2023年供应链下的后勤管理

目录

第一章绪论......................................................1

1.1供应链下后勤管理系统研究问题的提出......................1

1.2供应链下后勤管理系统的特点及研究意义....................3

1.3国内外研究动态和本文的研究内容..........................5

第二章供应链管理的基础理论......................................8

2.1供应链管理的概念及运营机制..............................8

2.2供应链管理的基础理论....................................10

第三章后勤管理系统的分析.......................................14

3.1后勤管理的形成、概念及研究内容..........................14

3.2供应链下后勤管理的战略框架..............................15

第四章企业后勤管理系统的构建及实施..............................21

4.1后勤资源管理计划........................................21

4.2清华大学无线电厂概况及存在问题分析......................22

4.3企业后勤管理信息系统的开发及模块功能说明................23

第五章供应商的选择与评价........................................32

5.1供应商选择评价的遵循原则................................32

5.2供应商选择评价指标体系的建立............................33

5.3常见选择评价方法的对比分析..............................37

5.4层次-灰色关联度分析综合评价模型..........................46

5.5模型应用分析............................................52

第六章供应链下的库存管理与控制.................................60

6.1供应链下的库存管理......................................60

6.2供应链后勤管理中库存控制模型...........................61

6.3双供应商之间的定单分配模型..............................66

结束语..........................................................72

参考文献........................................................73

第一章绪论

第一节供应链下后勤管理系统研究问题的提出

一、市场竞争的新特点

随着经济全球化和知识经济时代的到来，无国界化企业经营的趋势愈来愈

明显，市场竞争呈现出明显的国际化和一体化并有了新的特点，主要表现为：产

品寿命周期缩短，产品品种增多，产品质量、交货期要求更加严格，用户对产品

和服务的期望值提高等。如何在新的竞争形势下适应市场的新特点，合理有效的

组织物流、信息流，有条不紊地进行生产，是当前企业必须要面对的问题。

二、信息技术的发展

现代信息技术为后勤管理系统提供了便利条件：Internet/Intranet网络

使跨企业的无缝合作成为现实；电子数据交换（EDI）、电子商务（EC）使定单的

传递安全、快捷、方便；计算机辅助设计（CAD）、计算机辅助制造（CAM）和

多媒体技术改善了企业内部的合作，缩短了提前期；物料需求计划（MRPH）和

准时制（JIT）可以准确反映物料需求的数量、品种、时间；条形码识别技术可

以提高库存管理效率，实现物资管理的标准化。

三、库存严重积压，资金周转不畅的现状

经过近几年经济高速发展的积累，商品市场的供求关系发生了根本转变，

由买方市场转向卖方市场。在此期间，受国际经济环境（世界性产品积压造成我

国出口受阻、进口增加，亚洲金融危机）以及企业自身素质（人员知识结构低下,

市场意识不强，缺乏技术创新和新产品开发能力）和供销管理水平（信息闭塞，

企业与供应商合作不密切等）的影响，造成了产品的大量积压，具体统计数据见

表1-1：

表1-1我国工业企业1991年至1996年产值、库存表单位：亿元

年份工业总产值产品销售收入库存库存占工业总产值

的百分比（%）

1991年28248.0125187.153060.8610.81

1992年37065.7132681.344384.3711.83

1993年52691.9944767.097924.9015.04

1994年76909.4651313.0025596.4633.28

1995年91893.8052936.2138957.5942.39

1996年99595.0057969.9841625.0241.79

由上图表可以看出，我国库存商品的积压越来越严重。一般来说，若经销商

的库存增加，他们就会减少对生产商的订货量，这种订货量的减少或生产商库存

过高势必会导致生产量的削减，从而对原材料供应商产生影响，最终引发企业裁

减员工、下岗、停工停产等恶性后果。由此带来的消费者购买力的下降和对市场

的缺乏信心会引起库存的进一步积压，形成一系列连锁反应。先进的后勤管理系

统对企业减少库存积压，合理组织安排生产具有重要意义。

四、企业内外环境变化的影响

1999年，中美、中欧相继就中国加入世界贸易组织（WTO）达成协议，为

中国正式加入WTO迈出了关键一步。全球经济的一体化要求企业采取全球化策

略，开展跨国经营。像荷兰飞利浦（Phillip）本国外销售额所占比例为94%,本

国外资产所占比例为85%；而美国IBM分别为59%,55%。另外，科学技术的

高速发展、世界范围的经济结构调整、用户的个性化需求对企业的技术创新和柔

性提出了更高的要求，科学的后勤管理系统对提高系统柔性、适应内外环境新的

变化具有重要的作用。

五、供应链管理方式的内在要求

供应链管理（SupplyChainManagement,简称SCM）是通过前馈的信息流

（需方向供方流动，如定货单、加工单等）和反馈的物流及信息流（供方向需方

流动，如提货单、入库单、完成报告等），将供应商、制造商、分销商、零售商

直到最终用户连成一体的模式。传统的管理模式存在采用单级库存；缺乏供应商

的评价监督体系；供、产、销系统脱节，各自为政等多种弊端。供应链管理要求

从与生产产品相关的第一层供应商开始，环环相扣，直到货物到达最终用户手中，

真正按“链”的特性改造企业业务流程，使各节点企业都具有处理物流和信息流

运作方式的自组织和自适应能力。这就需要制造商、供应商和分销商的密切合作,

贯穿供应链的分布数据库信息集成，领先的生产计划与控制系统以及组织重构

等。

后勤管理是供应链管理体系中的重要组成部分，一般要求后勤系统具有和制

造系统协调运作的能力，做到准时交货、提高交货可靠性、提高响应性、降低库

存费用等，以提高供应链的敏捷性和适应性。本文所研究的后勤管理系统，在物

料的采购与管理、供应商选择与评价、库存控制策略等方面进行了探索，其目的

是为了更好的满足供应链管理方式的要求，更好的服务于企业的生产组织。

以上五个方面说明在新的经济形式下进行供应链管理模式下后勤管理的研

究非常必要，具有十分广阔的应用前景。

第二节供应链下后勤管理系统的特点及研究意义

一、供应链下后勤管理系统的特点

在传统管理模式下，企业后勤管理的目的是单纯追求原材料采购成本和运

输成本的最小化。在供应链管理模式下，企业后勤管理着重于供应商、制造商、

分销商的战略性伙伴关系建立和在此基础上的双赢机制（Win-Win）以及企业

的柔性和灵敏性，参见表1-2。

表1-2传统后勤管理与供应链模式下后勤管理对照表

项目传统后勤管理供应链模式下后勤管理

物料需求来源计划部门集成的生产计划控制系统（MRPH、JH"等）

库存管理方式单一库存联合库存，多级优化

包装常规普通，无特定要求个性化包装

运输方式供方自己负责运输需方安排，准时，第三方物流

与选择标准强调价格多标准并行考虑（价格、质量、可靠性等）

供稳定性变化频繁，短期合同长期、稳定、密切合作

应供应商数量数量多数量少

商供应商定位企业附近或当地国内和国外

关相互关系松散，单纯的买卖关系互惠互利，共同发展的双赢机制

系质量控制需方到货检验由供方负责的全面质量控制

对选择方法投标评估用科学的评价方法广泛评价选择

比信息交流信息专有信息共享

从表中可以看出，供应链下的后勤管理模式主要有以下特点：

1、科学的供应商选择评价方法。供应商选择的成败是供应链能否在激烈的

市场竞争中胜出的关键。对供应商的选择应从企业业绩、业务结构、企业

环境、质量系统四个方面进行考察，适宜的供应商必须具有较好的技术、

较高的设备设施和管理维护水平、完善的质量监督保障体系、可靠的信誉

等条件。

2、供应商、制造商、分销商之间的战略合作关系。在供应链管理模式下，

制造商、供应商、分销商之间不在是松散的买卖关系，代之以互惠互利、

共同发展的战略性伙伴关系。这种合作关系体现了企业内外资源集成与优

化利用的思想，实现了企业之间的资源优化配置。表现为长期的合作取代

短期的合同；允许供应商参与到新产品开发中来，集思广义；建立相互信

任关系，降低成本；频繁的信息交流等诸多方面。

3、有限源采购。有限源采购是一种原材料或配件只从一个或有限几个供应

商那里进行采购。供应链下的后勤管理中采用供-需战略合作关系基础上

的有限源采购策略，一般供应商的数量为一到二个。

4、信息的共享。信息共享可以使供应链上任何节点的企业都能及时掌握市

场的需求信息和整个供应链的运行情况，每个环节都能透明地与其他环节

进行交流，避免了信息的扭曲放大效应(BullwhipEffect)。如供应商和

制造商之间进行的成本、作业计划、质量控制等信息的交流对确保需方物

料的按时、按质供应，增强供应方的应变协调能力非常重要。

5、先进的库存管理控制方法。传统的库存管理方法多采用订货点法，库存

补充的原则是保证在任何时候仓库里都有一定数量的存货。而供应链下的

库存管理为在资源管理系统(MRPH、DRP)基础上的供需协调管理，采用

多级库存控制策略。

6、多形式运输手段。供应链管理对供应商交货的准时性和可靠性有很高的

要求，交货的延迟和失误将直接导致生产的停工待料并造成延迟沿供应链

物流方向传递，产生极大危害。因此，后勤管理系统对运输路线和运输手

段要求严格，现在很多企业采用建立配送中心和第三方物流相结合的办

法，以降低成本，减少风险。

二、供应链下后勤管理系统的研究意义

受长期计划经济的影响，我国工业企业普遍存在盲目追求产量，依靠扩大投

资规模保持经济增长的粗放经营现象，大多在物资储运、库存管理、生产布局等

方面比较紊乱，企业物流管理紊乱一生产成本增加~劳动效率低下~企业经济效

益差，浪费巨大。研究供应链下的后勤管理系统，对于消除信息扭曲放大现象、

减少库存积压、提高原材料供应的成套性、降低物流成本有着非常重要的作用。

1、消除信息放大扭曲现象。通常，一种商品从生产者转移到消费者手中要

经过下列渠道：制造商一分销商一批发商一零售商一消费者。当下游的消

费者需求发生变化时，这种变化会溯流而上逐渐放大，这种现象称为供应

链中的牛鞭效应。其产生原因主要为需求预测、批量订货、价格波动和短

期博弈。后勤管理系统的信息共享和制造商、供应商、分销商的合作关系

可以有效的消除信息扭曲放大现象。

2、减少库存积压。众所周知，库存积压的连锁反应将严重影响企业正常运

作和国民经济的健康发展。研究供应链下的后勤管理系统可以准确的把握

市场的脉搏，及时地生产出适销对路的产品，减少产成品的积压。同时，

供应链下的后勤管理系统还可以通过加强同供应商的合作来消除采购过

程中的种种浪费，不断减少原材料和协配件库存。

3、提高原材料供应的成套性。物料清单、物料需求计划、生产计划能够正

确的表达何时、何地需要何种、多少原材料；信息共享机制将这些信息迅

速反馈给供应商以便其安排生产、运输等。这样，可以提高原材料供应的

成套性，减少材料的浪费。

4、降低物流成本。从供应商到用户的物流成本包括库存成本、制造成本、

包装成本、采购成本、销售成本、运输成本、管理成本和在途制品成本(运

输途中制品成本)等。供应商、制造商、销售商之间的战略伙伴关系消除

了企业与企业的界限，供应商将原材料和配件直接运送给制造商，而制造

商将产品直接运送给销售商，降低了采购和销售成本；网络传输的速度可

以使销售商得到的用户需求信息及由此制定的生产计划和物料需求计划

迅速传遍各节点企业，减少了原来存在于制造商、供应商、销售商之间的

因需求不确定性而建立的缓冲库存；统一组织的运输(运转中心、配送中

心)计划和配送计划可以降低运输成本；供应商备货、制造商生产、销售

商销售的相对并行完成可以缩短物流周转周期，降低在途制品成本；管理

成本、包装成本也会随着物流环节的减少而大幅降低。

第三节供应链及其后勤管理的研究动态和本文的研究内容

一、国内外对供应链及后勤管理的研究动态

国外对供应链的研究可以追溯到80年代后期，它是“横向一体化”管理思

想模式的体现，即企业只关注产品方向和市场及关键零部件的制造，其他可以采

用业务外包形式，充分利用企业外部资源，快速响应用户需求。当前随着经济全

球一体化进程的深入，企业面临更加复杂、多变的内外环境和激烈的市场竞争，

供应链管理的优势得到体现，同时以虚拟企业(VirtualEnterprise,简称VE)

或动态联盟为基础的敏捷制造模式开始出现，形成敏捷供应链管理(ASCM)。

后勤管理学(LogisticsManagement)最初起源于二战美军战时物资的供应

管理，鲍沃索•克斯对后勤管理下了准确的定义“以买主为起点，将原材料、零

部件、制成品在各个企业之间有策略的加以流转，最终到达用户手中，其间所需

要的一切活动的管理过程”。后勤管理是目前企业降低成本，快速响应用户需求、

提高市场竞争力的重要途径，研究比较广泛。

供应链管理是物流、信息流、资金流三个流的统一，后勤管理自然成为供应

链管理的重要组成部分，国外对供应链下后勤管理的研究主要集中在以下领域：

1、供应商的选择问题。Weberetal.(1991)对自1966年以来的74篇关

于供应商选择的文章进行总结，得出结论：最常用的选择指标是价格、质

量、设备能力、交货期，数学模型是线性规划(MooreandFearon,1973;

AnthonyandBuffa,1977;Kingsman,1986;Turner,1988;Pan,1989),混合

整数规划(Gaballa,1974;Benderetal.,1985;Narasimhanand

Stoynoff,1986)、目标规划(BuffaandJackson,1983;Sharmaet

al.,1989)ONarasimhan提出用层次分析法进行供应商的评价；Filip

Roodhooft和JozefKonings在1996年提出基于成本控制的供应商选择

方法。

2、库存模型确定。对库存模型的研究多集中在需求波动、供货提前期不定

等随机条件下库存策略的研究。如R.Ganeshan提出的再订货点(Reorder

Point)和订货量(OrderQuantitiy)模型,DayaniSedarage提出的定

单在N个供应商之间的分配模型等等。

3、协调机制问题。供应链后勤管理中的协调问题包括供应-生产协调、库存

-生产协调、库存-销售协调等。DesirajuandMoorthy检验了信息不对

称对供应-生产协调机制的影响；BowonKim用数学模型验证了供应商和

SupplierSubsidy

ProductPrice

P=P(c)

MarketDemand

D=D(p)

制造商之间的合作可以降低供应成本，互惠互利。

图1-3简单合作协调模型结构

SupplyCost

C=C(x)

DemandDemand

information

但国外对供应链下后勤管理的研究几乎全部集中在后勤管理的某一方面或

环节，缺乏整体系统的阐述。国内对供应链的研究还处于起步阶段，代理制、配

送制、第三方物流等刚刚出现，后勤管理体系尚不完善。本文结合MRPII和JIT

的思想，对供应链下的后勤管理系统作了探索性研究。

二、本文的研究内容

本文作者深入、广泛的查阅了国内外有关供应链和后勤管理的参考文献，在

此基础上对后勤管理作了详细的介绍，本文的研究路线作以下安排：

全文共分六章，第一章为绪论，主要介绍了研究课题的提出背景，供应链模

式下后勤管理的特点和研究意义，国内外在这个领域的最新研究动态。第二章详

细介绍了供应链管理的概念、模型及其生产计划与控制技术，讨论了供应链管理

的特征和相关的信息支持技术。第三章介绍了供应链模式下后勤管理的框架和构

建方法。第四章结合企业的实际情况，应用后勤资源信息管理计划方法，建立了

供应链下后勤管理信息系统的功能模块并作了系统开发的尝试。第五章建立了供

应商的选择评价指标体系，介绍了当前通用的几种供应商选择评价方法（成本活

动法，标重法，模糊综合评价法，层次分析法，DEA数据包络分析法等），并提

出了层次分析一灰色关联度用于供应商选择评价的新方法。另外，还对供应商的

选择与评价进行了实证分析。第六章对后勤管理中的网状库存控制模型进行了分

析说明，对各节点企业采取的再订货点、随机连续的（s,S）模型和随机离散的

（s,S）模型作了介绍并结合企业的实际统计数据进行了实证分析，还提出了需

求随机、提前期随机情况下定单在双供应商之间的分配策略和网状联合多级库存

模型。

第二章供应链管理的基础理论

供应链最早萌芽于Stevens在1989年提出的供应链管理的概念，它强调企

业内部集成和企业外部集成。以后随着竞争形势的要求，信息技术（IT）的发展,

物料资源需求计划（MRP）、准时制生产（JIT）、精细生产等先进管理模式的应用

及动态联盟、全球虚拟企业需要的推动，供应链管理日趋成熟并引起越来越多先

进企业的重视。

第一节供应链管理（SCM）的概念及运营机制：

一、供应链管理的概念

1、供应链的定义。不同的学者对供应链有不同的理解：

•Stevens认为：“通过增值过程和分销渠道控制从供应商的供应商到用户

的用户的流就是供应链，它开始于供应的源点，结束于消费的终点。”

•B.M.Beamon从物流和信息流的观点出发，认为供应链可以被定义为一

个整合的过程，该过程中不同的组织实体，即供应商、生产制造商、分

销商、零售商和最终用户协调执行三种主要活动：物料购买活动、物料

转化活动以及与库存管理和成品运输模式有关的后勤活动。

•D.P.Christy则以买卖关系为角度，指出供应链是组织之间的一系列交

易活动构成的交易关系，并且这种交易关系将最终增值于产品与服务。

•马士华等将供应链定义为：供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物

流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，

最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、

零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。模型见图2-1

供应------►制造------>装配------►分销------►零售------>用户

供应商

核心企业

物资流

<----------------------------------------------------------------------------------------------------------►

信息流

◄---------------------------------------------------------------------------------------------------------->

资金流

图2-1供应链网状结构模型

2、供应链管理的概念。供应链管理是一种集成的管理思想和方法，它执行

供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制等职能。简单的讲，供

应链管理是以同步化、集成化生产计划为指导，以各种技术为支持，通过

对供应链上的信息流、物流、资金流进行合理的设计、规划、优化控制来

满足用户对产品、时间、质量、服务等方面要求的集成管理思想和方法（见

图2-2）,主要涉及供应（Supply）、生产计戈"Schedule）、物流（Logistics）

和需求（Demand）四个领域，包括以下内容：

•战略性供应商和用户合作伙伴关系管理

•供应链产品的需求预测和计划

•供应链的设计（节点企业、材料来源、生产设计、分销系统与能力设

计、管理信息系统和物流系统设计等）

•企业内部和企业之间的物料供应与需求管理

•基于供应链的用户服务和物流（运输、库存、包装）

•企业间资金管理

•基于Internet/Intranet的供应链交互信息管理

供应链管理

图2-2供应链管理领域

二、供应链管理的运营机制。

供应链管理以“竞争一一合作一一协调”为基础，通过决策机制、合作机制、

激励机制和自律机制实现整个供应链的战略目标。

1、决策机制:随着CIM、EDI、CAD、Internet/Intranet、EC等技术的突

飞猛进，企业获取信息相对容易，信息共享、信息交换成为可能，供应链上的各

节点企业可以达到同步化生产、集成化计划和控制，从而实现各节点企业的群体

决策。

2、合作机制：供应链构建的最初目的就是充分发挥供应链上各节点企业

在各方面的竞争力优势，迅速有效的满足用户的需求。因此，企业之间首先应该

是一种无缝的协作、企业业务集成的战略伙伴关系。合作机制体现了战略伙伴关

系和企业内外资源的集成和优化利用，它使产品的开发-投产周期大大缩短，顾

客导向化程度更高，企业的柔性和灵敏性显著提高。明确战略关系的重要性、选

择合适的战略伙伴并逐步加强合作，是供应链管理成败的关键。

3、激励机制：为了推动管理工作的不断提高和完善，使供应链管理沿着

正确的轨道与方向发展，必须建立、健全业绩评价和激励机制。激励的目的是为

了预防委托-代理中出现的道德危机，充分调动各节点企业的生产、协作积极

性，使供应链在激烈的全球市场竞争中尽显其快速、高效、敏捷的优势。多采用

价格激励、信誉激励、订单激励、淘汰退出激励、信息激励等方式。

4、自律机制：自律机制要求供应链各企业以行业中的领先企业为标杆，分

析其产品、服务的优势所在，取长补短，提高自己的市场竞争力。实行自律机制,

可以更好的审视自己、了解对手，降低成本，增加销售量和利润，优化供应链的

各项机能，进而提高整个供应链的市场竞争力。

第二节供应链管理的基础理论。

一、制造资源计划（MRPH）理论

MRPII是西方发达国家80年代以来发展完善的将现代管理思想与方法、计算

机技术、现代企业制造技术有机融为一体的企业辅助管理系统。它以计算机技术

为工具，以企业生产经营过程为需求，将市场分析、经营决策、生产计划、物料

需求、工艺设计、车间管理、质量控制、产品销售各个环节与财务活动紧密联成

一个有机的整体而有效运作。MRPII是按照市场经济与竞争机制以及生产经营管

理的科学方法设计的，它本身蕴含着一定的管理哲学、组织机制、管理方法和手

段。MPRH具有以下几个特点：

1、MRPII不仅是一个计算机系统，更是一个完整的生产经营管理体系，它

反映了市场经济环境下制造企业生产经营的客观规律。从本质上讲,MRPH

的技术领域是管理和组织理论的延伸，它的推行与实施需要全员参与，其

中主要应是管理人员。

2、MRPII以满足市场需求，提高服务水平为根本思想，它要求生产计划必

须有精确的市场依据。MRPII的核心理论是“物料独立与相关需求理论”。

按照该理论，产品按其组成结构逐层分解至基层零件和原材料，同时被逐

层赋予不同的需求时间（加工、采购时间和装配期）-“物料需求时段化”。

工作计划细化到零件级，各级零件按照各自的需要时间、需要数量与品种

实现合理衔接与准确配套，生产和采购被准确计划到真正需要时进行。因

此，大幅降低了在制品与库存，大量减少了流动资金占用，明显降低成本

和提高生产力，有效地提高了竞争能力。

3、MRPII要求管理系统化和企业的整体优化。MRPII系统提供的是一种系统

工程的管理，整体优化是MRPH的一个重要概念。它把所有与企业生产经

营直接或间接相关部门的工作连续成一个整体，彻底打破了部门间、项目

间的半封闭界限，使每个部门都从系统总体出发，作好本职工作，从而发

挥企业的整体优势。

4、MRPII注重信息共享与信息集成。企业的全部资源都以信息的形式保存

在系统数据库中并应得到及时更新，信息必须及时、准确、完整和一致，

这是MRPII计划和控制的前提。企业各部门都依据同一数据信息进行管

理，而且任一数据的变动都能及时反映给所有部门，从而使管理人员从事

务中解脱出来致力于实质性的管理工作，也为企业领导全面了解企业运行

状况和进行经营决策提供保障。

5、MRPII具有物流和资金流的统一性。MRPH系统具有全面的成本会计和财

务功能，并且能够由生产活动直接产生财务数据，将实物形态的物料流转

化为价值形态的资金流动，保证生产和财务的一致性，及时反映企业的经

营状况，提供准确的决策依据。

6、MRPII具有预见性。管理者通过它实现零部件级的供需平衡，科学的决

定需要多少，何时需要，预见并排除未来的短缺和不配套。由于MRPII

可以回答如果这样,某某将会怎样的问题，管理人员就可以事先采取措施,

保证企业的平稳运行。

在供应链管理中，MRPII由于其在生产计划与控制上的固有特点和优越性，

仍然发挥着重要作用。（图2-3供应链下的生产计划与控制模型）

图2-3供应链管理生产与计划控制模型

二、准时制生产（JIT）理论

准时化生产方式是丰田管理思想的体现，它强调现场管理和基础管理与改善

相结合，建设一个物流、信息流和商流集成的高效率、低成本的先进生产系统。

其基本定义为：在必要的时刻（不早也不迟），生产必要数量（不多也不少）的

必要产品（或零部件）。准时化生产方式有以下特点：

1、拉式系统。“拉式”系统是指与“推式”系统相对而言，对工作转移的控

制取决于下一道工序;每个岗位都在自己需要时才把上一道工序的产出拉

出来；最终作业产出由顾客需求或时间计划表拉出。就是说JIT系统的信

息是沿着系统反向流动。每个岗位（客户）都把自己的工作要求传达给前

一个岗位（供应商），确保供需平衡。工作准时移动到下道工序，使工作

流协调一致，避免了工序间积累的额外存货。

2、可视系统。拉式系统中，工作流由“下一步需求”指定，一般以“看板”

（信号或可视记录）来传递需求信息。也就是说，看板卡片是一份移动的

零部件或继续工作的授权书。看板系统的最大优点是简单，通常其都是批

量规模小，生产提前期短而产出质量高。（参见图2-4看板系统示意图）

3、不断改善。准时制的真实主题是系统的不断改善一减少存货，减少换

产成本与换产时间，提高质量，增加产出率，广泛消除浪费与无效等。

4、生产柔性。JIT系统的总目标是达到以产品混合的平滑流动进行生产的

能力。一般通过减少转换时间、脱线缓冲区、小量生产容量和小型工作单

元组成的系统、对关键设备采取预防性维护措施、交叉培训员工等方式来

实现系统的柔性。

生

使总装配线一指令

产

用

看

零

板

件

供应商看板

三、企业重构（BPR）理论

协配件供应

零件加工

原材料供应原材料库A供应商看板

图24看板系统示意图

企业重构是“为在反映企业绩效的关键因素，如成本、质量、服务、交货期

等方面取得重大进展而对企业的整个活动过程所进行的根本性重新设计”。其核

心思想是要打破企业按职能设置部门的管理方式，代之以业务流程为中心，重新

设计企业管理过程。

在供应链管理中，由于EDI/EC技术的采用、信息的共享机制等原因，制造

商与供应商之间、节点企业内部的业务流程发生了重大变化，同时支持业务流程

的技术手段也发生了很大变化。这就要求针对这些新的变化，对各节点企业乃至

整个供应链的业务流程遵循以下原则进行重构：

1、采用合适的工具和方法设计业务流程，满足整体的战略目标；

2、应用连续改善的技术促进企业提高业绩水平；

3、合理调整供应链企业的人力资源层次以适应新的工作流程；

4、正确应用信息技术，根据信息技术与供应链集成的特点进行流程重构；

5、最高领导层的参与、重视。

四、系统协调理论

系统整体功能和效应的发挥有赖于系统和环境、系统和目标以及系统各组成

部件的互相联系和相互作用，或者说，上述这些子系统的相互作用可以在宏观层

次上形成某种系统的整体效应和宏观结构。而各子系统之间通过信息、能量、物

质交换来协同工作，形成有序化的系统结构，从而提高系统的整体功能。系统协

调的目的就是希望通过某种方法来组织或调控所研究的系统，使之从无序转换为

有序，使系统达到协同状态。并且系统协同程度越高，输出的功能和效应就可能

越大，系统的负效应就会越小，结果就越有价值。系统协调具有以下特点：

1、各子系统之间涉及合作行为，又涉及到竞争行为；

2、各子系统之间相互作用构成一个反馈控制系统，通过信息作为“中介”

而构成整体；

3、整体系统往往具有多个决策人，构成竞争决策模式；

4、系统可能存在第三方介入进行协调的可能。

一般来说，需要进行协调的系统往往包含若干相互矛盾和冲突的子系统或者

对各个目标有不同评价标准的参与者。这些系统，如果不能通过协商或协调来妥

善处理种种冲突，系统的总体功能将由于系统宏观结构的失稳而无结果，甚至产

生负效应。就本文所研究的供应链后勤管理问题来讲，涉及到核心企业与供应商

之间、供应商内部之间、核心企业内部等需要进行协商或协调的子系统。这些子

系统协调的好坏，将直接影响整个供应链的柔性、灵敏性和经济效益，决定其在

供应链竞争中的成败。

第三章后勤管理系统的分析

物流贯穿于整个供应链，它将各节点企业有效的连接起来，是企业间相互作

用的纽带。在供应链管理中，建立科学的后勤管理系统，合理地对物流过程进行

控制，使物流、信息流、资金流集成一体并保持高效运作，对节点企业降低成本、

增加效益、提高供应链的市场竞争力具有重要的意义。

第一节后勤管理的形成、概念及研究内容

一、后勤管理的形成和发展

后勤管理(LogisticsManagement)最初起源于二次世界大战时美国根据战

时需要对军事物资进行的供应管理。二战以后，军事后勤学的一些理论和经验被

逐渐应用到商业领域。20世纪50年代，市场营销学的概念取得了新的发展，企

业意识到企业生产的最终目的是满足用户的要求，使用户满意。至此，后勤管理

与客户服务和成本联系在一起。60、70年代期间，随着物料管理和物资配送的

出现，专职后勤管理人员和对后勤管理的研究开始增多。物料管理是对企业原材

料的采购、运输、原材料和在制品的库存管理；配送管理是对企业输出物流的管

理，包括需求预测、产品库存、运输、库存管理和用户服务。80年代出现了集

成物流(IntegratedLogistics)的概念，将企业的输入与输出物流管理以及部

分市场和制造功能集成在一起。最近十几年来，市场需求发生了很大变化，人们

对产品的需求呈现出个性化、多样化的特点；同时生产方式也发生了巨大变化，

MRPH、准时制等先进生产管理模式先后出现。企业的后勤管理已不仅仅局限于

企业的内部，而加强后勤管理正成为企业发挥竞争优势的新源泉。

二、后勤管理的定义

在后勤管理学发展的不同时期，对后勤管理有过不同的定义：

1、鲍沃索•克斯在《LogisticsManagement》书中对后勤管理的定义为“以

买主为起点，将原材料、零部件、制成品在各个企业之间有策略的加以

流转，最终达到用户手中，其间所需要的一切活动的管理过程”

2、美国国家物流管理协会将后勤管理定义为：后勤管理包括用户服务、需

求预测、销售情报、库存控制、物料搬运、订货销售、零配件的供应、

工厂及仓库的选址、物资采购、包装、废物的处理、运输、仓储等。

3、李振等认为后勤管理有以下内容组成：生产物流，指企业制造活动中原

材料、在制品、半成品、产品在工厂范围内的流动，生产物流贯穿产品

生产工艺流程的全过程；供应物流，为保证生产企业的物资供应，通过

采购行为使物资从供应单位流转到购物单位形成的物流，它与生产物流

的输入端相连接；销售物流，指生产企业在销售过程中产品从生产企业

到用户之间的物流。

4、马士华等在《供应链管理》中以集成思想、系统理论为指导原则，认为

物流具有三种表现形式，即物流的物质表现形式、价值表现形式和信息

表现形式。物流的物质表现为企业之间的物质资源的转移(包括时间、

空间和形态的转移)；物流的价值表现为物流过程是一个价值增值过程；

物流的信息表现为物流过程是一个信息采集、传递与加工过程。

供应链管理的实质是一个扩展企业的概念，其基本管理思想体现在横向

思维、核心能力、资源扩展/共享、团队管理、竞争性合作、同步化运作和用户

驱动等方面。后勤管理通过计划（Plan）、获取（Obtain、存储（Store）、分销

（Distribute）、服务（Serve）等一些活动在供应商、制造商、分销商之间形成

一种衔接，从而使整个供应链能迅速响应市场需求。

三、供应链下后勤管理的主要研究内容

在当前的市场环境中，企业的竞争主要表现为企业必须在实时的需求信息下

快速组织生产资源，把产品运送到用户手中并提高产品的用户满意度。竞争环境

的改变赋予了后勤管理的许多新的特点：信息共享、过程同步、合作互利、交货

及时、响应敏捷、服务满意。（见图3T和图3-2的对比）

物流一需求信息……》供应信息

»物流

♦需求信息

供应信息

▼

图3-1传统的物流管理

图3-2供应链下的物流管理

研究对象。对于一个具体的企业，后勤管理包括运入管理，指物料从供应商到达

制造商的过程；内部后勤管理，指制造商内部物资的运输、转移；运出管理，指

产品从制造商到达分销商或客户的过程。在本文中主要就运入管理中所发生的供

应商选择评价、采购、运输、库存等活动进行研究。

第二节供应链下后勤管理的战略框架

传统的物流管理中，物流被看成是企业经营活动中的辅助内容，缺乏从战略

高度对物流进行规划和运筹。而供应链管理的战略思想就是要通过企业与企业之

间的有效合作建立一种低成本、高效率、响应性好、具有敏捷性的企业经营机制,

产生一种超常的竞争优势。这种战略思想的实现需要供应链物流系统从企业战略

的高度去规划和运筹，并把供应链管理战略通过物流战略的惯彻实施得以落实。

全局性

结构性

功能性

基础性

图3-3后勤管理的战略框架

供应链下的后勤管理系统的战略框架共分四层，依次分别为全局性的战略

层，结构性的战略层，功能性的战略层和基础性的战略层。其框架如图3-3。

一、全局性战略层

供应链下企业后勤管理的最终目标是把企业的产品和服务以最快的方式、最

低的成本交付给用户，满足用户的需求。因此，我们将用户服务定为后勤管理的

全局性战略目标。良好的用户服务，可以提高企业的信誉，获得第一手市场信息

和用户需求信息，增加企业和用户的亲和力并留住用户，进而使企业获得更大的

利润。

二、结构性战略层

结构性战略是后勤管理的第二层战略，包括渠道设计和网络分析。（参见图

3-4）

渠道设计网络分析

图3-4结构性战略示意图

1、渠道设计。渠道设计是为了提高物流系统的敏捷性和响应性，使供应链

获得最低的物流成本。渠道设计分为三个步骤：

•根据企业的实际情况和本企业的发展方向，企业的最高决策者与管理者

共同决定产品的目标市场和目标消费者。然后根据目标市场和目标消费者进

行网络分析，从供应链的整体角度对上游供应链（供应商）的选择与确定，

考虑运输费用、技术合作的优势、供货的可靠性和协作管理成本等，对下游

供应链（分销商和代理商）确定，考虑地区文化、消费观念等。最终决定供

应商的数量和位置、分销地点和数量、工厂的位置等，形成后勤管理的总体

布局。

•总体布局确定后，应明确本企业后勤管理的目标和范围，在生产能力约

束、用户需求约束、配送中心物流约束等条件下采用相关数学模型进行网络

优化，进而实现管理目标。

•实施物流网络设计方案。

2、网络分析。网络分析是采用标杆法（Benchmarking）、调查分析、综合评

价等方法对物流管理的各个环节进行分析。其目的是为了不断消除物流环节

中的不增加价值的活动，提高物流系统的效率。网络分析包括以下内容：

•库存状况的分析。通过对物流系统不同环节的库存状态分析，了解影响

库存状态的不确定性因素，以便采取适合的库存控制方法，降低库存成本。

•运输方式和交货状况的分析。通过对运输方式和交货状况进行分析，确

定当前的运输成本和交货满意状况，考虑像第三方物流等较先进的运输策

略，提高交货满意度。

•用户服务的调查分析。通过调查和分析，发现用户需求信息和获得市场

反馈信息，找出服务水平与服务成本的关系。

•物流信息及信息系统的传递状态分析。通过对物流信息及信息系统的传

递状态分析，提高物流信息传递过程的速度，消除信息传递过程中的扭曲放

大现象，增加信息反馈，提高信息的透明度。

•合作伙伴业绩的评价。通过对合作伙伴业绩的评价，了解其生产经营状

况，及时发现有可能出现的问题，实现双赢或多赢。

结构性战略是对后勤管理系统的总体实现，它长期地存在于后勤管理的

整个过程中，并且随着生产力的发展、市场的变化、新的运输方式的出现不

断变化，是一个动态的过程。

三、功能性战略层

功能性战略是后勤管理的第三层战略。其详细框架图如图3-5所示。

功能性战略

协

评

作

价

伙

激

伴

励

关

方

系

法

图3-5功能性战略框架图

1、采购管理。采购管理是物流管理的重要内容，供应链要实现无缝连接并提高

各节点企业的同步化运作效率，就必须加强采购管理。供应链下的采购管理

克服了传统采购的非信息对称博弈和质量控制难度大、响应用户需求慢的不

足，实现了订单驱动、企业外部资源管理以及和供应商的战略合作伙伴关系。

在后勤管理系统中，采购工作要做到：恰当的时间、恰当的地点、恰当的数

量、恰当的价格、恰当的来源。五个“恰当”的实现，是建立在以下基础上

的：

•同供应商的战略伙伴关系的建立后，省却了询价还价的反复过程，使签定供

应合同的时间大大简化。

•同步化的协调使制造计划、采购计划、供应计划得以同步进行，缩短了用户

的等待响应时间。

•信息的共享使供应商及时了解制造商的生产活动，提高供应商的应变能力。

同时订货过程中不断修正订货计划，使订货与需求同步。

•采用订单驱动模式，制造订单的产生是在用户需求订单的驱动下产生的，然

后制造订单驱动采购订单，采购订单驱动供应商。

2、供应商管理。在供应链管理模式中，制造商同供应商的关系发生了本质的变

化，由原来的竞争性关系、合同性关系、合作性关系跃升为战略合作关系。

这种关系强调在供应商方面：增加对整个供应链业务活动的共同责任感和利

益的分享；增加对未来需求的可预见性和可控能力；成功的客户有助于供应

商的成功；高质量的产品增加了供应商的竞争力。在制造商方面：增加对采

购业务的控制能力；通过长期的、有信任保证的订货合同确保满足采购的要

求；减少和消除了不必要的对购进产品的检查活动。因此，对供应商的管理

应集中在如何建立双赢关系以及维护和保持双赢关系上，可以从以下几个方

面着手：

•信息的交流与共享。制造商在产品的开发设计阶段允许供应商参与提供原材

料和零部件方面的有关信息；在供应商和制造商之间经常进行有关成本、生

产计划、质量控制等信息的交流和沟通，保持信息的一致和准确；制造商和

供应商经常进行互相访问，及时发现和解决工作中出现的问题；使用电子商

务、电子数据交换等手段实现信息的快速传递和共享。

•供应商的评价。评价是激励的基础，对供应商的评价要抓住主要指标或问题,

交货质量、提前期、交货准时率等是首要考虑的因素。同时，将评价结果反

馈给供应商，和他们一起探讨问题产生的根源，并采取相应的措施加以改进,

大大提高供应商的合作积极性和合作稳定性。

•供应商的激励。只有有效的激励机制，才会维持良好的供应关系。激励机制

必须体现公平、一致的原则，我们可以在对供应商进行客观评价后，采用价

格折扣、柔性合同、赠送股权等措施进行激励，使供应商切实从双赢机制中

体会到好处。

3、运输管理。物资运输就是快捷、准确、安全、经济地组织企业所需要的物资

由供货地点向生产现场的空间转移，以满足生产的需要。运输管理是企业生

产的重要环节，是企业生产得以连续稳定进行的纽带。运输管理应该遵循以

下几个原则：

•以代运托运为主、自运为辅。在供应链后勤管理中，由于同供应商的战略伙

伴关系的建立和信息的共享，可以由供应商负责安排运输供应，制造商负责

监督。另外，在考虑经济效益的前提下，可以通过外包的形式承包给专门的

物流运输管理部门，这样企业可以专注自己的核心业务。

•准时配合生产。企业组织厂外运输时应与生产计划紧密衔接，使运输与企业

生产活动同步，严格按生产计划需要到达的时间、数量、质量、规格及卸货

点安排运输，以确保生产顺利进行。

•经济合理。据调查分析，企业物资运输费用占企业流通费用的比重接近1/3,

合理组织运输，可以有效地降低成本、增加企业效益。企业应根据生产需要、

物资特性、企业经济能力和地理位置等，选择合理的运输路线、工具、方式、

方法和运输包装形式，使物资运输既满足生产又节约费用。

4、仓库管理。企业设置仓库的基本目的是防止短缺、保持生产过程的连续性、

分摊订货费用、快速满足用户订货需求。传统的仓库管理侧重于优化单一的

库存成本，从存储成本和订货成本出发确定经济订货量和订货点。在供应链

管理模式下完成了以物流控制为目的的库存管理向以过程控制为目的的库存

管理的转变。基于过程控制的库存管理将是全面质量管理、业务流程再造、

工作流技术、物流技术的集成。要实现仓库管理的高效运行，必须增加企业

间的协作，建立有效的合作机制，不断进行流程改革。一般来说，在供应链

的后勤管理中，多采取以下几种库存控制策略：

•供应商管理用户库存(VendorManagedInventory,简称VMI)。它是一种在

用户和供应商之间的合作性策略，以对双方来说都是最低成本的优化可能

性，在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存，这样的目标框架被经

常性监督和修正，以产生一种连续改进的环境。

•联合库存管理模式。联合库存的基本模型如图3-6所示。

联合库存管理解决了各节点企业相互独立运作导致的需求放大现象，它强调

双方同时参与，共同制定库存计划，使供应链过程中的每个管理者都从相互

图3-6基于协调中心的联合库存管理模型

之间的协调性角度考虑，保持供应链相邻的两个节点之间的库存管理者对需

求的预期保持一致，使库存管理变成供需连接的纽带和协调中心。

•多级库存优化和控制。多级库存优化和控制是对供应链资源的全局优化。

5、信息流管理。因为供应链的后勤管理是建立在各节点企业相互合作基础上的。

因此，企业之间不可避免的会产生大量的交换信息和共享信息，这些信息包

括产品的价格、数量、质量、产品的开发计划和生产工艺等。随着企业间合

作力度的加大，所交换的信息也越来越复杂。加强对这些信息的管理将对提

高供应链的整体效率产生深远的影响。

四、基础性战略层

基础性战略层是后勤管理的支持层，结构性战略和功能性战略的实现需要基

础性战略层作为保障。内容包括：组织管理，信息技术和人力资源管理。合理的

组织结构可以提高物流、信息流、资金流的流转效率；信息技术能够确保企业内

部和企业之间的信息被迅速、准确地传递；人力资源使得管理方法和管理技术被

熟练掌握，正确执行。

1、组织管理。组织管理要实现两个转变。一方面，在各个节点企业内部和

整个供应链上，按照企业重构的理论实现从传统的金字塔型组织结构向

流程型结构转变，借助信息技术使企业再生；另一方面，后勤管理中的

供应商结构实现从传统的水平结构向金字塔型结构转变，这有助于减少

原材料和零部件采购部门的人数，方便管理。

2、信息技术。信息技术的突飞猛进保证了供应链管理模式下后勤管理系统

的顺利进行。在信息技术比较落后的时候，企业与企业之间难以作到同

步更新数据，制约了并行工作的实现。现在，借助于强大的数据库和网

络系统，供应链企业可以快速交换各种信息，共享支持企业不同业务及

其并行处理的相关数据库信息，实现了同步运作。

3、人力资源管理。先进的管理模式、科学的管理方法都需要人来实施运用，

人是企业中最重要的资产。供应链下的后勤管理不仅与企业内部的生产

相关，而且又和供应商、分销商关系密切。因此，人力资源的管理除了

考虑企业内部因素以外，还要考虑企业间的协