人事管理-人力资源管理竞争优势-

人力资源管理

主讲：顾琴轩教授上海交大经济与管理学院人力资源管理一、概论人力资源管理主要模块人力资源管理定义与特征人力资源管理者与职责人力资源管理职能人员胜任力人力资源管理与竞争优势及战略一、概论获取配置规划保障维护培训开发职务分析人员计划安全与保健劳动关系选拔招聘导向与

培训薪酬管理绩效管理配置职业开发人力资源管理学什么？获取规划保障培训职务分析人员计划安全与劳动关系选拔招聘导向与人力资源管理（HRM）的定义

既是一种较新制度，更是一种较新的思维态度。以获取、开发、运作、激励并取得公司主要资源的承诺—那些在公司并为公司而工作的人们人力资源管理（HRM）的定义相比传统人事管理，HRM特征HRM具战略性HRM具决策性HRM具系统性吸引保留激励开发相比传统人事管理，HRM特征吸引谁开发和实施人力资源管理?直线管理人员(LineManager)人力资源管理专业人员或称HRM职能人员两类管理人员如何分工？讨论？谁开发和实施人力资源管理?两类管理人员如何分工？讨论？

直线管理人员面试求职者提供新员工导向、指导和在职培训提供和交流工作绩效评估建议提薪执行惩戒（Disciplinary）程序调查事故解决抱怨（不满）问题直线管理人员面试求职者

HRM职能人员建立HRM的程序开发/选择HRM方法监控/评价HRM实践咨询/协助直线管理人员的HRM事项HRM职能人员建立HRM的程序人力资源专业人员需要具备哪些能力?人力资源专业人员需要具备哪些能力?人力资源专业人员的胜任力个人诚信管理变革的能力管理文化的能力传导人力资源管理实践懂业务(广义)哪个更重要？人力资源专业人员的胜任力个人诚信管理变革的能力哪个更重要？人力资源管理与竞争优势什么是竞争优势？成本领先(costLeadership)

产品分化(ProductDifferentiation)HRM与持续性竞争优势人力资源管理与竞争优势什么是竞争优势？HRM与持续性竞争优势人力资源管理与企业经营战略

企业我们是什么样企业？我们往何处发展？我们的长处、短处、机会和威胁是什么？企业所面临的主要战略问题是什么？决定我们能否很好完成目标的主要因素是什么？人力资源我们需要什么样的人才？我们需要什么样的组织来达到目标？在何种程度上这些长处、短处、机会和威胁与我们的人力资源的能力和素质有关？在何种程度上这些问题影响公司结构和人力资源管理？在何种程度上员工的质量、动机、承诺和态度有助于或有害于企业的成功？人力资源管理与企业经营战略

企业人力资源二、工作分析工作分析的重要性工作分析的概念与相关术语工作分析的模式与方法职务说明书及其编写工作分析的趋势二、工作分析2024/4/2工作分析为何重要工作分析招聘新设职位与外部竞争的基础组织开发合理组织程序结构增强组织适应能力加强组织变化的可能HR计划，培训和发展了解机构要求的技巧和能力职位评估及级别是认识各工作的价值的结构绩效评估/报酬开发绩效评估标准的基础/基于岗位回报平等就业，员工与劳动关系，安全与健康2024/4/1工作分析为何重要工作分析招聘组织开发HR计划什么是职务分析系统收集、分析有关职务信息的过程。识别和明确职务的任务、责任、职责、条件和要求，同时识别和明确承担职务的人员要求，然后以文字描述这些识别和明确的信息。什么是职务分析系统收集、分析有关职务信息的过程。职务分析的相关术语与涵义职位职务分析职务任务职务说明职务规范职务分析的相关术语与涵义职位职务分析职务任务职务说明职务规范工作分析什么：6W2HWHO：谁做、责任人是谁、人员要求WHAT：做什么、负什么责任WHOM：为谁做，内外客户、上下级、同事WHY：为什么做，动机与意义WHEN：工作时间要求WHERE：工作地点、环境HOW：如何做，工作程序和规范HOWMUCH为此工作所付报酬工作分析什么：6W2H

职务分析一般模式信息来源职务相关人员内部相关文献行业标杆外部相关人员……收集信息的方法访谈法问卷调查法现场观察法工作日记法关键事件法基于胜任力分析法功能性职务分析职务信息工作目的任务责任、职责职务关系工作流程绩效标准工作权限工作环境必要知识、技能、经验、个性等职务说明书工作概要职责任务关键绩效指标组织图表知识、技能、能力、经验要求等人力资源管理职能组织管理职务分析一般模式信息来源收集信息的方法职务信息职务说明访谈法问卷法日记法关键事件法常用的工作分析方法访谈法常用的工作分析方法访谈法:流程访谈前准备培训访谈者实施访谈信息整理与确认确定访谈法、访谈提纲访谈法:流程访谈前培训访谈者实施访谈信息整理与确认确定访谈问卷法职位分析问卷法（6因素187题目）信息输入

心智过程

工作产出

人际关系

工作环境

其他职位特征

管理职位描述问卷（主要因素）决策计划与组织行政控制监督咨询与创新联系协作表现力监控业务指标组织结构图知识/技能/能力问卷法职位分析问卷法（6因素187题目）管理职位描述问卷（主

工作日记法适用职位？日记者？日记内容？工作日记法适用职位？关键事件法明确的目标具体的、可观察的行为行为的结果+-如何确定关键事件？关键事件法明确的具体的、可观察的行为行为的结果+-如何确定关如何编写职务说明书？职务名称及其他编码的描述

职务使命的描述

工作任务的描述

将任务融于职务职能中的描述

职务规范（人的特征，人与职位及组织的匹配）描述如何描述？如何编写职务说明书？职务名称及其他编码的描述如何职务（岗位）名称及其他编码的描述

职务名称：产品工程师职位编号:G023

职务定员：2人职位等级

Ⅱ

所属部门营销部

直属上司职位：营销部经理岗位名称所属部门岗位编号

岗位序列岗位等级

任职者姓名

劳动合同期限

岗位说明书职务（岗位）名称及其他编码的描述岗位名称所属岗位编号

岗位职务使命的描述某公司人力资源部经理：负责人力资源管理工作，为公司提供有效的人力资源管理支持和服务

某银行资产业务经理：根据对公资产业务发展目标，进行资产业务产品新产品开发、改进，支持并参与资产业务产品销售，增强资产业务产品的市场竞争能力，促进资产业务销售。

职务使命的描述某公司人力资源部经理：负责人力资源管理工作，为工作任务的描述用以描述任务的动词要具体、有针对性每项任务描述中包括一个行动和一个对象有可能就应该以定量的词描述任务描述尽可能用职务承担者熟悉的语言

建议、解答、任命、命令、指挥、评估、仲裁、安排、分配、协助、参加等工作任务的描述用以描述任务的动词要具体、有针对性建议、解答将任务融于职务职能中的描述工作活动本质的描述工作联系的描述工作背景的描述工作产出或结果的描述将任务融于职务职能中的描述工作活动本质的描述职务规范描述显性因素知识技能能力经验

隐性因素态度价值观动机个人其他特征

职务规范描述显性因素隐性因素

工作分析新趋势角色内的工作（Intra-RoleJob）——Performance角色外的工作（Extra-RoleJob）——OCB其他:工作分析新趋势

工作分析案例讨论与分析工作分析案例三、人力资源规划人力资源规划概念与意义人力资源规划过程人力资源需求预测人力资源供给预测人力资源需求与供给的平衡三、人力资源规划人力资源规划概念与意义什么是人力资源规划？

是预测未来的组织任务和环境对组织的要求，以及为完成这些任务和满足这些要求而提供人员的过程。什么是人力资源规划？是预测未来的组织任务和环境对组织的要为什么要人力资源规划？促使企业适应其内、外部环境的变化。为优化使用人员和开发人员提供良好基础。VeraGu:为什么要人力资源规划？VeraGu:人力资源规划过程VeraGu:员工需求分析员工供给分析确定企业使命和目标制定人力资源实践控制与评价人力资源规划过程VeraGu:员工需求分析确定企业使命和目人力资源规划的内涵VeraGu:数量规划质量规划结构规划人力资源规划的内涵VeraGu:数量规划结构规划人力资源需求预测VeraGu:*员工量的需求的预测*员工质的需求的预测*结构需求预测年龄学历专业技能性别---人力资源需求预测VeraGu:*员工量的需求的预测*结构需员工量的需求的预测法VeraGu:专家预测法工作负荷预测法回归分析预测法员工量的需求的预测法VeraGu:人力资源量的需求预测跳槽率的计算该月（年）离职员工数量月（年）员工总数X100人力资源量的需求预测跳槽率的计算该月（年）离职员工数量月（年

人力资源量的需求预测缺勤率的计算一段时期内缺勤的工作日数员工平均数

工作日数

100

人力资源量的需求预测缺勤率的计算一段时期内缺勤的工作日数员员工质的需求的预测胜任力:可以区分高绩效和一般绩效的所有技巧、知识、价值观、自我形象及动机等的组合。

可以观察到，可以衡量

可以提高和发展的行为特征

基于目前和未来的经营需要

驱动高绩效的关键因素员工质的需求的预测胜任力:可以区分高绩效和一般绩效的所有技巧知识:个人在一个领域内所掌握的信息总和技能:

个人运用他/她所掌握知识的方式和方法社会角色:

个人呈现给社会的形象自我形象:个人对自己的形象定位

个性特点:个人以一定的方式产生行为的性情和气质动机:对行为不断产生驱动作用的需要和想法胜任力模型模型建立需要不同种类数据冰山知识:个人在一个领域内所掌握的信息总和技能:个人运用他

技能自我形象

知识

社会角色

个性/动机洋葱胜任力模型技能自我形象知识社会角色洋葱胜任力模型情感智慧（情商）知识:技能:社会角色:自我形象:个性特点:动机:情商情感智慧（情商）知识:技能:社会角色:自我形象:个性特点:动组织内部人员的流动和转移VeraGu:

外部调入调出或退休提升提升离职或退出退出招工招工

高层决策人员技术人员管理人员操作人员（无需充沛精力）操作人员（需充沛精力）组织内部人员的流动和转移VeraGu:外部调入人力资源供给预测

马尔可夫转移矩阵模型

P11P12…….P1kP21P22…….P2kP=(N1N2N3).……...Pk1Pk2……PkkVeraGu:人力资源供给预测马尔可夫转移矩阵模型VeraGu:人力资源供给预测—经理接替图VeraGu:张力A/2

经理洪峰A/2卫戍B/3

经理助理A,promotablenowB,needingdevelopmentC,Notfittedtoposition1.superiorperformance2.Aboveaverageperformance3.Acceptableperformance4.Poorperformance接班人计划人力资源供给预测—经理接替图VeraGu:张力A/2人力资源规划模型VeraGu:预测需求考虑的因素生产/服务需求经济技术财务资源缺勤/跳槽率组织成长管理哲学预测供求内部供求配置表(Staffingtables)马尔可夫分析(Markovanalysis)技能储备(Skillsinventory)管理储备(Managementinventory)接替图(Replacementcharts)接班人计划(Successionplanning)外部供求人口变化劳动力教育情况劳动力流动性失业率供求平衡短缺（招聘、加班、工作重新设计、转包、应急工）(全职、兼职、返聘）过剩（限制聘用、解除合同、降级、提前退休，暂时解雇、裁员等）Absenteeism/Turnover人力资源规划模型VeraGu:预测需求预测供求供求平衡Ab四、人员获取人员招聘过程人员招聘途径及其特点面试选拔方法知识或技能测试方法心理测试方法选拔的有效性模型四、人员获取人员招聘过程问一问如果你要选用三种人，会选择以下哪三种？为什么？勇敢但不计后果点子多但不听话有本事但过于谦虚踏实但没有创意听话但没有原则能力强但不善合作机灵但不踏实是将才但有野心问一问人员选用考虑的因素

岗位要求?

HR战略?

企业文化?人员选用考虑的因素

招聘过程HR规划

招聘的备选

招聘

内部资源

外部资源

内部方法

外部方法

招聘到个人招人员招募途径类别企业内部招募企业外部招募人员招募途径类别企业内部招募的途径与方法提升调动重新聘用企业内部招募的途径与方法企业外部招募的途径与方法广告学校职业介绍机构（猎头公司）

Internet网熟人引荐（RJP：真实工作预见）企业外部招募的途径与方法

内聘外聘优点对候选人更了解，候选人库大，选择余地广候选人适应新职位快，激励员工士气，增加对员工的投资回报。缺点候选人库小，内部不良选拔、评价候选人较竞争，“近亲繁殖”困难，招聘成本高，适应新职位时间长，内部胜任的人受挫，

内外聘途径的比较内聘

人员选拔

选拔程序选拔方法人员选拔选拔程序选拔程序求职简历、背景调查

初次面试

测试（专业知识或技能，心理）

再次面试

体格或其他检查

试用期考察精选初选选拔程序求职简历、背景调查初次面试选拔方法求职简历面试测试试用期考察选拔方法求职简历求职简历个人基本信息个人受教育和受培训情况工作经历其他相关能力和特长期望或要求证明人和声明求职简历作为HR管理者，你如何看待求职面试？手段、沟通、了解、形象等求职面试作为HR管理者，求职面试求职面试评分例子求职面试评分例子求职面试种类及其特点结构式与非结构式面试 个体与团体面试 一般与压力面试首次与再次面试

求职面试种类及其特点面试步骤面试准备（工作分析、工作主要职责的确定，合适的面试地点、时间的确定）建立和谐气氛提问结束面试回顾和评价面试面试步骤面试的主要内容个人情况教育背景工作经历求职动机或原因工作要求专长、兴趣和爱好期望或要求面试的主要内容面试需注意的问题有哪些?面试技巧有哪些？面试需注意的问题有哪些?面试操练面试操练测试专业知识或技能测试心理测试测试专业知识或技能测试口试或笔试工作体验(WorkSampling) 评价中心（AssessmentCenter)专业知识或技能测试评价中心公文处理 无领导小组讨论角色扮演 企业决策模拟竞赛电话访谈即席演讲案例分析行为事件面试评价中心评价中心的特点效度高成本高设计难度大一般需有专家组成评价中心的特点无领导小组讨论操练无领导小组讨论操练心理测试

个性态度智力能力心理测试

气质外向与内向

个性特质管理个性个性个性个性的测量方法

自陈量表法

投射技术个性的测量方法认知测试（空间/数字/言语）下面的数字或文字，有一定的规律或次序，请按其规律或次序写出下一个数字或文字。1、21，18，15，12，？（）2、18，17，15，14，11，？（）3、3，8，5，10，7，？（）4、1，3，9，27，？（）5、47，38，30，23，17，？（）认知测试（空间/数字/言语）人员的有效配置HR战略工作岗位企业文化报酬个性知识、技能工作动机、态度人力资源结果吸引力工作业绩出勤率满意程度其他

影响匹配人员的有效配置HR战略个性五、绩效管理绩效、绩效管理、绩效评价的概念绩效管理体系绩效考评与方法绩效面谈绩效考评方案设计的主要因素绩效考评的新趋势五、绩效管理绩效、绩效管理、绩效评价的概念思考与选择对销售员的绩效管理：如果他做得好，该怎么办?

（选其中三个）

（1）表扬他的工作成绩；

（2）号召大家向他学习；

（3）建议公司提升他为销售主管；

（4）兑现他的销售奖励；

（5）提醒他注意身体锻炼；

（6）建议他到医院检查身体；

（7）要求他必须到指定的医院检查身体，并递交体检报告单；

（8）与他共同讨论健康的工作、生活方式。思考与选择对销售员的绩效管理：如果他做得好，该怎么办?（什么是绩效？两方面：一方面指员工的工作结果；另一方面指影响员工工作结果的行为、态度、素质能力。什么是绩效？

什么是绩效管理将管理组织绩效与管理员工绩效相融合，将员工绩效管理提升到战略管理层面，通过目标/计划、指导/教练、评价/检查、回报/反馈、改进/提高等环节，与员工一起完成绩效目标，从而实现组织的战略目标。系统性目标性持续沟通过程导向什么是绩效管理将管理组织绩效与管理员工绩效相融合，将员

绩效管理体系明确组织战略与目标

明确绩效管理目标

绩效规划

绩效评估

绩效促进

改进和更新绩效管理体系明确组织战略与目标明确绩效管理目标什么是绩效考评？绩效考评是对组织中人员的绩效进行识别、测度和反馈的过程。是HRM的一个重要环节。上级与下属之间的一次正式讨论,了解下属工作表现的现状及原因，讨论如何使下属在未来更有效地工作，使下属、上级及组织都获益。什么是绩效考评？通过绩效考评改变员工思维方式凡是重要的都需得到衡量凡是得到奖励的都是重要的凡是得到衡量的得到完成凡是得到完成的得到奖励通过绩效考评改变员工思维方式凡是重要的凡是得到奖励的凡是得到绩效考评作用绩效考评作用其它激励员工员工提供咨询为人力资源计划为实施奖惩为培训员工为合理用人为员工晋升晋级绩效考评作用绩效考评作用其它激励员工为人力资源为培训员工为合

企业考评中常见的问题标准不明确（定性、笼统、含糊）方法不科学（缺乏操作性）搞形式、走过场领导说了算、凭关系考评结果不应用考评缺乏反馈制度企业考评中常见的问题标准不明确（定性、笼统、影响考评效果的因素组织对考评的认识和态度考评指标和标准考评方法被考评者特征（认识、态度、技能）考评者特征（素质与技能等）晕轮效应近因效应趋中效应感情效应暗示效应过宽或过严现象似我效应从众效应影响考评效果的因素组织对考评的认识和态度晕轮效应绩效考评方法比较法清单法（核查表法）图表式评分量表法行为锚定评分法（BARS)目标管理法（MBO）KPI法平衡记分卡(BSC)360度关键事件法（CIT）短文法

排列法对偶比较法强迫分配法绩效考评方法比较法排列法评分量表法例子1:分析列出绩效指标并提供评价每个指标的量表评分量表法例子1:分析列出绩效指标并提供评价每个指标的量表例子2:分析例子2:分析评分量表法要点考评维度或因素分解，每一维度划分等级：如很好、好、一般、差、很差维度之间确定相对权重，与关键事件法、目标管理法等其他方法结合使用。评分量表法要点考评维度或因素分解，MBO为下阶段目标制定做准备工作对照原订目标依据原订的检验标准，测评下属绩效主管人员和下属共同议定目标就检验目标的标准取得一致意见根据需要提出执行意见下属执行目标SMARTSpecialMeasurableAttainableRelevantTime-boundFEWFocusedtargetsEmpowermentLeverWeightedgradeMBO对照原订目标主管人员和下属根据需要下属执行目标SMARMBO计划下的绩效评估提供新的投入删除不适当的目标评估企业绩效企业共同目标：企业绩效评估指标部门特定目标：部门绩效评估指标主管列出目标，并列出绩效评估指标下属列出目标，并列出绩效评估指标就目标和评估指标与下属达成一致意见根据既定目标中期评估并提供中期反馈根据已定的或修正的目标期末评估MBO计划下的绩效评估提供新的投入删除不适当的目标评估企业绩MBO（目标管理法）优点：不足：MBO（目标管理法）KPI（关键绩效指标法）公司战略目标公司级KPI部门级KPI岗位KPI公司绩效领域KRA部门绩效领域KRA岗位绩效领域KRASMARTKPI（关键绩效指标法）公司战略目标公司级KPI部门级KPI平衡计分卡内部流程要股东和客户满意，哪些业务过程我们应有所长？目标评估指标计划财务要在财务方面取得成功，我们应向股东们展示什么？目标评估指标计划学习与成长要实现设想，我们将如何保持改变和提高的能力？目标评估指标计划客户要实现我们的设想，我们应该向客户展示什么？目标评估指标计划战略与愿景平衡计分卡内部流程财务学习与成长客户战略与愿景

平衡计分卡的逻辑关系股东满意——财务指标，满足股东的需求，务必实现的业绩指标；顾客满意——要想股东满意，必须实现顾客满意，那么，顾客在什么地方不满意，就是我们的机会；内部过程——要想顾客满意，我们必须改进我们的内部过程，从而使顾客满意；学习与成长——要想使内部过程得到改进，我们必须学习、成长，以满足内部过程的改进。指标包括：财务和非财务指标结果和驱动指标内部和外部指标用于绩效目标平衡计分卡的逻辑关系股东满意——财务指标，满足平衡计分卡的设计思想作为业绩评估系统的平衡计分卡：协调各种根本不同的战略指标之间的平衡，努力达到目标的一致；准确反映影响公司战略成功的主要因素；揭示每个指标之间的因果联系，指明非财务指标是如何影响长期财务目标的；鼓励员工按照企业的最大利益努力工作；凝聚组织，增加沟通。因此，在设计平衡计分卡时，管理者必须选择一套指标平衡计分卡平衡计分卡的设计思想作为业绩评估系统的平衡计分卡：平衡计分卡

例子:

广东省某食品公司，从今年初起，把平衡计分卡作为公司的一项考核制度，开始在这家2000人规模、年产值数亿元的食品加工企业内实施，涉及销售、人力、行政、质量管理等十个部门。张小姐作为人力资源部的绩效经理直接负责平衡计分卡的推广事宜。然而，将近一年的时间过去了，平衡计分卡的推行并没有能顺利实施，反而在公司内部的上上下下找来了不少抱怨和怀疑。甚至有人说什么“原来的考核办法就像是一根绳子拴着我们，现在想用四根绳子，还不就是拴得再紧点，为少发点奖金多找个借口？”。“其实，我们发现有些公司遇到的情况和我们现在差不多。因此，我不知道这到底是我们的问题，还是因为平衡计分卡真的不适合中国企业。现在不得不将平衡计分卡暂停。”张小姐说起这些，显得颇有些无奈。

例子:

广东省某食品公司，从今年初起，把平衡计分卡作为公司360°评价

主管同事同事

部属受测人张蒋罗、陈陈、张张360°用于什么？为什么用？360°评价受测人蒋11项关键管理胜任力成就导向决断自信人才培育分析思考客户导向指挥统御概念思考团队合作团队领导影响说服积极主动举例11项关键管理胜任力成就导向举例可能的考评者及其有关特点直接主管或管理者？较高层的管理者 ？被考评者？ 同级的同事？下属？客户或顾客？外界考评专家或顾问？可能的考评者及其有关特点绩效考评活动中的角色职责考评者：被考评者：最高层管理者人力资源管理部门绩效考评活动中的角色职责考评者：考评面谈为什么要考评面谈？如何进行考评面谈？考评面谈考评面谈者的思考自我（问你自己）我想要不同地看待什么？有可能改变吗？有助于反馈吗？我怎样才能最有效地传达反馈？对他人对接收者反馈的价值接受性采用非言语的暗示应避免的模棱两可的语言要作解释的词语内容（集中在）：准确性相关资料、数据特定的行为行为的积极方面和否定方面共同的想法、观点考评面谈者的思考自我（问你自己）对他人应避免的内容（集中在）考评面谈方式:三种告知和推销告知和聆听解决问题考评面谈方式:三种告知和推销告知和聆听解决问题考评面谈注意点：建立双方相互信任的谈话气氛明确说明面谈的目的依据考评已确定的标准和目标，说明评分的结果和理由肯定优点和成绩，指出存在的不足，并提供改进的建议和方法充分利用聆听技巧鼓励被考评者发表观点共同商讨下阶段的目标，以及实现目标的行动计划。不说教、不算旧帐考评面谈注意点：建立双方相互信任的谈话气氛考评方案设计考虑的主要因素考评目标、目的考评方法考评标准（指标）考评者考评周期、时间考评反馈考评结果的应用（奖惩、培训等）考评方案设计考虑的主要因素考评目标、目的绩效考评的新变化由过去导向转变为未来导向，重视员工对团队的长期价值，而不是既往和目前的价值。由强调个人绩效转变为个人绩效和团队绩效并重。在评价要素中侧重团队导向的行为，引导“团队产出”最大化。绩效考评的新变化由过去导向转变为未来导向，重视员工对团队的长六、培训培训的意义培训系统培训方法培训评估六、培训培训的意义培训比以往更重要信息时代的挑战学习型组织的新概念组织机构的精简全球化的趋势管理模式与工作方式的改变培训比以往更重要培训问题：新年伊始，HR部吴经理接到公司总经理的指示：要求他准备给公司的部分员工进行有关销售技能的培训。可是，当他面对一百多名员工时，他却不知如何着手了。如果你是吴经理，你将打算怎样做？培训问题：培训系统培训需求分析培训的计划培训的实施培训的评估T&D模式培训系统培训需求分析培训的计划培训的实施培训的评估T&D培训需求分析培训需求分析培训需求分析的方法观察法访谈法问卷调查法绩效考评专项测评培训需求分析的方法

培训需求分析方法的应用状况占被调查公司总数比问卷调查 69％ 观察法 21％ 绩效考评记录 53％ 与高级管理层面谈 79％ 与主管及有关工作责任人面谈 74％ 专项测评 0％ 其他 10％

培训需求分析方法的应用状况培训活动计划过程中的注意事项注意投入与效益产出的分析寻求获得高层管理层对培训的支持直线管理层对培训计划制定的参与培训活动计划过程中的注意事项培训的内容概念性人际性技能性培训的内容培训的方法在职的脱产的师带徒/轮岗/教练/行动学习/初级董事会演讲法/情景模拟培训法/行为示范/野外训练/虚拟学习培训的方法师带徒/轮岗/教练/行动学习/初级董事会演讲法/情培训中的H点自主实践交流AH培训中的H点自主实践交AH培训中的学习高原现象第一次培训第二次培训第三次培训第五次培训第四次培训培训时间培训效果培训中的学习高原现象第一次培训第二次培训第三次培训第五次培训组织者?培训师?受训者?培训中的学习高原现象为什么会出现此现象？组织者?培训中的学习高原现象培训评估的四个层次(four-levelproposedbyKirkpatrick)?反应与参与学习与测试

工作行为影响结果及对公司业务影响反应层次学习层次行为层次结果层次ROI?培训评估的四个层次(four-levelproposed四个层次评价的评价(four-levelproposedbyKirkpatrick)?

价值频率难度反应学习行为结果低高高低易难四个层次评价的评价价值频率培训评估反应层次评估

培训师？内容?地点---?时间--?设施安排或招待---?------外训与内训评估的差异?培训评估反应层次评估外训与内训培训评估学习层次评估—学习内容、知识的掌握?行为层次评估—条件---氛围对行为的影响？培训评估学习层次评估—培训评估行为层次评估—指标是哪些？结果层次评估—指标是哪些？积极性生产力工作效率满意度保留率差错率

ROI……培训评估行为层次评估—积极性七、职业开发职业概念职业规划职业阶段职业价值观职业倾向七、职业开发职业概念职业开发理念：帮助员工成长就是帮助企业成长职业开发：企业与员工双重责任职业开发：HRM的基本活动职业开发理念：什么是职业？

职业（Career）不同于工作（Job），更多指一种事业,至少包括两层涵义：

职业体现专业的分工，没有高度的专业分工，也就不会有现代意义上的职业观念，职业化意味着专门从事某项事务。职业体现一种精神追求、一种自我感知，职业发展的过程也是个人价值不断实现的过程，职业要求个人对它有忠诚度。什么是职业？

职业（Career）不同于工作（Job），更什么是职业？

Greenhaus认为：职业是与工作有关的经历（例如职位、职责、决策以及对工作相关事件的主观解释）和工作时期所有活动的集合。总在发展变化中的一系列与工作有关的活动什么是职业？

Greenhaus认为：职业是与工作有关的经历职业两部分：外在职业与内在职业外在职业（ExternalCareer，外在于个人)：感知组织中的职业情景，主要指工作头衔、晋升、工作环境、地位、待遇内在职业(internalCareer，内在于个人)：对职业的一种主观感受，在职业中，个人价值观、需要、兴趣、技能或能力发挥的主观满足程度。职业满意度、职业成功意味着？职业两部分：外在职业与内在职业外在职业（ExternalC职业生涯规划自我认知能力、兴趣、个性和价值观，发展职业自我观念，将个人发展与组织发展相结合，了解各种职业的需求趋势及关键成功因素，确定自己的职业发展目标，并选择实现职业目标的过程。一个人对其一生中所承担工作相继历程的预期和计划职业生涯规划自我认知能力、兴趣、个性和价值观，发展职业自我观职业生涯规划类别以组织为中心的职业规划以工作为重点，建立职业路径，使组织中的员工在工作中有序提升以个人为中心的职业规划关注个人职业生涯而非组织需要，这由员工自己进行，其中个人目标和技能是分析的重点*明确组织未来对员工的需求*评价个人潜能及培训需求*匹配组织需求与个人能力*审查并为组织开发职业体系*明确个人能力与兴趣、价值观*规划人生与工作目标*评价组织内外的可选择途径*兴趣与目标随职业与人生阶段的变化而变化职业生涯规划类别以组织为中心的职业规划以个人为中心的职业规划引导员工将个人目标与组织目标协调一致个人发展设想企业的发展ABCBBBBAAAACCCC企业人力资源开发的目标引导员工将个人目标与组织目标协调一致个人发展设想企业的发展A职业开发阶段探索阶段（18-25）（16-25）ExplorationStage立业阶段（25-45）（20-35）

Establishmentstage维持阶段（45-60）（35-55）Maintainstage衰退阶段（60以后）（50-75）Declinestage职业开发阶段探索阶段（18-25）（16-25）立业阶段（2自我评价:价值观价值观:指一个人对周围客观事物（包括人、事、物）的是否、善恶、重要性的总评价和总看法。

六种主要的生活价值观理论性（重知识发现）经济性（重金钱、物质）宗教性（重信仰）审美性（重美的创造）社交性（乐于助人）政治性（重权力）自我评价:价值观价值观:指一个人对周围客观事物（包括人、事、自我评价:与工作相关的价值观利他主义：为大众的幸福和利益尽力

美感：追求美的东西，享受美感智力刺激：学习及探索新事物，解决新问题

独立性：按自己的方式或想法去做，不受他人干扰成就：不断实现自己的目标声望：从事的工作在人们心目中有较高社会地位

管理：获得对他人或某物的支配权

经济回报：有足够财力获得想要的东西,生活富足

安全：工作安定，不为奖金工资或调动工作等担忧

社会交际：和各种人交往，建立广泛的社会联系主管关系（同伴，人际关系）：相处愉快、自然多样性：工作内容经常变换，丰富多彩

舒适：追求舒适、轻松、优越的工作环境自我评价:与工作相关的价值观利他主义：为大众的幸福和利益尽自我评价:职业兴趣指喜欢和不喜欢特定的活动或对象，兴趣表达一个人喜欢做什么，兴趣源于一个人的价值观、家庭生活、社会阶层、文化、物质条件。Holland提出基于兴趣的六种职业倾向自我评价:职业兴趣指喜欢和不喜欢特定的活动或对象，兴趣表达一职业倾向(careerorientation)实际型realisticorientation

此类人偏好那些需要技能、力量（强度)、协作能力的体力活动。比如森林管理员、农民、农艺员、机械师等等。研究型investigativeorientation此类人偏好那些需要认知能力、思维能力、理解能力的活动,而不是情感活动（如感受或有感情的活动）。比如生物学家、化学家、大学教授数学家等等。艺术型artisticorientation此类人偏好那些能自我表现、艺术创造和想象、情绪表现和突出个人的活动。比如广告设计人员、音乐家、艺术家、装潢设计人员等等。传统型conventionalorientation此类人偏好有规格、结构、规则的活动。比如会计人员、银行家等等。社会型socialorientation此类人偏好与人打交道，对脑力或体力活动不感兴趣。比如社会工作者、公关人员、临床心理学家等。企业型enterprisingorientation此类人偏好对他人有影响的言语表达活动（说教活动）。如管理人员、法官、律师、公共关系行政等等。职业倾向职业倾向(careerorientation)实际型rea职业锚(careeranchor)lifestyle职业锚security/stabilityautonomy/independencetechnical/functionalgeneralmanagerialentrepreneurialcreativityservice/dedicationtoacausepurechallengeSchein在90年代作了补充提出8种职业锚：(原5种）职业锚(careeranchor)lifestyle职职业规划Workshop：主题我是谁？价值观/兴趣/个性/能力我如何被看待？反馈：他人或组织与自我评价是否一致我的职业目标是什么？短期的/长期的如何实现我的职业目标？制定行动计划职业规划Workshop：主题我是谁？我如何被看待？我的职业职业规划Workshop模拟职业规划Workshop模拟八、薪酬管理薪酬的含义付酬模式与依据薪酬制度类型薪酬体系设计原则薪酬设计程序与方法薪酬结构日常维护薪酬管理趋势八、薪酬管理薪酬的含义

全面薪酬非经济性薪酬固定工资月度奖金年度奖金现金补贴保险福利带薪休假利润分享持股``````工作认可挑战性工作工作环境工作氛围发展、晋升机会能力提高职业安全动听的头衔``````经济性薪酬内在与外在?长期与短期?

薪酬管理不同视角全面薪酬非经济性薪酬固定工资工作认可经济性薪酬内在与长直接薪酬间接薪酬非财务性的报酬基本工资津贴、福利绩效奖金保健计划住房资助其他福利（如：子女教育资助）私人秘书较宽大的办公室动听的头衔股权利润分享培训参与决策工作兴趣信息交流较大责任成长机会团队活动全面薪酬内在外在全面概念

:内在与外在不同视角直接薪酬间接薪酬非财务性的报酬基本工资津贴、福利绩效奖金保健

基本报酬绩效报酬奖励性报酬奖金佣金利润分享股票期权等延期支付报酬储蓄计划股票购买等保护项目医疗保险生命保险残疾收入抚恤金社会保障等非工作报酬假期节日病假等服务与津贴休闲设施汽车融资计划低价／免费餐饮等狭义薪酬（经济性、外在报酬）间接薪酬直接薪酬不同视角基本报酬绩效报酬奖励性报酬延期支付报酬保护项目非工作报政策方法目标内部一致性工作工作工作建立内分析说明书评价部结构效率公平符合法规、外部竞争性市场市场政策建立薪定义调查方向酬水准员工贡献基于基于功绩奖励年功绩效导向制度管理计预沟评划算通估一般付酬模式(G.T.Milkovich&J.M.Newman)政策方法目标内部一致性工作工作工作付酬基本依据(cashincome)基本工资职位津贴Position-based绩效奖金/延期奖金Performance-based特殊贡献特殊技能Person-based职位1P职位+绩效2P职位+绩效+个人3P现金收入CashincomePayfor3P付酬基本依据基本工资绩效奖金/延期奖金特殊贡献职位职位+绩效薪酬制度以工作为基础的薪酬制度以人为基础的薪酬制度技能、能力知识、经验工作职责工作绩效薪酬制度的基本类型

薪酬制度以工作为基础的薪酬制度以人为基础的技能、能力知识、经常见的薪酬制度类型Position-based基于岗位Skill-based基于技能tenure-based基于年功performance-based基于绩效mixed

Structure混合的常见的薪酬制度类型Position-based基于岗位竞争激励经济公平合法薪酬体系设计原则补偿竞争激励经济公平合法薪酬补偿薪酬体系设计主要步骤制定薪酬战略职务分析职务评价制定薪酬结构市场薪酬调查确定薪酬水平薪酬评估与控制明确企业的总体战略组织结构设计与职务说明书编写确定薪酬因素，选择职务评价方法绘出薪酬结构线地区及行业调查薪酬范围与数值的确定评估及成本控制等薪酬体系设计主要步骤制定薪酬战略职务分析职务评价制定薪酬结构企业经营战略与薪酬战略成长期:以投资促发展。成熟期:以保持利润、保护市场为目标。衰退期:收获利润并考虑向其它方向投资。刺激形成一个有魄力的、企业型的领导班子:

较高的薪资+中等奖金奖励市场及管理技巧为主:中等的薪资+中等奖金更加注重成本的控制，避免提供过高的薪酬。经营战略薪酬战略企业经营战略与薪酬战略成长期:以投资促发展。成熟期:以保持利建立薪酬战略时需考虑:包括短期和长期目标以及与效益、市场份额等挂钩的发展战略。它所反映的很多方面，比如，公司的管理方式，沟通方式，品及服务的多元化情况，集权与分权，以及合并、收购等重大的组织变化。例如技能的学习，绩效水平，以及成功的团队合作等。公司业务状况:组织文化:员工状况:薪酬系统鼓励的行为:人才市场:外部环境:包括各类员工的特点和需要，以及他们对薪酬的期望等。包括目标地理区域，行业和/或的直接的人才竞争对手公司。以及那些对公司成败起关键性作用的岗位在招聘、保留方面的难易程度。包括目前和预测的经济状况和法律、法规状况。建立薪酬战略时需考虑:包括短期和长期目标以及与效益、市场份额国外薪酬的四种组合Base50%Benefits17%Options17%Bonus17%Base70%Benefits20%Options4%Bonus6%Performance-DrivenMarketMatch国外薪酬的四种组合Base50%Benefits17%O国外薪酬的四种组合Base50%Benefits30%Options10%Bonus10%Base80%Benefits20%Work-LifeBalanceSecurity(Commitment)国外薪酬的四种组合Base50%Benefits30%O美国上市公司高管的薪酬组合基本薪酬38％浮动薪酬（奖金）26%股票认股权36%美国上市公司高管的薪酬组合基本薪酬38％浮动薪酬股票认股权我国上市公司高管的薪酬及持股状况

（“榮正”咨询的統計）未持股的董事長63.66％；未持股的總經理65.68％；未持股的董秘75％美国高管基本薪酬：32％，短期激励：17％，長期激励：51％；在新加坡，高管基本薪酬：53％，短期激励：14％，長期激励：33％；国內，高管基本薪酬：85％，短期激励：15％，長期激励几乎为0。韬睿咨询公司的统计我国上市公司高管的薪酬及持股状况

（“榮正”咨询的統計）未基本薪酬的主体：

薪资结构举例

薪资固定薪资绩效薪资基薪津贴岗薪基本薪酬的主体：

薪资结构举例岗薪根据职务分析和职务评估确定内部等级岗位评估的目的：根据职位分析提供的与岗位有关的信息用相应的因素，系统客观地决定相关工作的等级的过程

产出决策责任决策之影响工作环境投入技能知识培训及工作经验过程

管理复杂度人数工作活动影响t人际关系内部外部研究与分析根据职务分析和职务评估确定内部等级岗位评估的目的：根据职位分职务（岗位）评价方法直接排序法两两比较法分类匹配法市场价格法计分法因素比较法海氏法（Hay)职务（岗位）评价方法直接排序法计分法职务分类确定职务要素确定每个职务要素的等级确定各职务要素之间的分配权重计算各职务要素分值及各职务总分划分工资等级及各职务分点归属步骤：对职务进行因素分解，开发出一套用于比较评价的标准尺度，做具体评比。计分法职务分类步骤：对职务进行因素分解，开发出一套用于比较评收集和分析市场数据ABCCompany$$$Market’s$$$ABC公司市场收集和分析市场数据ABCCompanyMarket’sA...............................................................薪资(货币价值)

Pay(MonetaryValue)相对岗位等级RelativeJobGrades市场薪资曲线MarketTargetPayLine确定和调整市场薪资曲线..............................一种典型的薪资架构$等级Grades一种典型的薪资架构$等级等级架构和宽带架构$等级Grades$宽级设计BroadGrades$宽带结构BroadBends等级架构和宽带架构$等级$宽级设计$宽带结构薪酬结构的日常维护

每年或每半年复审结构Reviewstructureannuallyorbi-annually

收集和分析市场数据Collectandanalyzemarketdata调整市场薪资曲线Refinemarkettargetpayline

业绩薪资增长Meritincreases决定个人薪资增长Determiningindividualsalaryincreases根据岗位或等级的变动而调整薪资Payactionsbasedonjoborstatuschanges薪酬结构的日常维护每年或每半年复审结构收集和分析市场薪酬管理的趋势将固定的薪资成本转化为可变的业绩奖励更宽的薪资范围以迎适扁平的组织结构更注重对业绩，生产率和能力的奖励注重现金总额并将部分内容变为“风险”薪资薪酬管理的趋势将固定的薪资成本转化为可变的业绩奖励九、劳动关系：劳动合同与劳动争议劳动合同的概念与特征劳动合同的种类劳动合同订立与履行、变更、解除与终止违反劳动合同的法律责任劳动争议的概念与特征劳动争议的种类劳动争议的预防与处理九、劳动关系：劳动合同与劳动争议劳动合同的概念与特征劳动合同劳动者与用人单位确立劳动关系、明确双方权利和义务的协议。劳动合同劳动者与用人单位确立劳动关系、明确

劳动合同的法律特征劳动合同概述123劳动合同的形式是一种协议劳动合同的内容是有关劳动的权利和义务劳动合同的主体是劳动者和用人单位劳动合同的法律特征劳动合同概述123劳动合同的形式是一种协劳动合同的法律效力劳动合同概述

依法签订的劳动合同是有法律效力的，此类合同属于当事人之间的“法律”，必须严格履行遵守，否则将承担不利的法律后果。劳动合同的法律效力劳动合同概述依法签订的劳动劳动合同的种类劳动合同概述停薪留职合同借调合同录用合同聘用合同劳动合同的种类劳动合同的种类劳动合同概述停薪留职借调合同录用合同聘用合同劳劳动合同订立与履行、变更、