战略管理课件

戰略管理

第一講概論

一、戰略管理的學科驅動力戰略管理理論發展的驅動力量來自企業（和其他組織）對成功的追求。因此，首先要認清企業是什麼性質的組織。企業是通過創造價值獲取收益的組織。什麼是價值？價值是產品的一種綜合屬性：產品所具有的，能夠滿足顧客需求而且顧客願意為之支付貨幣的一組功能，決定著產品價值的大小。在市場經濟中，創造價值的過程又是一個競爭的過程。戰略競爭力與可持續競爭優勢當企業能夠成功地策劃並實施一項價值創造戰略時，企業就構建起了戰略競爭力（StrategicCompetitiveness）。可持續競爭優勢（SustainedorSustainableCompetitiveAdvantage）是近年來企業界和理論界共同關注的問題，是指企業在實施價值創造戰略時，其他企業無法模仿或複製同樣的戰略。企業的超額收益戰略的成功，可以用企業通過實施戰略獲得的超額收益來衡量。超額收益表現為兩個方面，即近期收益和遠期收益；也就是我們經常說的收益性和成長性。超額收益是個相對概念，是相對於企業的其他投資和相對於競爭對手收益水準的超出部分。一些後進企業正在快速追趕領先企業,其成長業績也可以被看作是超額收益。企業超額收益的相對性A企業B企業B行業A行業A行業A企業B企業B行業超額收益的幾項構成企業在行業內處在領先地位，比現有的或潛在的競爭者更有持久的競爭優勢

--由創造價值的方式決定企業所在的行業是或高收益的行業

--由創造價值的方向決定企業把握住了市場機會，逐步趕上領先企業

--由創造價值的時機決定隨機（或投機）因素所致。注意，戰略管理不研究如何投機，如果一件事情人人都能做，就不要想從中獲取超額收益。學科特點戰略管理是管理科學領域中出現較晚的學科，其思想淵源卻很悠久戰略管理是成功導向十分鮮明的學科，以探求成功的原因作為學習和研究的目標戰略管理主要的研究對象是企業，其理論也適用於非營利組織和個人戰略管理是高級管理人員應該掌握的理論，但中層往往是應用者學科特點（續）探索性:企業對成功的執著追求，促就了新學說不斷湧現。實踐性:實踐是理論的來源，也是理論的應用對象。啟發性:戰略管理理論不能，也不可能為企業提供唯一正確的抉擇。它的主要作用是啟發管理者注意到今後可能發生的變化,豐富並在一定程度上檢核自己的戰略思路。

沒有放之四海而皆准的成功戰略，但戰略規劃的確可以提高組織的績效。（M.Oster）二、戰略管理面對的挑戰1900年25個美國的頂級企業中，只有兩個還有競爭力；近年來，有數十萬美國企業破產或瀕臨破產；經濟全球化和快節奏的技術進步正在改變著企業的競技場。變革的速度加快，幅度加大傳統的產業邊界正在變的模糊，如：電腦產業資訊通訊產業快節奏的技術變革快速、廣泛的技術擴散資訊和通訊技術的大幅飛躍知識的重要性日益增長競爭的基本性質正在發生變化從技術進步視角看企業新競技場全球經濟正在變化競爭優勢的傳統來源不能確保未來的成功新的關鍵因素包括靈活性創新整合速度人、產品、服務乃至一些想法都能夠自由地穿越各種地理的邊界新的機遇出現在全球化的多重市場上市場和產業的國際化程度不斷提高從全球化視角看企業新競技場超強競爭—達維尼的歸納美國學者達維尼教授(D’aveni)把當代競爭的特點歸納為：產品生命週期縮短，技術更新速度加快；密集、快速的競爭行動，使企業無法長期維持其已有的優勢；競爭互動導致產品價格不斷下降，品質不斷提升，而企業的利潤空間則越來越狹窄。傳統的競爭與現代競爭的比較來自持久競爭優勢的收益。時間啟動發揮優勢對手反擊來自一系列行動的收益時間發揮優勢啟動對手反擊企業已經建立起第二種優勢傳統的競爭超強競爭10年3年競爭的多層次特徵產品——市場層面的競爭創造價值活動層面的競爭資源與能力層面的競爭戰略意圖層面的競爭競爭是一種多層次的對抗，上一層的對抗以下一層為基礎，戰略的穩定性更多的體現在有關深層次對抗的決策中（變革成本大）；而表層對抗有更大的靈動性。學習中應注意的事項成功的企業未必把握住了成功的要領，一次成功可以為多次失敗提供偽裝；失敗的企業也有成功的經驗可資借鑒。錯誤的理論有時也能為自己找到“實證”的支持，但錯誤的理論無法對成功給出系統的說明。戰略管理的各種學說中都含有一些基本概念，認真的理解這些概念的涵義是進一步學習和討論的基礎。注意收集一些企業的翔實的資料，並運用經濟學、管理學的理論觀點對這些資料進行系統分析。三、戰略的含義與戰略關係最密切的一個詞是變革“戰略是創造性地破壞”,為什麼？環境的變化，改變著創造價值的方式並對組織提出新的要求，使企業不可能簡單地沿循舊路獲取成功。組織與環境的關係組織與其外部環境總是處在相對變化的狀態，兩種極端的情況是：外部環境變化而組織沒有改變，組織變化而外部環境沒有改變，無論在哪種情況下，都有可能使組織與環境不相適應，對企業而言，表現為市場地位下滑，收益減少，甚至陷入財務危機。案例：J.C.PENNEY的故事1902年，27歲的J.C.PENNEY在Kemmerer開設了一家小商店，1915年春天發展成為在西部13個州有83商店的商號。1981年已擁有552家百貨商店，1130家主營紡織品的商店和361家藥房。目前是美國第四大百貨公司。有關該公司的情況，可查閱以下網址。/該公司發展的幾個階段創業階段：黃金準則商店快速擴張階段：二十年代中期以前連鎖經營階段：二、三十年代建立賒銷體制階段：五十年代後期發展自有品牌階段：八十年代對企業戰略的幾種解釋伊丹敬之：戰略的本質在於適應。M.Oster：戰略是企業有方向的進化程式。波特：公司為之活動的終點，實質是將一個公司與其環境建立聯繫。解培才：企業在競爭環境中，為實現長期生存與發展而進行的整體性謀劃。注意：早期對戰略的解釋中，並無創造價值的詞語，但價值是所有戰略隱含的主線。四、戰略決策的內容戰略決策，其實質是通過重新安排企業的結構性驅動因素，與外部環境建立起適應關係。結構性驅動因素是指影響企業效益的結構性變數（如規模），對這些變數的調整同時會引起結構的變化，也會引起較高的變革成本。與結構性驅動因素相對應的是運營性驅動因素（如工作紀律），它們是日常管理的對象。學者們對結構性變數的不同認識，構成了他們所宣導的學說的一個特色。明茨伯格歸納的5P’s明茨伯格歸納了戰略的五種含義，合在一起就構成了戰略的基本內容。Perspective（企業使命和遠景目標）Position（產品/市場關係，即經營領域）Ploy（競爭優勢的構建方向）Pattern（競爭優勢的構建方式）Plan（實現目標的具體任務）Ansoff的戰略構成說安索夫認為，戰略包括一組可度量的目標和以下四項內容：經營領域（產品/市場關係）成長向量競爭優勢協同作用安索夫提出的成長向量市場滲透擴大佔有率市場開發新區域、新顧客多角化新市場、新產品產品開發更新、系列化現有產品新產品現有市場新市場伊丹敬之的戰略構成1.戰略構成產品~市場群業務範圍群經營資源群2.過度擴展戰略戰略要具有張力（Stretch），製造資源差距有助於加快資源積累。司徒達賢的策略六構面說我國臺灣學者司徒達賢強調戰略中要研究的六個結構性變數是：產品線廣度與特色目標市場區隔方式與選擇垂直整合程度之取決相對規模與規模經濟地理涵蓋範圍競爭優勢能力、獨佔力、時機、資訊應用財力、綜效、關係企業戰略所涉及的決策內容ThePatternofActionsThatDefineStrategyActionstoImproveShortTermProfitsDiversificationResponsestoChangingConditionsFreshOffensivetoGainMarketEdgeProductLine,Quality,orServiceGeographicCoverageForwardorBackwardIntegrationHowKeyFunctionsAreManagedPursuingNewOpportunitiesDefensiveMoves五、戰略決策的特徵戰略就是要創造出一個獨特而有價值的位置，而且這個位置，有一套與眾不同的活動。競爭戰略講究的是與眾不同，刻意選擇一套不同的活動，提供一套獨特的價值。戰略決定了企業活動的組成（configurationofactivities），及如何組合各個活動（coordinationofactivities）。

這一部分內容主要取自波特的“戰略是什麼”一文以及與記者的談話。運營效率與戰略提高企業績效有兩種方式：提高企業經營效率和戰略競爭。獨特的戰略和經營效率都是維持高績效所需要的。高績效不能只靠經營效率取得。戰略能把高績效與低績效區分開。提高企業經營效率只能形成短期優勢，是零和博弈。獨特的戰略更難模仿。成本領先水準高高綜合品質水準低生產率邊界—為什麼戰略是一種取捨

按照波特的解釋，落在生產率邊界內的企業表面上有許多選擇，但實際是要提高效率；而落在生產率邊界上的企業實際上只有兩種選擇。競爭優勢的涵義企業的競爭優勢，主要有兩種：一是低成本，二是產品的差異性。企業可以根據自己的產業特色、公司體質，選擇成本競爭，或特色競爭。不論競爭戰略如何，不斷創新、持續提高生產力，是企業維持競爭優勢的唯一途徑。

競爭優勢歸根結底產生於企業為客戶所創造的價值：或者在提供相同效益時採取相對的低價格，或者其不同尋常的效益用於補償溢價而有餘。營運效益的涵義營運效益是指說你和競爭者做同樣的事情，但是你設法做的比他好。營運效益的代名詞是「優良操作（bestpractice）」，也就是你比競爭對手更會營運。改善營運效益的方法有很多，主要是運用更新設備、資訊，減少成本上的浪費，組織重整等方式去達到最佳營運效益，包括企業流程再造（BusinessProcessReengineering）、標竿學習（Bench-marketing）、學習型組織（LearningOrganization）等概念都是在改善營運效益。但如果只關注提高效益，就可能導致競爭趨同。競爭趨同競爭趨同（CompetitiveConvergence）是亞洲企業競爭的本質，其結果是讓企業變成籠子內的鸚鵡，辛苦地踩著轉輪，但完全沒有前進、沒有獲利。很多主管認為這就是戰略—錯了，戰略指的是做不同的事，選擇不同的結果。競爭趨同是大家都朝同樣的方向競爭，最後大家提供的產品都沒什麼差別，消費者被迫從價格上做選擇，因為沒有其他區別，最後通盤皆輸。戰略競爭發展出別具特色的產品，使你和其他產品有所區別，創造出獨特的價值。

改進效率不是競爭戰略品質和創新是現代企業管理的兩大主題，提高品質是企業運營效益的重要表現，而競爭戰略更關注創新。營運效益和戰略競爭最大的不同在於：如果指重視運營效益，就像大家都在跑同一個比賽，贏家只有一個；但如果開發新的戰略，就有不同的比賽，產生不同的贏家。運營效益並非長久之計，企業可能可以在短期內維持優勢，但是當不具備這項優勢時，企業就落後了。

戰略定位的重要性經理人員已經學會用一套新的規則來進行競爭快速彈性的反應標杆瞄準以達到最佳業績大量資源外取以達成效率培育核心能力曾一度作為戰略核心的定位觀念（Positioning）被認為過於靜態而被拋棄。那些信念和做法是很危險的導致相互破壞性的競爭在很多產業中，所謂的超級競爭只是自殘，並不是競爭的必然結果運營有效性：必要但不充分運營有效性和戰略對於組織卓越的績效來講，都很重要；但它們不一樣；組織整體的優勢或劣勢來自於組織全部的活動，而不是幾個或一些；運營有效性意味著完成與競爭對手相似的活動，但比他們更好地完成；它包含但不局限於效率；戰略定位意味著做與對手不同的活動或以不同的方式做與對手相似的活動公司在運營有效性方面的差別是一般化的；公司運營有效性是80年代日本公司挑戰西方公司的核心。它們能夠同時達到低的成本和高的品質。組織改進它的運營有效性，它就移向生產率邊界。運營有效性：必要但不充分當新技術和管理方法被開發出來，並且新的投入可以利用時，生產率邊界將不斷地向外移動；組織通過TQM、Benchmarking等改變完成活動的方式用來提高效率、提高顧客滿意、達成最佳業績，希望能夠跟上生產率邊界的移動；資源外取和虛擬企業的盛行也正說明在所有的活動都追求高生產率是非常困難的。日本企業經營模式廣泛的產品特徵和類型精益生產：全面品質管理（TQM）,持續改進（continuousimprovement）,適時製造（JIT：justintime）視雇員為資產終身雇傭制高質量和低成本發達的公司間網路面向高增長行業的內部多角化投資與政府密切的工作關係日本企業經營模式（續）日本企業的競爭為運營有效性的競爭，推動了生產率邊界。隨著西方公司的學習和模仿日本企業在經營效率上失去了領導地位。經營效率競爭導致了競爭趨同，認為是缺乏戰略的競爭世界半導體公司按銷售收入的評級排名1988199219981998年市場份額

1NEC

英特爾英特爾16.42東芝

NECNEC6.03日立摩托羅拉摩托羅拉5.04摩托羅拉東芝東芝

4.45德州儀器日立德州儀器4.36富士通德州儀器三星3.47英特爾富士通日立

3.48三菱三菱飛利浦3.39松下飛利浦ST微電子3.110飛利浦松下富士通

2.8日本半導體廠商的戰略細分市場NEC東芝日立富士通三菱英特爾德州儀器摩托羅拉飛利浦二極體

電晶體

整流器

閘流晶體

光聲設備

變阻器

CCDs

積體電路

微處理器

門陣

存儲設備

太陽能電池

顯示設備

一點結論日本的所有半導體廠家都提供從電晶體到微處理器整條流程線的產品，服務於所有類型的顧客，還採用同樣的垂直綜合模式。相對而言，美國的廠家更加清楚什麼是不應該做的。日本的經營改進實力仍然很重要，可要是沒有戰略，日本式競爭方法是很不完善的，而且用這種方法競爭將會非常危險。設限（limit）

如果你想要抓住所有的顧客，提供所有的服務，那你根本沒有戰略可言。制定戰略就是要限制你想要做的事情。

唯有當你知道你的限制之後，你才能清楚將你的企業在產業中定位。

借著設限，你可以知道並且設計你的企業成為一個獨一無二的公司，且知道你要做什麼。這就是戰略。你只滿足顧客的某一種需求，或只服務某一群顧客。

有人認為，成長就必須放寬限制。實際正相反設限之後，你選擇了戰略，並且依此設計活動。設限恰恰有利於成長。戰略定位需要權衡取捨權衡取捨源於三個原因公司形象或聲譽的不一致性；更為重要的，權衡取捨源於活動本身，不同的定位（以及它們定制的活動）需要不同的產品安排、不同的設備、不同的雇員行為、不同的技能和不同的管理體系；最後，權衡取捨源於對內部協調和控制的限制。戰略建立在獨特的活動上競爭性戰略就是要做到與眾不同。它意味著要仔細選擇一組不同的經營活動來表達一種獨特的價值理念戰略的本質在於行動—選擇與眾不同的方式、實施行動或者實施與競爭對手不同的經營活動。否則，戰略就只能停留在行銷口號的層面上，根本經不起競爭的考驗Ikea傢俱零售商的戰略定位目標市場定位於追求風格又圖便宜的年青人在傳統的傢俱零售價值鏈中，顧客得到了最大的尊重，但也所付出的成本也高；與之相反，Ikea公司為那些更喜歡低價位而不需要提供服務的顧客提供商品；具體活動包括：用清晰的展示和標識而不是銷售人員提供資訊居室模組設計備有標準組裝配件、包裝等倉庫店內嬰兒看護延時服務Ikea公司活動體系圖有限的顧客服務顧客自選模組式傢俱設計低廉的製造成本顧客自己運輸解釋性目錄資訊展示標籤易於運輸與組裝顧客自己組裝可拆卸的配件組合易於生產配件多樣化有大面積停車場的郊外高速通行的儲存設計更多的即興購買庫存中大量商品年周轉庫存現場大量存儲全部來自長期合作的供應商有限銷售人員增加未來購買的可能性家庭設計成本降低戰略定位的類型基於變化的戰略定位（Variety-basedpositioning）：提供一個亞系列的產品或服務；JiffyLube國際公司專營汽車潤滑油而不提供其他的汽車修理或保修服務；戰略定位為範圍廣泛的顧客提供產品或服務，但這種產品或服務只能滿足顧客的部分需求；基於需求的戰略定位（needs-basedpositioning）即為特定顧客群的大部分或全部需求提供產品或服務；Ikea公司就是這種定位的典型例子；需求差異並不能轉變成有意義的定位，除非滿足需求的最佳經營活動也是有差異的基於接近方式的戰略定位（Access-basedpositioning）即接近顧客群的方式不同；接近方式取決於顧客地理位置或顧客規模或其他。如Carmike電影公司只在人口20萬以下的小城鎮經營電影院的例子。戰略建立在獨特的活動上定位並不僅僅是挖掘一個利基（Niche）；無論基於何種形式的定位都需要定制的一套活動；現在來回答什麼是戰略的問題戰略是創造包含一系列不同活動的、獨特的、有價值的定位；如果只有一種理想定位，那就沒有制定戰略的必要；戰略定位的本質是選擇與競爭者不同的活動；如果一套相同活動能最佳地生產所有類型的產品，滿足所有的需求，並能接近所有的顧客，那麼公司就可以在其中遊刃有餘，這時經營有效性將會決定公司的績效參考數目和文獻波特《競爭戰略》、《競爭優勢》伊丹敬之《新的經營戰略》普蕾赫萊德、哈默《競爭大未來》電子版講義，王迎軍、柳茂平等編Hitt，Ireland，Hoskisson，STRATEGICMANAGEMENT其他各種版本的戰略管理教材和案例要充分利用網上資源，如麥肯錫公司的網站，臺灣的一些網站等。戰略管理

第二講戰略管理的過程

上一講的要點戰略管理的學科特點競爭的層次性企業效益的結構性驅動因素與運營性驅動因素組織的外部環境與內部結構的關係明茨伯格關於戰略的5P’s的觀點Ansoff的戰略構成觀Porter對生產率邊界和戰略是取捨的解釋思考題：建立在運營效益基礎上的競爭優勢是否具有持續性，相對於誰和為什麼？本講主要內容一、戰略作為思考未來的工具二、戰略管理的過程補充材料：平衡記分卡補充材料：戰略管理者

世界上的每個人，每個公司，每個政府和每個社會都面臨一個簡單的抉擇，要麼重思未來，要麼被迫重思未來。重思未來是個永無止境的過程。明天永遠是一個活動著的靶子。這意味著，當我們完成了對未來的重思之後，還需要從頭再來。

——羅文·

吉布森一、戰略作為思考未來的工具重思未來的方法制定戰略的過程可使人們瞭解內部和外部變化，公開新的設想，拋棄不切實際的老設想。當人們思考這些問題時，多會採取新的行動，以完成本組織的目的，或避免面臨窘境。這樣，組織的各階層便能採取合理而又重要的步驟，朝著共同的意向逐步前進。隱含的戰略與明確的戰略每個企業都有自己的目標和行動模式，也可以說，每個企業都有自己的戰略。隱含的戰略主要是通過企業的一組行動表現出來，也被稱為浮現戰略。明確的戰略是指那些用文字清楚表達出來的戰略，但要注意，當具體行動與文字表述相偏離時，行動中隱含的才是真正的戰略內容。為提高戰略的成功率，越來越多的企業著手制定明確的戰略。成功戰略的特點透現出超前的戰略意識富有創新的內容往往圍繞一組關鍵概念展開具有挑戰性戰略具有一定的穩定性為什麼戰略要有一定的穩定性對結構性驅動因素的調整需要付出代價，而結構性驅動因素本身具有慣性。許多關鍵資源的積累是一個相當漫長的過程。戰略目標的頻繁變換會使組織成員無所是從，思想混亂。一些戰略舉措要的實現需要較長時間，這一過程本身又是對既定戰略的學習過程。對戰略內容進行適時的局部的調整，不僅與戰略的穩定性並不矛盾，而且有助於維護穩定性。二、戰略管理的過程模型戰略管理是指圍繞戰略生成和實施而展開的一組活動、一組工作。戰略管理是一個連續迴圈的過程。戰略管理的目的是提高戰略的成功率戰略管理的過程-模型之一環境分析設定目標生成戰略戰略實施戰略控制學院派對戰略管理過程有多種描述，有的把環境分析放在前面，有的把設定目標放在前面，有的把戰略實施與戰略控制合併為一個步驟。戰略管理過程-模型之二任務和目標外部環境分析：機會和威脅內部環境分析：優勢和劣勢適當戰略的選擇戰略的實施TheFiveTasksofStrategicManagement

Task1Task2Task3Task4Task5DevelopStrategicVisionandMissionSettingObjectivesCraftingStrategytoachieveObjectivesImplementing&ExecutingStrategyEvaluatingandcorrectingRecycleasneededReviseasneededReviseasneededImprove/ChangeImprove/ChangeFIVETASKSOFSTRATEGICMANAGEMENT1.DefiningBusiness,statingamission,&formingastrategicvision2.Settingmeasurableobjective3.Craftingastrategytoachieveobjectives4.Implementing&executingstrategy5.Evaluatingperformance,reviewingnewdevelopment,&initiatingcorrectiveadjustment戰略管理步驟之一：環境分析這裏所說的環境包括企業的外部環境和內部環境兩個部分。環境分析的主要任務是認清外部環境的發展趨勢，並以此為背景來識別企業的內部結構與外部環境不相適應的部分，即找出問題。

環境分析的關鍵字--SWOT優勢劣勢機會威脅SWOT與其說是一種分析工具，還不如說是人們歸納環境分析結果的一種格式；注意，環境分析還會產生其他許多有用的結果。環境分析的內容及與戰略的關係外部內部過去現在未來組織沿革中蘊涵的慣性力量，未解決的重大問題，組織具有的優勢和劣勢。環境變化中隱含的支配性力量，產業的重大議題，競爭對手的行為特徵。環境變化的趨勢，企業將面對的機遇與威脅以及成功關鍵因素。企業的戰略意圖、戰略目標以及為實現目標所需採取的行動。戰略管理步驟之二：設定目標企業的目標是一個有層次的體系願景與使命戰略意圖長期發展目標階段性發展目標近期目標和部門的工作目標企業的願景與使命公司的願景和使命可以說是對公司未來的一種戰略性思考，一般而言，公司應該對自己五到十年的發展願景給出清楚的描述：說明公司的“身份”或本征（WHOweare）明確各項活動的意義（WHATwedo）指明公司的長期發展方向（

WHEREweareheaded）制定公司願景時需要思考的一些問題我們現在從事哪些領域的經營活動?我們希望進入哪些領域?我們的顧客將來會有那些需求?利益相關者對我們有哪些期盼?誰將成為我們未來的競爭對手、供應商或合作夥伴?我們未來的競爭範圍主要集中在哪些領域?哪些技術發展會對我們所在的產業形成衝擊?企業未來環境的“情景”大致是什麼形態?對戰略願景的共識當企業內大多數員工能夠對願景形成共識時：企業容易形成共同的行為準則；有助於減少日常決策中的衝突；有助於日常工作的持續改進。描述企業使命的例子OtisElevatorKeyMarket:

ToprovideanycustomerContribution:

ameansofmovingpeopleandthingsup,downandsidewaysovershortdistancesDistinction:withhigherreliabilitythananysimilarenterpriseintheworld.描述企業使命的例子McDonald’sKeyMarket:ToofferthefastfoodcustomerContribution:foodpreparedinthesamehigh-qualitymannerworld-wide,tastyandreasonablypriced.Distinction:deliveredinaconsistent,low-keydecorandfriendlyatmosphere.設定發展目標企業的發展目標是設定的，而不是計算出來的。目標應該反映出企業的願景和使命；目標應該具有挑戰性，製造出戰略張力或資源差距；目標具有可測性，以便對企業的實際情況與目標的差距進行檢核；目標應可行，但是在積極意義下的可行。

BSC的目標體系綜合記分卡（BALANCEDSCORECARD）方法最近十分流行：這種方法建議設定四個方面的目標：——財務方面——顧客方面——內部過程方面——學習與創新方面在戰略策劃中，要回答的問題包括：如何滿足顧客的需求如何實現成長如何回應環境變化的挑戰如何進行資源配置以把握機遇如何設定公司內的活動如何完成財務目標和戰略目標戰略決策就是對一組決策變數（結構性因素）作出選擇！戰略管理步驟之三--戰略策劃顧客產品市場技術單一事業重點事業同心多樣化無關多樣化內部化成長戰略聯盟外部化成長企業集團模式類型方向企業成長的三個維度戰略案例:McDONALD’s戰略和財務目標持續的成長對客戶提供特別的關懷保持有效率和高質量的生產提供高的價值有效的市場行銷，在全球範圍創辦McDonald品牌McDonald戰略的要素每年增加700-900個餐廳用新的菜品、低價格、超值套餐提高顧客的來訪數量精心選擇特許經營的合作方從方便顧客的角度來選擇餐廳地點集中在有限的生產線，保持一貫的品質努力提高儲存管理效率廣泛的廣告和使用Mc字樣雇傭禮貌的員工，報酬公平，提供好的培訓。戰略實施不是按圖施工的過程，它對管理者有著特定的要求，主要有：----要進行充分的準備----要具有實施戰略的領導能力戰略管理理論中講的戰略實施，主要是指戰略付諸行動以前的各種準備戰略管理步驟之四：戰略實施組織動員組織動員的目的是把公司的戰略意圖滲透給每個員工，常用的手段包括：--宣傳口號--象徵性行動--典型任務的示範結構調整在戰略付諸行動以前，應該對組織進行必要的調整：確保新的活動、新的職能消除組織慣性的不良影響制定內部政策內部政策主要表現為公司內部的管理制度和工作方針，內部政策是戰略方案的展開，也可以說是戰略方案的制度化表現。管理重心每個組織在一定時期內都有自己的管理重心，企業應該對管理重心進行不斷的調整。高層管理者的管理內容和時間分配是管理重心的具體體現。戰略控制包括對內外環境的監測和對組織姿態的調整兩項內容。對外部環境的監測，如果發現未曾預料的變化，而這種變化又會對企業產生重大影響，企業有可能要重新審定自己的戰略。對內部環境的監測需要一組指標，例如BSC方法。戰略管理步驟之五：戰略控制補充材料：綜合計分卡出色的戰略實在一組和諧、連貫的行動中完成的，而企業高層領導面對的一個困難，恰恰是不能準確地把戰略抉擇轉化為具體的行動。有人稱，失敗企業中70%的企業不是由於沒有能力制定戰略，而是由於不能有效地實施戰略戰略思維與行動之間的斷層往往是一種認識上的斷層，高層領導認為他已經選定了明確的目標，而下屬卻不知所措。

許多人認為，“Ifyoucan’tmeasureit,youcan’tmanageit.”也就是說，戰略管理系統需要一組可測度的指標作為支持性工具。美國學者R.Kaplan和D.Norton在1992年提出BalancedScorecard方法，就是這樣一種工具。這種方法一經問世，就引起了強烈的反響。BSC的基本結構BSC從財務、顧客、企業內部活動和學習與創新四個方面來綜合評價企業的戰略績效。BSC是一種成功的格式，但不是一種定式。BSC是探索事物內部聯繫的一組視角，而不是單純反映事物外形的一組鏡面。

平衡計分卡把組織的使命和戰略化為一套全方位的績效量度，作為戰略衡量與管理體系的架構。

RobertS.KaplanDavidP.Norton平衡計分卡提供轉換戰略的架構財務為了財務成功我們對股東應如何表現?學習與成長為了達到願景我們維持改變和改進能力?顧客為了達到願景我們對顧客應如何表現?內部過程為了滿足顧客和股東那些流程必須表現卓越?願景戰略澄清與詮釋願景及戰略規劃與設定指標溝通與銜接戰略回饋與學習平衡計分卡策略是所有管理流程的準繩共同願景是策略學習的基礎設定與超前指標辨明策略行動方案以策略來決定投資方向年度預算與長期計畫連結上下一致校準目標策略相關教育與公開討論是授權員工的基礎薪資制度與策略聯結以回饋系統策測試策略所依據的假設以團隊來解決問題策略發展是延續不斷的流程戰略實施管理體系BSC作為戰略管理系統BSC起初是作為一個包含一組領先和滯後指標的分析系統，用以評價企業的經營活動是否朝向既定的戰略目標演進。人們發現，以BSC為基礎構建戰略管理的系統時，可以幫助決策者更好地形成戰略共識，把戰略展開為經營計畫和個人工作計畫，強化戰略的學習能力。

對戰略的“學習”需要以一個系統為基礎，這個系統應該能夠在一定程度上防止高層領導隨意改變決策，也能幫助他們更好地總結經驗。對缺乏戰略管理基礎的企業來說，從簡單的系統開始戰略學習的進程，不失為一種合理的選擇，或許這也正是BSC方法迅速擴散的原因。BSC管理系統的建立1.轉化願景：將戰略轉化為經營術語，建立戰略地圖；2.溝通與整合：將整個組織與戰略相連結：使戰略與每個人每天的工作相結合；3.事業規劃：使戰略成為持續性過程，規劃與預算；4.回饋與學習：修訂戰略，改進工作。轉化願景的重點工作組織願景或使命形成戰略假設運用戰略圖形成戰略議題識別價值與績效驅動因素形成目標與指標示例：服務型組織的計分卡客戶視角學習與成長視角財務視角內部經營視角

回應速度服務準確率服務網絡建設程度客戶聯繫部門的知識水準與服務態度人力利用程度服務成本員工發展情況:

參加實踐/培訓的機會；內部知識與技術積累員工士氣(訪談/流動率/缺席率)工作流程的準確性與及時性行政管理人員占到的比率評估體系的五個認識要點是一種戰略性的溝通管道在組織上下傳達了這樣的資訊：“什麼對於我們才是真正重要的”映射出公司的戰略使命、定位、目標等等。這才是我們認為重要的東西！組織內部的相互支持、達成共時、積極參與是十分重要的。評價指標必須得到評估對象的廣泛理解與認同。這就需要在建立評估體系時就吸收評估對象來參與。評估體系的五個認識要點通過評估體系，可以加強必要的監控與約束。管理者不可能把監控範圍內的一舉一動都盡收眼底。評估體系的存在使得基於事實的管理成為可能，而不是依賴主觀臆斷或道聽途說來管理。

評估體系的五個認識要點評估體系把目標、個人、活動聯繫起來。員工得以理解他們的活動如何影響到組織目標。如果員工表現達到了評估標準，他會得到肯定或獎勵，激勵他保持下去並做得更好。評估體系的五個認識要點從少數幾個評估標準開始，逐步發展完善。並非每一種評估標準的建立與運行都是經濟有效的。通過運行後數據採集，可以瞭解到評估標準的靈活度和有效性。評估體系的五個認識要點有效的績效評估體系是一種有力的管理工具最初的推動持續改進跟蹤記錄工作表現激勵與回報糾錯與改進預測與防範價值高低時間

需要進一步的研究的問題BSC的出現推動了對戰略管理系統的進一步探索。BSC與資訊系統結合成為引人注目的動向。1998年，ORACLE公司收購了一家專門從事BSC諮詢的公司。BSC與戰略管理其他學說的結合(如動態能力、戰略柔性、超強競爭等）也是非常值得探討的問題。BSC在戰略規劃、人員績效評估等方面的應用也是學位論文很好的選題。如何把BSC與業績提升計畫聯繫起來？補充材料：戰略管理者NeedtoperformtasksnevergoesawaybecausechangesoccurregularlyBoundariesamongtasksareblurryDoingthe5tasksisnotisolatedfromothermanagerialactivitiesTimerequiredtodotaskscornsinlumps&spurtsPushingtogetbeststrategy-supportiveperformancefromeachemployee,perfectingcurrentstrategy,&improvingstrategyexecution誰承擔著戰略管理的任務ChiefExecutiveOfficer&OtherSeniorCorporatelevelExecutivesManagersofSubsidiaryBusinessUnitsFunctionalAreaManagersWithinaSubsidiaryBusinessUnitManagersofMajoroperatingDepartments&GeographicUnits戰略計畫編制者的角色COLLECTINFORMATIONneededbystrategymanagersConductBACKGROUNDANALYESasneededEstablish&administeranANNUALSTRATEGYREVIEWCYCLECOORDINATEreview&approvalprocessofstrategicplansASSISTallmanagerstofocusonstrategicissuesWARNINGPlannersshouldNOTmakestrategicdecisionordostrategicthinkingforlinemanagers為什麼計畫編制不等於戰略決策Plannersknowlessaboutsituation,placingtheminweakerpositionthanlinemanagerstodeviseworkableactionplanSeparatesresponsibility&accountabilityforforstrategy-makingfromimplementingAMAJORFLAW!Allowsmanagerstotossdecisionstoplanners&avoiddoingownstrategicthinkingImplementershaveno“buyin”tostrategySTRATEGICMANAGEMENTPRINCIPLEStrategy-makingisNOTapropertaskforstrategicplanners!STRATEGICROLESOFABOARDOFDIRECTORSSeethatfivestrategicmanagementtasksareperformedadequatelyReviewimportantstrategicmove&officiallyapprovestrategicplansEnsurestrategicproposalsareadequatelyanalyzed&superiortoalternativesEvaluatecaliberoftopmanagement’sstrategy-making&implementingskillsSTRATEGICMANAGEMENTPRINCIPLEAboardofdirector’sroleinthestrategicmanagementprocessistocriticallyappraiseandultimatelyapprovestrategicactionplan,butRARELY,ifever,toparticipatedirectlyinthedetailsofstrategymaking!戰略管理

第三讲一般环境分析与产业环境分析

上一講的要點成功戰略的特點戰略管理的過程模型組織沿革所形成的慣性對戰略的影響描述企業使命的典型方式戰略實施階段要完成的主要工作平衡計分卡的基本結構與作用思考題：如果在戰略分析階段引入平衡計分卡，如何與其他環境分析相結合？本講主要內容一、一般外部環境的構成與分析方法二、產業環境分析的基本框架三、潛在進入者與進入障礙分析四、識別替代威脅五、買方與賣方的爭價力六、影響產業內部競爭的因素一、外部環境的構成與分析方法企業的外部環境可以分為兩個層面，即一般外部環境和產業競爭環境。所謂一般環境，是指對各個產業都不同程度產生影響的共同的外部因素。企業與生產同樣產品的競爭對手交互作用，而且它們又同時面對著一組相同的外部因素，這些競爭對手及外部因素就構成了企業的產業競爭環境。企業的外部環境構成Political/LegalEconomicTechnologicalGlobalDemographicSocioculturalCompetitiveEnvironmentIndustryEnvironmentComponentsoftheGeneralEnvironment環境的不確定性與可知性對外部環境的未來變化做出正確的預見，是戰略能夠獲得成功的前提。但不確定性又是外部環境的基本特徵。

不確定≠不可知H.Courtney等人在《不確定性之下的戰略》一文中指出，“在低估不確定性情況下產生的戰略，既不能讓企業防禦不確定帶來的風險，也不能幫助企業捕捉不確定性帶來的機遇，”還會使管理層遷怒於戰略規劃過程，而用經驗直覺取代戰略分析。四個層次的不確定性第一層次：未來足夠明確殘留的不確定性不會影響到戰略的正確性，180計畫第二層次：多種未來例如，政策變化的可能走勢，預測加入WTO第三層次：在一定範圍內的未來例如，對市場增長的估計，是否存在轉捩點？“不要做與戰略關係不大的預測”第四層次：地地道道的不確定性多種不確定性因素綜合在一起，通常是一種過渡狀態。PEST分析一般外部環境分析可以歸納為四方面的問題，即：政策與法律方面：如環境保護、社會保障、反不正當競爭法以及國家的產業政策。經濟方面：如增長率、政府收支、外貿收支及匯率、利率、通貨膨脹率等。社會方面：如人口、就業觀念、消費觀念等。技術方面：重大技術成果的影響。醫藥工業PEST分析：政策與法律環境我國正在建立醫（院）、藥（房）分離制度和非處方藥（OTC）的管理制度。新型的社會保障體系將取代傳統的公費醫療制度。我國加入WTO以後，中成藥產品的出口前景將發生變化。醫藥工業PEST分析：經濟環境城鄉居民收入持續上升，居民的保健意識不斷提高。我國的資本市場不斷發育、成長，企業的融資管道和融資方式趨向多樣化。醫藥工業PEST分析：社會環境國民教育水準逐步提高，越來越多的人願以科學的眼光看待藥品和保健品。人口結構呈現老齡化，老年人的保健和治療問題受到重視。醫藥工業PEST分析：技術環境各種新型的淬取技術可能在制藥領域得到廣泛的應用。生物醫學技術的發展可能形成一些互補性或是互為替代的產品。一般環境的分析步驟

1.掃描（Scanning）：在一定範圍內發現變化

2.監測（Monitoring）：觀察變化

3.預測（Forecasting）：預測未來變化

4.評估（Assessing）：未來變化的影響腳本法的簡單介紹1950年代，由Kahn學者提出情境描述（ScenarioWriting）的觀念。而史丹福研究（StandfordResearchInstitute；SRI）自1970年代開始從事未來學的趼究，並研發出一套可實際應用的技術預測與規劃系統。殼牌（Shell）石油利用此預測工具來描繪石油輪出國家組織（OPEC）未來的可能動向，並為殼牌（Shell）石油模擬了各種危機的因應對策，以避免了石油危機所帶給該企業的重大衝擊。情境分析法早被知名企業廣為運用，依據學者調查，在1977年時，美國一千大企業中，有22%使用情境預測分析法，而在1981年，其使用率由22%驟升至50%。腳本法的基本步驟（1）確認決策焦點（decisionfocus）：意即確定所要進行的決策內容專案，以凝聚情境發展焦點。所謂決策焦點，是指為達成企業使命與經營視野下所必須做的決策。（2）確定關鍵決策因素（keydecisionfactor，KDF）：即認定所有會影響決策的各項關鍵因素，意即會直接影響決策者做此一決策的外在環境因素。（3）分析外在驅動力量（externalforces/drives）：即認定重要的外在驅動力量，包括：政治、經濟、社會等各層面，以決定閞鍵決策因素的未來狀態。腳本法的基本步驟（續）

（4）選擇不確定軸面（uncertainaxis）：將高衝擊水準、高不確定的驅力群組中，歸類選出二至四個相關構面，稱之為不確定軸面（亦稱為情境主軸面），作為情境內容的主體架構，進而發展出情境邏輯（scenariologics）。（5）選擇並增修情境內容：選定二至四個情境，並針對各個情境進行各細節的描繪，並對情境本身賦予血肉。（6）分析決策涵義：回到決策主體，分析情境內容，以認定其在管理決策上的涵義。意即回到策略規劃和決策方面考量之。二、產業環境分析的基本框架波特提出的產業競爭分析模型是最為流行的一種分析工具，這種方法不僅被用在戰略分析，而且也被用於投資專案的可行性研究和編制商業計畫書的前期研究中。波特的五種競爭力量模型替代產品供應商

買方產業內部的競爭潛在進入者

產業的範圍產業分析是針對一定的產業而言，許多人都覺得需要事先劃定產業範圍，如玩具自行車，是屬於玩具產業？還是自行車產業？波特強調，識別五種力量更重要。如果我們能夠認清五方面的壓力，玩具自行車不也可以被看作是一個產業麼？五力分析的應用五力分析模型為我們認識機遇和威脅提供了依據，分析不是要簡單地描述五個方面，而是希望藉此澄清，它們對企業成本和收益結構的影響，對市場地位（特別是談判地位）的影響，以及企業面對各方面挑戰可以採取的對策。一些措施如顧客策略、供應策略是競爭戰略的重要構成。三、潛在進入者與進入障礙分析進入障礙：產業外的企業進入本產業時所必須付出的各種代價進入障礙的構成因素1.規模經濟（EconomicofScale）隨著經營規模的擴大，單位產品成本下降的產業特性。產業的最低有效規模越高，進入障礙越大。單位產品成本規模最低有效規模關於規模經濟的說明每個經營環節都存在著規模經濟，但程度不同。在不同的產業領域中，規模經濟往往突出的表現在某些不同環節上，假設洗滌劑業廣告（紅線）和生產（黃線）兩個環節的規模經濟曲線如下圖：如果大部分企業生產規模小於1萬噸，生產的規模經濟就十分突出，反之廣告就更突出一些。單位產品成本規模年產1萬噸規模經濟突出的環節有可能是競爭的關鍵環節。進入障礙的構成因素（續）2.差異化程度差異化程度越高，進入障礙越大。差異化（差別化）：產品與服務對顧客需求的獨特針對性。差異化的內容：例如，獨特品質與性能；品牌、形象；服務；產品組合，等。例如，碳酸飲料市場獲利豐厚，但許多企業止步不前，原因？3.轉換成本轉換成本一般顧客或買方的轉換成本.

概念：指顧客為了更換供應商而必須付出的額外費用。供應商對顧客越重要，顧客的轉換成本越高。進入障礙的構成因素（續）

轉換成本包括以下方面重新培訓自己的員工所需的成本；新的輔助設備的成本；檢驗考核新購產品所需的時間、風險和成本；需要銷售者提供技術上的幫助；新銷售的產品需要買方重新設計產品，或改變使用者的角色；建立新關係、斷絕舊關係的心理代價；等。轉換成本是一種十分有效的競爭武器——強化企業與顧客的聯繫閱讀材料-子目錄-管理論文創造價值才是最佳的企業競爭策略（短文）進入障礙的構成因素（續）4.技術障礙專利技術；專有技術（know-how技術）；學習曲線：學習曲線即隨著時間的推移，單位產品成本下降的產業特性。學習曲線的作用：使最早進入某個領域的企業享有特殊的、與規模無關成本優勢。單位產品成本累計產量進入障礙的構成因素（續）5.對銷售管道的控制企業獨自建立的分銷管道，良好的合作關係和聲譽、品牌等，例如汽車的專銷商體制。6.政策與法律國家政策對某些產業進行保護，如金融業。思考：進入障礙的形成機制

合-未必雙贏，競-未必雙敗四、識別替代威脅

替代：能夠滿足同一顧客同一種需求的不同產品，彼此形成替代。替代產品限定了原產品價格的性能的變化範圍，並有可能從根本上取代原產品。替代分析也可以用於分析新舊產品的替換過程。在高科技領域，替代往往是企業面對的主要競爭。識別替代的步驟列出替代清單

例：打火機的替代物，如何識別？例：電子書的替代與互補產品圖書館的閱覽設備口袋叢書？英語學習用書？替代產品與互補產品與替代產品不同，互補產品是指顧客使用一種產品時必須或經常要使用的另一類產品。如果兩類產品的互補關係很密切，顧客對一類產品的需求就會影響到另一類。分析新舊產品的替代過程時，必須考慮新產品所需要的互補產品是否存在。例，微波爐和菜譜。識別替代的步驟（續）如何使替代清單完整顧客的需求是什麼？哪些產品能夠滿足這些需求？它們的功能特徵是什麼？產品的價值是通過一組性能表現出來的。價值是產品所具有，並且顧客願意為之支付貨幣的一組功能，價值可以通過“價值曲線”來描述。

價值與價值曲線—Accor公司的經濟型旅店

高低飲食建築美感大堂房間大小服務員的水準房間設備和舒適度床的品質衛生房間的安靜程度價格Formule1計畫廣義替代概念：除產品替代之外，由於各種因素引起的產品需求的減少廣義替代和產品替代的相同作用：都是使顧客對本產業產品需求的減少。

——波特提出的四種廣義替代：二手產品對原產品的替代；產品消耗率的下降；顧客自己完成了一部分生產任務；顧客購買傾向的變化。決定替代的因素相對價值價格比（relativevalueversesprice，簡稱RVP）替代產品之間性能或價格的變化會改變替代進程的方向。相對價值價格比在有些情況下可以計算。轉換成本：指顧客由使用原產品轉而使用替代產品時付出的代價。轉換成本越高，越可以減緩替代過程。轉換成本與互補產品有關，如果替代產品的互補產品價格低或性能可靠，則轉換成本就高。顧客的替代欲望（替代傾向）是顧客需求的變化。替代過程市場份額100%T時間替代產品原產品面對替代威脅的對策替代是一個漸進過程，是可識別的威脅。如果原產品與替代產品處在“均衡”狀態，通過改變相對價值價格比可以對替代產品進行反向替代。面對歷史性的、不可逆轉的替代

——加入到生產替代品的行列。五、買方和賣方的爭價力影響買方議價實力的因素產業.集中程度。後向一體化的能力。如T型佈局；協助競爭者進入或引入這種威脅。轉換成本。轉換成本降低買方的議價實力。差異化程度。轉換成本很多可以來自差異化。價格敏感性。產品對買方的品質性能的影響程度買方此項外購投入在其總成本中的比例收益水準等會影響買方的價格敏感性。

T型生產結構上供應商企業供應商遊供貨自行生產供貨下企業生產能力遊下游企業具有一定的上游生產能力可以提高談判地位，注意：下游企業可以採用參資的方式，以少量的資本投入來控制上游。如果買方和賣方都具有爭價力在飼料工業調查中，我們發現，兩方的爭價力可能是處在中間的產業的收益水準受到擠壓。

互補產品對顧客爭價力的影響出現了新的互補產品導致互補關係的改變互補產品市場進入障礙的變化五種競爭力量模型-增加互補產品後的修正替代產品供應商

買方產業內部的競爭潛在進入者互補產品顧客策略—合理選擇買方波特：企業應該制定顧客策略，戰略能夠創造出好的顧客。波特提出了選擇顧客的以下四項標準顧客需求內容：與企業能力的一致性。顧客需求量：具有較大的增長潛力，顧客企業具有較好的成長性。內在的議價實力：低。供貨成本：合理。顧客策略—顧客的比例構成伊丹敬之認為企業應該同時具有三種顧客：能為企業帶來商譽的顧客。能為企業帶來利潤的顧客。能為企業帶來創新資訊的顧客。採購策略採購策略要回答的問題是：第一，企業如何獲得可靠（穩定、及時）的原材料、零部件供應；第二，如何使外部供應源成為企業競爭力的組成部分。基於競爭關係的價格驅動採購策略最佳的後向一體化程度分散購買促進原材料和部件的標準化，降低供應商的議價力。防範供應商建立轉換成本的努力，以免過度依賴供應商。評價供應商，根據評價結果分配採購數量，對供應商加以控制主軸：控制供應商的議價力基於合作關係的採購策略在供應商與製造商之間經常進行有關成本、作業計畫、品質控制資訊的交流與溝通，保持資訊的一致性和準確性。實施並行工程。產品設計階段讓供應商參與進來。建立聯合的任務小組解決共同關心的問題。供應商和製造商經常互訪。合理的供應商評價方法主軸：把供應鏈納入企業的核心競爭力之中六、產業內競爭的一般因素1.市場需求及波動性2.產業集中度3.成本結構一般而言，高固定成本和高庫存成本，將加劇產業內的競爭。4.產業差異性和轉換成本5.退出障礙產業退出障礙

即企業從一個產業撤出時要付出的代價。它是與進入障礙對應的重要概念，在一定的時期也有確定的大小。波特列舉了五項產業退出障礙。1.專用性資產2.退出產業的固定成本3.戰略牽連4.感情障礙5.政府與社會的約束進入、推出障礙與產業利潤戰略管理

第四講戰略群、競爭對手分析與產業演變

上一講的要點PEST分析進入障礙與退出障礙的構成決定替代的三個因素廣義替代的幾種形式影響爭價力的產業結構特徵顧客策略與採購策略思考題：鎖定顧客的成功事例及分析思考題：互補產品對替代關係的影響本講主要內容一、戰略群分析二、競爭對手分析三、產業演變四、產業群理論簡介五、產業的集中與分散戰略群組分析1972年，Hunt提出了戰略分組的思想，用以解釋一個產業內部為何還存在著收益的差別。戰略分組的基本思路是把戰略特徵相似的企業劃分成一組，每個組被稱為一個戰略群。戰略群可以被看作是產業的次結構。通過戰略群分析，人們可以更清楚地看清一個領域中的競爭格局。產業的次結構-戰略群組這張簡單的圖形能夠說明什麼呢？戰略變數和戰略分組步驟

戰略分組常用的戰略變數包括：規模、縱向聯合程度、專攻程度（產品線的寬度）、品質水準、品牌知名度、與母公司的關係等等。這些變數或是反映出企業的戰略定位，或是已經具有的競爭優勢，或是競爭優勢可能的來源。

戰略分組步驟：1.選擇重要的戰略變數；2.選擇出最有區分能力的、最重要的兩個獨立變數；3.繪製戰略分組圖；4.用所選的戰略變數描述每一組的戰略特徵和收益性。戰略群組內競爭和組間競爭

決定組內競爭強度的因素：與產業內決定競爭強度的因素類似，如市場空間的大小、企業數量等。群組之間的競爭：市場重疊；競爭條件的相互影響等等。市場重疊（即市場範圍的重合程度）多、群組的數量多，會加劇組間競爭。群間競爭往往表現為一個群內企業的競爭波及到了另一個群。移動障礙戰略群組之間的移動障礙即企業從一個群組移向另一個群組所必須克服的障礙，其實質是某個戰略群的進入障礙。在某些產業中，進入障礙主要表現為移動障礙，（或者說是進入障礙低而移動障礙高）移動障礙使某些群組得到了高於其他戰略群組的收益。

特別需要說明的是，五力模型可以直接用到每個戰略群上。CBABCA用戰略分組圖描述產業的演變新設備先進性舊高低多角化程度戰略分組與企業戰略企業的戰略選擇——可考慮的戰略方向包括：鞏固企業在所處戰略群組中的地位；向另一個市場地位更有利的戰略群組發展；創造一個新的戰略群組二、競爭對手分析識別競爭對手範圍：

——對企業構成威脅的同業企業；

——一旦進入就可能改變競爭格局的潛在進入者；

——企業選定的攻擊目標。分析內容包括：

——產品-市場層面，競爭產品的優點和缺陷

——競爭對手的經營模式，哪些活動帶來了競爭優勢

——競爭對手的資源與能力

——競爭對手的戰略設想CompetitorAnalysisAssumptionsWhatassumptionsdoourcompetitorsholdaboutthefutureofindustryandthemselves?CurrentStrategyDoesourcurrentstrategysupportchangesinthecompetitiveenvironment?FutureObjectivesHowdoourgoalscomparetoourcompetitors’goals?CapabilitiesHowdoourcapabilitiescomparetoourcompetitors?ResponseWhatwillourcompetitorsdointhefuture?Wheredowehaveacompetitiveadvantage?Howwillthischangeourrelationshipwithourcompetition?三、產業演變本節主要討論：一、產業演變的現象二、產業演變的驅動力量三、產業生命週期四、產業價值鏈的動態變化五、產業群理論六、產業的集中與分散一、產業演變現象產業演變是一種經久不衰的現象，有著多種表現，例如：

——市場增長由快變慢；

——產業在一個地區興起而在另一個地區走向衰落；

——一些產業價值鏈在整合，而另一些卻在分解；

——產業邊界模糊化，產業間替代和技術交融增強；研究產業演變，主要是通過識別產業的形態（增長或衰退、國際化或地方性、集中或分散）來發現企業可能面對的機遇和威脅。二、產業演變的驅動力量（一）需求需求生命週期的變化雖然相對緩慢，卻是決定性的。（二）技術波特：在眾多對產業演變的影響因素中，技術是最重要的因素。（三）資源成本一些重要資源的成本上升或下降，會影響到產業的各個方面。（四）競爭一些企業的進入、退出或模仿企業等做法，會加快技術轉移，推進演變的進程。思考題：從OEM到ODM再到OBM，是什麼力量發揮著作用？三、產業生命週期產業演變與企業數量的變化新興產業的特徵基本特徵--無序顧客缺乏對產品的瞭解和必要的產品知識，是“教育顧客”的階段。產品和技術不成熟；競爭規則不確定，正