手机分公司经理年终述职报告

手机分公司经理年终述职报告2024/4/2手机分公司经理年终述职报告手机分公司经理年终述职报告2024/4/2手机分公司经理年终1目录一、2007年度工作总结二、2008年度工作规划三、对总部建议及所需支持手机分公司经理年终述职报告目录一、2007年度工作总结手机分公司经理年终述职报告2（一）工作暗点：1、问题：总部直供系统的销售情况一直未有突破；改进措施：苏宁系统：重建以促销为主核心销售力在08年3月份前完成库存结构的调整，彻底对前期遗留的尾货机进行清理，并通过3月新品机的进货，将存货结构合理化；重建促销员队伍，对苏宁的S、A类售点重新派驻促销员；核心销售日的促销活动推进；对苏宁各大区管理层和核心店店长/区管进行公关；迪信通系统：组建以售点主推、促销的核心销售力08年2月前完成前期存货的清理（通过亏本销售）；重新进行商务谈判，希望通过其系统做单来建立核心销售力；重建促销员队伍，对迪信通系统的S类售点派驻促销员；核心销售日的促销活动推进；一、2007年度工作总结（综述）手机分公司经理年终述职报告（一）工作暗点：一、2007年度工作总结（综述）手机分公司经3（一）工作暗点：2、问题：客户结构不合理，数量少改进措施：寻找合适客户，通过适合其的商务模式、价格体系全力扩展渠道客户；通过“顾问式营销”，协助客户销售量的提升，改善客户结构；重点关注长虹、天语的分销商。一、2007年度工作总结（综述）手机分公司经理年终述职报告（一）工作暗点：一、2007年度工作总结（综述）手机分公司经4（二）工作亮点：

亮点：电视购物好易购项目推进正常；

经验分享：节点较多且复杂，工作要做细产品选择要外观、功能和价格并重及时做好和MD、制片人、购物专家的沟通事前做好尾货风险预测，并及时跟踪库存自己熟悉产品的性能、材质特点，指导购物专家销售

一、2007年度工作总结（综述）手机分公司经理年终述职报告（二）工作亮点：一、2007年度工作总结（综述）手机分公司经51、提货月度、年度达成情况：一、2007年度工作总结

1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月合计提货任务1456995601083910720848282747300732110703766047897880108097实际提货467560606280924416306507548073191076041102410471069185完成率32.09%63.39%57.94%86.23%19.22%78.64%75.07%99.97%100.53%53.66%50.32%59.77%64.00%手机分公司经理年终述职报告1、提货月度、年度达成情况：一、2007年度工作总结1月262、销量月度、年度达成情况：一、2007年度工作总结

1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月合计终销任务98441006710772104089440588558856539719394407076530797856实际销量97878040616145398507611058427475585190021927343376674完成率99.42%79.86%57.19%43.61%90.12%103.82%99.27%114.31%81.34%95.36%27.23%64.69%78.35%手机分公司经理年终述职报告2、销量月度、年度达成情况：一、2007年度工作总结1月273、2007年度提货与销售情况影响因素分析:外部因素：07年因6、7、8销量较06年同期的大幅增长，而10月3日以后的销售较06年同期的销量又出现很大程度的下滑，导致库存压力巨大。而3、5码机在这一时段为了规避其巨大的存货压力，很多均使用负毛利甩货的手段，对市场进行冲击；市场竞争激烈，导致分销商资金周转变慢，资金利用率降低，零售和分销商前期的合作关系破裂，导致分销商进货资金出现问题；内部因素：分公司对主销产品规划出现问题，和总部的信息不对等，如M320原分公司做为主销机型准备做到12月，结果10月份即草草收兵；市场竞争的加剧速度出乎预料，分公司未能及时应对。还是延续06年做点为主的思路在运作，导致渠道铺货面的不足，在售点数量大幅增加，而单店产出下降的现实面前，销售出现了下滑；对分销商缺少有效的激励和考核手段，导致对分销商的掌控力不足；对内部员工无稳定激励体系，导致前期人员工作效率不能得到有效的提升，内部员工的活力不足；一、2007年度工作总结手机分公司经理年终述职报告3、2007年度提货与销售情况影响因素分析:一、2007年度84、07年主要渠道建设工作及现状：07年原定的渠道架构为总部直供、卖场平台和传统渠道分销商3条线共同操作市场的一种复合式的渠道模式。但卖场平台浙江金科因其系统调整开始全面操作深圳天音的B网产品，在4月强制性的退出，分公司在短时间内不能找到合适的平台，只能将卖场切换给传统渠道分销商。而分销商对卖场操作的不专业，导致了各卖场系统销量的全面萎缩；07年分公司开发了5家直供售点，这几家直供售点已逐渐成形，并已成为分公司日常经营费用来源的关键支撑；07年11月开始分公司对部分核心售点的直供开发，在一定程度上对传统渠道分销商的信心打击较大；一、2007年度工作总结手机分公司经理年终述职报告4、07年主要渠道建设工作及现状：一、2007年度工作总结手94、07年主要渠道建设工作及现状：客户现状一、2007年度工作总结类别现有客户数量客户名称总部直供系统2苏宁、迪信通一级分销商2杭州景泰、宁波双赢直供售点5长兴汇通、绍兴长远金华远大、衢州立远永康拥军供货平台1杭州大地手机分公司经理年终述职报告4、07年主要渠道建设工作及现状：一、2007年度工作总结类105、07年主要终端业务工作及现状:2007分公司月销售大于50套的售点数量统计见下表：一、2007年度工作总结时间1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月零售量大于50台4437332640323545334894从大于50套的售点数量的情况来看，和分公司的销售情况比较吻合，从11月开始随着分公司的大裁员，销量采集体系崩溃。手机分公司经理年终述职报告5、07年主要终端业务工作及现状:一、2007年度工作总结时11二、2008年度工作规划5、07年主要终端业务工作及现状:重点客户零售情况分析：绍兴长远、长兴汇通：这2家小区域零售系统，是我司的直供客户，这类客户在这种调整时，销量没有出现下降，反而出现了不同程度的提升。特别是长兴汇通系统从11月20日开始直供以来，在一个半月的时间里实现提货740套，并在这一个半月的时间实现销售量大于500套。余杭宝典：为我司切换给分销商的客户。在11月中旬分公司开始切换时，我司在其系统有促销员4名，我品在其系统销售占比基本为15％。到12月底，在分公司无暇顾及的一个多月的时间里，促销员仅剩一人，销售占比下降到不足3％；从重点核心客户因不同模式，而出现的不同的情况来看。如何协助分销商迅速脱离前期“保姆式”营销，变为自主经营的问题，显得十分的重要。会计期1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月合计绍兴长远2762352161352501541753461693202081202604长兴新汇通29642811415120112916021610419627

2022余杭宝典31244318415921820121322919216048172376手机分公司经理年终述职报告二、2008年度工作规划5、07年主要终端业务工作及现状:会126、子公司建设

杭州分公司新成立子公司名称：杭州蒂斯艾尔移动通信服务有限公司于2007年11月30日登记注册完毕，新公司员工劳动合同除一人休产假暂未签订外，其他基本签订完毕，新员工社保关系已全部转移子公司。分公司注销工作尚未开展，主要由于分公司注销需要所得税汇算清缴完毕后才能开始，分公司所得税汇算清缴需要总部提供，但按照往年总部提供时间大概要今年5-6月份才能出具所得税汇算清缴证明，故分公司目前无法开展注销工作。一、2007年度工作总结手机分公司经理年终述职报告6、子公司建设一、2007年度工作总结手机分公司经理年终述职137、分支机构（分公司）的经营盈亏(200701-200712)一、2007年度工作总结项目金额占比固定费用2542901.642.83%收入提成2761596.4546.51%基金174493.422.94%溢价83623.931.41%奖励374847.376.31%总收入合计5937462.77100%年度总支出6243571.6盈亏-306108.83手机分公司经理年终述职报告7、分支机构（分公司）的经营盈亏(200701-200712147、竞品分析：目前分公司经过了大幅的人员精简，因此从11月开始分公司将我们的竞争对手锁定为天语和长虹。从我品的强大的竞争对手天语、长虹近期新品推出的情况来看，在未来几个月内，主销产品将从2.4寸屏，向2.8寸屏甚至更大的屏幕转变。下面仅就这2个竞争对手的产品线和主销产品的价格状况做一罗列。一、2007年度工作总结手机分公司经理年终述职报告7、竞品分析：一、2007年度工作总结手机分公司经理年终述职15长虹全系列产品情况表（合计66款）一、2007年度工作总结屏尺寸型号数量1.5寸Q3、Q5、Q731.66寸M628、M868、M638金牌、Q941.8寸WP7-112.0寸M698(滑盖)、M85922.2寸直板——HD2288、HD2388、HD2188、L158、L168、K218滑盖——M658新品——F1、F12、L178、K208112.4寸直板——L128、M558、M568、L138、A350新品——K228、K238、T338、F11、M839、F3、F2滑盖——V369132.6寸008—1、008-2、M82932.8寸直板——V001、G668、008—3、S818、M578、A366、M518、M528、M538、M819、G168、K258(已上市)、翻盖——A328新品：K288、K298、F10、008—5、K268、TG3188、V005、V002、V003、G368233.0寸WQ18、WQ28（新品）23.5寸A368、A388(新品)、F5（新品）、S8284手机分公司经理年终述职报告长虹全系列产品情况表（合计66款）一、2007年度工作总结屏16长虹中、低端主销产品一、2007年度工作总结型号Q3Q5L128M578图片屏幕1.5寸1.5寸2.4寸2.4寸价格260元带卡260元带卡580元带卡600元带卡手机分公司经理年终述职报告长虹中、低端主销产品一、2007年度工作总结型号Q3Q5L117长虹高端主销产品一、2007年度工作总结型号A366V001S828图片屏幕2.8寸2.8寸3.5寸价格700元带卡690元带卡820元带卡手机分公司经理年终述职报告长虹高端主销产品一、2007年度工作总结型号A366V00118天语主销产品一、2007年度工作总结型号D17X系列A620/A622A930/A908/B920/B922图片屏幕1.8寸2.4寸3.0寸价格400元带卡580元680-740元销量170、171每款机型4K以上；每款机型月2K以上每款机型月出货4K以上手机分公司经理年终述职报告天语主销产品一、2007年度工作总结型号D17X系列A62019目录一、2007年度工作总结二、2008年度工作规划三、对总部建议及所需支持手机分公司经理年终述职报告目录一、2007年度工作总结手机分公司经理年终述职报告20二、2008年度工作规划1、2008年销量规划（提货计划及终销计划）单位k时间提货计划终销计划1月352月233月654月965月796月787月788月899月14910月131311月9812月1512合计10095手机分公司经理年终述职报告二、2008年度工作规划1、2008年销量规划（提货计划及21二、2008年度工作规划2、渠道业务规划:A、渠道架构：总部/国包总部直供系统一级分销商直供客户零售店消费者供货平台好易购手机分公司经理年终述职报告二、2008年度工作规划2、渠道业务规划:A、渠道架构：总22二、2008年度工作规划类别目标销售占比现有客户数量客户名称目标客户数量备注总部直供系统20%2苏宁、迪信通3话机世界一级分销商50%2杭州景泰、宁波双赢3在温州区域再寻找一家分销客户直供售点30%5长兴汇通、绍兴长远、金华远大、衢州立远、永康拥军10目标客户：温州神州、温岭通波、临海大唐、绍兴永丰、丽水五联、湖州时园等供货平台10%1杭州大地待定视开始系统的情况，寻找专业的平台对合适的系统供货。各系统客户现状及目标开发客户表：手机分公司经理年终述职报告二、2008年度工作规划类别目标销售占比现有客户数量客户名称23二、2008年度工作规划B、业务操作方面：工作主线：健康经营：通过8～10家左右的直供客户，实现2～3K的保底销量，并通过溢价利润，保证分公司正常生存；扩大规模：通过不断完善、优化杭、宁、温三大区域的分销商队伍建设，提高我品在终端的销售量；通过占据电视购物等细分市场，完善我品的销售范围，提升销售量手机分公司经理年终述职报告二、2008年度工作规划B、业务操作方面：手机分公司经理年终24二、2008年度工作规划话机世界系统：该系统为浙江省最大的手机终端销售系统，浙江省月均销售总量在8万套，目前该系统提供2种采购方式，和其合作较好的客户均在这2种模式中选择1种或2种模式复合式的方式和话机世界合作。合作模式为：对有价格优势、有特点的新品机或清尾机采用现款买断的方式做单操作。该方式需有性价比配合，并有较强的独一性；对非做单的产品，话机世界做为一个开放平台，对进店产品采用实销实结的代销方式，利润要求25％，由各供货平台自行销售。但话机对供货平台要求苛刻，经常使用价格战、停牌等方式进行销售限制；手机分公司经理年终述职报告二、2008年度工作规划话机世界系统：手机分公司经理年终述职25二、2008年度工作规划话机世界系统：鉴于话机世界这种情况，分公司考虑在08年的合适时机，重新强势启动话机世界系统，使其做为分公司的窗口。启动时间：采用“区域市场滚动销售”的战略思路，在分公司费用许可的时间，暂定为4月或6、7、8月；供货方式：采用复合式的方式总部提供性价比优、特点强烈的产品，进行做单操作；其余的产品选择部分，由供货平台对其供货，暂定平台商杭州景泰；启动战术：见后“强势启动区域市场模块”；责任人：分总直接跟单；手机分公司经理年终述职报告二、2008年度工作规划话机世界系统：手机分公司经理年终述职26二、2008年度工作规划强势启动区域市场模块：客户选择：小区域市场前三名的零售客户或分销客户；产品组合：4～6款有性价比、卖点的产品，选择的产品保证在其市场销售量最大的3个价格段中都有型号；启动战术：对区域市场进行攻坚战的关键会议造势：通过协助分销商召开销售会议，营造TCL品牌强势回归的氛围；推广投入：通过有效、价廉的推广手段，进行TCL品牌的销售氛围营造，主要的手段为乡镇的横幅、地、县级电视台的飞字等，来告知促销活动；促销活动：买赠、新品或尾货大件礼品买赠、抽奖、以旧换新；定价策略：在我品价格体系高于5码机的现实中，保证终端销售价格高于5码机100～200元的销售价；培训计划：通过对营业员、分销商促销员等的培训，保证我品销售的顺畅实际强势启动区域市场最终需要分公司、分销商和客户共同来对我品进行投入，因此该计划将以地级或县级为单位逐步启动。手机分公司经理年终述职报告二、2008年度工作规划强势启动区域市场模块：手机分公司经理27二、2008年度工作规划3、终端业务规划在终端业务这块工作，分公司将紧紧围绕重建终端系统销售力这一目标来做文章：售点配置情况见下表：

A类售点B类售点C类售点直供客户1000分销商303040卖场10300合计506040手机分公司经理年终述职报告二、2008年度工作规划3、终端业务规划A类售点B类售点C28二、2008年度工作规划重建终端系统销售力:按客户类型不同采用不同的方式推进终端系统销售力的重建：对于前期运作比较成熟的直供零售店系统，主要通过销售政策牵引，利用其系统的首推来实现我品的销售提升；对于总部直供卖场系统，不在重新描述（详见07年工作暗点1）；对于分销商：目前分销商因前期我司的“保姆式营销”的断奶，目前处于阵痛期，主要以引导为主。分公司将深入协助分销商建立管理体系、做好定价及人员、客户激励机制，来重建分销商的系统销售力。在“顾问式”销售的推力的同时，加强分销商的考核，并严格贯彻执行总部建立的分销商的激励制度，做好分销商牵引；协助建立核心销售日促销模块；手机分公司经理年终述职报告二、2008年度工作规划重建终端系统销售力:按客户类型不同采29二、2008年度工作规划4、组织结构设计营销经理客户服务财务人事市场商务B业务B区商务A业务A区分公司总经理营销总监手机分公司经理年终述职报告二、2008年度工作规划4、组织结构设计营销经理客户服务财务305、2008年费用模式探讨及规划

费用预算：2008年1月-12月二、2008年度工作规划初步将子公司费用分类，其中人工成本指人员工资、社保等人事相关费用支出；固定日常费用指房租、水电、邮电费、办公费等固定费用；变动日常费用指差旅费、招待费等相对变动费用；营销费用指市场推广费用及渠道激励等费用；项目人工成本固定日常费用变动日常费用营销费用其它1月40600205501000030000100002月40600205501000032000150003月4060020550800035000100004月40600205502000050000100005月40600205501500055000200006月40600205501000050000150007月4060020550800054000100008月4060