【S航空公司营销管理流程优化实例22000字（论文）】

S航空公司营销管理流程优化实例目录第1章绪论 11.1研究背景 11.2研究目的及意义 11.2.1研究目的 11.2.2研究意义 11.3国内外研究现状 21.3.1国外研究现状 21.3.2国内研究现状 21.4论文主要研究内容 31.5研究方法及技术路线 31.5.1研究方法 31.5.2技术路线 3第2章营销管理流程优化相关理论分析 52.1流程优化的概念及原则 52.2流程优化的步骤 62.3流程优化的方法 62.4营销理论 92.4.1市场营销的含义 92.4.2市场营销的流程 102.5本章小结 10第3章S通航营销管理流程存在的问题分析 123.1S通航企业简介 123.2S通航营销管理流程现状 123.3S通航营销管理流程存在的问题 143.3.1营销目标界定不当 143.3.2营销方案设计不充分 153.3.3营销执行计划不完整 153.3.4营销信息反馈与跟踪评估不足 153.4本章小结 15第4章S通航营销管理流程优化及实施 164.1S通航营销管理流程优化的目标 164.2S通航营销管理流程优化的原则 164.3S通航营销业务管理流程优化 184.3.1营销目标界定设计策略 184.3.2营销方案设计策略 194.3.3营销执行设计策略 204.3.4营销信息反馈与跟踪评估设计策略 204.4S通航营销管理流程优化的实施 224.4.1以客户为中心 224.4.2树立正确的营销观念 224.4.3获得高层领导的支持 234.4.4注重员工的培训 234.5本章小结 24结论 25参考文献 26 第1章绪论1.1研究背景业务流程在不同的企业环境下的划分和辨识有所不同。一般而言，企业的流程包括运营流程和管理流程两大类。运营流程与满足顾客需求，创造企业价值，密切相关，往往反应了该企业的业务范围和价值链。通常包括新产品研究与开发流程、售后服务流程等。管理流程是为了管理控制和保证运营流程的执行。一般包括人力资源管理流程、战略管理流程、财务管理流程、信息系统管理流程等。[1]本文将对营销案管理流程（即业务开发及推广流程）展开讨论。本文将营销管理划分为三个部分：售前管理，售中管理和售后管理。包含于营销管理中的售前管理为营销案的设计及推出。营销案管理又分类为界定营销目标、优化营销方案、营销效果预测、方案审核上报及营销执行准备。鉴于在实际营销管理中，营销案管理的营销目标界定并不明确，没有按照客户的需求进行营销方案的优化，导致营销效果预测不充分，方案审核上报时出现时间延迟拖沓和营销执行准备不充分等情况，推断出，营销管理流程的重组已经是一个必须进行的项目。现有营销管理的重权在营销设计部门，营销设计部门在营销案设计之前没有做过科学的市场调研工作，导致优化的结果是市场并不需要的服务产品或者是超出市场需求的服务产品，甚至由于对市场调研工作不充分及营销效果预测不足，触及到整个营销案管理流程的瓶颈，导致不支持网络模式，信息系统不支持，人员配备不足等等不良情况。基于上述背景，本文通过引入业务流程重组(BPR,BusinessProcessReengineering)的思想，结合通航行业营销服务的特点，通过构建新的营销案管理流程，促进由传统的职能式组织向流程型组织转变；通过对营销案管理流程的重组以达到对企业经营绩效戏剧性改善的目的，增强企业不断适应变化的内外部环境的能力。这对于我国服务行业尤其是通航企业的营销案管理工作具有重要的实践指导意义。1.2研究目的及意义1.2.1研究目的竞争从来都是市场的法则。但是，以前的竞争非常的简单，只要一个公司的产品或服务以最优良的价值获得了市场，该公司就能获取竞争的优势。现代的竞争不仅靠价格，而且要靠质量、靠产品的品种、靠产品推出的速度和售前、售中、售后的服务。换言之，现在不仅存在更多的竞争，而且存在多样的竞争。因此，流程的优化也由原来的以产品为中心的流程优化转向以客户为导向的流程优化。如果企业仍然按照以产品为中心进行流程优化，一旦顾客不满意，产品要重新优化，必然造成资源的浪费，诸如延迟产品响应客户需求的速度，增加产品的成本等等。1.2.2研究意义营销案管理的重要性及意义可归纳如下几点[2]：第一，营销案的流程管理模式能够缩短营销案设计与开发的周期。随着顾客需求的不断变化，如何推出能够满足消费者需求的商品，已成为营销企业生存与发展的关键因素；第二，营销案的流程管理模式能够开发出满足客户需求的产品。营销案管理流程重组的目标就是要满足客户的需求，实际上，只有产品被客户所接受才能在为客户创造价值的同时实现企业自身的价值。这需要在营销案策划和开发优化阶段加强对客户需求的充分收集、分析和导入。第三，营销案的流程管理模式能降低营销案开发的成本。营销案管理流程给企业带来的最大好处是企业绩效的效益，营销案管理流程绩效的改善优化到企业中其他部门运营绩效的提高，这些部门包括市场营销部门、客户服务部门等。另外，当营销案的开发越接近上市时间，由于优化所造成的成本也就越高。第四，营销案的流程管理模式能够提高客户满意度，降低客户投诉率。按照顾客的需求有效地完成产品设计，为营销案提供齐备的支撑服务，从而提高客户的满意度并且降低客户的投诉率。最后，营销案管理按照以客户为导向的营销案流程管理模式，让企业能够更加灵活的面对市场。帮助企业或许持续性的竞争优势。1.3国内外研究现状1.3.1国外研究现状BPR是当前国内外管理学界和企业界密切关注的热点课题之一。[3]它为面临经营环境、竞争格局发生巨大变化的企业提供了一种战略性的企业重构的思想与方法，使企业能与外部环境协调发展。目前关于BPR的概念，理论界在不同经营环境、不同的行业以及不同的实际情况下也有不同的观点：Davenport认为，BPR是对组织中及组织间的工作流程与程序进行的分析与再设计。Alter认为，BPR是运用信息技术，从根本上改变企业流程以达到企业目标的方法。Venkatraman认为，BPR就是要摆脱现有的组织运作程序，重新设计信息技术的基础架构并以此为企业确定新的运作程序，从而最大限度地将信息技术研发能力发挥至极大。[4]1.3.2国内研究现状我国重组流程学派代表，复旦大学教授苗明杰基于对BPR本质特性的理解，对BPR定义为：BPR是指从顾客需求出发，以企业流程为改造对象，对企业流程进行根本性的思考和分析，通过对企业流程的构成要素重新组合，产生出更有价值的结果，以此实现企业流程彻底的重新设计，从而获得企业绩效的巨大改善。[5]《企业重组，重组企业业务流程》的作者余菁认为BPR的基本内涵是：以企业长期发展战略需要为出发点，以价值增值流程为再设计中心，强调打破传统的职能部门界限，提倡组织改进，员工授权，顾客导向及正确地运用信息技术，建立合理的业务流程，以达到企业动态适应竞争加剧和环境变化的目的的一种管理活动。事实上，BPR并没有一个准确的定义。但从总体上来讲，当前业务流程优化理论通用的形式具有两个特征：第一，强调人们把关注焦点转移到了企业内在的核心因素上，而不是片面地关注企业的战略外部环境。第二，以理解和控制各种各样的组织内部或组织间的“流”为研究重点，特别重视与组织改进、组织变革等领域相结合。从我国企业实际情况出发，关于BPR的定义应理解为：以企业长期发展战略需要为出发点，关注顾客需要，以企业流程为改造对象，对企业流程进行根本性的思考和分析，通过对企业流程的构成要素重新组合，产生出更有价值的结果，以此实现企业流程彻底的重新设计，使企业在成本、产品质量、服务、速度等关键部分上取得显著提高以适应市场需求，使企业业绩产生巨大飞跃。[6]1.4论文主要研究内容本文主要研究营销管理的国内外现状、S通航企业组织分析、营销管理流程中的需求分析、并对S通航的营销管理流程进行优化。1.5研究方法及技术路线1.5.1研究方法本文在对S通航营销管理流程的现状进行分析的基础上，结合BPR的理论知识，利用了标杆优化法和问题分析法对S通航营销管理流程的重组进行了探讨，并根据通航行业的运营特点，提出了流程优化的具体实施。1.5.2技术路线国内外研究现状综述S通航企业组织分析组织国内外研究现状综述S通航企业组织分析组织机构业务范围营销流程信息需求业务需求S通航营销管理流程优化数据流程工作内容设计策略方案确定条件需求企业状况S通航营销管理流程优化实施试试实施目标界定执行设计信息反馈部门实施跟踪评估结论第2章营销管理流程优化相关理论分析2.1流程优化的概念及原则流程优化是一项策略，通过不断发展、完善、优化业务流程保持企业的竞争优势。在流程的设计和实施过程中，要对流程进行不断的改进，以期取得最佳的效果。[7]对现有工作流程的梳理、完善和改进的过程，称为流程的优化。流程优化不仅仅指做正确的事，还包括如何正确地做这些事。[8]对流程的优化，不论是对流程整体的优化还是对其中部分的改进，如减少环节、改变时序，都是以提高工作质量、提高工作效率、降低成、降低劳动强度、节约能耗、保证安全生产、减少污染等为目的。BPR思想是一种着眼于长远和全局、突出发展与合作的变革理念，归纳起来大致分为核心原则与操作性原则两类。企业重组的核心原则是指导变革方向的原则，操作性原则是指保障变革顺利进行的原则。核心原则分为以下三点：（1）要在激烈的竞争中立于不败之地，就要做以顾客为导向的企业以顾客为导向，意味着企业在判断流程的绩效时要站在顾客角度考虑问题，尽管这样做无法避免和企业的其他需求发生冲突。以顾客为导向，必须使公司各级人员明确企业存在的理由是为顾客提供价值，而价值是由流程创造的。只有改进为顾客创造价值的流程，企业的变革才能有意义。因此，任何流程的优化和实施都必须以顾客标准为标准，以顾客为中心，这样才能成功保障企业重组的效用。（2）组织结构应该以运作流程为中心，而不是以任务为中心为了避免企业偏离最初的优化目标，以流程为中心的企业意味着企业有着弹性特征，流程是直接面对客户需求的，随着市场的变化，流程也必须随时变化，所以仅仅一次改进（即便是显著的改进）也没有多大的价值。以流程为中心的改革是一场持续的改革，企业必须持续集中关注它的流程，这样才能与不断变化的企业环境的要求取得一致。以流程为中心进行企业改革，必须做到以下五点：①识别和命名企业流程；②保证每一个人认识清楚这些流程，以及这些流程对企业的重要性；③重新优化企业的流程体系；④流程管理的实现。⑤流程重组和组织结构是密不可分的。流程重组在先，组织结构改革在后。（3）流程重组需要以人为本的团队式管理也就是说应该由一个人或一个团队来完成流程中的所有步骤，让那些需要得到流程产出的人自己执行流程。当与流程关系最密切的人自己可以完成时，大大消除了原有各工作组之间的磨擦，从而减少了管理费用。操作性原则有以下五点：①围绕最终成果而不是工序进行组织，也就是围绕企业最终要为顾客提供产品和服务进行流程的优化和组织。[9]②让直接利用生产结果的人来进行这些工序，避免传统企业流程被拖延的现象，很大程度就是由于直接利用生产结果的人不直接负责进行这些工序。把类似活动的过程联系起来，而非等各项活动结束后把所有结果拼凑起来。邀请直接接触工序的当事人共同参加流程的优化。③在真正产生信息的实际工作中处理信息。确保信息在传递过程中的确实，避免信息在传递过程中被曲解。有两个解决的办法，一是计算机网络的普及，将信息进行系统集成，保证信息的传递速度和质量，另外通过对流程的重新组织，使信息的产生和传递之间的连接方式更加合理。④把地域上分散的资源当作集中资源对待以便提高资源的使用效率。⑤利用信息的一次捕捉，通过集成化系统，实现工序中人员的信息共享。2.2流程优化的步骤流程优化的主要途径是设备更新、材料替代、环节简化和时序调整。大部分流程可以通过流程改造的方法完成优化过程。[10]对于某些效率低下的流程，也可以完全推翻原有流程，运用重新设计的方法获得流程的优化。[11]（一）流程改造在难以采用设备更新和材料替代来进行优化流程时，往往采取以下措施：1．取消所有不必要的工作环节和内容有必要取消的工作，自然不必再花时间研究如何改进。[12]某个处理、某道手续，首先要研究是否可以取消，这是改善工作程序、提高工作效率的最高原则。[13]2．合并必要的工作如工作环节不能取消，可进而研究能否将其合并。为了做好一项工作，自然要有分工和合作。分工的目的，或是由于专业需要，为了提高工作效率；或是因工作量超过某些人员所能承受的负担。如果不是这样，就需要合并。有时为了提高效率、简化工作甚至不必过多地考虑专业分工，而且特别需要考虑保持满负荷工作。3．程序的合理重排取消和合并以后，还要将所有程序按照合理的逻辑重排顺序，或者在改变其他要素顺序后，重新安排工作顺序和步骤，在这一过程中还可进一步发现可以取消和合并的内容，使作业更有条理，工作效率更高。4．简化所必需的工作环节对程序的改进，除去可取消和合并之外，余下的还可进行必要的简化，这种简化是对工作内容和处理环节身的简化。（二）重新设计新流程如果决定采用重新设计的方法优化流程，可按以下步骤进行：1.首先要充分理解现有流程，以避免新设计中出现类似的问题。2.集思广益，奇思妙想，提出新思路。3.思路转变成流程设计。对新提出来的流程思路的细节进行探讨。不以现有流程设计为基础，坚持“全新设计”的立场，反复迭代，多次检讨，深入到一定细节的考虑，瞄准目标设计出新的流程。4.新流程设计出来之后，应该通过模拟它在现实中的运行对设计进行检验。流程图是一个描述新流程的理想手，检验前应画出流程图。[14]2.3流程优化的方法（一）标杆优化法标杆优化法又称竞标赶超、战略竞标，是将企业各项活动与从事该项活动最佳者进行比较，从而提出行动方法，以弥补自身的不足。[15]在流程再设计中，标杆优化法是一种有价值的方法，标杆优化法是对企业的流程、服务及产品的有关指标参照行业领先者或是从事该项活动的最佳实践者的同类指标进行测评的一种系统性化的方法。公司使用标杆法是为了更好地了解自身的运作方式，Ｗ便改进自己和流程，通过对比分析和学习，创造出自己企业的最佳实践活动，来提高完善自己。运用标杆法对业务流程进行优化，一般需要以下步骤：1.向标杆学习。向标杆学习就是学习同行一流公司的最佳实践，以此为基准与本企业进行了比较、分析和判断，进而评估企业的绩效指标（如成本、交付时间、价格、质量、客户满意度、响应时间等）及业务流程，创造出良好绩效的活动。通过标杆学习也可以使组织分析竞争对手业务流程优缺点，根据竞争对手的优缺点，来构思本企业可能实行的的最佳实践流程。此方法的最重要的价值是通过比较优秀业务流程的优缺点，碰撞产生出新的有创意的思路和方法，为新流程设计做准备。标杆学习法主要为了实现两个目的：①创造出企业组织最佳实践的绩效，通过和同业竞争对手做比较，明确企业本身需要优化的绩效目标值；②向标杆学习，能够使学习者学到更多新的管理理念和思考问题的思路，在学习过程中可以激荡出许多有创造价值的使流程优化绩效更好的创意。2.设定以流程价值为导向的绩效目标。运用流程价值分析与流程绩效评估来建立以流程为导向的可量化绩效指标，并对绩效指标的实现提出可行的方法。建立绩效目标要从几个方面来考虑：①绩效目标必须能满足客户的需要，企业要建立起由客户满意的流程绩效目标，来创建属于本企业的流程目标值，并将客户评价得来的满意绩效目标转化为待优化的关键流程的绩效目标。[16]②绩效目标应该符合竞争需求，并且超越竞争对手。⑤绩效目标应该符合组织的经营管理战略，且有助于目标的实现。要取得竞争者及业界最佳的流程绩效值，就需要企业建立一个持续学习标杆性流程的流程，将组织内部流程与业界标杆流程作比较，并取得相关资料，要了解企业本身流程绩效值和比较值的差距，要找出重大差距的原因。学习较大差距值的流程，才能实现企业流程大幅度的改善和提高。3.将本企业的业务流程与标杆企业的业务流程进行对比分析，明确本企业当前的绩效与标杆企业绩效的差距。4.确定关键差距点。明确关键的差距点，也就是明确差距较大的作为比较的项目。（对于细微的差距，可以忽略不计。）5.分析形成差距的各种原因。组织业务流程涉及的各利益相关人分析造成差距的各种原因，模拟这些问题解决后的绩效改善情况。6.设计并实施流程优化。针对以上的分析结果，将细化设计进行开展，对照设计结果，再次进行验证，观察设计结果与设计思想是否达成一致。（二）问题分析法对于一些制约流程的关键问题，则需要采用问题分析法来解决。问题分析法的特点是能够的找出问题的根本原因，设计出有效的解决方案。问题分析法是针对瓶颈问题，运用IPO分析方法从流程的（I）输入（Input）、（P）作业（Process）及（O）输出（Output）三个方面来思考问题所在。（1）输入作业活动：I活动会对P活动造成哪些问题？（2）作业活动：Ｐ活动本身存在什么样的问题？（3）输出作业活动（Output）：O活动会向Ｐ活动抱怨什么问题？分析问题法主要经过四个流程活动来分析问题：（1）确定活动是什么。在优化流程的时候，将每一个环节确定下来，例如需要考虑的活动是什么、谁来做、怎么做以及做到什么程度是否能够解决。（2）确定问题是什么。问题的形成从IPO的角度进行分化可以训练小组成员，保证大家能够用同一的IPO逻辑来谈论问题、分析问题、解决问题，用同样折逻辑去建立解决方案。优化小组不能基于部门组织去看待问题，而是要基于流程去看问题，IPO本身就是一个流程。因各部口主观因素及立场观点的会有不同，讨论事情的角度肯定会不一样。因化流程优化小组成员必须学会流程的角度来谈论事情、看待问题、分析原因，而不能把焦点放在哪个部口的问题上，小组成员要有大局观和全局意识，要有将部门的本位主义与立场观点剔除的思想，经过培训和学习，逐步培养形成系统性思考问题的方法，通过运用共同的系统性思考方法去探究现象和问题背后的根本原因，把所有问题与原因的相互关系分析清楚，这样才能为真正有效地解决问题打下坚实的基础。流程优化团队的每个成员都应有积极的态度，将存在的每一个问题都应视为流程改善的机会。企业要鼓励流程优化小组成员及组外成员勇于发现问题，团队成员对发现的问题不先进行任何评论，甚至可以迟下结论。团队成员应该有这样的共识：问题提出的越多，通过分析各问题间的相互关系，就会把问题理得越清楚，流程获得改善的机会越大，流程优化的取得效果越明显。相反，如果发现不了什么问题发现，那将就意味着流程大幅度改善的机会就会丧失，团队工作的绩效也会降低。在分析问题的过程中，要避免有时将问题范围扩得太大而导致讨论及问题分析无从着手的困难。[17]遇到这种情况，要积极地思考这个问题是否值得解决（从重要程度上判断），或者判断是否是特殊问题（从发生比例的大小判断），用这种方法先过滤掉一些问题，缩小问题的范围，再将问题依流程的各步骤加以分类，最终整理出主要问题来进行优化。也可以将同一特征的类似问题归为一类，这样可以让整个问题的范围便于控制，方便分析工作的进行。（3）确定问题的根本原因是什么。往往问题的答案就在问题的本身，即只要找到了问题发生的根本原因，问题就有了解决的思路。[18]请注意一定是根本原因，而非表面原因。在企业中，许多流程背后的根本原因，很可能是基于下文中提到的几种常见的原因：战略和流程的定位和假设不清晰明确。公司战略对流程的输入要求不清晰，流程本身的定位和假设不准确，导致流程只是对现状王作的描述，并不能支撑战略设计和业务的开展；组织设计和接口问题：组织的设计和接口没有基于流程的思维，組织的设计导致了管理冗余，管理幅度和管理层级不合理；员工能力问题：员工能力低，在流程执行中不能达到流程活动的要求的最低标准，导致流程虽然合理但是输出结果错误；IT接口问题：IT系统无法有效支撑流程实施，导致流程在体制外运作时的失去有效地控制。（4）将解决方案进行确定。根据根本原因的分析结果进行解决方案的思考，主要通过对各种解决方案的比较和优劣辨识，并排列出各问题解决方案的优先顺序。审视由战略、定位、姐织、能力、ＩＴ所造成的原因，针对原因设计出优化需求；将所有方案进行成本效益评估，列出可行方案；验证可行方案是否达到预期的流程绩效目标或是否能够解决先前的流程问题；确定最终的解决方案；利用反向思考，找出解决方案可能会造成的问题或负作用；检讨负作用并制订预防措施。2.4营销理论2.4.1市场营销的含义市场营销这个概念起源于上世纪二十年代的美国，经过这么多年的发展以及社会环境的变化这一概念也在发生着很大的改变树立良好的市场营销观念是企业处理这些各种关系的需要，对企业发挥着重要的作用。西方对于营销这个定义也有着不同的见解。美国《营销学精要》中关于营销的理解是，营销包括两个方面：一、它是一种态度又是一种哲学，一种可预测的或以客户为导向的管理。[19]二、营销是一系列活动用来实践这些理念。很明显，这就强调从哲学理解营销，并基于以客户为导向的管理。1995年美国市场营销协会给出的定义包括两个方面：市场营销是规划和设计的执行理念，商品和服务的定价、分销和促销的过程中，以实现个人和组织目标。从以上可以看出，营销定义的关键词是交换，但不论是任何交换发生，要满足五个条件：有想要交换一方所想要的东西；能与对方进行有效的沟通，并可以交付对方所需的服务或商品；双方的交换是完全处于自愿；对方对于接受或拒绝有自主权。国内的一些学者大多都采用美国营销协会对营销的定义。营销观念的变迁大概经历了六个阶段：[20]第一个阶段：生产观念。盛行于19世纪末20世纪初。在这一阶段，市场环境供不应求，企业的主要任务就是增加产量，提高生产效率，降低成本，生产出更多的产品。所以，生产观念就是一种重生产、轻营销的观念，企业认为我们生产什么，客户就要接受什么。第二个阶段：产品观念。这种观念其实和生产观念大同小异，都是重生产，轻营销的观念。企业认为消费者喜欢质量优、有特色的产品。因此，企业致力于开发出更加优质的产品来满足客户需求，并不断的精益求精，不断完善。在这种观念的指导下，企业经理常常只是关注自己的产品，而没有意识到顾客的真正需求，甚至有可能朝着不同的方向发展。第三个阶段：推销观念。这种观念的产生是处在资本主义经济由卖方市场向买方市场过渡的阶段。企业的主要任务就是积极的推销自己的产品，对消费者的消费倾向进行引导。这种观念认为消费者往往有购买惰性，如果对消费者进行消费引导，那么必将使产品有很大的销量。第四个阶段：市场营销观念。这一观念形成于20世纪50年代，是市场营销史上一次质的飞跃和革命。这种观念是以消费者的需要和欲望为主要导向的，企业的任务是以消费者为中心，企业在进行生产前要进行市场调研，根据市场的需求来组织生产，选择目标市场，提升顾客的满意度。第五个阶段：社会营销观念。随着时代的发展和进步，人类在快速文明化的同时也出现了一系列的问题，例如环境污染，人口激增，经济危机等，人类要求企业关注长远利益的意识越来越强烈，社会营销观念应运而生。它是以社会的长远利益为中心，不仅考虑消费者的需求，还要兼顾整个社会的长远发展和社会的公共福利。第六个阶段：关系营销观念。这一观念产生于20世纪90年代，这种观念认为企业的重点应该放在保持、巩固与利益相关者的关系上。这一概念使得以前推行的营销学4P（促销、产品、渠道、价格）的策略被新的4C（成本、便利、消费者、沟通）概念所替代，这又是营销上的一大飞跃。2.4.2市场营销的流程市场机会分析亦称市场内外分析、营销环境分析，正是通过营销理论，分析市场上存在哪些尚未满足或尚未完全满足的显性或隐性的需求，以便企业能根据自己的实际情况，找到内外结合的最佳点，从而组织和配置资源，有效地提供相应产品或服务，达到企业的营销目的的过程。1.市场细分[21]企业进行市场细分的目的是通过对顾客需求差异予以定位，来取得较大的经济效益。众所周知，产品的差异化必然导致生产成本和推销费用的相应增长，所以，企业必须在市场细分所得收益与市场细分所增成本之间做一权衡。[22]2.目标市场选择企业在划分好细分市场之后，可以进入既定市场中的一个或多个细分市场。目标市场选择是指估计每个细分市场的吸引力程度，并选择进入一个或多个细分市场。[23]目标市场选择需注意目标市场选择标准：（1）有一定的规模和发展潜力。（2）细分市场结构的吸引力。（3）符合企业目标和能力。3.市场定位市场定位并不是你对一件产品本身做些什么，而是你在潜在消费者的心目中做些什么。[24]市场定位的实质是使本企业与其他企业严格区分开来，使顾客明显感觉和认识到这种差别，从而在顾客心目中占有特殊的位置。[25]4.4Ps(营销组合)4Ps(产品、价格、渠道、促销)营销策略组合中包括合适的产品，合适的价格，合适的分销策略，和合适的促销策略，那么这将是一个成功的营销组合，企业的营销目标也可以藉以实现。[26]5.确定营销计划需要做好市场状况分析，确定目标市场与产品定位。明确销售目标是扩大市场占有率还是追求利润。制定价格政策。确定销售方式。广告表现与广告预算。促销活动的重点与原则。公关活动的重点与原则。6.营销活动管理(即执行与控制)7.售后服务，信息反馈2.5本章小结本章论述了流程优化的概念及操作性原则，描述了流程优化的主要途径和步骤，简述了流程优化的两种方法，又论述了市场营销的含义和流程。本章旨在给后续的流程优化工作提供理论支持。

第3章S通航营销管理流程存在的问题分析3.1S通航企业简介S通航由中航工业直升机、中航工业哈飞、中航工业昌飞、航遥中心共同出资组建，由中航工业控股的国有企业，是中航工业直升机的成员单位，是经中国民用航空局批准成立的第一家地方通用航空公司，也是唯一一家以“中国”冠名的通用航空公司，隶属于中航工业直升机。公司始建于1980年，成立于1985年，是经中国民用航空局批准成立的第一家也是唯一以“中国”冠名的地方性通用航空公司。公司的主要业务包括通航运营、航空器托管服务、飞行员培训、航空器修理和改装等。S通航拥有注册航空器共计17个机型，60余架，同时拥有固定翼飞机和直升机，是目前国内作业项目最多、作业范围最广、运营资质最全的通用航空公司。S通航主要经营范围涉及工业航空、农林航空、商业运输、航空相关业务培训等，经营许可项目包括：陆上石油服务、直升机机外载荷飞行、医疗救护、私用或商用飞行驾驶执照培训、航空器代管业务、出租飞行、通用航空包机飞行、空中游览、航空摄影、空中广告、渔业飞行、科学实验、空中巡查、空中拍照、航空器科研试验、航空器维修。目前核心业务是航空护林、海洋监测、航空探矿、航空摄影、人工降水等政府购买服务的项目，实际作业范围覆盖中国领土和领海，也积极参与国家重要项目、重大突发事件应急救援。3.2S通航营销管理流程现状S通航市场营销部主要业务体现在签派室，其中包括转场飞行计划制定与申报和作业任务实施与准备。转场飞行计划制定与申报旨在规范转场飞行计划的完整、具体，确保转场飞行的安全与顺畅。作业任务实施与准备旨在明确飞行直接准备的相关管理程序，确保飞行的安全性。以下为签派室现有的流程图：（1）转场飞行计划制定与申报流程图作业任务综合调度作业任务综合调度管理飞行预案准备拟定转场飞行计划审批飞行计划申报表申报飞行计划出具飞行任务书、领航计划报飞行实施作业任务实施准备流程领航计划报飞行计划书（2）作业任务实施与准备流程图转场飞行计划流程转场飞行计划流程飞行计划确认各项工作准备情况综合分析是否按计划飞行发延误报或取消报结束飞行计划申请实施签派放行作业任务执行管理飞行任务书飞行放行单否是3.3S通航营销管理流程存在的问题3.3.1营销目标界定不当界定营销目标是整个营销管理的基础，只有在对市场、对目标客户群进行多维度细分的基础上，才能针对市场的需求以及客户的不同需求，提供针对性的产品或服务，满足市场的需求以及客户的需求，增加客户的满意度与忠诚度。S通航营销管理在市场开发规划方面缺乏合理、适当的编制依据，导致其缺乏适用性或与公司发展的内在要求不符；市场开发规划未经充分、有效的论证，易于导致决策不当，影响后续规划执行的效率与效果，可能造成不必要的资源浪费。[27]销售计划缺乏或不合理，或未经授权审批，导致生产安排不合理，难以实现公司生产经营的良性循环。客户档案不健全，缺乏合理的资信评估，可能导致客户选择不当，销售款项不能收回或遭受欺诈，从而影响企业的资金流转和正常经营。3.3.2营销方案设计不充分在界定了营销目标的基础上，针对目标市场，将客户需求方案的制定个性化，目的是在候选方案中选择最优方案并加以确定。S通航在营销方案设计方面目标市场调研不充分，影响后续可行性分析的质量与效率；可行性分析不充分、合理，影响后续的管理层决策；目标市场或项目选择不当，可能导致新市场进入或项目开发不畅，甚至面临失败风险，造成大量的沉没成本。市场推广规划及工作计划或后续活动策划方案制定不合理，可能导致执行不畅，影响推广效果；组织实施不当或缺乏必要的监督、指导及评估工作，可能导致具体执行偏差过大，造成推广效果不佳。3.3.3营销执行计划不完整营销方案执行流程设计目标[28]：第一，营销方案上市之前，由项目参与人员对一线人员进行售前培训；第二，营销执行过程中若出现问题，按照营销设计中的响应的问题解决部门保持密切联系。营销方案跟踪评估贯穿于整个营销执行过程。做到随时调节营销方案中的问题，而非在整个营销案结束后才进行跟踪评估。保证了问题的及时解决。营销执行是基于营销方案设计定稿审核后的操作部分，是实现营销目的关键一环。跟踪评估贯穿于整个营销执行过程，保证了营销案问题的及时解决。S通航在营销执行方面转场飞行计划不完整、不具体，影响转场飞行的安全与顺畅。飞行直接准备工作不充分，或对可能诱发事故的各项因素未进行充分、合理的分析、估计与评价，影响签派放行后的飞行安全。3.3.4营销信息反馈与跟踪评估不足营销信息反馈目标[29]：制定规范的信息传递模板，避免信息传递过程中的衰减现象；明确客户反馈信息的接口部门。营销跟踪评估环节是保证营销闭环管理的关键一环。也是保证及时的解决营销案实施过程中的问题，也是为往后的营销案设计提供参考。S通航的营销信息反馈与跟踪评估旨在明确客户满意度调查策划、执行、分析等各环节的工作程序，确保发掘自身不足，提升服务质量和客户满意度。主要问题在于调查范围过窄，导致结果不具代表性，或调查范围过于宽泛，造成不必要的资源投入；调查结果未经详细论分析，无法准备定位问题之所在，导致无法有效提升服务水平。3.4本章小结本章对S通航企业的概况和业务经营范围进行了简介，并绘制了市场营销部签派室的两部分流程图。从营销目标界定、营销方案设计、营销执行和营销跟踪评估方面分析了S通航企业存在的风险，为下一步流程优化打下了基础。

第4章S通航营销管理流程优化及实施许多企业领导没有理解BPR的内涵，也没有完全领会流程重组的实施条件，在没有弄清BPR的概念、管理思想以及流程重组的目标情况下，认为流程重组是最灵验的，就盲目跟风，大张旗鼓地引进流程管理系统。由于观念、体制和管理一律的跟不上，流程管理系统使用起来自然是困难重重，其结果只能是以失败而告终，或者说根本达不到预期的目标。[30]实践证明，BPR是一个系统工程，参与人员多，经历时间长，资金需求量大。只有把握了流程重组的本质，首先从观念重组、组织运行方式和管理模式重组入手，辅之以信息集成手段，实施中坚持“走小步、不停步”的做法，以最大化企业利益，最小化不利因素为策略，才可能使企业重组得以优化，BPR才会给企业带来美好的未来。4.1S通航营销管理流程优化的目标S通航是航空业务运营企业之一，在面对其他通航企业的竞争，管理与服务是取得市场竞争的长胜法宝。在S通航营销管理流程的业务流程重组的过程中，应紧紧围绕市场的需求，以流程观念为核心，以客户为导向，在对现有流程进行分析和评价的基础上，优化流程重组的目标，以提高市场响应速度和营销管理水平。为了保证整个流程重组过程不偏离流程优化初衷，先将S通航营销管理流程重组的目标列出如下：第一，建立一个闭环的营销管理流程体系；第二，建立并行工程思想，缩短营销案设计的时间，快速的响应市场需求；第三，整理和完善关键的业务规则，确保营销活动运作的规范化第四，对市场目标界定时进行多维度细分，根据细分后的市场需求，提供个性化、全面的增值服务；第五，规范营销案管理过程中，确定与其他相关业务流程的接口流程和信息流内容，保证跨部门紧密合作和快速有效的响应支撑体系；第六，完善营销预测中风险控制、成本-收益评估的相关模版。第七，建立强有力的IT支撑系统。预计流程重组后的影响：第一，基于规则而不是经验的运作；第二，信息共享和协同运作，而不是单兵作战；第三，过程和结果并重，效率和效果结合；第四，操作自动化，管理精细化。4.2S通航营销管理流程优化的原则根据企业实际运营过程中存在的问题及在流程优化过程中出现的问题，为避免企业在优化流程的过程中出现偏差，在优化流程的过程中，应该坚持以下流程优化的原则[31]：（1）以优化整个流程的观点来取代个别部门或个别活动的观点。必须强调打破职能部门本位主义的思想，以此鼓励各个职能部门成员间的相互合作，共同追求流程的绩效，达到预期的目标。（2）先设计流程，再依据流程建立扁平化的新组织。流程优化的目的之一就是要提高组织的运转效率和对市场的反应速度，在扁平化的组织中，管理权力往往下放到业务流程执行的地方，这就要求业务处理流程上的人员素质整体提高，并富有团队合作精神。（3）要从工作的目标而非从工作的过程出发去定义工作岗位职责。以往旧的工作顺序不应是新流程设计的依据，更应不是变革的依据。流程优化设计者需要明白每一个流程所存在的目的是什么，即流程的存在不是为了形成文档去通过某个认证，流程存在的目的是为了使组织中的所有岗位在一个规则下高效地解决客户需求。（4）以客户为中心的原则，剔除对内部客户和外部客户不增值的活动。流程优化要建立以客户为中心的快速响应机制及相关组织机构，适应客户不断提高和变化的消费需求，以便在竞争中取得比较优势。同时，在优化过程中将决策点定位于业务流程执行的地方，在业务流程中建立控制程序，消除原有各部口间的摩擦、降低管理费用和管理成本、减少无效劳动，提高对客户的响应速度。同时，在绩效评价中，让每个员工的绩效由他的客户做出评价，而不是由领导层来做出评价。[32]另外，组织间的竞争不是一个企业与另一个企业间的单独竞争，而是一个企业的供应链和另一个企业的供应链之间的竞争。在进行业务流程优化时，不仅要考虑企业内部的业务流程还应对客户、组织自身与供应商组成的业务流程进行相应的设计。（5）在流程中设置质量检查机制。质量控制是流程中的一部分，只有工作成果符合质量标准，流程才能关闭和结束。在设计流程的过程中，要强调流程的各个环节中输入与输出的责任关系，并界定上下游环节输入与输出的标准。对于任何工作，在工作过程中发现质量问题，比工作结束后进行返工的成本要低得多。同样，在流程结束时，也需要设置关键判断环节，来考察流程的最终的效率如何，如果缺乏这个环节，就很容易导致流程被随意关闭，导致流程的目标不能达到。（6）决策点尽可能下放，使决策点尽可能地靠近基层的地点。[33]臃肿的职能组织通常表现为：流程复杂，流程过长，流程中的非増值活动较多；决策迟缓或决策质量不高。由于组织的层级多，因此汇集了太多的问题和决策给决策者，领导者负担过重；另外一种导致决策质量不高的原因是信息没有传递给适当的人或者传递的信息过多或过少，无论横向还是纵向，信息沟通不充分，因而不能保证决策的质量；组织不能创造性地对正在变化的环境做出适时的反应。由于组织机构庞大，部门间的横向信息沟通不畅通，对变化的反应迟缓，造成明显过多的冲突。由于部门间的利益目标不一致，造成事实上的部门墙存在，部门为了完成目标而不惜打乱公司的整体目标。应通过流程优化和组织结构优化，将冲突的部门目标进行整合，汇总成一系列的整体的组织目标。因此，在流程优化时，要注意管控风险的范围，注意将决策权力充分下放，将决策控制点置于流程内部，将组织结构压缩，通过组织扁平化来充分发挥每个员工在整个流程中的作用，本着“流程由使用者主导，让使用者拥有决策的权力”的思想。（7）部门间的沟通、决策和问题的解决应在直接作业的层面进行。实现从传统的面向职能的管理转变为面向流程的管理，应将业务的审核与决策点放在业务流程执行的地方，以缩短信息沟通的时间和渠道，提高对客户和市场的反应速度。业务流程上的每一个环节上的活动都应尽最大可能地减少非增值的活动，实现价值的最大化。这种价值最大化不是局部的价值最大化，而是整个流程整体利益最优化，整体价值最大。设计和优化流程的各项巧动，应该消除本位主义和利益分散主义。[34]（8）尽可能让同一人完成一项完整的工作。在流程的优化中，不能为了优化流程而又产生一些新的流程，导致优化后增加新的职位，这样无法提高企业的运营效率，反而増加企业的成本。让一个岗位承担多种流程角色，会增加员工的工作巧极性和成就感，完整的工作也让员工的绩效评价有了可以衡量的依据，由一个人完成一项完整的工作的同时也减少了交接和重复工作，减少了容易出问题的接口环节。（9）识别非增值活动的工作过程。非增值活动的工作并非是废工，对非増值的过程需要进行判断，通过设计有效手段，尽可能地将非増值的工作识别并剔除或减少非增值活动。（10）在工作的过程中要建立绩效考核机制。对工作效果进行评价和反馈。必要的纠偏是流程优化的重要组成部分，流程优化并不是仅仅是改善流程，还包括建立流程落地和绩效管理的机制。此外，要尽可能地将组织的目标分解到基层每一人，将工作结果尽可能量化，以增强员工的时间和成本观念，同时尽可能利用信息技术实现流程中信息的整合，以便提升流程绩效。4.3S通航营销业务管理流程优化4.3.1营销目标界定设计策略营销目标界定流程最主要目的是通过活动背景、活动目标界定以及多维角度的客户分析，找出有价值的客户，并对这些有价值的客户制定出针对性的产品。同时，从企业角度出发，有效的针对性的利用有限资源。围绕这个目的，营销目标界定流程设计策略大致如下图：客户客户目标界定活动背景调查界定营销目标活动目的界定如下表营销目标界定流程的主要工作内容所示，其中详细的对活动背景调研、活动目标界定以及各户目标界定做出了详细的分析。目的是要求每一个流程环节的客观性、可行性及系统性。表营销目标界定流程主要工作内容流程主要工作内容活动背景调研收集当前行业背景、竞争动态及经济背景。可选渠道包括：——外部：报刊、杂志、研究报告、市场调研、咨询公司等——内部：财务资料、研讨会、与上级相关部门的交流以及内部信息支撑系统等。整理信息并作相关分析——每月通航企业动态分析报告，包括当前行业背景、竞争动态等——每月各行业趋势，如旅游业、农业等——子业务经营现状，包括对需要进行资费调整的分析，提出该子业务存在的问题及原因。活动目标界定发现新增市场、优化原有业务的界定。说明新业务或者业务流程优化后的主要卖点及与现有产品区隔的体现。满足客户某个特定的需求维度，如订制飞行旅程等。使客户了解新业务并尝试订制新业务。客户目标界定分析目标客户品牌归属、社会属性、消费特征、目标客户数等。并按照经营分析系统营销预演平台填写。具体路径为：专题分析→营销预演→基本营销预演分析各个细分客户群的消费行为：以客户关注的资费点界定目标客户，对客户总体数据进行分析。4.3.2营销方案设计策略营销方案设计流程设计策略，优化的环节为联合可行性分析，指各部门人员为了营销案组成的虚拟团队，同时对营销案进行分析，避免如以往分析不完整、系统的情况。在联合可行性分析的同时。增加了客户测试反应，此环节的增加是关键性的，能够协助整个方案完善，能够得出营销案设计团队不能够思考的问题，起到很好的辅助作用。营销案设计流程设计如下图：营销方案营销方案研究开发方案调整联合可行性分析客户测试反应调整内部审核营销方案确定方案上报如下表为营销流程设计流程各环节的内容描述以及各环节参与的部门及其各部门相关职责。流程参与部门工作内容营销方案研究开发市场营销室基于营销目标界定及目标客户群的界定，设计出针对性的营销案；配置营销案实施过程中所涉及的资源。比如，人力投入、资金投入等；对营销案进行详细的描述。联合可行性分析综合管理室项目组中的参与部门针对初步设计的营销案进行可行性分析并提出修改建议。客户反应测试市场营销室小面积内进行营销案试行，从客户的反馈信息中，提取修改建议。内部审核综合管理室项目组中的各部门对最后定夺的营销案进行签名确认。营销方案确定市场营销室对市场营销方案进行再次确定。4.3.3营销执行设计策略在整个营销执行过程中进行跟踪评估，做到实时销售监控，随时对突发事件进行处理。如下图所示：营销营销方案确定销售跟踪评估信息反馈对营销案执行过程中的两个环节工作内容的描述如下表：流程主要内容销售对营销案进行培训；对业务进行详解；客户下订单。跟踪评估对客户使用过程中出现的问题进行记录；对客户投诉量大的问题进行及时分析并整理出解决方案。4.3.4营销信息反馈与跟踪评估设计策略信息反馈流程如下图：客户客户服务客户信息收集方案制定信息理解信息发送客户服务方案收集结束跟踪评估流程如下图：策划策划调查方案审核客户满意度调查方案发放、回收调查表编写客户满意度调查报告客户意见整理汇总存档结束客户满意度调查报告对营销跟踪评估过程中的工作内容描述如下表：流程参与部门工作内容策划调查方案市场营销部市场营销室/发展规划员公司定期组织一次针对重点客户的满意度调查工作，市场营销部市场营销室发展规划员依据调查工作的组织要求，编制《客户满意度调查方案》，报市场营销室负责人审核。审核市场营销部市场营销室市场营销部市场营销室负责人审核调查方案，主要关注方案是否充分结合了调查工作的组织要求，是否覆盖重点市场区域的重点客户群等，于审核通过后，报市场营销部负责人审批。市场营销部负责人审批调查方案，并给出终审意见。发放、回收调查表市场营销部市场营销室/业务员市场营销部市场营销室业务员按照调查方案的要求，向客户发放调查表并负责将其回收，同时将回收的调查表传递至市场营销室发展规划员处。客户意见整理汇总市场营销部市场营销室/发展规划员市场营销部市场营销室发展规划员将业务员回收的调查表的信息进行整理、汇总并加以分析。并形成文字记录。编写客户满意度调查报告市场营销部市场营销室/发展规划员市场营销部市场营销室发展规划员根据汇总、分析的情况，编写用户满意度调查报告，报市场营销室负责人审核。4.4S通航营销管理流程优化的实施4.4.1以客户为中心目前的通航企业都在推出客户订制服务，依照客户的需求来定制服务内容，这就让各通航企业都意识到了客户的重要性，出现的最多的问题就是只是在口号上响应，而真正要进行实施还是么有做到。这只是口号的空喊，要真正的落实就要真正的采取相应的措施，并从心底认同这种服务理念。首先就是要对客户进行细分，通过市场调查对客户进行深入的了解，对不同的客户进行类型的区分，划分不同的等级，然后根据细分后划出不同等级的客户的实际特点和情况进行一对一的服务。利用市场调研部的功能进行客户的发现和挖掘，发现潜在的客户群体，通过分析客户的行为和大客户的情况，进行大客户的维护。航空业务的使用中，个人类型客户很少，企业大客户居多。如有个人客户进行一对一服务后，要拓宽航空业务的销售渠道，根据类别选择相应的销售渠道。个人客户如有条件进行下一次航空业务订制，可利用企业网站对其进行自助服务，可以让客户通过电话、网络等进行自主订制，写出客户自身要求，进一步让技术部门进行落实。对于一些重要的大客户群体则需要通过企业实体来进行销售，提供相应的服务。最后根据以上模式的形成，将客户区分模式化、一体化、划分客户分类群体。对客户服务的最终目的是让客户满意，维持客户忠诚，而客户满意的关键就是根据客户的具体需求，为客户提供更好的、更优质的服务。客户经理要跟客户进行互动，及时调整策略，开辟与客户群合作的新途径，因地制宜，因人而异，提升客户满意度，落实企业服务理念。4.4.2树立正确的营销观念对于一个企业来说，流程重组本身就是一个永无休止的过程，因为在不断变化的市场环境中，今天领先的优势流程明天就可能因为顾客、竞争及变革本身的变化而成为落后的流程。[35]业务流程重组的对象表面上是企业的流程，实质上是企业的传统。所以说面对业务流程重组，要想对原有的流程进行重组，企业必须首先从转变观念入手。除了通过BPR的观念培训使全体员工理解了业务流程重组对于企业管理的重要性之外，还应通过各种广泛的宣传。在企业中树立了流程管理观念。流程是系统的特定工作，有明确的输入资源和输出成果，是企业各项业务工作的指导。而流程管理正是对流程的正确实施进行控制，保证每一个流程都有正确的、企业所期望的产出。有了这些基本的认识，员工们在实际工作中就会站在流程角度去分析自己的工作，从而主动的实施流程的改进和改善，不断的一堤升流程的效率。在实施业务流程重组之前，必须首先选择好重组的对象，选择那些可能获得阶段性收益或者是对实现企业战略目标有重要影响的关键流程作为重组对象，使企业尽早地看到成果，在企业中营造乐观、积极参与变革的气氛，减少人们的恐惧心理，以促进业务流程重组在企业中的推广，同时按照企业实际条件和资源状况，安排好详细的分步实施计划，确保重组工作的顺利开展。[36]同时，由于重组流程的过程，往往要打破既得利益者们的既得利益，因此，重组流程所牵涉的面越广，涵盖的范围越宽，实施过程中的阻力就越大。相反重组的范围窄、牵涉面小、重组流程的方式简单，那么变革对一整体组织的冲击力很小，实施阻力也会相应的减小，也就能够确保实施业务流程重组的成功率。当然，渐进式局部流程重组的力度是有限的，其取得的效果也可能不是很大，其持久性也可能比较有限。因此全面的、系统的重组也是必然的。想要取得大客户管理流程业务流程重组的成功，就必须要把握好这个基本的原则，从企业实际情况出发，采用了渐进式局部重组的方式，实事求是的选择重组流程，并按照计划分步实施，逐步推进。4.4.3获得高层领导的支持业务流程重组是一个自上而下的领导和自下而上的变革：企业重建，必须由权威来领导，由他对整个过程负有自上而下的责任；而同时，作为一个团队运作，除了需要有最高主管的领导之外，还需要全体员工主动的、创造性的合作。业务流程重组过程中，企业高层领导或企业的所有者对待BPR的态度如何将直接影响到重组的最终效果，而高层领导强烈的意愿、坚定的决心、持续的参与和明确的支持能明显提高BPR成功的概率，这是流程重组成功的一个关键因素。[37]在高层领导的组织下要落实、建立实施重组的团队。好的团队管理和团队精神、团队气氛是业务流程重组能够发挥作用的环境和土壤。在传统的职能式的组织结构中，采购、研发、销售、财务各管一块，在企业活动中是分开考虑、分开考核的。例如销售就是要开发新市场、销售产品，采购就是要按时、优质低价的购回所需物资，而研发生产就是要快速的提供可销售的产品，考核也是按照这样的标准来执行的。长期如此就形成了各个职能部门的各自为政，部门之间互相推卸责任，协调难度增大，无形之中增加了企业的内耗，降低了整体的运作效率和运行成本。业务流程重组就是要将打破这一传统的局面，强调团队精神和团队管理。如果想要取得业务流程重组的成功，就必须组建“业务流程重组实施领导小组”作为实施工作的总策划和总协调，同时针对每一个重组流程分别组建“项目团队”，作为实施工作的执行者和推进者。项目实施团队在流程重组过程中扮演了一个非常重要的角色，他的成员来自于企业的各个岗位，因此项目管理团队不仅仅是业务流程重组过程中的一个关键的组成部分，更是企业推进团队管理、营造团队气氛的一个样板。通过项目管理团队的有创造性的工作，在企业内部创造一个和谐的具有强烈团队气氛的工作氛围，可以打破原来各个部门各自为政、小利益集团林立的局面，取而代之的将是充满合作意识和团队意识的新的员工集体。4.4.4注重员工的培训业务流程重组所涉及的所有措施和重组方案，归根到底都必须通过人来实施，整个企业流程重组都需要人来参与，人在企业流程重组中的重要作用是不言而喻的。充分重视人的因素是业务流程重组实施关键。[38]员工素质的提高是成功实施BPR的前提条件。通过广泛的宣传和反复的培训，员工的观念将有很大的改变，素质将有很大的提升。在员工工作的积极性和主动性比以往有了提高的基础上，他们将不再满足于从事单调、简单的工作，不再推卸责任，而是希望承担一定的责任，以便能够在工作中能充分发挥自我；而且部门和员工的注意力将会从过去的关注个人的、小集体的利益转移到关注企业的整体利益仁来，大家都把精力放到提高流程效率、提升企业绩效上来，企业内部的工作气氛变得更加积极而和谐。同时，在宣传和培训的过程中，可以的向员工逐步灌输并且最终在企业内部树立“员工是第一顾客”的新观念。为员工创造宽松的工作环境和良好的后勤保障将成为各级领导干部的一项重要的工作，员工们也都会把后续工作的员工作为顾客，“一切为了顾客”、“我们的工作成果要让我们的顾客来检验”的内部顾客观念将在业务流程中得到充分的、实质性的体现。业务流程重组(BPR)思想本身就是一种思维方式的改变，它力求打破组织边界，将多层次的纵向传递模式转化成一种少层次的扁平组织结构，而现代信息技术则恰好有力的促进了业务流程重组“平面流程式”模式的形成。[39]信息技术己经成为业务流程重组有力的支撑。IT信息技术是业务流程重组的重要内容，也是业务流程重组成功实施的必要支撑和有效保障。企业可以凭借信息技术的基础和信息技术的巨大潜力，在业务流程重组的过程中，整合原来互相分离的信息模块，创造出与比原来更加高效的业务流程，从而也将创造出更高的效益和产出。[40]企业进行业务流程重组，必须结合自身的实际情况和条件，并不是任何企业实施业务流程重组都能够取得惊人的业绩。准确地理解业务流程重组的基本思想，以企业的实际情况和基础条件为前提，才能减少流程重组的风险，保证流程重组的有效实施。4.5本章小结本章论述了S通航营销管理流程优化的目标和原则，绘制了具体的关于营销目标界定设计策略、营销方案设计策略、营销执行设计策略、营销信息反馈与跟踪评估设计策略的流程图和工作内容表格，继而从以客户为中心、树立正确的营销观念、获得高层领导的支持和注重员工的培训这四个方面论述了对S通航营销管理流程优化的实施。

结论本文在对S通航企业营销管理流程现状进行调研的基础上，探讨了S通航企业营销管理流程的重要性和必要性，并给出了营销管理流程的若干建议，本文的主要研究结沦为以下三点。第一，提出以流程为核心，以客户为导向的业务流程重组(BPR)可以根本性的解决S通航企业的营销管理问题，是S通航企业营销管理的必然出路。第二，根据通航行业的运营特点，提出了S通航企业营销管理的流程法。第三，针对具体实施过程给出了具有实际操作性的建议与模板。在实施BPR的实践过程中应该充分结合企业的实际情况才能取得成功，本文提出的BPR建议是在调研基础上为S通航企业度身定做的，如果S通航企业实施本文的BPR建议，预期会收到以下的成效：界定营销目标预期成效。首先，将抽象化的营销目标界定转化为目标领域可操作性的计划与方案；其次，更有效和针对性地利用有限的资源，更好的服务于贡献值大的客户，提供符合他们需求的产品和服务；再次，可帮助进行目标市场的评估，协助营销案设计人员以及不同领导者拓展目标客户的详细计划和目标。营销案设计预期成效。由各个部门组成的营销案开发团队，联合进行营销案可行性分析的方式，不仅缩短了营销案可行性分析的时间，而且立足于系统、充分的客户分析，设计出客户需求的营销案。同时调动了各部门参与营销案设计的积极性，再也不是以往以市场营销部为核心，各部门被动配合的状态了。方案审核上报流程预期成效。基于前期工作的系统性和可行性，引入并行工程，在审核的过程中营销开发团队进行营销细则的制定，提高了整个营销案的设计效率。营销执行流程预期成效。首先，在整个营销执行过程中进行跟踪评估，及时对营销案实施过程中出现的问题进行监控，及时解决营销案执行过程中出现的问题。根据问题的缓急情况，各部门配合对客户提出的咨询或投诉进行有条不紊的处理。保证了客户的满意度。其次，鉴于前期工作的并行工作，节约了营销案设计时间，营销执行前可以有充足的时间对一线员工进行培训。信息反馈流程预期成效。首先，信息反馈模板的设计，保证各部门获得标准的信息。并且从模板中可以清楚的看到信息反馈的时间、反馈的部门。营销流程的再造并不意味着流程改造任务的终结，相反这仅仅只是一个开始。今后要做的还有很多，还有很多的地方需要在实践中不断的改进，不断的修正，才能找到适合银行自身的高效业务流程。当然我国的流程优化改革总体还处在不断的探索过程中，和国外先进的通航企业相比，差距还很大，制度体系、人员素质和思想水平都没有达到要求，需要通航企业全体员工的共同努力和积极配合。由于本人水平有限，研究中存在很多的不足，对流程优化的阐述还不是很全面，还需要在今后的研究中进一步深化和完善，从而使得研究更加具有普适性和规范性，并对国内通航业进一步完善业务流程，更好的进行客户关系管理提供有益的启示。

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