要素对企业未来竞争成功的重要性规定权数；根据企业在每一要素上的表现，确定各要素的分值；各关键竞争要素权数×分值=该要素的加权分数32关键竞争要素权数等级加权分值评述优势SS1S2S3S4S5劣势WW1W2W3W4W50.150.100.100.050.150.050.050.150.200.055.05.04.23.92.82.22.02.02.10.40.750.210.390.150.421.920.110.100.300.420.201.13总分值1.003.05X企业关键竞争要素分析例33SWOT综合分析

关键竞争要素关键环境要素优势（S）S10.75S20.21S30.39S40.15S50.421.92劣势（W）W10.11W20.10W30.30W40.42W50.201.13机会（O）O10.82O20.50O30.05O40.10O50.181.65SO战略WO战略威胁（T）T10.40T20.43T30.45T40.06T50.161.5ST战略WT战略34SWOT综合分析—战略图

2.01.51.00.50.51.01.52.02.01.51.00.50.51.01.52.0SOST关键环境要素机会威胁劣势关键竞争要素优势35第四节战略地位和行动评估矩阵（SPACE）

1.矩阵的构成两组内部因素：财务实力（FS）竞争优势（CA）两组外部因素：环境稳定性(ES)

产业优势（IS）36财务实力（FS）要素类投资收益杠杆比率偿债能力现金流量资本需要量与可供性退出市场的难易程度经营风险37竞争优势（CA）要素类市场份额产品质量产品生命周期产品更换周期用户忠诚度竞争能力利用率专有技术知识对供应商和经销商的控制38环境稳定性（ES）要素类技术变化通货膨胀率需求变化竞争产品的价格范围市场进入壁垒竞争压力价格需求弹性39产业优势（IS）要素类增长潜力盈利潜力财务稳定性专有技术知识资源利用率资本密集性进入市场的便利性生产效率和生产能力利用率40矩阵分析步骤选择FS、CA、ES、IS各组变量‘对构成FS、IS轴的各变量给予+l（最差）~+6（最好）的评分值，对构成ES、CA轴的各变量给予-l（最好）~-6（最差）的评分值；相加各数轴所有变量的评分，分别除以各数轴变量总数，得出FS、CA、IS、ES各自的平均分数；将FS、CA、IS、ES各自的平均值标在各自数轴上；将x轴上的两个分数相加之和标在x轴上，y轴上的两个分数相加之和标在y轴上，标出x、y数值的交点；自SPACE矩阵原点至x、y数值的交叉点画一条向量。该向量表明企业可采取的战略类型：进取型、竞争型、防御型、保守型。41图5-9战略地位和行动评估矩阵-5-4-3-2-11234512345-1-2-3-4-5竞争优势要素(CA)产业实力要素(IS)低