公司新产品研发流程

新产品开发流程2006年12月文档编号：目录TOC\o"1-5"\h\z简介 4目的 4\o"CurrentDocument"适用范围 4\o"CurrentDocument"参与者 4\o"CurrentDocument"产品开发组（PDT） 4\o"CurrentDocument"产品管理委员会（IPMT） 5\o"CurrentDocument"技术委员会 5\o"CurrentDocument"职能部门 5\o"CurrentDocument"阶段式开发流程 5\o"CurrentDocument"阶段的属性 6\o"CurrentDocument"入口的属性 6\o"CurrentDocument"项目筛选 6\o"CurrentDocument"资源管理 7\o"CurrentDocument"输出文件 7各阶段工作概要 7\o"CurrentDocument"概念阶段 7工作概要 7\o"CurrentDocument"入口1：概念决策评审点 7\o"CurrentDocument"计划阶段 7工作概要 7\o"CurrentDocument"入口2：计划决策评审点 8开发阶段 8工作概要 8\o"CurrentDocument"入口3：设计和原型技术评审点 8验证阶段 9工作概要 9\o"CurrentDocument"入口4：发布决策评审点 9\o"CurrentDocument"发布阶段 9工作概要 9\o"CurrentDocument"入口5：项目总结 9量产 9工作概要 9\o"CurrentDocument"寿命终止决策评审点 9\o"CurrentDocument"开发流程的选择 10\o"CurrentDocument"全流程 10\o"CurrentDocument"简化流程 10\o"CurrentDocument"自由流程 10\o"CurrentDocument"流程详细说明 10概念阶段 11\o"CurrentDocument"产品创意的来源 11\o"CurrentDocument"产品创意收集 12\o"CurrentDocument"创意评议 12\o"CurrentDocument"组建项目团队 12\o"CurrentDocument"概念开发 12\o"CurrentDocument"概念决策评审 12计划阶段 12产品定义 13需求分析 13业务策划 13商业计划 13\o"CurrentDocument"开发计划 13\o"CurrentDocument"计划决策评审 13开发阶段 14\o"CurrentDocument"硬件系统定义 14\o"CurrentDocument"软件系统定义 14\o"CurrentDocument"技术方案评审 14硬件开发 14概要（总体）设计 14\o"CurrentDocument"详细设计 14\o"CurrentDocument"工作图设计 15\o"CurrentDocument"软件开发 15概要（总体）设计 15\o"CurrentDocument"详细设计 15\o"CurrentDocument"软件编码及模块测试 15软件测试 15样机试制 16系统测试 16技术设计评审 16CBB审查及供应商选择 16制造过程开发 16市场及技术支持准备 164.4 验证阶段 16\o"CurrentDocument"型式试验 17\o"CurrentDocument"样机评审 17\o"CurrentDocument"4．4．3设计质量复查 174.4.4动模试验4．4．5现场试运行发布准备 18新产品样机鉴定 18图纸文件、软件入库 18试产 18产品发布评审 18产品发布阶段 19\o"CurrentDocument"生命周期管理阶段 19\o"CurrentDocument"附表：开发过程输出文件明细表 20简介目的建立基于市场和客户需求驱动的集成产品开发流程，将产品开发作为一项投资来管理，更加有效地管理产品开发，从而缩短产品上市时间、减少开发成本、提高产品质量、提高产品竞争力。适用范围本流程是根据集成产品开发和软件工程的要求，结合本公司产品开发实际情况编制的，符合许继集团质量手册和质量管理体系程序文件第C版，适用于公司所有产品的开发。根据产品的特点，可选择完整的流程或部分流程。选择的原则是先效用后效率。参与者产品开发项目是全公司范围的项目，不应该被局限地理解为是研发系统内部的项目。各部门不仅仅需要参与，而且需要投身其中。产品开发是市场营销、研发、工艺、生产、用户服务、财务、采购等各方面业务的集成（见图1），管理模式贯穿整个产品业务流程，即从客户需求分析、概念形成、产品研究开发、产品发布，一直到产品生命周期管理的完整过程。图1产品开发组织结构产品开发组（PDT）图PDT是直接对产品开发负责的组织。PDT在概念形成时成立，在产品成功发布后解散。PDT的职责是开发出建议的产品，他们在概念和计划阶段制定项目计划，在以后各阶段管理项目。如果条件允许，应成立跨职能的PDT，成员来自各职能部门，如市场、开发、生产、物料采购、财务、客户服务等，并且每个职能部门在PDT中只能有一个人，他代表相应的职能部门，在自己的职能部门他又代表PDT。PDT是一个虚拟的组织，它不属于任何职能部门，PDT项目经理负责领导项目组、管理项目及与IPMT的沟通，保证项目顺利完成；PDT成员作为职能部门的专家在项目决策和设计时代表职能部门，负责解决业务问题，同时作为与职能部门之间的桥梁，协同外围小组工作；外围小组作为PDT成员的后盾，由职能部门中为该项目工作的人员组成，与PDT组员一起负责完成项目中的具体任务。产品管理委员会（IPMT）IPMT成员是各职能部门的主管经理，IPMT对产品战略和产品开发投资成功负责。主要职责是管理PDT，对有好想法的PDT提供资金及其它资源，让PDT把产品推出到市场上去，他们要确定PDT提出的项目是否可行，能否在市场上成功，是不是该投资在这些项目上。IPMT同时管理多个PDT，并从市场的角度考察他们是否盈利，决定项目的优先等级，保证将公司有限的资源投到高回报的项目上。科研管理员是IPMT的秘书，负责评审会议的秘书工作，落实IPMT的指示。技术委员会技术委员会由公司内研发、专业技术及技术管理等方面具有较高学术水平的专家组成，是公司科研方面的技术决策组织。主要职责是科研开发过程重要里程碑处的技术评审、重大技术问题和疑难问题的鉴定与决策、专业技术技能水平的评定、评审公司的技术发展规划。职能部门职能部门经理担负着非常重要的职责。他们定义职能部门的策略、指南、工具和标准。协调不同的PDT项目；制定流程和提供流程指导；发展并管理职能部门，确保职能部门团队表现优秀；制定职能部门的预算；招聘、考评、解雇和培训人员；领导职能部门的项目，譬如项目开发工具的引进、部门内公共技术和平台的开发和维护；和PDT一起决定资源和人力调配，最重要的一点是参与设计重用的审查。阶段式开发流程公司的产品开发流程是带有入口的阶段式流程，划分为概念、计划、开发、验证、发布、量产6个阶段，5个入口（见图2）。PDT只有完成规定的工作才能够由一个入口进入下一个入口。要求资源通过这一流程是增值的，IPMT追求资源效益最大化。阶段的属性每个阶段包含一系列的指定的并行工作。每个阶段一般比上一阶段花费高。入口的属性每个入口的闸门只有一把“钥匙”——决策评审点、确认阶段内的活动全部完成并达到要求。所有的项目应该努力达到下一个入口。入口应被认为是前进的路标，不是开发的障碍。入口是重要的质量控制点。项目筛选项目筛选模型像个漏斗形状，概念开发阶段和计划开发阶段要取消掉大量的低价值或低回报、高风险的产品创意（概念），让高价值或高回报的创意快速进入开发阶段。通过这两个阶段筛选掉的项目应控制在40〜50%。资源管理产品开发资源包括人、资金、工具，项目经理在业务计划中提出资源需求计划，按月度或开发阶段提供给项目。输出文件文件是开发过程产生的中间产品，对使用人而言分为：管理文件、开发文件、制造文件、维护文件、用户文件。文件的编制要遵循集团公司标准和《计算机软件产品开发文件编制指南》(GB/T8567-1988)。在《技术任务书》中，项目开发组要列出本项目需要完成的所有文件名称，文件明细见附表。各阶段工作概要概念阶段工作概要在概念阶段，IPMT开始组建PDT，由PDT调查、分析、研究，制定业务计划。业务计划包括11个部分：总述、市场分析和产品策略、产品概述、竞争分析、生产和供应计划、市场计划、客户支持计划、项目时间安排和资源计划、风险评估和风险管理、财务概述、建议。这大概需要六到八周的时间。概念阶段的目的是要迅速评估产品机会，尽可能快地启动项目。概念阶段的结果是对产品概念和产品机会的评估，主要关注的是市场机会及战略的一致性。只有几个人工作在这一阶段，数据不要求准确。入口1：概念决策评审点在概念决策点PDT把业务计划提交给IPMT，IPMT决定是否通过这个业务计划，坏主意被砍掉。假如是好主意，IPMT为PDT分配任务和提供计划阶段的资金，项目就进入详细的计划阶段。计划阶段工作概要在计划阶段，PDT小组制定详细的业务计划，详细业务计划的内容结构与概念阶段制定的初步业务计划内容结构基本相同。在详细业务计划中，PDT小组对产品的销售量、价格、收入进行预测和承诺，对产品的成本和费用（研发费用、生产制造成本、采购成本、市场推广成本、售后服务成本）进行预测和承诺，财务人员将所有业务部门的承诺放到财务公式中进行详细的分析，确定产品能否赢利，何时开始赢利，并制定新产品的总体营运资金投入计划，从而得到PDT向IPMT的建议结论。这大概需要8〜12周的时间。完成详细业务计划以后，PDT提交该计划给IPMT评审。如果评审通过，IPMT和PDT之间要签定一个产品开发合同，然后，项目进入开发阶段。计划阶段是产品开发作业的构建基础，目的是清楚地定义产品，识别竞争优势，功能分类，确定开发的可行性，更精确的估计在概念阶段中的数据。最重要的是在计划阶段重要的设计因素都被理解，且足够的详细，满足分析可行性，但设计工作还没有做。在流程的概念和计划这两个阶段是把不好的主意取消，以便节省资源。概念和计划这两个阶段就能把大量的坏主意删除掉，好主意通过一、二阶段后一般能够很平稳通过开发过程并且推向市场，开发费用浪费很少。入口2：计划决策评审点计划阶段的评审让高层管理者能解决任何影响产品开发成功的各种问题，这是一个很关键的评审点，IPMT需要平衡各个项目的资源情况，因为这个阶段可能会发现一些关键资源的冲突，这需要IPMT的人员是在资源上解决，还是在项目上取舍。如果详细业务计划在计划决策评审点通过IPMT的评审，IPMT和PDT之间要签订正式的产品开发合同，资源、计划、资金预约都要完成，但是资金只提供到完成开发阶段。开发阶段工作概要开发阶段即计划执行阶段，在这一阶段，要求通过一个有效的项目管理软件，对实际项目进度进行跟踪，并与计划比较，及时发现偏差并采取措施，如有必要应修订计划，以保证项目按照正常进行。在这一过程中，如果发生重大意外事件或预测项目超期（20%）,PDT小组应及时报告IPMT小组，以便采取应对措施。入口3：设计和原型技术评审点开发活动结束，原型通过测试之后，要对照计划阶段的产品定义，看是否一致，偏差是否影响原有的产品概念，决定完善的内容。验证阶段工作概要通过权威检测机构检验、真实环境的试用、行业专家组的鉴定、小批量的生产、试销等验证过程，确认公司各项业务在该产品上完全满足客户和市场的要求。入口4：发布决策评审点结合市场的最新情况，对照业务计划，对开发出的产品的质量、成本、赢利性、批量生产能力、技术支持、营销准备等方面的进行全面评价，以决定是否推出市场。发布阶段工作概要邀请行业内的关键客户、权威的学术专家、及相关新闻媒体，召开一系列的新产品发布会，营造市场亮点，凸现产品优势，加快新市场的培育和老市场的渗透，通过公司的营销网络把产品推向市场。这一阶段的重点是缩短市场导入期，使新产品尽快被客户认知和接受。入口5：项目总结对产品的市场认知接受程度、盈利性、竞争能力、项目绩效进行总结。项目经理对项目参加人和相关部门绩效考核。提出产品在量产阶段的建议。量产工作概要产品发布之后，PDT小组解散，进入产品批量生产阶段。这时会有新的PDT小组负责产品生命周期管理工作。在这一阶段的一个重要工作是产品优化，这一工作被视作新的项目，要从投资的角度去看待，仍然需要制定一个计划。寿命终止决策评审点对产品退出市场计划进行评审。开发流程的选择开发流程有3种路径可灵活选择，这取决于商业的需要和产品最佳上市速度的要求。它们是全流程、简化流程、（基于全流程的）自由流程。全流程进入新市场的产品；概念领先、技术创新跨越大，全面超越竞争对手的产品适合全流程。全流程的项目通过全部5个入口，这样使高价值项目，风险变低。由于项目投入大，需要一个领导能力强的项目经理。简化流程对于大量已存在的产品功能增加、性能升级；在已有的产品系列添加新的规格的派生产品，采用简化流程。取消第一个入口，概念阶段和计划阶段合并，视项目类型的不同，以后各阶段的活动也可简化。公司内大部分产品开发项目应采用简化流程。自由流程自由流程不能作为常规的流程而经常使用，仅用于对竞争者产品发布的快速反应，将产品上市时间作为第一考虑目标的项目，这一流程中会有新的活动，需要额外的资源，项目风险较大。需要新技术较多的产品，慎用此流程。是否采用自由流程应在第一入口处（进入计划阶段前）决定。需要一个领导能力强的项目经理。流程详细说明产品开发流程的结构（见图3）共分为六个阶段，每个阶段又分为几个子阶段，每个子阶段又可以分为多项任务。例如计划阶段分为产品定义和业务策划两个子阶段，产品定义又分为需求分析、需求评审两个任务（见4.2.1节）。有许多子阶段是并行工作的。图3产品开发流程概念阶段捕捉和开发产品创意。产品创意的来源新产品创意来自于许多渠道，既有前摄的，也有反应的。依赖于公司积极努力的创意来源，包括形势分析的很多方面：顾客分析，尤其是使用量/需求分析、对态度和属性重要性的调查。竞争者分析，尤其是研究竞争者正在推销或开发什么。积极搜寻，尤其是要搜寻其他领域里的新产品和新工艺，注意把它们结合到公司自己的产品中来。产品大类分析，通常要仔细研究不断变化的社会趋势和科技（往往是通过各种媒体和行业协会）。另外，还有很多来源能提供最终形成新产品的创意，如暗示和抱怨：抵制当前产品的顾客和非顾客。公司员工，尤其是销售员。同样对竞争者有充分了解的供应商。分销渠道。操作人员，他们常常提出简化工艺的方法。内部的研究与开发人员。企业家，他们常常接近有创意和产品的更大公司。这些来源和直觉（经理人员的判断）结合起来的时候，就形成了新产品创意的完整来源。产品创意收集产品创意收集整理责任人为产品线经理、营销中心（市场部、系统部）等。每季度将收集到的产品建议，整理出有价值的填写《产品创意筛选表》，提交科研管理员，然后送IPMT。创意评议IPMT通过召集技术委员会讨论或咨询3〜5名专家用户的意见，如果认为产品创意有价值，有必要继续更深一步的研究，提请IPMT任命项目经理领导项目预研。组建项目团队项目经理编写《项目预研计划》，计划中要说明项目预研的目的、任务、目标、输出文档、完成时间、所需经费、人员等，经批准后，以工作任务的形式通知相关部门，协助项目经理组成项目团队。概念开发项目团队经调研后编写《调研报告》，报告中要有专门的部分描述客户需求。如果认为产品概念有较高的价值，编制《立项申请书》。概念决策评审IPMT收到《立项申请书》后，对《立项申请书》的内容和形式进行审查，如果符合要求，送IPMT各成员进行评审。IPMT各成员收到《立项申请书》后，在7天内负责召集其业务范围内的专家对《立项申请书》中的相关内容进行评审，评审结果两种：同意进入下一阶段；项目取消。评审意见和结果经签字后，在科研管理员处存档。计划阶段确定产品规格和商业目标，制定项目实施计划。产品定义需求分析PDT对客户开展充分的沟通，对需求进行挖掘、整理、归类，要求完整、一致、无二义、可实现。然后，对用户需求和设计约束进行分析，定义产品规格，与对手产品进行市场竞争和技术竞争对比。建议这一过程采用质量功能展开方法。该活动产生的文档有：《技术任务书》《软件需求规格说明书》（软件产品需要）《数据要求说明书》（大型软件需要）对于系统类产品，软件需求分析在开发阶段的系统设计之后开始。需求评审收到《技术任务书》后，对《技术任务书》的内容和形式进行审查，如果符合要求，送技术委员会相关成员和必要的专家，要求他们阅读、审查、提出问题和建议，充分准备之后召开需求分析评审会，对需求进行逐条认定。评审意见和结果在科研管理员处存档。业务策划商业计划PDT对已确定项目开发出实施计划，编制《业务计划书》，内容要求比《立项申请书》准确开发计划PDT制定开发阶段的详细计划，包括开发计划、质量保证计划、配置管理计划、资源使用计划，编写《计划任务书》。计划决策评审对《计划任务书》和《业务计划书》的内容和形式进行审查后，将《业务计划书》送IPMT各成员进行评审。IPMT各成员收到《业务计划书》后，在7天内负责召集其业务范围内的专家对《业务计划书》中的相关内容进行评审，并写出书面的评审意见，并形成决策：继续、取消或者重新定向。对于IPMT决策同意继续进行的项目，《计划任务书》按要求进行会签，根据《业务计划书》和《计划任务书》的内容准备《产品开发合同》。IPMT与PDT签订《产品开发合同》。项目进入下一阶段。开发阶段系统设计确定《技术任务书》规定产品的系统总体解决方案，包括对软件（软件系统）、硬件（硬件系统）、内部接口、内部通讯的规格要求。输出文件《系统设计方案说明书》，对于较大的系统，要编写各子系统的需求规格说明。硬件系统定义仅对较大系统适用，编写单个装置的《技术任务书》。软件系统定义仅对较大系统适用，编写《软件需求规格说明书》。技术方案评审技术委员会召集会议对《系统设计方案说明书》进行评审，并写出书面的评审意见。对于装置类产品或软件产品，评审在概要设计之后进行，称为概要设计评审。硬件开发概要（总体）设计流程：原理框图设计一总体布置图设计一设计评审。输出文件：《总体设计原理框图》；《总装图》；《组件设计要求说明》；《技术经济分析报告》；《概要设计评审报告》。概要设计评审（即技术方案评审）由技术委员会主持会议评审。详细设计流程：组件技术要求一组件原理图一外购明细表（初稿）一设计审查（评审）。输出文档：《组件原理图》；《组件技术要求》；《外购件明细表》（初稿）。对技术要求高、难度大或核心部分可以由技术委员会主持会议评审。工作图设计流程：组件印制版（PCB）图一组件安装图一部件装配图一零件加工图一外购件明细。输出文件：《组件印制版（PCB）图》；《组件安装图》；《部件装配图》；《零件加工图》；《外购件明细》。软件开发概要（总体）设计流程：实现方案一软件模块结构设计一测试方案和测试计划一设计评审。输出文件：《概要设计说明书》（模块结构图；模块接口和调用序列定义；需求、功能、模块交叉参照关系表）；《系统测试计划》；《用户手册》初稿。概要设计评审（即技术方案评审）由技术委员会主持会议评审。详细设计流程：用图形或伪码描述概要设计说明书各模块的数据结构和算法一设计审查（评审）。输出文件：《详细设计说明书》（模块设计说明书），《数据库设计说明书》（可选），《模块开发卷宗》（可选），《程序流程图》。对技术要求高、难度大或核心部分可以由技术委员会主持会议评审。软件编码及模块测试流程：根据详细设计说明书，用指定的程序设计语言写出正确、易理解、易维护的程序模块一代码走查一模块测试（依据详细设计说明书，仅适用于不依赖于机器的高级语言实现的软件）。输出文件：《源程序清单》；《可运行代码》；《用户手册》；《IP地址分配表》；《模块测试分析报告》。软件测试仅适用于不依赖于机器的高级语言实现的软件。流程：集成测试（依据《概要设计说明书》）一确认测试（依据《软件需求规格说明书》）。输出文件：《软件测试分析报告》。样机试制流程：样机制造一组件测试（依据《组件技术要求》）一样机调试。输出文档：《产品使用说明书》；《企业标准》初稿；《调试方法》（内部）。系统测试流程：1）PDT将试制样机、《系统设计方案说明书》（概要设计说明）、《技术任务书》、《软件需求规格说明书》、《企业标准》、《程序流程框图》、《存贮分配表》等相关文档提交中试部。中试部按照上述文件及文档，对产品的功能和性能进行测试验证，测试完成后出具《测试分析报告》，在科研管理员处归档。3）PDT根据测试结果进行产品的设计完善修改，对整改后的问题应再次提交中试测试复查，最终达到技术指标要求。对于再次测试的产品，应提供修改原因、修改说明及建议测试项目等。开发过程中的中试应提供相应阶段的文档。输出文件：《测试分析报告》。技术设计评审系统测试完成后，组织技术委员会专家对测试结果进行审查，并写出书面的评审意见。评审要考虑如下问题：概要设计、详细设计中的技术要求是否全部经过验证；系统是否能够实现需求分析规定的要求；从实现的角度看，系统需求分析是否完整，各功能实现是否相容和一致。输出文件：《技术设计评审表》。CBB审查及供应商选择制造过程开发市场及技术支持准备验证阶段验证产品达到《技术任务书》、《需求规格说明书》的要求，确认产品能满足规定的用途和公司具备提供质量合格产品和服务，使客户满意的能力。型式试验流程：PDT将试制样机、《企业标准》、《使用说明书》提交检测中心。检测中心在确认申请试验产品通过技术设计评审和技术文件有效后，按照产品企业标准要求进行定型试验。PDT在型式试验期间配合检测中心进行产品检验。试验结束后，由检测中心提出产品《型式检验报告》，交科研管理员归入项目档案。输出文件：《型式检验报告》。样机评审PDT提交产品全套文档，组织有关技术委员会成员，依据样机、《型式检验报告》，进行样机评审。输出文件：《样机评审表》4．4．3设计质量复查样机评审后，针对历次评审意见、试验和测试过程中发现问题的落实以及各种技术文件的成套性、一致性进行复查审核。负责设计质量复查的职能部门及职责：总师办及研发部：设计质量复查工作的组织与协调；图纸文件的成套性验收、签字程序检查及软件入库版本核实。标准化处（委托）：产品图样的标准化审查；历次评审意见复查；技术任务书、企业标准、使用说明书的一致性检查。中试部（委托）：中试测试过程中发现问题的整改情况落实；企业标准与中试报告的一致性检查；CRC码确认。检测中心（委托）：企业标准与型式检验报告的一致性检查。工艺所（委托）：产品加工工艺性及装配工艺性、材料选择的合理性、工艺要求的正确性及所采用工艺的合理性和先进性；图纸文件是否满足生产工艺要求。质控部：使用说明书、调试方法的指导性、可操作性验证。设计质量复查完成后，根据各部门审查意见及存在问题，向PDT下达整改工作计划，PDT依据工作计划完成整改后，由有关职能部门进行验收。验收合格后，汇总复查意见及整改结果报主管领导。各职能部门及主管领导签署《设计质量复查单》。申请公司样机鉴定。输出文件：《设计质量复查单》。4．4．4动模试验（除保护产品外其它产品不需要）4．4．5现场试运行如果新产品申请省部级鉴定，需要进行新产品的现场试运行。流程：确定新产品试运行现场一准备试运行样机一试运行。输出文件：《现场试运行报告》、《现场测试报告》。发布准备新产品样机鉴定新产品完成样机试制，并备齐必备的新产品图样及技术文件后，由PDT填写《新产品样机试制鉴定申请书》（以下简称申请书）和《科学技术成果鉴定证书》（以下简称鉴定证书）的相关部分。PDT将填写好的《申请书》连同必备的产品图样及技术文件，提请《申请