综合项目管理作业流程及新规制度

项目管理步骤及制度南京XXX企业-03-01更新统计：日期作者版本更新统计-03-01Xxxv1.0审批：日期姓名职位审阅统计目录TOC\o"1-4"\h\z\u项目管理步骤及制度 01 管理总则 31.1 概述 31.2 项目实施标准 31.3 适用范围 31.3.1 人员范围 31.3.2 实施范围 32 管理步骤 43 管理制度 53.1 会议制度 53.1.1 会议形式 53.1.2 会议要求 53.2 培训制度 73.2.1 培训计划 73.2.2 培训纪律 73.2.3 培训考评 83.2.4 项目过程中问题 83.3 文档资料管理制度 93.3.1 应用软件 93.3.2 可交付文档资料审阅 93.3.3 项目资料保管 93.3.4 文档命名规则 93.4 项目进度控制制度 103.4.1 概述 103.4.2 进度反馈 103.4.3 进度汇报 104 工作职责 114.1.1 项目组织架构 114.1.2 各个组织组员介绍 124.1.2.1 项目关键组员 124.1.2.2 关键用户组（甲方） 124.1.2.3 数据整理组（甲方） 124.1.2.4 研发组（乙方） 134.1.3 项目岗位职责 135 考评制度 165.1 奖励制度 165.2 处罚制度 176 附录项目文档模板 186.1 会议签到表 186.2 培训签到表 196.3 项目总体计划 206.4 项目组织架构 206.5 项目周报 206.6 项目问题跟踪表 206.7 项目会议纪要 206.8 测试汇报 206.9 测试覆盖及用例 216.10 验收汇报 21管理总则概述本管理制度关键是明确企业全部项目建设政策、步骤、职责和权限，提出具体管理及步骤要求，企业项目团体组员、各参与部门及参与项目建设全部些人员应遵照程序化、规范化及标准化项目管理标准，确保项目建设顺利进行。项目实施标准为确保全部项目能够有效、顺利完成，确立根据以下标准开展各项工作：项目经理负责制，在具体项目中全部项目组组员全部接收项目经理直接管理，为确保项目质量，项目经理有权利及义务安排、分配、变更全部项目组组员工作时间及工作内容，项目组组员向项目经理直接汇报，项目经理向项目组长及企业管理层直接汇报，项目经理对项目结果负责；企业全部项目团体组员、各参与部门及参与项目建设全部些人员均需对项目计划负责，以项目任务为导向开展所在项目标各项工作；项目计划责任到人，落实到天，日事日毕。适用范围人员范围本制度适适用于企业已经立项项目团体组员、各参与部门及参与项目建设全部些人员。实施范围本制度适适用于本企业全部项目开展过程中准备、立项、实施、验收、服务等全部过程。管理步骤管理制度会议制度会议形式类型内容责任人参与者要求周例会会议目标是为项目组组长评定项目进展情况及安排工作内容；汇报、回顾、检验本周项目进展情况；讨论并确立下周项目计划；检验应交付文档资料完成情况；双方项目经理双方项目组全部组员调研、沟通、业务确立等会议这类会议是依据阶段工作计划确立具体会议形式，关键为了完成已确立项目工作计划而定；双方项目经理双方项目组相关事项干系人每日晨会回顾昨天工作内容；明确当日工作计划和工作任务，落实当日工作计划到人；项目经理项目组相关事项干系人项目实施阶段按需开启项目协调会议处理项目过程中碰到问题双方项目经理项目组管理层包含多方或用户组织关系复杂项目临时会议临时性会议是专为处理某一问题而设会议双方项目经理双方项目组相关事项干系人备注以上全部会议会议纪要均在会议结束后一个工作日内给出，会议纪要撰写人员依据会议内容而定；会议要求全部会议全部应有对应主持人，由主持人控制整个会议进程。在会议当中产生不一样意见时，由会议主持人决定怎样安排处理。全部会议全部按以下结构安排：会议通知、介绍会议议题、介绍会议议程安排、介绍新概念及专用名词、演示准备好可交付文档资料、按议题展开研讨、总结会议结果，如需要，安排随即会议日程和结束。会议通知会议通知应包含以下内容：时间、地点、和会人员、会议专题及专题简单介绍。让和会者做到有备而来，同时会议通知也应考虑通知相关部门责任人，让责任人对会议议程有所了解，并安排相关人员出席。介绍会议议题在此阶段，会议主持人介绍会议题。会议议程安排一旦会议议题被确定，会议主持人将会议时间安排拿出来确定，时间安排由会议主持人最终确定。介绍新概念及专用名词新概念及专用名词应在会议讨论之前介绍给大家。准备好可交付文档资料被演示文档应包含文档资料结构及内容，会议主持人应使和会者全部了解文档资料结构及内容。按议题展开研讨一旦上述步骤完成，会议将按既定会议日程安排进行。会议期间，会议主持人有权决定是否讨论和议题无关问题。如产生和议题无关争论，会议主持人可将该事项临时列在黑板上，待以后讨论。每当某一议题讨论经过，会议主持人应给予申明。总结会议结果待会议各项议题讨论完成，会议主持人应对会议结果进行总结，并强调各关键点。当就一些方面还未达成统一认识时，应对此事进行深入讨论，直到在全体组员内达成统一认识。安排随即会议日程对未能达成会议目标研讨会，会议主持人应列出下一次会议时间及参与人员。会议结束会议主持人在确定以下事项后，宣告会议结束。重申已决定下一步工作计划及对应责任人和到期时间；回顾待确定各项议题，并明确对应方法；会议结束一个工作日内将完成会议纪要，会议纪要将按会议纪要模板完成。会议内容实施制度各小组责任人将会议确定和本小组相关内容落实到具体人员，明确完成时间，表现在会议纪要中，并在下次会议中或任务完成后向会议主持人汇报。培训制度对于整个项目过程来说，也有可能会产生必不可少相关培训。培训内容包含规章制度宣导、方案及实现方法讲解、项目结果使用方法等，项目结果交付使用后能否在使用方团体达成预期效果，和培训制度建立和效果息息相关。培训计划培训计划项目培训要有具体计划，计划需要从全局考虑问题，内容包含：培训目标、怎样培训，达成何种效果，需要经过哪些步骤。计划经过会议讨论，并经过双方项目经理审查同意。培训统计每次培训必需有对应统计，统计内容应包含：老师名称、培训时间、培训教材及内容、培训对象，培训结束后由培训对象签字确定，由用户方项目经理跟进负责。培训纪律在培训室进行项目相关培训时，保持平静，严禁喧哗；项目培训管理由双方项目经理统一负责；任何人不得在培训中途无故离开；培训过程由负责企业项目经理根据企业现有培训制度进行考评，考评结果报企业管理层进行立案并公布。培训考评考评和评定：培训考评分为需要进行考试考评和不需要进行考试考评两种方法，具体考评方法由培训内容决定，在培训前会通知参与培训全部些人员。对于需要进行考试考评培训，考试由笔试和操作两种方法相结合。考试结果报人力资源部门，人力资源部门负责公布。对于考评最终止果，由人力资源部和各相关部门责任人汇报企业及项目管理层，计入绩效考评。项目过程中问题在项目过程当中所发生多种项目问题，采取以下制度进行汇报和处理：双方项目组总结：项目组每日或不定时进行总结，双方项目组全部组员在会上提出所负责工作内容出现问题并进行讨论，由双方项目经理指定具体责任人监督并将问题录入到《项目问题跟踪表》中；每七天总结：在周会上回顾本周项目问题，对未有处理方案或有较大风险问题进行讨论或在会上确定专题讨论会议日程，并将问题录入到《项目问题跟踪表》中；里程碑工作总结会议：在里程碑总结会议上进行讨论或在会上确定专题讨论会议日程，并将问题录入到《项目问题跟踪表》中；临时会议/项目协调会议：在临时会议或项目协调会议明确问题，进行讨论或在会上确定专题讨论会议日程，并将问题录入到《项目问题跟踪表》中；提供处理方案：根据各个会议确立《项目问题跟踪表》中要求跟踪问题处理、关闭情况。项目问题控制经过《项目问题跟踪表》来进行，该表关键内容包含“汇报人”、“汇报时间”、“计划完成日期”、“状态”、“责任人”等。具体内容请参考附表。决议下达：以邮件和项目文件方法下达，在多种形式会议上解释和重申。文档资料管理制度应用软件为确保格式统一，避免文件无法兼容问题，项目交付文档资料仅限使用以下工具编写：MicrosoftOffice及以上版本（word、excel和PowerPoint）；MicrosoftVisio及以上版本；MicrosoftProject及以上版本。可交付文档资料审阅每一个可交付文档资料在最终确定之前，全部要经过认真、具体审阅过程，审阅者应该对文档资料处理过程完整性、逻辑性和格式等进行审核，确定所交付每一个文档不应该存在内容上缺失、错误，满足项目交付文档要求。项目组组员文档由项目组组员自我审阅以后，由项目经理审阅无误后方可提交，项目经理对全部可交付文档质量负责。项目资料保管项目过程中包含到多种资料由企业统一管理，全部项目资料未经许可不得打印和私自保留，严禁外传全部项目资料。项目组组员在项目过程中，必需做好统计，纸面文档整理后交企业统一管理，电子文档统一存放在企业文档服务器上进行管理。企业参与项目标全部些人员（除项目经理外）对文档服务器上文档只含有存放和查看权限，不含有修改、删除等任何操作权限。文档命名规则文档名称规则总体根据“项目名称”“文档类型”“V版本号”规则进行编写，比如：《商服系统项目总体计划v2.0》具体文档类型名称将在项目过程中逐步建立相关文档模板。若非文档模板包含文档范围，其名称规则由双方项目经理确定后实施。项目进度控制制度概述项目进度汇报目标是为了建立一个机制，方便项目相关人员立即搜集，汇总，分享项目信息。内容关键表现在以下：安排下阶段/下周具体工作内容；编排应交付文档资料和预期完工日期；统计各应交付文档资料和实际完工日期；明确项目计划实施情况。进度反馈依据项目多种形式会议确立工作计划，进度反馈关键表现在《项目总体计划》实施情况上，根据实施情况连续更新《项目总体计划》完成情况并按阶段和里程碑节点检验和总结。项目过程中同时要求项目组组员根据每七天工作计划和工作结果更新并提交《项目周报》给到双方项目组全部组员，严格实施责任到人总体标准。《项目周报》内容应包含本周工作完成情况和下周工作计划，并清楚说明本周工作未完成原因，和各项项目风险及项目变更，以方便项目组组员了解项目风险和把握项目进度和项目质量，责任到人。进度汇报各项工作进度汇报关键在多种形式会议中表现，会议形成结果将会以会议纪要、周报和阶段汇报形式提交给用户方及项目组管理人员。工作职责项目组织架构以下所表示总体组织架构图，项目组织架构是为了项目标顺利开展而组建跨系统、跨部门虚拟组织。详情请参考《项目组织架构模板》。各个组织组员介绍项目关键组员项目关键组员以下：项目组长管理项目经理管理/内外部资源XX小组组长管理/数据组XX小组组长管理/研发组关键用户组（甲方）关键用户组组员关键以下：关键用户组组员财务部关键用户组张三关键用户组组员商务评审组关键用户组李四关键用户组组员/数据组组员销售一部关键用户组/数据组王五关键用户组组员采购部关键用户组关键用户组组员采购部关键用户组关键用户组组员渠道部关键用户组关键用户组组员办公室关键用户组关键用户组组员办公室关键用户组数据整理组（甲方）数据整理组组员关键以下：数据整理组组员产品审核部数据整理组李力数据整理组组员电商业务部数据整理组数据整理组组员销售一部数据整理组数据整理组组员采购部数据组/关键用户组数据整理组组员采购部数据整理组数据整理组组员渠道部数据整理组数据整理组组员渠道部数据整理组数据整理组组员办公室数据整理组研发组（乙方）研发组组员关键以下：研发组组员需求分析师研发组赵岑研发组组员IOS工程师研发组张艾研发组组员Java工程师研发组研发组组员Java工程师研发组研发组组员Andriod工程师研发组研发组组员设计师研发组研发组组员测试工程师研发组项目岗位职责项目组长XX项目项目组长关键职责以下：负责项目最终止果走向决议人员，指导项目组有序推进项目进度；协调项目所需资源、监控项目计划、进度；定时参与项目进度汇报例会；定时或不定时组织项目经理进行沟通、了解项目进展；督促人力资源部门建立项目运行效果和个人业绩考评挂钩标准；检验考评项目组织研发实施工作，审批和确保项目投资落实，确保项目按计划进行；负责项目形成管理制度、规程审批、发文、实施；决定并落实和项目相关部门及责任人奖惩；负责项目验收和监督系统运行；审定项目各项目文档和项目目标、考评指标及验收范围；主动推进企业变革管理、协调企业内部矛盾；大力支持项目组员工作，定时和项目组员沟通、了解项目组员想法；项目经理XX项目项目经理在各方面代表甲乙双方行使项目职权，关键职责以下：负责配合对方项目经理开展项目所涵盖具体工作；负责项目组内部工作，根据项目要求开展工作，对项目步骤讨论、确立工作负有全责；参与项目计划和项目制度确实立工作，负责项目形成管理制度、规程讨论、确立工作；负责项目内部部门间沟通和协调工作；确定双方提交各项结果和阶段项目实施计划；负责部署本方项目组全部组员日常项目工作，并定时对项目组组员进行绩效评定；负责项目全部资源(人员、设备、环境)调配；对项目标最终止果负关键责任；对于项目过程中碰到问题，和对方项目经理进行沟通协调，并处理问题；定时组织项目进度汇报例会；负责向项目组长提交项目各业务需求及处理方案和各项目文档；向项目组长和各业务部门汇报项目组组员考评结果；负责监督系统运行、组织项目验收工作和项目阶段完成后配适用户经理完成商务工作；负责参与各项关键会议、协调处理项目过程碰到问题；对项目需要硬件、网络、软件支撑工作结果负有全责；项目助理项目助理关键职责以下：帮助我方项目经理，完成日常项目管理工作；负责配合双方项目经理开展项目过程具体工作；全程参与项目标过程，负责关键用户组，对管理关键用户组工作负有全责；参与项目计划制订工作，负责项目计划落实、通知、统计、跟踪、关闭工作；参与项目各项考评制度制订工作，负责各项制度通知、统计、跟踪、汇总，上报项目组管理层；参与项目标各项会议，负责项目问题统计、跟踪、汇总、上报工作；帮助项目经理提前进行会议场地预订、关键会议场景部署、摄影等；统计项目里程碑会议、里程碑总结会议、周会会议记要；处理文件打印、文挡管理等事物；广告宣传及活动安排；负责办公用具等后勤工作；关键用户关键用户关键职责以下：同项目需求人员一起参与讨论会，搜集整理业务信息，确定业务需求；帮助项目经理，完成用户方项目调研、布署等工作；负责指导和参与项目基础资料准备工作；参与项目所需理论、软件操作培训，而且必需掌握软件具体操作；参与企业业务步骤调研、方案评定、系统测试等关键步骤工作；负责最终用户培训；负责所在岗位范围业务步骤和操作手册编写；参与讨论业务步骤设计并提供意见，确定企业政策和步骤；提出所需业务报表需求，参与报表具体规格制订；指导最终用户完成上线，校验测试结果；数据整理组数据整理组关键职责以下：数据搜集、整理、分析；数据转换准备、数据转换测试、数据转换；评定基础数据工作量，提供数据整理进度汇报给项目经理；负责调研阶段测试案例数据搜集；负责搜集系统转换数据，负责各系统切换；负责数据整理和导入过程；研发组研发组关键职责以下：负责项目过程中网络、操作系统、数据库系统等方面规范要求及确定；负责处理系统运行方面技术问题；负责根据需求说明书及技术方案描述内容，根据项目进度计划进行项目结果设计、编码、内部测试等工作，对产品及项目质量及可行性负责；负责系统数据备份和恢复工作；参与关键用户培训；负责需求确定或项目组约定报表设计需求定义；负责和用户方研发人员技术交流确定及讨论开发事项；负责向本方项目经理定时呈报开发进度汇报、结果；考评制度奖励制度企业会依据每个项目标实际情况，给项目组对应奖励，以作为对项目组工作结果认可和激励。项目组项目奖励分为以下多个情况：项目奖金：乙方企业单独给乙方项目组奖励，依据项目实施情况，假如确保了项目进度和项目质量，能够让项目按计划按质量完成项目验收工作及商务回款工作，确保了项目利润，企业会根据项目协议金额一定百分比，给项目组以项目奖金奖励方法。项目奖金依据项目组组员负担责任、工作量、复杂程度等综合原因，综合考虑上述原因后，根据不一样百分比由项目经理分配给项目组全部组员；加班补助：因为项目进度或关键项目节点，产生项目组大量加班情况，双方企业应依据实际情况给项目团体加班餐补、加班津贴或加班调休等补助；项目活动：双方项目组组员是一个长久合作过程，双方企业应沟通协商后共同或单独举行各项团体建设活动，能够征求项目组组员意见，不限形式，合适举行项目组活动以增强项目团体凝聚力；内部提升及奖励：应提议甲方企业可依据项目情况及本身企业发展情况，在甲方项目组组员中提拔骨干精英作为企业人才晋升通道中一个关键部分，因为对应人员工作能力及工作责任心得到了认可。同时可依据甲方企业特色给项目组有特殊纪念意义对应奖励或福利。处罚制度对于项目进展中配合不主动、不到位部门及个人，双方企业和双方项目组有权对相关人员进行处罚，处罚范围关键包含以下：不能立即、正确地提供项目信息（如工作现实状况、步骤、规程、文档、报表、数据等）者；参与会议不实施企业现有会议制度；参与培训不实施企业现有培训制度；没有根据项目标项目计划开展并完成项目任务；没有根据《项目总体计划》和《项目问题跟踪表》要求完成问题跟进、处理、关闭工作；在项目应用阶段或项目测试阶段各岗位人员在进行数据录入、审核和测试过程中，数次出现数据错误或严重拖延进度；其它严重阻碍项目推进行为。以上行为依据情况严重程度，由双方项目经理向双方企业管理层汇报，根据企业现行行政制度和考评制度，视情节轻重，由人力资源部门立案，由管理部门负责考评和处理，处理结果需经总经理确定后实施。附录项目文档模板会议签到表会议签到表遵照企业现有制度要求，模版以下：会议签到表开会内容开会时间主持人参加人员序号部门姓名签到序号部门姓名签到113214315416517618719820921102211231224培训签到表培训签到表遵照企业现有制度要求，模版以下：职员培训签到表培训课题培训讲师培训地点培训日期培训时间序号部门姓名署名序号部门姓名署名12022132242352462572682792810