员工面谈指导手册

员工面谈指导手册一、面谈前的打算工作1、面谈地点：应选择轻松、光明的空间2、面谈时间：20～40分钟的时间来面谈较为恰当3、资料：被面谈者的个人根本资料、考核记录表等4、面谈目的〔1〕信息的传播〔2〕寻求信念或行为的变更〔3〕解决问题和找寻对策〔4〕探求与发觉新信息5、面谈打算的问题清单〔1〕为什么(Why)①面谈的主要类型是什么?②终究希望实现什么?③你寻求或传递信息吗?假如是，那么是什么类型的信息?④该面谈寻求信念和行为的转变吗?⑤要解决问题的性质是什么?〔2〕与谁面谈(Who)①员工们最可能的反响/弱点是什么?②员工们有实力进展你所须要的探讨吗?〔3〕何时何地(When＆Where)①面谈在何地进展?在你办公室还是员工们办公室?还是其他地方?②它可能被打断吗?③在一天的什么时间进展?④面谈前可能发生什么?⑤你在这件事中处于什么位置?⑥须要了解事情全貌，还是只需提示一下迄今为止的最新状况?6、提问方式〔1〕开放式问题：①最近你的工作怎么样？②接手调度后的工作怎么样？〔2〕适用场合①了解被面谈者优先考虑的事情②让被面谈者无拘束地探讨员工的看法③弄清被面谈者表述实力怎样〔3〕封闭式问题①你觉得当制作员好还是当调度好？②你是情愿在制作部工作还是在营销部工作？〔4〕适用场合：①节约时间、精力②维持、限制面谈的形势③从被面谈者处获得特别特定的信息④激励被面谈者完整描述一个特定事务⑤激励害羞的人说话⑥防止被面谈者泛泛而谈〔5〕支配面谈构造次序从一般到特殊：1、有关在公司聚餐须要申请的规章制度，你认为怎么样?2、这些规章制度公允吗?这些规章是否限制了员工的自由，实施状况如何?从特殊到一般：这些规章怎样限制了员工的自由?2、这些规章公允吗?3、对于有关在公司内的规章制度，你认为终究怎么样?〔6〕预期问题并打算答复二、面谈的方式和步骤：1、让员工感到轻松开心。不要板着脸，不要中间隔着一个大办公桌，然后把员工支配到对面的一椅子上。而应当和员工同排相坐，见到员工后，点头，微笑，或是礼貌地和员工握个手，问个好；2、开宗明义又简洁明白地说明找员工谈话的缘由。心平气和、就事论事，不心情冲动、指责谩骂员工。不要用“听说〞、“有人告状〞、“我揣测〞等没有事实依据的语言来表达。而总是用：“我看到〞、“我发觉〞、“我视察到〞等词语；3、问对方的看法怎样，并赐予员工足够的时间进展说明。不管员工说什么，都不表露出不信任员工的理由。假如有疑问，就开诚布公地提出来。要留意力集中地去听，不要带着个人偏见去对待问题；4、真实地表达出你个人的看法。你的看法建立在你和员工共同描述的事实根底之上。切忌把自己的意志强加于人，并使对方清晰地知道你的担忧。你即使有时不能让对方心服口服地赞同你的观点，但肯定要让员工理解你的心情；5、分析问题的严峻性和后果。要花时间和员工探讨该事对公司、对本人、对其员工带来的不良后果。让员工意识到不是在挑员工的毛病，不是有意拿小鞋给员工穿，不是对员工进展打击报复等；6、共同制定出解决问题的方法。要力求主动主动地帮助员工寻求妥当解决问题的方法。不要一个人在那里下达指示：“我要你〞、“我限你〞、“你必需〞，或威逼员工：“否那么〞、“再发生这样的事〞、“下不为例〞等。只有员工参与对问题解决方法的制定，员工才更心服口服、不折不扣地去执行；7、表达对员工改正错误和施行解决问题的信念。要说一些激励员工的话语，比方说：“我信任你〞，“你肯定能够〞，“你不会让我悲观的〞等；8、供应对员工的支持和帮助。告知员工：有什么须要我帮助的地方，请给我打个招呼，我将全力支持你等。三、日常面谈〔一〕个人状况1、你现在个人的主要工作内容是:2、你认为公司目前对你的工作要求明确吗问题设计缘由：知道公司,部门对员工的工作要求,员工才能明确自己须要努力的方向,才可能挖掘自身潜力。3、你之所以这么答复,你认为主要缘由在于:A.公司没有明确部门职责B.部门职责明确了,但部门内局部工不明确C.主管他4、在日常工作中,你认为工作所需的材料,办公用品,设备齐全吗？问题设计缘由：为员工工作所需的材料,办公用品,设备的齐全是支持员工工作的首要行为,也是最大限度发挥员工潜力的前提根底。5、你认为造成这种现象的缘由在于:他员工6、在日常工作中,你觉得得心应手吗A.很顺当,没有多大的困难B.比拟顺当,仅有一些困难C.不太顺当,困难很多D.很不顺当,工作难以开展7、你认为你对工作相对胜任的主要缘由是:问题设计缘由：个人爱好与岗位需求的契合,是做好工作的重要条件;假设先天优势与岗位契合,工作可能出类拔萃。8、假设工作存在困难,你认为工作不顺的主要缘由在于:9、在过去的七天里,你是否因工作表现而受到表扬问题设计缘由：因工作得到的表扬与赞许同因工作本身而获得的成就感同样重要,部门是否赐予适时的激励与表扬,影响到员工工作的主动性。10、你所能记起来的因工作表现不错而受到表扬是在什么时候？问题设计缘由：全部员工都希望员工们的看法收到公司的重视,而是否有此种感觉取决于公司与部门如何倾听和对待员工们的看法,敬重让员工更加有信念。11、你的主管和你沟通工作的状况是:A.主管常常主动找我沟通B.主管有时候主动和我沟通C.我主动找主管12、在日常的工作中,你常常向主管发表你的看法吗A.常常发表B.不太常常发表C.很少发表D.按指示执行,不发表看法13、对于你发表的看法,你感到受到重视了吗14、在日常的工作当中,有人激励你接着开展吗？问题设计缘由：挖掘员工的自我优势,才能并激励员工们在适合的方向上开展,是部门主管的重要工作。15、对我进展激励的人主要是:主管他员工16、在过去的六个月间,部门有人和你谈及你的进步和成长吗17、假如有谈及的话,和你谈及的主要是:A.部门主管18、在过去一年里,你感觉你在工作中有时机学习和成长吗问题设计缘由：为员工供应学习与成长的时机,是更加高效工作的重要条件19、你部门内部组织的培训次数为:20、你所参与的各级培训中,你感觉收获如何21、在本公司中,你有没有一个最要好的挚友问题设计缘由：良好的工作气氛有助于培育员工对公司的忠诚度〔二〕部门建立22、在日常的工作之余,有没有主管或同事关切你的个人状况,和你聊起个人的状况A.成天都在工作,从不聊个人的状况B.有些涉及,但不深化C.沟通沟通的比拟多D.沟通的比拟多,有亲密的挚友。23、你认为你部门的整体工作气氛如何？24、假如你情愿接着在当前的工作,你觉得主要的缘由是:他他25、你认为你的同事们在工作中整体的看法如何是否全都致力于高质量的工作A.主动的相互帮助,都特别敬业B.能够相互帮助,比拟敬业C.多一事不如少一事,大局部人是得过且过。26、你在工作中是否有与同事发生争吵,口角的时候呢主要缘由是:27、你比拟观赏你的主管的地方是:A.亲和力B.领导的艺术性强C.能对自己供应指导和帮助D.部门整体建立搞的不错28、你认为你的主管须要进一步改良的地方有:A.与部门员工的关系B.领导技巧C.内局部工D.方案,目标的制定〔三〕公司建立29、你对公司的使命,目标清晰吗30、你觉得公司的使命/目标对你的工作有影响吗31、你还有其他对公司提的看法吗以上只是初步面谈问题，面谈人可以依据上述问题进展延长。三、转正面谈1、首先员工心理的问题：〔1〕我能不能转正啊？〔2〕公司对我的评价怎么样啊？〔3〕我的开展空间如何？〔4〕转正后公司赐予我的待遇如何啊？2、问题解答〔1〕试用期表现和实力评价由于有转正申请表，双方都有就试用期的表现进展评价，所以首先基于转正申请表中的评价进展沟通，双方达成共识，在哪些方面表现不错，要接着发扬，哪些方面还须要加把劲提高。〔2〕转正后工作支配沟通大家工作都期望在工作中不断成长，所以转正后工作支配肯定是特别重要的环节。一方面可以让员工清晰的了解到自己的工作职责，也可以清晰的了解到公司对员工的期望，这样员工才有努力的方向，才能朝着目标不断前进。〔3〕转正后待遇沟通首先要听取试用期员工对转正后待遇的期望，并告知转正后的待遇，工作表现如何评估，工作表现如何影响员工的收入，也就是绩效如何考核，还有转正后能享受哪些福利和待遇。〔4〕听取员工的建议和看法从中可以了解员工的真正需求，也可以在沟通中了解到员工是如何评价公司或部门的，也能听到很多特别好的建议和看法，有助于不断的改良部门的工作。〔5〕其他工作生活两不误，谈了工作，其员工方面也要聊聊，谈谈心。四、挽留面谈1、以挚友的心态参与面谈面谈的成果取决于两个主要方面，一是对方是否情愿和你做实质意义上的沟通，员工的心里话情愿告知你。二是对方是否信任和你沟通是有用的，反过来说，是否能让对方信任你有这个实力和权力去落实面谈过程中达成的各项协议。假如你不仅是对方的上级还是对方的挚友，要做到第一件事比拟简洁，因为你不肯定能够帮助员工，但至少可以让员工信任你绝不会去害他。假如你的级别够高要做到其次件事也比拟简洁，反之，你更应当以一种挚友的心态参与面谈，要让对方信任，作为挚友，虽然有些事你没有权力做出最终确定，但肯定会把员工的期望和要求反映上去，并在自己的实力范围内尽力为员工争取应得的利益〔在现实中你也应当这样做〕。记住，面谈过程中，你没有必要强调自己的上级身份，因为你的上级身份是一个事实，会自然而然地留在对方的潜意识里，不管员工是否把你当成挚友。2、应当站在对方的角度来考虑问题的合理性以挚友的身份帮助对方分析整件事情的利与弊，站在对方的角度考虑问题，提出自己的建议，这样可以让对方感受到你的诚意，让员工信任你不是仅仅基于公司的利益来考虑问题的，你也在为员工考虑，消退了对方的敌对心理，双方就可以一步一步地放开来聊。3、当你有实力落实一些问题时，应让对方信任假如你确定自己有权力确定并落实对方提出的一些合理要求，可以在现场坚决拍板，这不仅可以让对方看到面谈取得的成果，还可以让对方感受到你的魄力，增加依靠你解决问题的信念。这样，假如一次面谈不能解决问题，对方也会乐意接着参与后续的面谈。4、以小的让步谋大的利益是问题的关键对方可能会提出一些小小的要求，不要在是否合理这个问题上与对方纠缠，假如对方觉得员工一个小小的要求你都没法满足，就不会对这次面谈抱有什么期望，面谈也不会有什么成果。作为员工的上级，你应当把眼光放远一些，从全局得失的角度上来考虑问题。假如在小的方面能让对方觉得你很爽快，员工就会信任你真的有诚意解决问题，那么，在一些大的方面，对方可能也会不好意思过于执着，适当的时候会做出一些让步，面谈取得成果的时机也会增加。5、打算充分客观的数据来证明对方利益的存在，最好把最终的结论留给对方提出劝服不能仅仅依靠讲道理，还要摆事实。假如事先能打算一些与对方亲密相关的客观数据，去证明对方利益的存在，劝服力就会成倍提高。有某个人离职的缘由是觉得薪酬偏低，而新的公司向员工承诺了更高的薪酬。于是，劝服者拿出了在网络上找到的，关于那家公司的一些离职人员的报料，告知员工，虽然那家公司开出的薪酬要高一些，但是它的员工普遍埋怨平常干活特别累，常常须要加班到很晚；并且，自某年以来，新员工假如没有干满两年，一般很难获得较大的薪酬调整时机，而职位晋升时机一般都优先考虑资质较老的员工，福利方面还不如现在的公司。然后和对方一起算了一笔账，最终得出一个结论：在实际收入方面两家公司虽然有差距，但差距并不像员工预想的这么大。看到对方心动了，劝服者趁热打铁拿出了他的方案……最好把最终的结论留给对方提出，因为人性有这个弱点，在做与自己切身利益相关的推断时，不会轻易承受他人的观点，特殊是在知道对方是有个人的目的后更是如此。6、要消退对方因为面谈导致的后顾之忧这是最简洁令大多数人无视的问题。假如你找辞职的人面谈，他们事实上是会有后顾之忧的。常见的情形有，多数公司对离职时间都有明确的规定，辞职人员假如已经找到了新的工作岗位，他们通常是按提出离职的日期推算，与新公司约定好入职时间的，假如他们提出离职后你约员工面谈，员工会担忧面谈不成公司会不会把最终批准离职的日期视为员工们提出离职的实际日期。为了防止对方有这样的心理负担，作为劝服者，在面谈中应当告知员工，找员工面谈的目的是希望能够留住员工，不管面谈后的结果怎样，最终的确定权在员工手里。假如员工坚持要离开，公司会敬重员工的选择，在做好交接工作后，可以在多少天内为员工办好离职手续，绝不会有意刁难员工，因为这样做对公司而言没有意义。另外一个常见的情形是，在面谈过程中，对方会提出一些要求，一般这些要求与个人的利益干脆相关。假如对方觉察到公司是在迫不得已的状况下容许员工的要求的，会担忧公司会不会等到员工没有这么重要的时候进展秋后算账，终归，羊毛出在羊身上。假如公司要算计你，作为员工根本上是没有什么对抗实力的，与其如此，不如趁早离开。有这种想法也是可以理解的，作为劝服者，须要做的就是让对方信任，不管结果怎样，对员工个人来说只有收获，没有损失和任何的负面影响。最有效的方式是利用一些先例来增加可信力和劝服力。7、提倡因人说法，利用对方为人和性格特点等方面的了解，找寻最简洁打动对方的方法每个人的性格特点和处事风格都是不同，有些人比拟讲义气、有些人比拟简洁受感动、有些人特别醇厚并且守信、有些人认人不认钱，假如员工敬重和佩服的领导亲自挽留员工，其劝服力可以上升到事半功倍；有些人认钱不认人，员工们更留意面谈的成果。这样一来，类似的情形，同样的方案，可能会劝服某些人，但对另外一种人却没有什么效果。正因为如此，我们特殊提倡因人说法，劝服者应当基于对对方的了解，努力去找寻最简洁打动对方的解决方案。8、适当附和可以消退对方的敌对心理绝大多数人都有这样的经验，闲聊也好，面谈也好，假如双方有共同的爱好和爱好，特殊是对同一件事有共同的观点和见解，就很简洁产生共鸣。员工们常常会聊得绘声绘色，即使期间有人提出了一些新的看法，也常常会被其他人附和甚至承受。缘由很简洁，他们彼此之间已经把对方视为同道之人了。适当附和可以消退对方的敌对心理也是基于这个道理。离职人员或多或少在某些方面受到了委屈，或对一些发生在员工身上的事心存不满。假如在这些事上，你的看法与员工有较大的不同，不要轻易表现出来，适当的附和能够让对方觉得自己的观点得到了局部的支持，也能够给对方一些抚慰，甚至能让对方感到你是站在员工同一边的。这样，员工可能会不知不觉地把你视为同道之人，对你的一些观点会听得进去，一些原来麻烦的问题可能会出乎意料地得到解决。留意：附和是有限度的，假如你不假思索地同意对方的观点和看法，很快会陷入被动，因为作为一名管理者，你必需同时兼顾员工和公司双方的利益，这是你的职责所在。面谈到了肯定阶段，难免须要讨价还价，假如完全站到了对方的一面，你就很难在两方的利益中作出平衡，因为你不能在支持了对方的观点后再出尔反尔。另外，附和应当是对事不对人的，这一点很重要，假如为了抚慰一个人说了其员工同事的坏话，不管是真是假，传出去的话，你都会特别被动。9、讲道理不如供应解决方案要做到有效劝服，光讲道理是肯定不行的，这样给对方的印象可能是说得比唱得还好听，但就是没有解决问题。作为劝服者，你应当事先打算几套可行的方案，在适当的时机提出来和对方协商，这样才能让对方真正感受到你的诚意。10、不要做出不切实际的承诺随意做出承诺是大多数劝服者常常犯的错误，这可能引发两个问题：对方会发觉，只要自己一坚持，就能轻易地到达目的，要求自然就会无休无止，终归，每个人都希望能获得最大化的利益。轻诺那么寡信，假如你承诺的事情却没有实力兑现，不仅不能到达挽留的目的，你个人的公信力也将受损，这对一个管理者特别不利。五、离职面谈〔一〕离职面谈的目的1、了解员工离职的真正缘由；2、了解员工所在团队和部门发生了什么事情；3、平衡员工、部门、公司三方利益；4、减轻离职对员工带来的负面心理及公司形象影响；确保离职流程的顺当执行。〔二〕离职类型：1、趋利型：即对现公司也不是不满足，而是有别的“诱惑〞，如高工资、职务、工作环境、培训时机等。此类人员占辞职人员中的大多数。2、改换环境型：此类人员变换单位是因为不情愿许久地呆在一个环境中，喜爱从新的环境中寻求新的感觉。3、负气型：此类人员不太成熟，可能会为上级一句指责的话或同事的一点“冒犯〞而负气离开。4、厌恶型：此类人员厌烦现有的或公司整体、或某个人、或上级、或管理方式，为了摆脱，只有辞职。5、摸索型：此类人员心计比拟多，有时工作不顺当或工作不令上级满足，便又自我看重，于是就以辞职来投石问路，假如上级挽留，那么，就少不了抚慰，会更加重视其；假如上级同意，那么印证了自己的感觉：上级的确对其本人很不满足，那么就没必要抱有幻想了。6、外力型：即迫于外力，没有方法才辞职。如有的人搬家了，离办公室过远；有的人因长期加班，家人不满。为了家庭，须要找寻一个能有更多时间同家人相处的工作。自我不满型：这类人员对自己估价较低，在工作不顺当时，就有躲避的想法。〔三〕离职面谈的原那么面对面或干脆沟通的原那么离职访谈最好以面对面的形式进展，这有利于双方的沟通和理解，也有利于更好地发觉和从根本上消退敏感及抵触的心情。然而，假如无法进展面对面的离职访谈，也可以通过邮寄离职调查问卷纸件或者电子件进展。防止引导式提问原那么引导式提问，面谈者主观性比拟强，对离职人员简洁产生误导，而且采集不到真实想法，导致面谈收集的资料不够全面、具体。另一方面,简洁使员工产生戒备心理,不利于离职面谈的顺当进展。多听少说的原那么应赐予离职人员相宜的空间和足够的时间。适当的时候，应对离职人员进展善意引导或消退他的疑虑，而不是施加压力。对有些事情，你应进展必要的说明，并思索和理解离职人员说的话〔可以只是理解他的观点，但不肯定要同意〕。保持冷静，要反抗防卫或反对的心情。要记住，你的目的是探出离职人员的想法、看法和对一些问题的答案，而不是进展说教或训诫。面谈构造化原那么面谈应遵循肯定的原那么,符合它的流程和根本步骤,能防止少问、不问或者漏问。面谈构造化不合理,将不利于对面谈结果进展有效评估和分析，导致面谈收效甚微。对事不对人原那么在面谈过程中不要提及当事人的人品等，主要针对某件事情的看法而产生谈话。实效性原那么面谈的目的主要是为了了解员工为什么要离职，公司在哪些方面存在缺乏，然后针对这些缘由改良，防止流失更多的员工，所以面谈不应当草草完毕。7、真诚性原那么让员工感受到公司对他的敬重与关切。假如员工觉得你只是在应付或揭其疮疤、挑其刺，你都不会得到主动的、有价值的回馈。也不要让员工觉得你要他为公司贴金，否那么面谈将变成对双方都无益的礼节性交谈。开放性原那么设计的面谈问题要留有较宽的思索空间，面谈时也不要只是按事先列出的问题逐项惯例式地发问，让员工依照个人经验答复而不加过多限制。多问一些类似“什么〞、“如何〞和“为什么〞等开放式的问题，而不是用“是〞或“否〞就可以答复的封闭式的问题．保密性原那么不要提及一些人对当事人的看法，并且将当事人的看法与谈话内容可以进展适当的保密。〔四〕员工主动离职面谈的内容1、请员工谈个人做出离职确定的缘由和想法，对个人开展的考虑和设想；2、了解员工对公司、主管和同事的评价，进一步确认离职的真实缘由；3、代表公司谈对了解的状况和对事实的看法，公司对离职事务的关注点；4、对员工离职的反响，同意或希望做进一步劝留努力，并听取其反响；5、就员工本人关注的问题进展解答和供应询问。〔五〕员工被动离职面谈的内容1、告之公司的辞退确定和辞退理由。2、告之员工具体的辞退方案，工资支付、福利享用、工作交接支配等。3、听取员工的辩白，视察员工的心情和心理变更，适时地加以引导。4、对员工关切的实质性问题进展政策解答和询问，向员工供应相应的政策帮助。〔六〕离职面谈考前须知1、离职人员有权自行确定是否参与离职面谈，公司不要强迫他们参与。假如有人拒绝参与离职面谈，可以供应离职调查问卷，但对方同样有权自行确定是否承受。2、除了雇主可以正值要求离职人员归还的文件和材料之外，你不能强迫他转移自己驾驭的学问。3、离职面谈的资料应遵循保密性原那么,不得随意更改,翻阅。4、谈话时的语言和方式〔1〕语言要共通〔2〕语气要亲切〔3〕看法要明朗、亲善、真诚〔4〕敬重对方，不遗忘你的笑容〔5〕要将话题转给对方5、选择面谈时机的技巧:〔1〕假如你的目的是为了留住这个员工的话，那么谈话进展得越快，你胜利的时机也越高，面谈应在提出离职时刻进展。在谈话前，你应尽可能找寻到员工离职的蛛丝马迹，这种信息一收集到，谈话就该马上进展，将其离意歼灭在萌芽状态。一旦员工公开宣布离职，那就覆水难收了。〔2〕假如你的目的只是为了收集具体具体的信息，那么最好将离职面谈支配在这个员工工作的最终阶段即正式离职当天。面临离职的员工，会很自然地流露出对企业的长期隐藏着的评价和观点，尤其是一些在职期间由于顾虑难以说出的问题。6、提问的技巧在面对面的谈话中，可以用“为什么〞来提问以获得进一步的信息，尤其是当已获得的答案模糊不清或者过于浅薄时。以“什么〞和“如何〞开头的问题更有助于让对方思索和发表真实见解。公司应尽量赐予全部离职员工发表评论的时机，而不管他们是什么级别。附：开放式问题库你是如何做出离职确定的？你确定离职的主要缘由是什么？你确定离职的其他缘由是什么？在你确定离职的缘由中，你最在意的是什么？你对公司将来如何处理好这种情形或解决好这些问题，有什么具体的建议？你在公司有什么好的或快乐的或满足的经验吗？你在公司有什么懊丧的或困难的经验吗？假如公司供应时机，你本可以在哪些方面做得更好或更多？你自己本想承当哪些额外的职责？公司本可以怎样使你更好地发挥才能和潜力？你觉得公司或部门内的沟通如何？你对公司的企业文化有何感想？你觉得公司各部门之间的沟通和关系如何？应当如何处理?你觉得自己的角色开展或定位适当吗？你觉得公司应如何更好地引导你进入自己的角色？你觉得公司聘请你的方式如何？与你进公司时对它的期望相比，现实是如何变更的？公司本应如何改良对你的聘请，本应如何改良对你的入职培训？你觉得公司本应当如何帮助你更好地了解其他部门或更好地与之合作，以提高公司的运作效率？你对公司对你绽开的绩效评估和给出的绩效反响有何看法？你对公司的绩效考核系统有何看法？你对公司的激励机制有何看法？你认为它本应如何进展改良？你觉得公司应如何改良工作条件、工时、倒班制度、便利设施等？你觉得公司的哪些设备或机器要更换、升级或没有得到充分及合理的运用？你觉得公司对你的管理方式如何？你原来想如何变更公司对你设定的期望、目标？为什么？你觉得公司存在哪些特殊荒唐的政策、制度或指令？你觉得公司存在哪些荒唐的资源奢侈、毫无意义的报告或会议、官僚作风等？你觉得公司应如何缓解员工的压力？你觉得公司应当如何让你更好地利用自己的时间？公司或管理层有没有在什么方面给你的工作造成麻烦，或使你懊丧，或降低了你的效率？你觉得公司如何才能更好地利用员工的见解和经验？撇开导致你确定离职的缘由，是什么使你起初确定与公司长期共同开展事业？公司怎样才能留住好的员工〔不再失去像你一样优秀的员工〕？当状况好转，你会考虑重新回公司吗？你是否情愿