企业竞争优势与价值链管理课程

01四月2024企业竞争优势与价值链管理课程01四月2024企业竞争优势与价值链管理课程11、打造企业竞争优势1、打造企业竞争优势2Darklettersagainstalightbackground.销售额不如利润额，利润额不如利润率，利润率不如市场控制力。在现有市场之中：Darklettersagainsta销售额不如利润3市场竞争中的进攻与防守企业潜在入侵者现有竞争对手相关利益者买方供方替代品市场竞争中的进攻与防守企业潜在入侵者现有竞争对手相关利益者买4第一种竞争优势:结构进入壁垒买卖双方力量对比竞争对手的对抗替代品的压力第一种竞争优势:结构进入壁垒5进入壁垒进入壁垒：新企业进入某行业所遇到的障碍。典型的进入壁垒：规模经济进入所需的资金获得分销渠道商标、专利绝对成本优势（经验曲线、必要投入的渠道、低成本产品设计的专有）预期的报复法律或政府行为差异化转换成本进入壁垒进入壁垒：新企业进入某行业所遇到的障碍。6买卖双方力量对比双方各自集中程度购买数量各自掌握的信息替代品各自转换成本纵向一体化能力克服危机的能力产品标准化程度产品对买方产品质量的影响程度价格敏感性买卖双方力量对比双方各自集中程度7竞争对手的对抗竞争者多寡以及力量对比市场增长率转换成本固定费用和储存成本附加价值周期性生产性过剩产品差异商标专有信息的复杂性竞争者的多样性购并的可能性退出壁垒多点竞争资产专用性沉没成本(sunkcost)感情障碍战略因素政府的角色对顾客、债权人或雇员的法律和道义上的义务缺少可供选择的机会高度的纵向一体化退出壁垒竞争对手的对抗竞争者多寡以及力量对比退出壁垒8第二种竞争优势:战略资源资源（Resources）指企业用以为顾客提供由价值的产品与服务的生产要素。有形资源实物资源厂房、设备等固定资产感财务资源现有资金和可融资资源无形资源组织资源企业内部组织结构与采购、销售网络技术资源技术储备，如专利、商标、版权、交易秘密、成功必备知识革新所需资源，如技术人员、研究条件人力资源管理者与员工的培训、经验、知识、洞察力、适应型、共识、忠诚等企业形象在顾客和社会公众等利益相关者中的形象企业文化宗旨、理念、价值观第二种竞争优势:战略资源资源（Resources）指企业用以9第三种竞争优势:企业核心能力能力（capabilities）:能够把企业资源加以统筹整合以完成预期的任务和目标的技能称之为资源转换能力，简称能力。1990年Hamel及Prahalad提出:核心能力“是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术与学识”。同时他们指出；核心能力既是组织资本又是社会资本。组织资本反映了协调和组织生产的技术方向，社会资本显示了社会环境的重要性。”长期发展：GTE（99.8-164.6)与NEC(38-218.9),前者增长不到2倍,后者增长接近6倍。根源在于把企业看成是核心能力组合还是产品组合.判断标准稀有性不可替代性难以模仿性（实体独特性、路径锁定性、因果模糊性、社会复杂性、规模阻碍.）获利性、有价值优越性内生性、不可转移性持久性、延展性

第三种竞争优势:企业核心能力能力（capabilities）10知识转化的SECI模式潜移默化汇总组合外部明示内部升华隐性知识隐性知识隐性知识隐性知识显性知识显性知识显性知识显性知识知识转化的SECI模式潜移默化汇总组合外部明示内部升华隐性知11第四种竞争优势:战略活动价值链：用来描述从事一项特殊的业务或公众服务所必须的各种活动，以及这些各自的活动如何联系在一起。价值分析最初是在财会分析中分析制造程序各步骤“利润率”分析，从而确定在哪里可以改善成本和（或）增加价值。商业性组织的附加值就是指产出的市场价值与投入成本之差。提高附加值可以增加产出的价值或降低成本的投入。识别各个活动(separateactivities)和评估附加价值(valueadded)这两个分别的基本步骤被麦克尔

波特联系起来分析一个组织的竞争优势。利润就是公司创造的总价值与开展所有这些活动的总成本之差。第四种竞争优势:战略活动价值链：用来描述从事一项特殊的业务12价值链企业基础设施人力资源管理技术开发采购内部后勤生产经营外部后勤市场销售服务利润利润辅助活动基本活动价值链企业基础设施人力资源管理技术开发采购内部后勤生132、基于价值链的战略活动分析2、基于价值链的战略活动分析14价值链理论着眼于企业内部所有物质活动信息增值活动则独立出来构成虚拟价值链价值网是一种以顾客为核心的价值创造体系价值链理论着眼于企业内部所有物质活动信息增值活动则独立出来构15价值链(valuechainanalysis)分析（一）价值链：用来描述从事一项特殊的业务或公众服务所必须的各种活动，以及这些各自的活动如何联系在一起。企业的生产经营活动是一个创造价值的过程。价值分析最初是在财会分析中分析制造程序各步骤“利润率”分析，从而确定在哪里可以改善成本和（或）增加价值。商业性组织的附加值就是指产出的市场价值与投入成本之差。提高附加值可以增加产出的价值或降低成本的投入。识别各个活动(separateactivities)和评估附加价值(valueadded)这两个分别的基本步骤被麦克尔

波特联系起来分析一个组织的竞争优势。利润就是公司创造的总价值与开展所有这些活动的总成本之差。价值链(valuechainanalysis)分析（一）16价值链分析（二）一般不对价值链附加值量化研究，只关注主要活动并在此基础与对手对比。企业价值链分析的意义帮助企业认识和了解企业资源增值过程；要了解各项活动的联系，正是这种联系才形成竞争优势。要站在最终用户的角度评价企业价值链。要使企业整体价值体系最优，抓住价值链关键活动来分析价值链分析（二）一般不对价值链附加值量化研究，只关注主要活动17价值链分析（三）企业基础设施人力资源管理技术开发采购内部后勤生产经营外部后勤市场销售服务利润利润辅助活动基本活动图：基本价值链价值链分析（三）企业基础设施人力资源管理技术开发采购内部18三种活动直接活动间接活动质量保证活动三种活动直接活动19价值链分析（四）——基本活动内部后勤(inboundlogistics)，涉及接受、存储和分配输入到产品/服务。包括材料处理，库存控制，运输等运营(operations)，将这些输入转变为最终产品或服务：加工，包装，组装，测试等外部后勤(outboundlogistics)，收集、存储和分配产品到消费者市场营销(marketingandsales)，提供使消费者/用户了解产品/服务的手段，使消费者/用户购买。这包括销售管理，广告，销售等等服务(service)，所有加强和保持产品/服务的活动，例如安装，修理，培训和配件价值链分析（四）——基本活动内部后勤(inboundlog20价值链分析（五）——辅助活动每一组基本活动都与辅助活动相联系。辅助活动可分为四个领域：采购(procurement)，设及到获取各种输入到基本活动的资源。因此，它发生在组织的很多部分(电子商务)技术开发(technologydevelopment)，所有的活动都有“技术”，即使是简单的知会(know-how)。关键技术可能直接涉及到产品(例如R&D产品设计)或过程(如流程开发)或特殊资源(如原材料的改进)人力资源管理(humanresourcemanagement)，这是一个特别重要的领域，超越了所有的基本活动。它涉及招聘，培训，发展和奖励组织中的人员基础设施(infrastructure)，规划、财务、质量控制、信息管理等系统等对一个组织在基本活动中的表现极其重要。基础设施还包括组织的结构和日常规程，它们承载着组织的文化价值链分析（五）——辅助活动每一组基本活动都与辅助活动相联系21服务市场和销售外部后勤生产经营内部后勤快速安装高质量服务完备的备用件存货广泛的服务覆盖面广泛的买方培训高水平和高质量的广告高覆盖面和高质量的销售队伍与销售渠道或买方私人关系技术文献和共厄销售支持最广泛的促销对买方或渠道最广泛的信用快速及时交货精确和侍应型的定单处理使损失最小的搬运规模的严格一致有吸引力的产品外观对具体变化的反应低次品率生产时间短使损失或降等最小化的导入管理辅助生产过程的及时性基本活动高质量备件最理想的中介设置产品定位和形象位置最佳的仓库使损失最小的供货运输最高技师质量原材料最高质量的零部件进货最可靠的运输采购先进的服务技术应用工程支持出色的中介研究合适的模型的最快引进独特的车辆调度软件特种车辆或容器独特产品特征快速的模型引进独特生产工艺或机器自动化检测程序出色的原材料管理与分类技术专有的质量保证设备技术开发活动利润服务技术人员的广泛培训留住最好的销售人员的销售激励补充更有资历的销售和服务人员稳定的工作人员政策工作时间程序的质量吸引最好的科学家和工程师的方案出色的人员培训人力资源辅助

高级管理层对于推销增强企业形象的设施的支持，杰出的管理信息系统基础建设例：价值链分析服务市场和销售外部后勤生产经营内部后勤快速安装高水平和高质量22价值链分析（六）——竞争优势有效性分析——价值驱动因素顾客让渡价值时间成本货币成本整体顾客成本体力成本精神成本形象价值人员价值服务价值产品价值整体顾客价值价值链分析（六）——竞争优势有效性分析——价值驱动因素顾客让23价值链分析（六）——竞争优势如何更好地将产品/服务与所选择的消费者和已识别出的能力相匹配。支持产品的服务是否与顾客的期望相匹配，再者，这些服务是否体现了顾客可感觉的价值？客户交流系统在客户购买前、中和后是否对客户关系增加了价值？很多制造商远离最终用户，隔了若干中介产品或服务的价值经常是由专业团体设想的消费者的价值观念随时间的变化产品特点服务期望价格敏感性匹配程度产品功能服务质量与客户的交流附加价值特点客户要求有效性分析价值链分析（六）——竞争优势如何更好地将产品/服务与所选择的24纵向细分&产业利润比较—美国汽车行业05

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25%占总行业的收入份额Shareofindustryrevenue汽车贷款汽车租赁汽车保修汽油汽车保险汽车零件汽车出租商利润Operatingmargin汽车制造新车销售商旧车商汽车修理纵向细分&产业利润比较—美国汽车行业05025价值链分析（六）——竞争优势经济规模产品/流程设计经验供应成本成本效率成本效率分析成本驱动要素(costdrivers)价值链分析（六）——竞争优势经济规模产品/流程设计经验供应成26价值链分析（六）——竞争优势特别小组和部门间活动的协调(co-ordinate)能力可以改进产品或服务的价值，创建竞争优势，如HP公司的团队精神。利用和协调供应商、销售渠道和客户的关联管理能力也可以获得竞争优势通过活动的关联管理所形成的能力比个别活动中的单一能力或资源更稳健。竞争优势是否稳健与组织能力的特殊性质和“所有制”有关，取决于谁拥有(owns)能力和其是否容易转移难题：价值链中的活动亲自完成还是外包？忠告：确保核心能力留在组织内。关联（联系）管理价值链分析（六）——竞争优势特别小组和部门间活动的协调(co27价值链分析（七）——价值系统分析一个组织能够影响价值链中其它组织的行为的能力具有决定性的重要意义，并是竞争优势的一个源泉消费者价值链分销渠道价值链组织的价值链供应商价值链价值系统分析价值链分析（七）——价值系统分析一个组织能够影28制造业证券业零售业广告代理业在当今的商业社会，各个行业都存在着价值链。价值链理论作为一种帮助企业战略分析的方法，易于了解客户的需求，以快速确定项目的方向。价值链的存在制造业证券业零售业广告代理业在当今的商业社会29行业价值链公司价值链运营价值链价值链解析方式涉及项目★战略供应商★成本分析

★行业划分

★竞争差异化

★流程再造

★成本分析

★竞争差异化

价值链的长度和层次取决于项目的范围和目标，以下以A公司非口岸城市空运出口业务为例，做价值链解析：最终成果1.公司的主要活动是什么？2.哪些是关键的活动？3.哪些是关键活动提供最大的机会？行业价值链公司价值链运营价值链价值链解析方式涉及项目★战略供30价值链理论的衍变过程价值链理论的衍变过程313、价值链与企业战略导向

3、价值链与企业战略导向

32价值链管理可以转变为企业的结构竞争优势最基本的竞争战略是？成本领先差异化内部价值链的管理可以降低成本外部价值系统的构建可以建立结构性的差异化。价值链管理可以转变为企业的结构竞争优势最基本的竞争战略是？33通过价值链分析来发现利润区和战略控制点通过价值链分析来发现利润区和战略控制点34通过价值链分析来发现竞争优势的来源在公司层面，分析竞争优势的来源灵活运用竞争对手无法效仿的本企业差异化要素这些差异化要素，是公司的竞争优势来源推进价值链相关的各部门间联系，以强化差异化要素的作用计量并管理差异化的边际利润（即分析差异化的边际成本和边际收入）通过价值链分析来发现竞争优势的来源在公司层面，分析竞争优35五种基本竞争战略低成本战略广泛差别化战略聚焦低成本战略聚焦差别化战略最优成本战略低成本差别化广泛跨越购买者群狭窄的购买者细分市场市场目标被追求的竞争优势五种基本竞争战略低成本战略广泛差别化聚焦低成本聚焦差别化最优36成本领先战略向用户提供与所有竞争对手相同的产品与服务，总成本、费用明显低于行业平均水平。注意：成本是输入与运行指标，价格是输出指标，低成本不等于低价格先发制人唯一低成本战略企业成本优势来源持久性适用价格竞争非常激烈标准化产品获得对顾客有价值的差别化途径少大部分顾客使用产品的方式相同成本领先战略向用户提供与所有竞争对手相同的产品与服务，总成37成本领先战略——获取成本优势方法控制成本驱动因素企业可以在总成本中占有重大比例的价值活动的成本驱动因素方面获得优势控制采购成本重构价值链企业可以采用有所不同、效率更高的方式来设计、生产、分销或销售产品规模经济经验（学习）曲线范围经济UnitCost单位成本

ScaleofProduction产量CumulativeVolum累计产量成本领先战略——获取成本优势方法控制成本驱动因素企业可以38成本领先战略——低成本良性循环低成本超常收益高占有率更新设备大量生产先进的工艺设备完善的成本管理系统成本领先战略——低成本良性循环低成本超常收益高占有率更新设备39控制成本驱动因素规模经济或不经济：如生产、营销学习及经验曲线效应关键资源投入的成本：议价能力、地区变量、替代品与行业中价值链之间的联系公司内部同其他单元分享机会纵向关系的变化时机生产能力利用率自主政策控制成本驱动因素规模经济或不经济：如生产、营销40改变价值链的结构简化产品设计（如减少零部件、标准化等）削减产品或服务的附加避免使用高成本的原材料或零部件采取直销方式将各种设施布置在更靠近供应商和消费者的地方辅助活动结构的改变等改变价值链的结构简化产品设计（如减少零部件、标准化等）41

成本领先的价值链低成本的管理信息系统相对较少的管理层次，以降低管理费用简化的预算做法，以减少预算成本选择一致的政策，以减少人员周转的成本集中而有效的培训计划，以改善工人的效率和效益易于使用的生产技术技术投资以降低与生产流程有关的成本系统和程序，以发现最低成本的原材料（质量可以接受）高效的系统，使供货商产品和公司生产流程相连接利用规模经济来降低生产成本建造与生产规模相适应的最有效的生产设备制定送货日程以降低成本选择低成本的运输公司精干而受过高级培训的销售队伍产品定价要能够产生巨大的销售额有效而准确的产品安装，以减少回收（不合格产品）的频率和难度利润利润经常性的评估，以检查供货商的工作表现成本领先的价值链低成本的管理信息系统相对较少的管理层次，以42低成本领先战略的风险竞争对手开发出更低成本的生产方法,在新技术出现时被锁定过度削价竞争对手采取模仿的方法顾客需求的改变太集中于成本的降低，产品/服务质量不可接受低成本领先战略的风险竞争对手开发出更低成本的生产方法,在新技43广泛差别化（别具一格）战略差别化战略的根本就是通过提高顾客效用来提高顾客价值，如果顾客感知产品与服务的独特性，总有人愿意为此支付溢价，企业因此获得较高利润。战略特点广泛的产业细分市场：地理或顾客类型。产品变型很多，选择余地大，差别化特色差别化特色，溢价收益超过追求别具一格的成本；成功差异化可以：收取高价；提高销量；获得品牌忠诚广泛差别化（别具一格）战略差别化战略的根本就是通过提高顾客效44差别化的方向提高用户所获性能的差别化特色性能、可靠性、耐久性、美观性、安静等降低购买者使用和购买成本的差别化特色安装、学习使用、操作、保养、修理、处置的成本方便的采购、定货、交货及时、信贷等提高用户可察觉价值的信号包装、广告、声望等差别化的方向提高用户所获性能的差别化特色45在价值链上创造差别化通常在价值链的各个部分都存在创造差别化优势的可能采购活动：高质量的投入品等；研究与开发；生产制造；出货后勤和分销；营销和服务活动以差别化为核心的管理系统与组织文化等在价值链上创造差别化通常在价值链的各个部分都存在创造差别化优46适用环境与可能陷阱适用消费者偏好多样；产品使用方式多样；产品生命周期的成长期等陷阱差异化不能为顾客降低成本或提高利益过度差别化超过顾客需求向顾客索要过高价格附加忽视向顾客宣传或暗示差别化的价值没有理解或者确认出购买者认为的有价值的东西不能维持差别化特色适用环境与可能陷阱适用47差异化战略实现差异化战略的条件很强的研究与开发能力质量与技术领先开发与营销部门协调性好核心能力自成一体特别的工艺、技术企业文化支持创新优秀的差异化战略是那些竞争对手模仿起来难度很打或代价高昂的方式。差异化战略实现差异化战略的条件48四种为顾客创造价值的差异化途径提供能够降低购买者使用公司产品的总成本的产品属性和用户特色提供提高购买者从产品中得到的性能提供能够从非经济角度或者无形的角度提高购买者的满意度通过竞争对手没有或不能克服的竞争能力来为顾客提供价值四种为顾客创造价值的差异化途径提供能够降低购买者使用公司产品49

差异化的价值链高度发达的管理信息系统，以更好地理解顾客的购买偏好在全公司范围内强调生产高质产品的重要性制定有利于激发员工创造性和生产力和薪金制度广泛采用主观而非客观的绩效评估基础研发能力强投资于能使公司生产出高差异化产品的技术系统和程序，以发现最优的原材料妥善处理买进的原材料，以使损害最小，从而提高最终产品和质量不断生产具有吸引力的产品对顾客差异化的生产规格反应迅速准确、及时的订单处理程序迅速、守时的送货广泛授权顾客凭信用购买与买方和供应商建立广泛的个人关系全面的买方培训以确保高质量的产品安装替换部件储备齐全利润利润购买质量最优的替换部件良好的员工培训差异化的价值链高度发达的管理信息系统，以更好地理解顾客的购503、价值链管理

3、价值链管理

51价值链管理何谓价值链管理？价值链管理的目标价值链管理的必要条件价值链管理的利益价值链管理的障碍价值链管理何谓价值链管理？52何谓价值链管理？1/2产品和服务的一种绩效特征、特色和属性，或任何其它特质，而使消费者愿意放弃其资源(通常是金钱)来换取该产品或服务。价值是指从原料处理开始，到产品运送至最终用户手上的每一个步骤中，会增加产品价值的一系列作业流程。整体来看，从供货商的供货商到顾客的顾客，都包含在价值链的范围内。价值链何谓价值链管理？1/2价值价值链53何谓价值链管理？价值链管理供应链管理是指产品在整个价值链中流动时，所有一连串整合作业与信息的管理。偏重于外部导向效能导向偏重于内部导向效率导向何谓价值链管理？价值链管理是指产品在整个价值链中流动时，所有54价值链管理的目标考虑链上所有成员间的整合，以创造一个能满足，甚至是超越顾客需求与期望的体系。使所有参与厂商，都能以团队的方式工作，每位成员都能为整体流程增加一些价值。价值链管理的目标考虑链上所有成员间的整合，以创造一个能满足，55价值链管理的必要条件即公司如何从广泛的策略、程序和活动中，来获取利益的一种策略性设计。企业模式价值链上的所有成员间必须有充份无间的协调，并发展出很好的合作关系。协调与合作在信息科技上若没有大量的投资，就不可能有成功的价值链管理。技术投资价值链管理的必要条件企业模式协调与合作技术投资56技术投资组织文化与态度员工组织程序领导价值链策略协调与合作价值链管理成功的六要件价值链上的所有成员间必须有充份无间的协调，并发展出很好的合作关系。技术投资组织文化员工组织程序领导价值链协调与合作价值链管理成57技术投资组织文化与态度员工组织程序领导价值链策略协调与合作价值链管理成功的六要件(续)在信息科技上若没有大量的投资，就不可能有成功的价值链管理。技术投资组织文化员工组织程序领导价值链协调与合作价值链管理成58技术投资组织文化与态度员工组织程序领导价值链策略协调与合作价值链管理成功的六要件(续)即组织完成工作的方式。管理者必须透过对其核心竞争力(组织的重要技术、能力和资源)的检视。仔细评估组织内的所有程序。决定那些步骤是可以增加价值，并将无附加价值的活动删除。技术投资组织文化员工组织程序领导价值链协调与合作价值链管理成59技术投资组织文化与态度员工组织程序领导价值链策略协调与合作价值链管理成功的六要件(续)支持、协助与持续推动价值链的管理。找出价值的意义。让员工了解「价值链管理的未来愿景」。清楚说明每位员工在价值链上的角色与期望为何。技术投资组织文化员工组织程序领导价值链协调与合作价值链管理成60技术投资组织文化与态度员工／人力资源组织程序领导价值链策略协调与合作价值链管理成功的六要件(续)弹性的工作设计、有效的人员雇用程序以及持续的训练。技术投资组织文化员工／组织程序领导价值链协调与合作价值链管理61技术投资组织文化与态度员工／人力资源组织程序领导价值链策略协调与合作价值链管理成功的六要件(续)包括分享、合作、公开、弹性、互相尊重及信赖。技术投资组织文化员工／组织程序领导价值链协调与合作价值链管理62价值链管理的利益价值链的利益价值链管理的利益价值链的利益63价值链管理的障碍文化态度组织障碍所需能力人价值链管理障碍拒绝或不愿意分享信息、不肯改变现状及安全因素等问题。价值链管理的障碍文化态度组织障碍所需能力人价值链拒绝或不愿意64价值链管理的障碍(续)文化态度组织障碍所需能力人价值链管理障碍缺乏信赖－不愿分享彼此的信息、能力和程序等。过度信赖－导致偷窃智慧财产。智慧财产－各公司对攸关其效率、效能与竞争力的公司信息。需要彼此互信合作，则偷窃的机会将可降到最低。价值链管理的障碍(续)文化态度组织障碍所需能力人价值链缺乏信65价值链管理的障碍(续)文化态度组织障碍所需能力人价值链管理障碍最大程度的协调与合作、有能力设计让顾客和供货商都满意的产品，以及教育内部和外部伙伴的能力。价值链管理的障碍(续)文化态度组织障碍所需能力人价值链最大程66价值链管理的障碍(续)文化态度组织障碍所需能力人价值链管理障碍不论是做什么样的工作，如果员工没有坚定的意愿和承诺，价值链管理就不会成功。价值链管理的障碍(续)文化态度组织障碍所需能力人价值链不论是67价值链案例A——效率来自系统上海宜家的价值链的系统图宜家90％以上的效率来源于系统，总体优势不仅仅从部分经营活动中来，更重要的是从全部经营活动的整合中来。价值链案例A——效率来自系统上海宜家的价值链的系统图宜68价值链案例B——价值取向在理解价值链的时候，对价值的理解比对链的理解更重要。而价值取向，最终将决定价值链的方向。麦肯锡关于价值管理的逻辑图麦肯锡在全球的经营业务正在从战略咨询向业绩咨询转型就是基于对价值取向重视的一个重要表现。麦肯锡认为对于价值本身的管理牵涉到三个方面，即选择价值、交付价值、沟通价值。价值链案例B——价值取向在理解价值链的69价值链案例C——不同价值链的结果时间点：20世纪80年代初期——90年代中