企业人力资源的竞争力究竟在哪

企业人力资源的竞争力究竟在哪我们一直在研究企业什么缘故能够持续做得更好、能够持续涉足新领域、能够引导自身变革——那个地点面的机制到底是什么？

我们注意到：其中有一种类似人类聪慧的、学习的因素存在，这些因素使企业强盛或衰亡。那么，这种聪慧因素到底是什么？在哪？

有人认为是领导者，有人认为是企业的价值制造体系或商业模式，有人认为是过程能力。

为了验证这一点，几位资深顾咨询历时12个月，采访了世界各地的150多位CEO，他们中的大多数都负责运算机、财金、软饮料等不同行业中的某家公司。调查的目标是通过观看这些CEO的态度、活动和行为，判定他们是如何治理自己的企业的。

在开始研究前，估量可能要面对160多种不同的治理方式。然而结果大大出乎意料，按照数据发觉互异的治理方式只有5种：决策型领导方式、以人为本的领导的方式、专业型领导方式、条框型领导方式、变革型领导方式。

5种类型的CEO何以会产生了成千上万个企业的命运？看来，总裁的风格至少不是决定企业盛衰的惟一因素。

专家们将目光转向几个可能的缘故：

价值制造体系。设计价值、制造价值、沟通价值、实现价值、保证价值构成了一个完整的价值创造体系。优秀的公司总是能够通过价值制造体系制造出更多的价值。

商业模式。如DELL公司，确实是依靠商业模式成功的典范。

过程能力。要紧表现为超强的执行能力：什么缘故日本人一辈子产不出WINDOWS，美国人一辈子产不出WALKMAN，都反映出不同过程能力的异同。

进一步的研究发觉，这几项因素差不多上由一项最差不多的能力决定的：企业的决策和解决咨询题的能力。

在优秀的企业中，通过总裁与部属之间的默契配合、不同人员之间的能力互补，使他们决策和解决咨询题的能力达到了最佳水平。我们将这种企业称为拥有“组织智商”的企业。

高组织智商的表现

拥有高组织智商的企业表现为：

1．总是能够聪慧地决策

这并不意味着优秀企业的每一次决策差不多上正确的，差不在于优秀企业并不只是单纯地决策，而是通过对决策进行检核，从中持续进行学习，以防止重犯同样的错误。例如，一些企业使用了“决策治理卡”，对决策进行记载，并对成效做出检核和评估。

因此，通过在决策中持续地学习，决策的次数越多，这些企业就变得越聪慧，决策的质量也就越高。

2．从决策、解决咨询题之中剥离出知识和体会

仅仅对决策进行检核是不够的，我们需要将在决策中所获得的知识和体会进行总结，关键使这些体会显性化、文本化，并进行分层和分类，逐步形成企业的知识体系，实现知识的积存、共享及系统化，我们将这一过程称为企业知识库和思想库的建设过程。

3．形成决策系统

通过在实践中持续学习，同时，又通过学习来改进决策，企业在这一良性循环中会变得越来越聪慧。因为有了知识库和思想库的支持，使职员能够在任何需要的时候得到所需要的支持和关心，有效地实现个体之间的能力互补，又使个体持续成为知识的来源，从而使组织智商得到极大提升。

组织智商的核心

组织智商建设围绕着知识的积存和提升组织学习的能力，要紧由知识治理、知识型职员开发、知识库建设、冲突治理与差异敏锐专案治理、决策与解决咨询题能力专案治理及大脑联网六部分组成。其核心是：

1．如何有效地利用知识进行创新；促进组织内部的知识流通，提升成员猎取知识的效率

知识型职员有个明显的特点，80％的知识是隐性知识。大量的知识和体会深藏于职员的内心，随着职员的流失而流失，不仅造成了知识的白费，同时，也加大了企业对个人的依靠。

隐性知识的害处还不止于此。正如你会烤面包，明白烤面包所有的程序，但却无法烤出好的面包。缘故在于：由于没有将隐性知识显性化，大量正确和错误的知识混杂于职员的内心，阻碍了我们采取正确的行为。

通过企业知识库的建设，有效地将职员的隐性知识显性化，不仅促进了知识在组织内部的流通，提升了知识的利用率，同时，由于职员总能够在需要的时候获得相应的关心，从而，企业的创新能力得以专门大提升。

2．对知识型职员的开发与治理

每一个职员差不多上组织智商建设的一员，都有职责对其所属的知识进行治理。

但在具体的工作中，事实上，并不是每一个职员都能够专门好地表达清晰和治理好自己的知识，并更少有人能够有时刻坐下来把这些聪慧输入到一个系统中去。

一个产品研发小组可能会设计出一种专门棒的新产品，但小组中没人会有时刻、会情愿把项目过程中的技术传达并描述出来，写入知识库。而且组织内的专门多人也未必能够了解研发过程中的具体技术，这就需要找到有关的人员，从知识的拥有者哪里把知识提炼出来，这是一个有些困难的过程，会引起一些人拒绝向你提供他们的知识，这他们的工作是一种威逼。

因此，关于知识型职员来讲，仅对他们进行业绩考核是不对的，而应当将重点放在如何鼓舞他们输出更多的知识。这就需要引入以知识驱动力为核心的鼓舞机制，谁拥有更多的知识，谁对企业奉献的知识更多，谁就拥有更多的话语权。

3．把一个大脑管多个大脑的旧治理方法变为多个大脑一起摸索，一起解决咨询题、共同提升、能力上互补互学。把专家、教练的能力复制到其它人身上，其它人的提升又反过来提升专家、教练的能力与体会，并持续把这些知识、体会固化、文本化。

在传统企业中，大多数职员是用来执行差不多制订好的决策，他们的工作内容更多是行动而非摸索，在这种一个大脑管多个大脑的情形下，大量的智力资源被白费。

在组织智商的建设过程中，通过对知识的剥离和共享，是我们能够将专家、教练的能力进行我们一直在研究企业什么缘故能够持续做得更好、能够持续涉足新领域、能够引导自身变革——那个地点面的机制到底是什么？

我们注意到：其中有一种类似人类聪慧的、学习的因素存在，这些因素使企业强盛或衰亡。那么，这种聪慧因素到底是什么？在哪？

有人认为是领导者，有人认为是企业的价值制造体系或商业模式，有人认为是过程能力。

为了验证这一点，几位资深顾咨询历时12个月，采访了世界各地的150多位CEO，他们中的大多数都负责运算机、财金、软饮料等不同行业中的某家公司。调查的目标是通过观看这些CEO的态度、活动和行为，判定他们是如何治理自己的企业的。

在开始研究前，估量可能要面对160多种不同的治理方式。然而结果大大出乎意料，按照数据发觉互异的治理方式只有5种：决策型领导方式、以人为本的领导的方式、专业型领导方式、条框型领导方式、变革型领导方式。

5种类型的CEO何以会产生了成千上万个企业的命运？看来，总裁的风格至少不是决定企业盛衰的惟一因素。

专家们将目光转向几个可能的缘故：

价值制造体系。设计价值、制造价值、沟通价值、实现价值、保证价值构成了一个完整的价值创造体系。优秀的公司总是能够通过价值制造体系制造出更多的价值。

商业模式。如DELL公司，确实是依靠商业模式成功的典范。

过程能力。要紧表现为超强的执行能力：什么缘故日本人一辈子产不出WINDOWS，美国人一辈子产不出WALKMAN，都反映出不同过程能力的异同。

进一步的研究发觉，这几项因素差不多上由一项最差不多的能力决定的：企业的决策和解决咨询题的能力。

在优秀的企业中，通过总裁与部属之间的默契配合、不同人员之间的能力互补，使他们决策和解决咨询题的能力达到了最佳水平。我们将这种企业称为拥有“组织智商”的企业。

高组织智商的表现

拥有高组织智商的企业表现为：

1．总是能够聪慧地决策

这并不意味着优秀企业的每一次决策差不多上正确的，差不在于优秀企业并不只是单纯地决策，而是通过对决策进行检核，从中持续进行学习，以防止重犯同样的错误。例如，一些企业使用了“决策治理卡”，对决策进行记载，并对成效做出检核和评估。

因此，通过在决策中持续地学习，决策的次数越多，这些企业就变得越聪慧，决策的质量也就越高。

2．从决策、解决咨询题之中剥离出知识和体会

仅仅对决策进行检核是不够的，我们需要将在决策中所获得的知识和体会进行总结，关键使这些体会显性化、文本化，并进行分层和分类，逐步形成企业的知识体系，实现知识的积存、共享及系统化，我们将这一过程称为企业知识库和思想库的建设过程。

3．形成决策系统

通过在实践中持续学习，同时，又通过学习来改进决策，企业在这一良性循环中会变得越来越聪慧。因为有了知识库和思想库的支持，使职员能够在任何需要的时候得到所需要的支持和关心，有效地实现个体之间的能力互补，又使个体持续成为知识的来源，从而使组织智商得到极大提升。

组织智商的核心

组织智商建设围绕着知识的积存和提升组织学习的能力，要紧由知识治理、知识型职员开发、知识库建设、冲突治理与差异敏锐专案治理、决策与解决咨询题能力专案治理及大脑联网六部分组成。其核心是：

1．如何有效地利用知识进行创新；促进组织内部的知识流通，提升成员猎取知识的效率

知识型职员有个明显的特点，80％的知识是隐性知识。大量的知识和体会深藏于职员的内心，随着职员的流失而流失，不仅造成了知识的白费，同时，也加大了企业对个人的依靠。

隐性知识的害处还不止于此。正如你会烤面包，明白烤面包所有的程序，但却无法烤出好的面包。缘故在于：由于没有将隐性知识显性化，大量正确和错误的知识混杂于职员的内心，阻碍了我们采取正确的行为。

通过企业知识库的建设，有效地将职员的隐性知识显性化，不仅促进了知识在组织内部的流通，提升了知识的利用率，同时，由于职员总能够在需要的时候获得相应的关心，从而，企业的创新能力得以专门大提升。

2．对知识型职员的开发与治理

每一个职员差不多上组织智商建设的一员，都有职责对其所属的知识进行治理。

但在具体的工作中，事实上，并不是每一个职员都能够专门好地表达清晰和治理好自己的知识，并更少有人能够有时刻坐下来把这些聪慧输入到一个系统中去。

一个产品研发小组可能会设计出一种专门棒的新产品，但小组中没人会有时刻、会情愿把项目过程中的技术传达并描述出来，写入知识库。而且组织内的专门多人也未必能够了解研发过程中的具体技术，这就需要找到有关的人员，从知识的拥有者哪里把知识提炼出来，这是一个有些困难的过程，会引起一些人拒绝向你提供他们的知识，这他们的工作是一种威逼。

因此，关于知识型职员来讲，仅对他们进行业绩考核是不对的，而应当将重点放在如何鼓舞他们输出更多的知识。这就需要引入以知识驱动力为核心的鼓舞机制，谁拥有更多的知识，谁对企业奉献的知识更多，谁就拥有更多的话语权。