QC七大手法和-新QC七大手法(简体)

第一章

品管七大手法簡介

v品管七大手法：检查表——收集、整理资料；排列图——确定主导因素；散佈图——展示变数之间的线性关係；因果图——寻找引发结果的原因；分层法——从不同角度层面发现问题；直方图——展示过程的分佈情况；控制图——识别波动的来源；

第一章

品管七大手法簡介

一、检查表（资料获取表）v系统地收集资料和累积资料，确认事实并对资料进行粗略的整理和简单分析的统计图表。v注意几点：§用在对现状的调查，以备今后作分析；§对需调查的事件或情况，明确专案名称；§确定资料收集人、时间、场所、范围；§资料区总统计；§必要时对人员进行培训；

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铸造不良情况检查表

檢查表示例

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二、排列图v用从高到低的顺序排列成矩形，表示各原因出现频率高低的一种图表。其原理是80%的问题仅来源於20%的主要原因。v注意几点§明确问题和现象；§寻找不良的情况统计资料；§频率计算和累计；§对频率从高到低的顺序排列；

第一章

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废品统计表排列图示例

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三、散布图v研究成对出现的不同变数之间相关关係的座标图。v注意几点：§收集足够的资料，至少30对；§横坐标表示资料（原因），纵坐标表示因变数（结果）；§正确判断变数之间的关係模式；§因果图的后续工作，提供直观的相关性验证；第一章品管七大手法简介YXYXYXYX0000分散图示例第一章

強正相关弱正相关強負相关弱負相关

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四、因果图v用於寻找造成问题产生的原因，即分析原因与结果之间关係的一种方法。v注意几点：§充分组织人员全面观察，从人、机、料、法、环、测方面寻找；§针对初步原因，展开深层的挖掘；§记下制图部门和人员、制图日期、参加人员；

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因果图示例

作业员问题加工困难其他设备不当不熟悉工作图2马达座43导板加工取放困难模具搬运费力寻找资料困难2导板隔板1屑料清理费时冲压作业效率低光线不足2外壳冲剪模托料架不当4隔板抽孔脱料困难1导柱,顶柱阻碍作业路线3马达座脱料困难5固定梢设置不当

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五、分层法v按照一定的类别，把收集到的资料加以分类整理的一种方法。v注意几点：§确定分层的类别和调查的物件；§设计收集资料的表格；§收集和记录资料；§整理资料并绘制相应图表；§比较分析和最终的推论；

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品管七大手法簡介

分层法示例某空调维修部，帮助客户安装后经常发生製冷液泄漏。通过现场调查，得知泄漏的原因有两个：一是管子装接时，操作人员不同（有甲、乙、丙叁个维修人员按各自不同技术水平操作）；二是管子和接头的生产厂家不同（有A、B两家工厂提供配件）。於是收集资料作分层法分析（见表一、表二），试说明表一、表二的分层类别，并分析应如何防止渗漏？

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表一

泄漏调查表（人员分类）

表二

泄漏调查表（配件厂商分类）

第一章

品管七大手法簡介

六、直方图v用於分析和掌握资料的分佈状况，以便推断特性总体分佈状态的一种统计方法。v注意几点：§确定过程特性和计量标準值；§收集资料，必须是计量值资料；§资料针对一个范围时期收集至少50-100个；§确定积差R,分组数K,组间距h,分组组界；§作次数分配表；第一章品管七大手法簡介2015105SL=130Sμ=160120.5124.5128.5132.5136.5140.5144.5148.5过程波動小过程波動大与要求相比偏高与要求相比偏低正常規範直方图示例

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品管七大手法簡介

七、控制图v控制图是用於分析和控制过程质量的一种方法。v控制图是一种带有控制界限的反映过程质量的记录图形，图的纵轴代表产品质量特性值(或由质量特性值获得的某种统计量)；横轴代表按时间顺序(自左至右)抽取的各个样本号；图内有中心线(记为CL)、上控制界限(记为UCL)和下控制界限(记为LCL)三条线(见下图)。

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品管七大手法簡介

控制图示例上控制界限(UCL)下控制界限(LCL)中心线(CL)

第一章

品管七大手法簡介

注意几点：v确定产品型号、工序名称、品质特性。v确定子组大小（4-5）、收集100个以上资料和频率。v计算各组的平均值X(取至测定值最小单位下一位元数)v计算各组之极差R(最大值-最小值=R)。v计算总平均v计算极差的平均Rv计算控制界限vX控制图:中心线(CL)=Xv控制上限(UCL)=v控制下限(LCL)=vR控制图:中心线(CL)= v控制上限(UCL)=v控制下限(LCL)=

第二章

品管新七大手法概述

一、品管新七大手法的來源：

v1972年日本科技连盟整理出七个新手法；v1977年在日本开始在企业中推行实施；v1978年由日本水野滋、近藤良夫教授召开研讨会命名为“品管新七大手法”；v1979年日本科技连盟正式公佈品管新七大手法。第二章品管新七大手法概述二、品管新七大手法淺說品管新七大手法的使用情形，可归纳如下：v关联图——理清复杂因素间的关係；v系统图——系统地寻求实现目标的手段；v亲和图——从杂乱的语言资料中汲取资讯；v矩阵图——多角度考察存在的问题,变数关係；vPDPC法——预测设计中可能出现的障碍和结果；v箭条图——合理制定进度计划；v矩阵资料解析法—多变数转化少变数资料分析；

第二章

品管新七大手法概述

v兩种品管七大手法的区別:两种品管手法之间相辅相成；品管七大手法品管新七大手法理性面感性面

大量的数据资料大量的语言资料

问题发生后的改善

问题发生前计划、构想

第三章关联图一、定义:

v就是把关係复杂而相互纠缠的问题及其因素,用箭头连接起来的一种图示分析工具，从而找出主要因素和专案的方法。v

60年代由日本应庆大学的千住镇雄教授开发出来的，正式的全名叫做《管理指标间的关联分析》。第三章

关联图二、适用范围:

v用於纷繁复杂的因果纠缠分析v用於现场问题的掌握v用於市场调查及抱怨分析v用於方针管理的展开第三章

关联图三、关联图的特點：

v适合整理原因非常复杂的问题；v容易取得成员的一致意见；v从计划阶段一开始就可以广阔的视野透视问题；v形式自由，有助於因素之间的连接和转换；v可打破先入为主的观念；第三章

关联图四、关联图类型:v多目的型

（兩个以上目的）单目的型（单一目的）

问题132456问题问题123456问题第三章

关联图中央集中型（向外扩散）单向汇集型（单向顺延）132456问题7891110123456问题第三章

关联图应用型（与系统图、矩阵图等联用）第三章

关联图五、关联图做法：v决定题目—以标记写出主题；v小组组成—集合有关部门人员组成小组；资料收集—运用脑力激荡，寻找原因；v用简明通俗的语言作卡片；v连接因果关系制作关联图；v修正图形—讨论不足，修改箭头；找出重要专案、原因并以标记区别；

形成文章—整理成文章使别人易懂；提出改善对策；v

提出改善對策；第三章

关联图六、判別方法:

箭头只进不出是问題；

箭头只出不进是主因；v箭头有进有出是中间因素；

v出多于进的中间因素是关键中间因素；

主要因素中间因素问题第三章

关联图七、实例

某车间照明耗电量大,QCC小組针对此情況运用关联图进行原因分析。照明耗电大管理不严乱盖房乱接灯用一亮八灯头多光线暗厂房低开关集中控制检查差节电意识差长明灯缺乏节电教育责任不明第三章

关联图八、注意事項

v要針對复杂的因果关系；v原因查找從人、机、料、法、环、測等方面考虑；V针对找到的原因排序時适当调換位置；v中间关键因素也要作为主因对待；第三章

关联图思考題XX公司发现报表发出到結案的时间太长，往往延误处理问题的時效，造成作业上的困扰，请用关联法寻找原因。以“报表作业時間長”为题目。第三章

关联图报表作业时间太长作业疏忽培训不够部门联系不够回复时间长未定回复时间未追查回复追踪方式不好部门距离太远表格不佳未分类没人专人送报表资料遗失未签收追查表不明确第四章系統圖一、定义：v系统图就是把要实现的目的与需要採取的措施或手段，系统地展开，并绘製成图，以明确问题的重点，寻找最佳手段或措施的一种方法。第四章系統圖二、使用范围：新产品研製过程中设计质量的展开；制订质量保证计划,对质量活动进行展开；可与因果图结合使用；目标、方针、实施事项的展开；明确部门职能、管理职能；对解决企业有关质量、成本、交货期等问题的创意进行展开。第四章系統圖三、系統图的特點狠容易地对事项进行展开；易於统一成员的意见；容易整理，手段又一目了然；第四章系統圖四、系統图类型：V结构因素展开型方法展開型

目的手段目的手段目的手段目的手段主题主要类别组成要素主要类别主要类别组成要素组成要素组成要素组成要素组成要素要素要素要素要素要素要素要素要素要素要素要素要素(上一级手段成为下一级手段的行动目的)第四章系統圖五、系統图做法：确定目标或目的；提出手段和措施；评价手段和措施；绘制措施卡片，作成系统图；确认目标是否能够充分的实现；制定实施计划；（最好确定进度、责任人）第四章系統圖六、实例如何使QCC落实加强培训观念要正确内训外训购置书刊设黑板报圈员家举行烤肉郊游标语举办读书会圈会活泼化多交流竞赛活动活泼化宣导公司内公司外国际性技能操作第四章系統圖七、注意事項系统图也适用於生产管理外，还可用在日常管理工作中；针对最下级手段应具体，并且要提出实施对策和计划；针对改善对策可以进行有效评价，从实效、实现性、等级考虑；第四章系統圖思考題

如果公司5定置管理不良，请你利用系统图法进行原因分析和对策制定。提示从5个方面考虑不足现象。教养、整理、整顿、清扫清洁。

第四章系統圖5S管理不良教养不良整理不良整顿不良轻扫不良清洁不良专业知识不足公司规章及课程不了解实施课内专业教育培训相关杂志心得报告废物规范不佳物品摆放区无表单摆放不当物品摆放不当器具摆放不定位垃圾分类排定值日人员规划物品放置区按工作性质摆放定位规划摆放顺序规划摆放位置地板容易脏仪器保养差购置清洗地板机器门口放置脚踏板重新规划保养（可能不良原因）第一章

（可以採用的對策措施）第五章亲和图一、定义：把大量收集到的事实、意见或构思等语言资料，按其相互亲和性(相近性)归纳整理这些资料，使问题明确起来，求得统一认识和协调工作,以利於问题解决的一种方法。亲和图法是1953年日本川喜田二郎在探险尼泊尔时，将野外的调查结果资料予以整理时研究开发的。第五章親和圖二、适用范围v用于掌握各種問題重點，想出改善對策;v用于市场调查和預測;v用于企業方針，目標的判定及推展;v用于研究开发，效率的提高;v用於TQM的推行;第五章親和圖三、亲和图特点从混淆的状态中，採集语言资料，将其整合以便发现问题；打破现状，产生新思想；掌握问题本质，让有关人员明确认识；团体活动,对每个人的意见都採纳，提高全员参与意识；第五章親和圖四、亲和图类型个人亲和图主要由一人来进行，重点放在资料的组织上。团队亲和图以数人为一组来进行，重点放在策略方针上。第五章親和圖五、亲和图做法决定课题(可从以下几方面)对没有掌握好的杂乱无章的事物以求掌握；对还没理清的杂乱思想加以综合整理归纳；对旧观念重新整理归纳。第五章親和圖收集语言资料(收集方式可从以下方面)直接观察，亲自瞭解面谈阅读，听取他人描述，亲自查阅文件回忆过去反省考虑法头脑风暴法第五章親和圖简明语言卡片化整理，综合卡片(卡片编组)编组编写主卡片製图口头发表撰写报告第五章親和圖如何开设一家受欢迎的快餐店订餐时间短多设出售口送料速度快服务态度和蔼亲切着装得体微笑服务主动帮助客户产品代号明确人员素质要高英语4/6级旅游服务专业大专文凭食物口味要独特材料要优质南北口味适合各年龄层工艺制造独特配方设计制造加工精细搭配药材如何开设一家受欢迎的速食店坐堂订餐六、实例第五章親和圖七、注意事項：v按各因素之間的相似性分類。v应慢不应急，不适应速战速决的问题和简单的问题。v不應與其他QC手法一起用。第五章親和圖思考題某公司老是发生交期不准事件，屡次受到外部顾客的抱怨。请利用亲和图法寻找原因出自何处？提示目前收集到以下语言资料：1包装错误、2锅炉故障、3机器老旧、4物料延误、5产品色泽太深、6经常停电、7停水、8机器保养不周、9原料贮存变质、10设备操作不当、11人员疲劳、12工作环境差、13人员不足、14人员流动高、15订单日期太近、16订单临时增加、17通知生产太迟、18产品重量不符合。第五章親和圖交期不准品质不合包装错误色泽太深重量不合缺能源锅炉故障停电停水机器故障设备老旧保养不周操作不当

工作效率低人员疲劳人员不足

工作环境差原料管理差物料延误

原料贮存变质

生产计划不周

订单日期太近

订单临时增加

通知生产太迟參考

第六章矩陣圖一、定义：从问题事项中，找出成对的因素群，分别排列成行和列，找出其间行与列的关係或相关程度的大小，探讨问题点的一种方法。第六章矩陣圖二、适用范围明确各机能与各单位间的关係明确质量要求和原料特性间的关係明确质量要求和制程条件间的关係明确制程不良与抱怨或制程条件间的关係;第六章矩陣圖三、矩阵图特点v在短时间内获得有关构想和资料；能使因素的关係明确化，掌握整体的构成情形；第六章矩陣圖四、矩阵图种类：v

L型矩阵图

T型矩阵图第六章矩陣圖Y型矩陣圖X型矩陣圖a1a2a3b3b2b1c1c2c3第六章矩陣圖C型矩陣图P型矩陣图系統矩陣图第六章矩陣圖五、矩陣图做法：v

确定事項;v

选择因素群;v

选择矩陣图類型;v

根据事实或经验评估和标记;v

资料統計寻找着眼点第六章矩陣圖六、实例：表示有影响如某纺布工厂制程因素-专案-抱怨现象矩阵图第六章矩陣圖七、注意事項在评价有无关联及关联程度时，要获得全体参与讨论者的同意，不可按多数人表决通过来决定。第六章矩陣圖演練

各种原材料特性比较矩陣圖

⊙:最佳◎:良好○:好△:稍差×:差第七章PDPC法一、定义：v为了完成某个任务或达到某个目标，在制定行动计划或进行方案设计时，预测可能出现的障碍和结果，并相应地提出多种应变计划的一种方法。v日本国立公害研究所所长近藤次郎博士，在东京大学任教时，适逢东大纷争（1968-1969年），为瞭解事件最后将如何，於是详细的剖析其前途与进展过程，其使用的方法后来经过系统化后，被称为“过程决定计划图法”。第七章PDPC法二、使用范围方针管理中实施专案的计划拟订；制程中不良现象的防止及对策拟订；重大事故预测及防止；新产品、新技术的开发主题的计划决定。第七章PDPC法二、使用范围方针管理中实施专案的计划拟订；制程中不良现象的防止及对策拟订；重大事故预测及防止；新产品、新技术的开发主题的计划决定。第七章PDPC法四、PDPC法分類：v

順向进行式(类型Ⅰ)

v逆向进行式(类型Ⅱ)A0A1A2A3A4AnZB1B2B3BnC1C2C3CnD1D2D3Dn第七章PDPC法五、PDPC法做法：确定所要解决的课题；提出达到理想状态的手段、措施；对提出的措施，列举出预测的结果及遇到困难时应採取的措施和方案；将各研究措施按紧迫程度、所需工时、实施的可能性及难易程度予以分类；决定各项措施实施的先后顺序，并用箭条向理想状态方向连接起来；第七章PDPC法六、实例:防止产品搬运倒置设想产品搬运出现倒置损坏标明注意事项中/英文对照不懂英文图画表示看不懂图顶端安装挂钩不看事项安装预警装置出声产品安全卸运第七章PDPC法七、注意事項：随着新事实的发现或新情况的进展，必需随时改进图形。和系统图区别和网路图混淆错用关联图第七章PDPC法演练:某维修QCC小组制定保证减少设备停机影响均衡生产的PDPC图来指导小组工作设想设备突然发生故障停机组织抢修人员到位领取备件更换备件调试运转交付保证均衡生产配件不全无代用件外购配件外购无货更换调整工装/刀具修旧件应急机电人员不到位安排其他设备生产确认质量要求能否达到A0A1A2A3A4ZB2B1C1C2D4D3D2D1第八章

箭条图一、定义：v透过小组讨论，对某事项或工程的实施进行，建立最佳的日程计划并管理，使其能顺利完成的一种手法。

v1957年，首先是美國杜邦公司推出而发展而成。第八章箭條圖二、适用范围用於新品开发计划和管理用於产品改进计划的制订和管理试生产阶段计划制订和管理量产阶段计划制订和管理工厂迁移计划及管理工程安装，修缮计划和管理各种事务的统筹.第八章箭條圖三、箭条图的特点v各项工作能不能如期完成，对整体计划能否如期完成的影响关係，表现得相当清楚。

v若各项工作提早或延后完工的话，对整个计划的最终完成日期，有多少改变，立即可以得到量化。v对计划的安排有条不紊。第八章箭條圖四、箭条图做法：v明确主題V确定必要的作业和(或)日程按先后排列各作业考虑同步作业，排列相应位置连接各作业点，标准日程计算作业点和日程画出要经线第八章箭條圖五、实例:现在有一个部件，它有两个部分组成，由四个工序完成。为了节省时间，加工管子和加工盘子可以同时开始，将以上的工艺过程用箭条图表示如下：加工管子30分钟加工盘体20分钟钻孔25分钟焊接30分钟如果用A表示加工管子，B表示加工盘子，C表示钻孔，D表示焊接，则每个工序之间的关係可以列表和绘图如下：第八章箭條圖实例A表示加工管子B表示加工盤子C表示转孔D表示焊接ABCD1234關鍵路線：

123430第八章箭條圖六、注意事項：v有結束才有开始v要考虑到平行作業，不多花時間v一個作业只能用一個箭頭v順序一般从左向右v不得有回路第八章箭條圖思考：现在有一个工程项目需要统筹施工计划，其中各作业如表所示，请画出箭条图，并指出要经线。第八章箭條圖D外壁工程E外壁粉饰123456897101112A基础工程2B骨干组合4C建具装设32F管配作业G内壁作业H电路配线J内部粉饰I内壁油漆K检验交房2212211第九章矩陣数据解析法一、定义:矩阵图上各元素间的关係如果能用资料定量化表示，就能更準确地整理和分析结果。这种可以用资料表示的矩阵图法，叫做矩阵资料分析法。第九章

矩陣数据解析法v资料矩阵分析法的主要方法为主成分分析法，利用此法可从原始资料获得许多有益的情报。v主成分分析法是一种将多个变数化为少数综合变数的一种多元统计方法。

二、主要方法:

第九章

矩陣数据解析法三、适用范围

v新产品开发的企划;V复杂的品质评估;v自市場調查的資料中，要把握顧客所要求的品質,质量功能的开展;V从多量的資料中解析不良要因;

牵涉到复杂性要因的工程解析;第九章

矩陣数据解析法四、矩阵资料解析法的做法v收集资料

v求相关系数r

v以电脑辅助計算，由相开行列求出固有值

及