公司经营项目二级开发计划管理办法

公司经营项目二级开发计划管理办法为进一步强化目标计划管理及工作责任意识，建立更加有效的协调和激励机制，贯彻集团战略要求，全面实现公司的各项经营目标，特制定本办法。一、总则1、项目开发二级计划指的是项目开发的具体执行计划，其内容包括自土地获取后项目收地、设计、开发报建、工程建设、招投标、营销销售、招商、竣工入伙等项目整体运营过程中的主要工作，编制深度应满足用来指导、协调、考核各参与部门月度工作的要求。2、项目开发二级计划中的一级节点时间不能突破集团挂网公示的一级计划节点时间，以项目开发分期为单位，每一开发分期编制单独的二级计划。3、同一项目分期的二级计划只有一个，即具体项目的所有参与部门都执行统一的二级计划，不能各自为政。4、项目开发二级计划的编制主体为项目所属的下属公司，区域公司和一级分公司总经理为二级计划的编制总负责人和执行总协调人，集团设计公司、采购管理部、营销策划管理部、商业公司、酒店公司、商业酒店中心为计划编制和执行参与部门，集团计划及工程管理部为二级计划审核和执行检查部门，集团运营管理部为二级计划执行绩效考核部门。5、项目二级开发计划自项目进场后开始组织编制，项目设计方案确定、工程地质勘探完成后15天内编制完成或在集团挂网一级开发计划后15天内编制完成，经征求集团各职能部门意见统一调整后，由分公司高管签字确认报集团计划及工程管理部。集团计划及工程管理部核定后报集团高管审批，并挂网公布执行。二级计划提交时间最迟不得晚于一级计划中桩基图纸出图时间。二、计划管理机制6、下属公司总经理负责召集下属项目公司和职能部门、集团相关职能部门在规定时间内完成二级计划的编制和评审，经下属公司高管签字确认后，报至集团计划及工程管理部审核。集团计划及工程管理部征求集团相关部门意见后，经集团高管审批后并挂网公布执行。挂网公布后的二级计划由下属公司、集团相关部门、集团计划及工程管理部、集团运营管理部备案。7、二级计划一经挂网公布，下属公司、集团相关职能部门应及时下发，做到项目参与人员人手一份，并组织安排计划落实执行。8、各下属公司应设立一名专职计划管理员，负责本公司计划的工作协调、资料整理及上报工作。集团参与部门设立一名兼职计划管理员，负责对接各下属公司计划上报、计划节点审查、意见反馈工作。9、每月25日，由下属公司计划管理员负责，汇总本公司所属项目二级计划本月应完成的工作节点，向计划相关部门（见附件一）确认计划执行情况，并统计汇总，交下属公司总经理签字确认后，发集团计划及工程管理部项目主管计划工程师。集团计划及工程管理部负责核实，并整理完成《二级计划月度执行情况评估表》（附件二），发集团运营管理部进行考核。10、集团计划及工程管理部需经常对下属项目的二级计划执行情况进行检查核实。各分公司的二级计划执行情况的反馈应客观真实，如发现有虚假瞒报情况，集团将给予责任人通报批评或以上处罚。三、计划编制11、集团、下属公司各业务相关部门应主动参与二级计划的编制，对影响二级计划编制未按时完成的部门，集团将对该部门予以通报批评。12、项目开发二级计划的编制模板：（1）所有住宅开发项目均须依据附表中EXCEL格式模板(附件一)进行编制，模板中的工作内容分项可根据具体项目的实际情况进行一定调整，但原则上不得少于模板内容，允许根据项目具体情况增加子目，且填报须完整、正确。（2）对于商业、酒店或综合体开发项目，由各部门根据项目具体情况进行编制，深度满足部门工作工作安排和月度考核要求。考虑此类型项目涉及面更广，在设计、开发报建、前期工程、工程收尾、投入运营方面需增加计划节点，由具体项目所属的下属公司和集团计划及工程管理部根据具体项目情况进行增减。13、二级计划各分项工作的时间节点需保证工期科学合理、内在逻辑正确、先导工作满足后续工作的时间要求，并满足如下具体要求，以确保工程质量和工程进度：（1）会所/售楼处的外立面装修施工工期不少于50天，内装修（不含中央空调）时间不少于45天。（2）样板房的装修施工时间不少于30天。（3）会所/售楼处外立面装修施工合同，不晚于进场施工前20天签订和下发。（4）电梯订货合同签订下发时间不晚于电梯进场安装时间75天。（5）开盘销售前15天，必须保证售楼处整体、样板房装修、展示区园林等施工完成，并开放展示。（6）批量精装修交楼住宅物业，土建整改完成后，精装修独立施工时间不少于180天。（7）超高层建筑玻璃幕墙施工工期不少于270天。（8）竣工验收、分户验收及整改完成至入伙，必须保证不少于30天的入伙准备期。四、计划的执行及检查14、二级计划一经制定，各单位须严格按计划执行，二级计划的执行核定工作由集团计划及工程管理部负责，各计划管理专员协助。15、二级计划节点的核定标准（包括并不限于）如下：（1）项目开工和主体开工：土方开挖、基坑支护、桩基工程中的任一工程分项开工并得以持续，即可视为项目开工；基础承台或底板开始绑扎钢筋并得以持续，即可视为主体开工。（2）工程进度：以现场实际情况为准。（3）证照或批复等政府审批文件：证照以实际取得时间或证载时间较早者为准；政府批复以政府最后一道审批程序签字确认时间为准。（4）合同：以合同签订、需求部门收到为准，参照明源系统录入信息。合同未签，或者即使合同签订，但未下发区域公司（集团采购）或项目公司（区域采购），或未录入明源系统，均视为合同未完成。（5）总平面图、方案图、方案文本报建：如集团设计公司未提交，集团设计公司承担全部责任。如集团设计公司提交，政府审批未通过或在审批过程中，集团设计公司、下属公司各承担50%责任。（6）施工图纸：以工程项目部签收为准；项目部签收日期滞后或未签收、签收说明中表明有缺项或图纸质量问题，均视为未完成。16、计划检查原则上由后续工作部门核定先导工作部门的工作时间节点，具体对应关系详见计划模板。五、计划的调整17、项目开发二级计划经集团审批确认挂网公示后，将作为集团各职能部门、区域公司、分公司的考核依据，原则上不做整体性调整。18、如下情况，二级计划可做相应调整：（1）一级开发计划调整挂网公示后，下属公司必须据此对二级计划做相应调整；（2）二级计划已明显不能反映现场实际施工情况，所有后续节点无法实现，经集团挂网通报批评考核后做相应调整；（3）二级计划原则上只允许6个月申请调整一次，无（1）、（2）条原因情况下不作调整；（4）当机构职能部门权责调整时，二级计划可做相应调整。19、若需调整二级计划，应在15天内由下属公司编制调整后的二级计划，并征求综合各相关参与部门意见后，经下属公司高管签字确认后报集团计划及工程管理部实施计划管理流程。六、计划执行情况评估20、计划的评估考核以项目为单位。（1）不分期开发的项目，每月统计其二级计划开发节点的完成率。（2）分期开发的项目，每月综合统计其各期的二级计划开发节点的完成率。21、集团设计公司、采购管理部、成本管理部的评估，从各项目的二级计划节点中综合统计其负责的节点数量完成情况，作为月度考评依据。22、每月计划执行情况评分以百分制计，评分方法为：（1）当月无一级计划开发节点：当月评分=（本月计划开始节点完成数量/本月计划开始节点总数量×30%+本月计划完成节点完成数量/本月计划完成节点总数量×70%）×100（2）当月有一级计划开发节点当月评分=[（本月非一级计划开始节点完成数量/本月非一级计划开始节点总数量×30%+本月非一级计划完成节点完成数量/本月非一级计划完成节点总数量×70%）×50%+本月一级计划节点完成量/本月一级计划节点总量×50%]×100（3）二级计划尚未编制确定前的计划考核当月评分=本月一级计划节点完成量/本月一级计划节点总量×10023、节点完成情况的认定：（1）二级计划中，属于一级计划的节点，必须在计划日期之前或当日完成，才认定为完成。（2）考虑二级计划的准确性易受各种不确定因素影响，二级计划中，除一级计划之外的其它节点，完成日期在计划日期之前，或当日完成，或滞后3天之内，均认为该节点按期完成。但滞后3天之外的，作为未完成。24、当月未完成节点，由下属公司提