团队建设策划方案简洁版

团队建设策划方案简洁版为了确保事情或工作扎实开展，时常须要预先制定方案，一份好的方案必需会留意受众的参与性及互动性。下面是我为大家整理的团队建立筹划方案简洁版，盼望大家宠爱。

团队建立筹划方案简洁版篇1

一、企业文化：

经营理念：

目标：

愿望：

开展方向：

核心价值：

使命：

文化理念：

企业精神：

二、团队建立宗旨：

团队建立初期的核心是执行力，团队的执行力表达在团队日常工作以及任务的执行上，团队中每一个员工都能在支配工作及任务之后，能够高效的执行。高效的销售团队的根本特点是严谨，团队应把严谨视作团队的灵魂，团队的严谨表达在工作看法和行为上，使工作的每一步都能以严谨的看法去做。

三、团队定位与总体目标:

销售团队必需有一个相同期望实现的愿景。在团队建立中，应使团队朝着共同的方向前进。团队目标必需量化，并可以进展分解成每年，每季度，每月，每周的目标。

并且有与之相对的绩效体系，以监视目标的过程执行。

团队任务需与上层领导沟通：

四、团队文化建立规划：

1.建立团队文化的要素：

认同：对员工的工作行为，工作状态，以及工作成果的认同。

赞美：擅长赞美员工。

晋升机制：给有实力，并且能够到达晋升指标的员工晋升。

激励：目标完成时赐予奖金以及其他嘉奖。

团队意识：造就员工的团结意识，大局观。以团队，公司利益为重。

2.建立共同的目标观念：

每个团队的成员必需坚信，当公司能够长远开展时，员工才能得到很好的职业开展和待遇。

3.建立严谨的工作制度：

制定团队具体到每天的日常工作支配，并严格遵照其执行。

完善团队工作纪律，并协作奖惩措施对执行力进展监视。

明确团队的失误惩罚及责任认定体制，谁犯错谁负责。

明确团队的各个层级的职责，确定每人做自己的工作，不越权工作。

五、团队建立工作规划：

团队的构成(组建)：

一个团队的潜力和实力是由团队的人员确定，团队人员的素养根本确定了这个团的前景，人员的素养，虽然可以通过培训和团队协作得到提高，但终归再完备的培训机制，也不能从根本上变更提高一个人的根本素养。团队从根本上来说是一个用人集体，而不是培训机构。团队人员的素养，技能，心态，干脆影响到团队的整体水平和工作效率，团队负责人对自己团队成员的选择应留意最根本的三个原那么：

1.选择复合型人才：

我们所面对的客户群体五花八门，涉及各行各业，这就要求我们每一个优秀的销售员工是一个“杂家”，对各行各业都要有所了解。因为销售从事的是一个与人沟通的工作，每天都要面对不同类型的客户，不同的客户就应当运用不同的方式，至少对一个新客户时能够有一个切入点。

2.聘请过程构造化：

要想提高聘请效率，就应当建立一套聘请程序。确定销售团队各个成员的职责，对应各职能的应对技能、经验、素养等方面制定标准的标准，再依据此标准设计笔试或面试问题，依据各环节应聘人员的综合表现选择相符合的人才。

3.团队的问题解决实力和执行力：

团队人员须具备的根本要求，如吃苦耐劳、平常心、擅长沟通等在聘请时会有严格的规定，但最能表达一个销售人员是否合格的最重要的一个标准，就是主动解决问题的实力。此时此刻很多人员所起的作用，仅仅是问题手机和反应，对于来自客户和市场的问题和需求，那么缺乏适当解决的实力，也就是说，团队执行力的强与弱，其实是由团队人员解决问题实力的强与弱确定的。

团队的培训和造就是关键：

一个团队的造就不仅仅是新员工聘请入职时的培训，也不能够把新员工的培训和团队的造就混为一谈。团队的造就要从每一个微小环节入手，在平常的工作、生活中从各个方面去不断地提升，逐步形成一个团队的风格和气氛，赐予团队一种不同于其他团队的精神，也就是团队文化。假如团队形成了这种文化就会带动每个新参与的成员，不管团队人员怎么流淌，也不会带来损失。这样才能解决这个行业人员相对流淌较大的问题，但是这须要去耐性的、持之以恒的坚持下去，是一个长期的过程才能建立这样的团队。

具体的实施措施：

1.新员工培训：

培训内容包括行业特征、产品学问、专业实力。培训课程如下：

互联网及B2B根底学问，中供产品学问，销售技巧

2.形象礼仪培训与造就：

公司人员要衣着得体，举止文雅，语言松软，性格阳光。

在公司制度上应规定员工工作日的衣着形象等要求。

3.客户开拓方式方法的培训和造就：

4.电话销售技巧，面谈技巧，逼单等销售技巧的培训和造就。

5.售后效劳意识的拓展培训和造就。

团队的日常管理：

团队的素养提高和风格的造就是一个按部就班的过程，这就确定了他的是团队的日常工作中一点一滴形成的，那么日常事务的管理就不应当仅仅是对现有规那么制定的实行，而是要从每一个微小环节上进展落实，有问题之后要刚好提示并推动其改正。但要考虑到员工的自尊，不要打击其自信念。同时也要求了主管要进展严谨的监视。

对团队要实行量化的管理：

把平常的工作细分到每一个数字量进展考核，做到工作方式灵敏而不散漫。员的工作要有可控性，对每一个意向客户做一个信息表，包括姓名，职务，公司产品，营销模式，联系方式，每次跟进记录等信息。便利员工客户跟进和主管检查监视，赐予指导。

团队的管理要人性化：

公司对团队看中的是业绩结果，往往会让团队人员感觉自己处于一个只留意结果，而没有人性化的团队中，应加强内部凝合力和稳定性，让每个员工能在团队中找到归属感。

制定完善的工作规章制度并严格监视执行，并协作奖惩措施对执行力进展监视。

团队的绩效考核和激励机制(暂未定)

电话销售队伍组建：

第一阶段：磨合期

1.团队表现特征

新业务员既兴奋又惊惶，新颖感特殊强，对即将从事的工作充溢期望。但每个人都有些焦虑、困惑和担忧全感，自我定位不清晰，对公司环境和企业文化还比拟生疏，不熟悉产品学问和销售技巧，缺乏共识，相同性不够。经理要对他们进展系统的培训，还要在工作中手把手地教他们，因此这是最累的时期。

2.平安度过磨合期

这个阶段应接受以过程管理为主、严格限制业务员工作行为的管理方式。要清晰地告知业务员自己的想法与目的;为团队供应明确的方向和目标;宣布对队伍及每一位业务员的期望;帮助团队成员之间尽快熟悉;供应业务员所需的信息;加强对产品学问的培训，特殊是电话销售话术、销售技巧及公司工作流程的培训;建立必要的标准，树立威信;并留意团队的好苗子，为下一阶段造就得力助手打根底。

其次阶段：动乱期

1.团队表现特征

团队成员之间越来越熟悉，对公司和部门的规定越来越清晰，对产品和行业学问也有所了解。但他们对电话销售技巧的运用不够，对经理的依靠性较强。同时，隐藏的问题慢慢暴露，业务员起先不情愿找资料和打电话，电话量下降，业绩不稳定;有挫折和焦虑感，决心起先动摇，甚至疑心目标能否完成。

2.平稳度过动乱期

这阶段最重要的工作是与业务员进展充分地沟通。要鼓舞团队成员对有争议的问题发表看法，让他们参与决策;选择核心成员，逐步进展授权和实行更清晰的权责划分;树立典范，划分小组以加强团队内部的竞争;加强团队成员之间合作，如让业务员交换打彼此客户的电话，把积累的没有签单的意向客户交换逼单，让他们体会相互合作的好处等。

这一阶段，培训和实战演练、共享营销过程必不行少。

第三阶段：稳定期

1.团队表现特征

团队内的气氛进一步开放，目标由经理制定变成团队成员共同协定;成员之间坦诚相见，信任感加强，会公开发表不同看法，合作加强;销售技能显著提升，意向客户资源也有了更多的积累，业绩逐步稳定;起先慢慢形成团队文化。

2.保持稳定开展

经理要着重建立团队文化，以文化来熏陶团队成员。要加强团队精神、凝合力、合作意识的造就，多进展团队文化活动，如进展拓展训练等;要更加关怀下属，解决他们工作和生活上的困难;倡议快乐工作、快乐生活。

这一阶段，经理是团队的协调员和效劳员。

第四阶段：成熟期

1.团队表现特征

团队业绩越来越稳定，成员都有猛烈的归属感，集体荣誉超强。他们具备娴熟的销售技巧，对工作特殊有信念;能够刚好沟通，协力解决各种销售问题，能够自由共享观点与信息，有必需完成任务的使命感。

2.走向更好

经理要把握变革节奏，留意更新工作方法，将团队转变为以成员共同愿景为核心的运作模式，以承诺而非一味管制来追求更佳效果;随时留意调整目标，引导成员制定具挑战性的目标;监控工作的进展，更加留意引导业务员。造就优秀业务员也是这一阶段很重要的目标。

这四个阶段的划分也不是确定的，某一阶段常常会有其他阶段的特征，这是团队人员的流淌所致。关键是要抓得住主要冲突，对症下药，以更好地领导自己的团队。

电话销售团队管理：

1.把团队的成员分成假设干个小组(每个小组的实力要差不多，不要相差太大)，每个小组有自己的队名、口号、目标;

2.销售之前必须要进展电话销售演练，有经理指导大家练习并且做出一个统一的版本，销售过程中确保每个电话销售人员能够根本答复客户提问。

3.团队分工，合作。经理先告知大家此次工程的销售目标，先要求各个团队报出自己团队的销售业绩(包括团队业绩、个人业绩由组长和大家协商制定)经理在依据实际工作状况进展适当的调整，最终确定个人、团队的业绩、奖惩治法并公布大家(贴在明显的位置);

4.每天早晨电话销售之前每一个小组派一个代表进展小组竞赛(目的：让大家驾驭此次工程销售的核心价值)，假如团队成员都能娴熟驾驭电话演练换成其他方式，其主要的目的就是要激励大家，让大家有干劲，有激情，有目标;

5.电话销售过程当中，假如有人成交要刚好公布结果，激励自己也激励大家;

6.晚上开会的时候要刚好共享成果，甚至是好的建议和方法;

7.在一个工程进展当中经理要不断总结调整思路，告知大家更好的方法并且鼓舞各个小组的成员，特殊要调动组长的踊跃性;

8.庆功会，履行当时的承诺，特殊要留意重奖重罚;

9.安抚鼓舞落后成员，给成员时机等。

团队建立筹划方案简洁版篇2

一、活动目的

为增加员工对公司的认同感与归属感，丰富员工的业余文化生活，促进各部门员工间的沟通合作。在公司内营造“激情工作、乐享生活”的气氛，从即日起，各部门、办事处每月、季在不影响工作的前提下，可定期举办团队建立活动。

二、组职和实施部门

1、管理部：由人力行政部组织

2、办事处：由办事处选定工程负责人进展组织

三、参考活动工程和实施方法

由部门、办事处每月或季度组织支配活动，可参考活动工程和实施方法如下：

四、团队建立费用运用规定

1、团队建立费用途

该费用特地用于团队建立，旨在加强部门团结，促进沟通和沟通，以到达团队建立之目的;任何人不得将此款项用于团队建立之外的任何活动支出，不得分发觉金、购物卡等。

2、费用标准：每人每季150元;

3、活动申请及费用报销

1)部门/办事处每月将拟举办的团队建立活动方案提报至人力行政部及销管部备案

2)举办团队建立活动后，两周内相关部门/办事处提交发票冲销，假设实际报销费用超过核定标准局部，那么超额局部由对应部门/办事处自行负责

3)活动后于两周内供应照片、活动感想、视频报人力行政部，假设两周内未进展上报手续，那么不赐予办理报销手续。

五、其他

1、各部门/办事处负责人应尽可能参与至活动中，了解员工心声。

2、活动完毕后，各部门/办事处责任人有责任做好活动现场照片、视频的收集与传递工作。

3、本方案会依据实际状况进展修订，最终说明权归公司人力行政部。

团队建立筹划方案简洁版篇3

一、管理层造就问题

管理人员是企业前进的掌舵人，而管理人员的实力那么是表达他们的价值的最干脆方式，也是企业进步的主要动力之一。但是，国内的大多数企业对管理人员管理实力的定义敷衍不清，不同层级管理人员应当具备的管理实力的重点也没有明确的区分，为不同层级的管理人员量身打造相应的培训课程体系更是无从谈起。

在此时此刻企业培训体系照旧存在着一系列的缺乏，在对管理人员管理实力的培训方面尤为突出。具体表此时此刻以下几个方面：

1.培训课程设计的层次不清晰，授训对象不明确。目前管理实力方面的培训课程并没有考虑到受训者的职级，岗位级别相差较大的管理人员时时会混听同一门课程，出现“高级管理人员吃不饱，中级管理人员吃不好，基层管理人员吃不了”的现象。

2.课程的系统性差。目前的管理培训课程具有临时性的特点，大都因需、因人而定，缺乏长期规划、构造完整的培训体系。

3.不同课程在内容上存在学问点的重复，造成了人员、时间、精力和本钱的巨大奢侈。

二、解决方案——雄鹰准备

面对日益猛烈的市场竞争，为促进员工的成长与开展，我们推出了雄鹰准备。成立了雄鹰人才开发团队，负责组织对各层级员工的培训，从雏鹰-老鹰-雄鹰-鹰王。在员工培训方面投入了大量的人力和物力，也积累了丰富的培训经验，将自己十年来在培训过程中积累的讲义、课程大纲、试题等资料进展了归纳汇总，形成了自己的学问库、试题库和案例库等。具体规划如下：

1雏鹰阶段：

雄鹰人才开发团队通过培训加实战操练，精确定位自身，驾驭企业运作的根本标准与自我成长方法，快速适应企业运营，驾驭核心技能标准，成为企业当中的优秀员工，基层干部。

2老鹰阶段：

成就中层管理干部，着重管理、规控、销售的才能造就。才能呈现，快速得到公司认可、上司赏识，成为企业中的管理干部;

3、雄鹰阶段：

成为公司更高的决策层：该阶段侧重决策系统与财务系统的教学实践，造就会员坚决的决策风格，合作联盟的策略，抢占市场的技能与统筹大局的实力，为成就一名优秀的领导者奠定坚实的根底。

4、鹰王--总裁阶段：

符合规律的企业管理观念指导，潜心进展总裁修炼，以踊跃、客观、可限制的思维组织为最强动力，用专业标准的管理技能来执行，每一位企业家都能削减失误，增加总裁决策的胜算概率。

三、管理人员通用管理实力

管理人员的实力主要表达在综合素养、心理素养和专业学问三方面，我们通常所提到的管理人员培训多是从专业学问的角度启程。管理人员的实力主要表达在其日常管理经营。

日常管理经营是指管理人员在平常常常运用的具有代表性的管理经营技巧，它包括管理经营的四大层面(即工作的改善、管理经营、培育、公关)、组织、准备、叮嘱、限制、协调、高效会议原那么七个局部。

1、管理经营的四大层面

管理经营就是把企业中一切资源做最灵敏、最经济的运用，以达成企业经营的目标。管理经营的目的是为了要达成企业的经营目标，因为一切的管理经营方法，必需以企业的经营目标为归依。

(1)工作的改善(ISO9000)

企业是一个有机体，必需因着外在环境的变更而做调整，为了要达成经营目标，管理经营者应有突破现状的眼光与改革的热忱，时时思想是否有任何地方须要改造(亦即具有“问题意议”)。要改善工作，可以从四方面着手：改善工作的支配、改善工作的方法、订定各项工作的标准、发挥缔造力(亦即以新的观点、新的方法来改善)。

(2)工作的管理经营(用人、运作系统)

在执行工作任务时，为了确保这些工作能达成企业的目标，主管必需拟订工作准备，准备拟定后就要以叮嘱的方式交付部属去执行，又为了确保执行方法的正确与执行过程的顺当，主管必须要以限制、协调的方式来管理经营整个过程。因为工作的管理经营可说是一个“准备—叮嘱—限制—协调”的过程。

(3)部属的培育(育人)

部属实力的好坏将干脆影响到工作的成效，身为管理经营者不但须要培育部属能够执行某项工作的实力，并且要以企业开展的目标作为长期培育部属的规划标准。培育部属时应包括部属的个人实力与组织实力。同时必需供应一个具有挑战性、启发性的工作环境，一方面培育实力，一方面塑造人格。

(4)人际关系(运作系统)

各种任务的完成与部属之工作意愿以及彼此协调合作的意愿有确定的关系。主管身为一个团体的领导者，必需建立一个能使部属有工作意愿并且彼此关系和谐的工作环境。要建立这样的工作环境，管理经营者必须要：了解部属的行为、启发部属的良好工作看法、处理解决人事问题、并且要能提高士气。

2、组织架构

为了要到达企业的目标，我们就必需把企业中的任务分门别类，然后把不同专长的人支配到这些工作岗位上，这种编制的方式就叫做组织。每个企业虽然依其性质的不同而有不同的组织方式，但是其组织的原那么却是一样的，那就是：叮嘱系统要统一，限制幅度要度要适当，上司与部属对工作的职责认同要相同，上司要授权。

3、准备(准备—进度—执行)

所谓准备就是管理经营者在执行任务前，依据经营方针、工作目的、工作内容以及对将来状况的预料所拟定的执行任务的策略与步骤。换句话说，一个好的准备应包括四要素：满足企业经营目标、标明现阶段的工作方法(亦即人、时间、金钱、方法的组合)、预料突发状况、以及对将来状况的应变措施。准备是一个带有任务与使命的特殊工作，这个使命可能是为了解决目前所面临的困难，也可能是将来的某个新的企业目标，做铺路的工作。

4、叮嘱(决策执行)

叮嘱是主管透过各种沟通方式(如强制、征询、请托等)，将工作准备中的各种任务，交给部属分头去执行以达成组织目标的一种管理经营方式。因此叮嘱是一种使准备能付储行动的必要方式，而且是每一位主管责无旁贷的义务。

5、限制(规划限制)

限制不是一个行动(Action)而一个过程(Process),因此它是一种有视察性的管理经营方式。换言之，限制要经过三个阶段：驾驭事实、分析、实施。限制的方法与工具有很多，通常只要是能用一为测定工作进度的东西，或是能用来分析工作现状以帮助我们确定是否须要执行限制的东西，我们都可以用来当做是限制的工具。最常用的有报告、报表、会议、统计数字。

6、协调沟通

一个好的协调对工作会有这些影响力

①幸免工作、人力、物力的重复，相关人员可产生共识，维持团队精神

②突发事务产生时，对其缘由能有共识，并做出正确、适当的处理方式

③支配任务者与承受任务者有期盼与要求较能相同，幸免错误。

④对组织、主管、同事产生信任感

协调并不是在发生问题或冲突时才做，而在任务一起从前就先和各相关人员取得事先的共识默契，以削减冲突发生。其次当执行的方法、人员或外在环境，任务目标有任务变更时，就应当刚好协调。

7、高效会议

但凡三个人以上为同一个目的集合在一起，由其中一个人担当主席，大家面对面地沟通、探讨事情，我们就可称之为会议。会议的根本目的不外是盼望藉着团体的力气，共同来解决组织中的各项事情，也就是我们俗话中说的：【三个臭皮匠，赛过一个诸葛亮。】

四、雄鹰人才开发课程体系

为了解决管理人员管理实力培训方面的问题，提升其长期竞争力，促进可持续开展，雄鹰人才开发团队依据雄鹰准备，结合管理人员通过管理实力对其管理人员管理实力培训的现状设计了一套行之有效、可以广泛应用的培训课程体系。该体系遵照二个根底综合素养、心理素养四个专业模块来制定(参见图1)。

1.岗位梳理

每个企业都可以依据管理人员所处的职级将其划分为几个层级，同一个层级中的管理人员具有类似的管理职能。为了明确不同层级管理人员在管理实力上的不同侧重，真正做到因需施教，雄鹰人才开发团队将全部管理岗位由高到低分为a层峰、b高层、c中层、d基层四个层级，分别与雏鹰、老鹰、雄鹰、鹰王相对应，每个层级都包括数个岗位。例如，A级管理人员包括董事长、董事、总裁、总经理b级副总、总监、c级主任、副理、经理d级组长、主管

2.实力构建

雄鹰人才开发团队将管理人员的通用管理实力概括为行业根底学问、工作管理实力、在团队凝合管理实力和综合素养管理实力四局部。同时，通过管理人员日常工作中的管理经营活动对各项实力进展验证，构建了通用管理实力模型。在具体实力上，不同层级的管理人员有不同的实力要求。通用管理实力模型如图2所示。

在通用管理实力模型的指导下，雄鹰人才开发团队结合本身丰富的工程经验和客户的实际状况，进一步为A~D级管理人员分别进展了有针对性的实力模型构建。

以A级管理人员为例，该级管理人员的通用管理实力模型共有各项实力，其中包括行业根底学问、工作管理实力、团队凝合管理实力、综合素养管理实力、及3项领导力1战略企划实力2专案营运实力和团队组织管理实力。

在行业根底学问方面，A级管理人员既要了解国内行业状况，又须要关注国际行业开展状况(内行);

在工作管理方面，侧重全局管理实力，包括战略管理实力、风险管理实力和人力资本管理实力等。同时，A级管理人员在工作管理方面还须要具备一些独特的实力与高效运营同时对董事会沟通实力和政府与公共关系管理实力等。

在团队凝合管理方面，A级管理人员更强调领导艺术和下属领导力开发的实力。

在综合素养个人管理方面，A级管理人员除了须要懂得口才、思维、文笔、执行力、还要国际商务礼仪，同时驾驭安康和家庭管理实力。其实力模型如图3所示。

在完成构建每个层级的实力模型后，雄鹰人才开发将各级管理人员在根底学问、工作管理实力、团队凝合管理实力、综合素养管理实力四个方面多项实力进展汇总，建立了管理人员的实力库。

3.专业学问点分解

基于实力库，雄鹰人才开发对多项实力逐一进展了学问点分解。同时也对各项实力分解得到的学问点进展了编码。编码方法沿用实力编码，并在之后加以数字区分。通过将学问点汇总至学问库，保证了学问点的唯一性。

4.培训课程体系构建

在通用管理培训课程体系构建模块中，雄鹰人才开发团队主要对学问点进展了组合，并设计了课程大纲。

▲对学问点进展组合(分解细化)，形成课程。

依据不同级别管理人员在管理实力方面的不同侧重，雄鹰人才开发团队将已经得到的学问点进展组合，形成为该级别管理人员量身打造的课程。以风险管理实力为例：

对于A级管理人员，主要侧重于战略层面的风险管理和国内外风险管理的经验、教训与先进理念。

对于B级管理人员，须要更深化、更具体的了解各种商业风险的识别和日常管理。因此，课程进展组合，形成“风险限制和高效率经营”课程。

▲设计课程大纲。

对定制的各门课程，雄鹰人才开发针对其中包含的专业学问点进一步进展了开发，并据此分析每门课程的课时、形成完整的课程大纲。

五、管理人员实力评估

雄鹰人才开发依据岗位疏理后管理人员的所属层级(a层峰、b高层、c中层、d基层四个层级)，结合每个层级的实力模型，对应学问要点及所占的权重设计了一套行之有效的实力考核评估体系。通过其可以客观、系统的了解管理人员的素养状况、分需培训需求，为该管理人员量身打造课程。

六、总结

依据雄鹰人才开发的经验成系统，雄鹰人才开发重新梳理了管理类培训课程的开发思路。依据不同层级管理人员工作的侧重点，以层级为单位，重新量身打造了管理类培训课程。同时，建立了科学、完整的培训课程管理体系，按时进展培训体系的阶段性规划，进而消退重复、临时的培训，预料在五年的时间里，按管理实力培训体系统将能开发一系列的雄鹰人才。

团队建立筹划方案简洁版篇4

Ⅰ、销售团队的架构及岗位职责

一、架构：预料组建8人团队。

销售经理

1人，下设2个销售团队。

每个销售组配备3-4人设组长1名。

二、岗位职责：

销售经理：

1、在总经理领导下，和各部门密切协作完成工作。

2、严格遵守公司各项规章制度，到处起到表率作用。

3、制订销售准备，确定销售政策。

4、销售人员的招募、选择、培训、调配。

5、销售状况的刚好汇总、汇报并提出合理建议。

6、依据销售准备，参与制定和调整销售方案(策略)，并负责具体销售方案实施。

7、依据公司规定，定期对业务员进展考核。

销售组长：

1、在销售经理领导下负责具体销售工作。

2、依据公司整体经营目标，参与制定销售准备，同时制定本组每月销售准备，驾驭销售进度。

3、定期组织汇报销售状况，编制销售报表，定期报送销售经理。

4、主持周会和每日例会。

5、每日确认各业务员当日业绩。

6、销售日常管理工作。

7、参与并制定销售工作流程和标准，组织员工探究确定。

8、组织销售培训，支持员工对新的工作方法或流程的实践。

销售代表：

1、全力完成公司下达的销售指标，负责指定区域的市场开发、客户推广和销售管理等工作。

2、搜集与找寻潜在客户，开发新客户，拓展与老客户的业务，建立和维护潜在客户档案。

3、制定自己的销售准备，并按准备探望客户。

4、熟悉产品学问，保证精确无误向客户传达产品信息，建立公司专业负责的良好形象。

5、学习并驾驭有效销售技巧，通过对客户专业化面对面探望或接待，劝服客户承受公司产品。

Ⅱ、销售目标分解及准备的制定

一、销售目标：公司依据季度销售目标制定月度销售目标，分解到每个销售小组，每个销售小组分解到每个业务员。

每个业务员分解到每周甚至每天的目标。

二、具体销售准备的制定：公司销售部不再区分工程部和渠道部，合并为两个团队，全部业务员可以自己开展渠道客户或工程客户，只要能完成公司制定的销售目标即可。

Ⅲ、销售队伍的管理：制度完善

一、常做业务培训：业务团队的最志向状态就是无论监视与否无论领导在与不在都会主动遵照公司的要求去做事。

业务团队做事与否并不在于工作的易与难，而是在于会不会做，知不知道该怎么做，因此常常的业务培训也就成了管理团队的首要工作，每个业务员都必需经过培训合格后才能上岗，因为只有团队成员精通了业务才有可能会去遵照公司的要求去做。

一、具体制定工作准备：业务团队下来渠道都要开展自己的业务，最简洁的方式就是遵照月初或周初的工作准备逐一完成，完善的工作准备都完成了业绩自然也就出来了。

否那么大局部业务都是想到哪里做到哪里，抓不到工作的重心，既费时又费劲，还看不到成果。

三、对工作进展过程限制：准备不是给领导看的，而是须要去执行的，不要以为你的准备做好业务就好了，事实上很多业务做准备就是为了应付领导，到月末总结时或简洁概括一言了之或找各种各样的借口推脱责任，所以领导者须要把他们的准备划分几个小时段去监视、限制。

四、不定期进展市场指导：培训、准备和工作过程限制只能保证自己业务团队是在遵照公司要求做事，但事情做得原委怎么样还须要团队长常常指导和总结。

市场每天在跑，业务每天在做，看似每件事都做了，但效果不必需怎么样，在日常工作中，常常通过两种方式对业务团队进展指导与管控：其一、定期面谈。

其二、协同探望。

Ⅳ、销售人员工资待遇及销售提成管理制度方案

一、目的：强调以业绩为导向，按劳支配为原那么，以销售业绩和实力拉升收入水平，充分调动销售踊跃性，缔造更大的业绩。

二、适用范围：本制度适用于公司销售人员。

三、销售人员薪资构成：“根本工资+绩效工资+销售提成”

四、销售人员薪资计算方式：

1.根本工资+绩效工资(按月计算)销售人员试用期工资为根本工资加各项补贴。

试用期考核合格进入正式工作期限，正式期限将以签订劳动合同之日的时间为准，试用期时间累计到正式入职时间，销售人员转正后享受绩效工资待遇：

2.销售提成

2.1公司销售人员自主挖掘并有效跟进落实的工程，完成移动设备产品的销售或签订工程工程合同的，公司赐予提成嘉奖。

标准如下：(1)工程工程或销售利润率在101%以上(含101%)，按该工程或销售公司收款的10%进展嘉奖;(2)工程工程或销售利润率在80%以上(含80%)，按该工程或销售公司收款的8%进展嘉奖;(3)工程工程或销售利润率在60%以上(含60%)，按该工程或销售公司收款的6%进展嘉奖;(4)工程工程或销售利润率在40%以上(含40%)，按该工程或销售公司收款的4%进展嘉奖;(5)工程工程或销售利润率在20%以上(含20%)，按该工程或销售公司收款的2%进展嘉奖;

2.2公司销售人员依据公司供应的工程信息进展有效跟进和落实，完成移动设备产品的销售或签订工程工程合同的，公司按上述提成嘉奖标准的50%赐予提成嘉奖。

2.3提成发放方法：奖金提成分三次发放：(1)合同签订并收到首付款后依据工程工程或销售款发放提成比例的40%;(2)设备交货验收且回款率到达50%，依据工程工程或销售款发放提成比例的50%;(3)收到全部余款后，公司财务部遵照该工程工程或销售的最终利润(销售收入(不含税)—工厂本钱—销售费用)核算总提成金额，扣除个人所得税和已发放的提成，结算剩余提成并发放。

2.4有效工程信息应涵盖以下内容：工程需求;工程说明;工程核心负责人;规模预算;是否需招投标;工程审批程序;工程时限要求等书面的有效内容。

网络等公众媒体公开的工程信息不在此列。

五、绩效考核方法

1.绩效考核时间：以3个月为一个考核周期。

2.绩效分级规定及绩效奖金发放比例级别ABCDE考核指标完成率101%80%以上60%以上40%以上40%以下结果优秀优良平凡及格辞退/降级绩效奖金发放比例101%60%40%0说明：上述描述中所指“以上”均不包括数值本身，“以下”均包括数值本身。

3.绩效考核细那么3.1销售人员业绩考核说明：(1)实习销售的实习期为两个月，实习期内成功签下一个订单并且通过经理考核即可转为初级销售，假设两个月内完成考核但没有签单公司酌情考虑延长实习期，假设实习期内没有通过绩效考核干脆辞退。

(2)初、中、高级销售每个季度通过本级别绩效考核即可晋升到更高一级销售，反之无法通过本级别绩效考核自动降级到下一级销售。

3.2销售人员业绩考核表：

3.3客户分类说明：客户类别条件说明D类客户原始客户型主要描述：首次接洽客户有合作意向。

但须要接着跟进维持关系，无法确定成单时间。

C类客户潜力客户型主要描述：该客户有必需