XXX人力一级学习重点

XXX人力一级学习重点第一章人力资源规划企业人力资源战略规划一、战略与策略战略是指导全局的打算或规划，是事关全局进展的大致方针；策略则是指依照形势进展变化而制定的行动方针和斗争方式。二、人力资源战略与人力资源战略治理人力资源战略是企业总体战略的下属概念，它是指企业在对所处的内外部环境和条件以及各种相关因素进行全面系统分析的基础上，从企业全局利益和进展目标动身，就企业人力资源开发与治理所作出的总体策划。人力资源战略治理确实是对人力资源战略及其规划进行全方位的指挥、监督、和谐和操纵的过程。三、战略性人力资源治理概念的明白得：（选择）1、战略性人力资源治理代表了现代企业一种全新的治理理念。2、战略性人力资源治理是对人力资源战略进行系统化治理的过程。3、战略性人力资源治理是现代人力资源治理进展的更高时期，不管是在实践方面，依旧在理论创新方面，都有了专门大的进步。4、战略性人力资源治理对企业专职人力资源治理人员和直线主管提出了更高更新的要求，他们不但应当具备战略规划治理的知识和技能，还必须具备更高水准的决策力和执行力。四、战略性人力资源治理定义：战略性人力资源是现代人力资源治理进展到高级时期，以全新的治理理念，在健全完善企业人力资源各项治理基础工作的前提下，将人力资源治理提升到企业战略治理的高度，实现了治理职能和角色的全然性转变，最终确立以可连续进展为目标，以提高核心竞争力为主导的具有指向性、系统性和可行性的现代人力资源治理体系。五、战略性人力资源治理经历的重要进展时期及其要紧思想：1、体会治理时期要紧思想：资本主义生产作业方式给劳动者的心理和生理所带来的损害是无法补偿的。工厂主把一个人肢解成各种碎片，使其变成机器的附属物，工人在工作中的活力完全消逝，而工作变成了令人厌恶的苦差事。2、科学治理时期要紧思想：科学治理师对所有公司或企业职员的一种完全性的精神革命，即职员对待自己的工作、同事和雇主的态度，以及企业对待自己的职责、同事和下属职员的态度方面的一种完全性的精神革命，假如没有这两个方面完全性的精神革命，科学治理也就不复存在了。3、现代治理时期要紧思想：行为科学，即研究与人们的行为有关的社会学、心理学，为人力资源治理的实践和理论作出了奉献，人力资源治理的专门多知识、应用技能与方法都出自行为科学。六、1、现代人事治理之父：罗伯特.欧文2、科学治理之父：泰勒3、霍桑试验：梅奥4、需要层次理论：马斯洛5、“鼓舞-保健”双因素理论：赫茨伯格6、X-Y理论：麦格雷戈七、研究人力资源治理实践与理论的进展轨迹，能够看显现代人力资源治理经历了三个具体进展时期及其各时期的特点：1、传统人事治理由萌芽到成长迅速进展的时期。从20世纪20年代开始到50年代后期，是西方传统人事治理由萌芽到成长迅速进展的时期。特点：（1）、人事治理活动被纳入了制度化、规范化的轨道，企业人事治理的制度体系逐步趋于健全完善，如建立了人事档案、职员规则（手册）、人事统计和职员记录等;（2）、治理工作的范畴不断扩大和深入，由一样行政性、事务性治理，扩展到实行集中式的职员聘请、人员测试和选择、正式职员绩效评估，以及有效鼓舞的薪资福利治理；（3）、企业雇主的认识发生了重大变化，即由以工作效率为中心，强调采纳动作时刻研究的方法，推行生产工作定额；（4）、显现专职的人事治理主管和人事治理部门。2、现代人力资源治理替代传统人事治理的时期。从20世纪60年代开始到70年代，是现代人力资源逐步替代传统人事治理的转换期。特点：（1）、人事治理的范畴连续扩大，由原有的几项扩展到几十项；(2)、不但人事部门承担着职员的责任，各级直线主管也必须对其组织中的人力资源治理活动及其相关资源运作的成效全面负责；（3）、企业人事治理不仅对内部的职员负责，也必须对外部的社会和政府负责，不断提高职员的职业生活质量；（4）、企业雇主开始同意了人力资源开发的新观念：“人力资源”是一种把人力即劳动力当做一种财宝的价值观。3、现代人力资源治理由初阶向高阶进展的时期。特点;人力资源治理在现代企业中差不多上升到主导地位，它日益受到人们的普遍重视，成为现代企业治理的中心和重点。八、战略性人力资源治理差不多特点的分析：1、将企业经营的长期性目标作为人力资源治理的战略目标，由过去仅仅满足和实现企业年度生产经营打算的要求，提升到企业进展的战略层面，使企业人力资源治理系统成为企业总体进展战略的重要支持系统。2、集当代多学科、多种理论研究的最新成果于一身，从而极大地提升和丰富了战略性人力资源治理的差不多原理和差不多方法。3、人力资源治理部门的性质和功能发生了重大转变。九、战略性人力资源治理基于的五种理论：1、一样系统理论：职员的知识技能是投入，职员的行为是转换，职员的中意度和绩效是产出。2、行为角色理论3、人力资本理论：西奥多.舒尔茨4、交易成本理论5、资源基础理论：组织存在3种差不多资源：物质资源、人力资源和组织资源。十、人力资源治理部门在转变过程中具有的特点：1、组织性质的转变;2、治理角色的转变:国外专家从治理程序、治理对象、治理期限（短期与长期）、治理性质（战术性与战略性）四个维度，剖析了战略性人力资源治理在企业经营治理中的角色转变和新的定位3、治理者职能的转变（现代人力资源治理之因此能够不断演进，其全然缘故在于人力资源治理具有经营性和战略性的双重职能，其中经营性职能是基础和起点，战略性人力资源治理的扩展，表现在纵向（以经营性职能为起点）和横向（由提升职员职业生活质量，注重职员的劳动安全卫生和躯体健康，进展到企业的社会性职能即社会责任方面）。）4、治理模式的转变（实现了从交易性实务治理到方向性战略治理的转变，强调运用正确的方式方法做正确的情况，突出了：治理的开放性和适应性；治理的系统性和动态性；治理的针对性和灵活性）十一、战略性人力资源治理衡量的标准：1、基础工作的健全程度2、组织系统的完善程度3、领导观念的更新程度4.、综合治理的创新程度5、治理活动的精确程度十二、从企业战略治理的不同层次上看，企业的职能战略是由人力资源、市场营销、技术开发、生产制造、供应治理、财务治理等战略构成。在这些战略中，人力资源治理战略是核心战略。十三、战略的定义：1、战略是企业运用它所拥有的技术和资源，在最有利的情形下达成差不多目标的科学与艺术。2、战略是企业差不多的长期目标及其为达成目标所采取的行动方案与配置所需资源的决策。3、战略是公司为之奋斗的一些终点与公司为达到它们而寻求的途径的结合物。4、战略是一系列或整套的决策或行动方式，这套方式包括刻意安排的，即打算性，也包括临时随机决定采取的战略，即非打算性的。十四、企业战略特点：一样特点：1、目标性（第一特点）2、全局性3、打算性（企业战略治理的打算过程包括战略分析、战略选择（战略制定、战略方案评判与选择）、战略方案的实施等内容）4、长远性5、纲领性6、应变性、竞争性和风险性除具有以上企业战略一样属性和特点之外，还具有两个鲜亮的特点：精神性、可变性、可调性。十五、企业目标是以下六种差不多要素综合平稳的结果：获利程度、产出能力、竞争地位、技术水平、职员进展、社会责任。十六、人力资源战略规划的定义：是企业在对其所处的外部环境、内部条件以及各种相关要素进行系统分析的基础上，从企业的全局利益和进展目标动身，对人力资源的开发、利用、提高和进展所作出的总体推测、决策和安排。十七、在企业总体进展战略确定的情形下，制定人力资源战略规划具有的重要意义：1、有利于使企业明确在以后相当长的一段时期内人力资源治理的重点，即哪一项工作是真正值得投入，需要紧密关注的。2、有利于界定人力资源的生存环境和活动空间，企业的治理问题能够分成内、外两个部分，对内治理的目的是如何在现有的组织构架下，获得生产和工作活动的高效率化；对外治理的目的是如何在所处的环境下选择和拓展自己的生存进展空间，与外界机构、组织以及资源提供者保持均衡的互利互惠关系。3、有利于发挥企业人力资源治理的职能以及相关政策的合理定位。企业人力资源治理的职能包括吸引、录用、保持、进展、评判和调整六个方面。4、有利于保持企业人力资源长期的竞争优势。5、有利于增强领导者的战略意识，人力资源战略的确定是企业领导者的天职。6、有利于全体职员树立正确的奋斗目标，鼓舞职员的斗气，增强职员的信心，努力进行工作。十八、企业战略的治理范畴内，一样将战略区分为：总体战略、业务战略、职能战略总体战略：也称为公司战略，是从事多种经营、多元化的大中型企业、企业集团所制定的最高层次的战略。业务战略：也称为竞争战略、经营战略，是公司二级战略或属于事业部层次的战略。职能战略：是涉及公司各个职能部门，充分发挥其功能，以推动企业总体进展的战略实现的具体的分支战略。十九、人力资源战略规划按照不同的标志能够作出区分：从时限上可区分为长期战略规划（5年以上）、中短期战略（3-5年内），或者称之为人力资源策略从层级和内容能够区分为人力资源总体进展战略、组织变革与创新战略、职员培训开发战略、专才培养选拔策略、职员聘请策略、绩效治理策略、薪酬福利与保险策略、职员鼓舞与进展策略、劳动关系治理策略等从性质上可区分为吸引策略、参与策略和投资策略三种类型按照企业战略学的观点，企业战略差不多上能够区分为两类：外部导向战略和内部导向战略。前者侧重于适应企业外部环境压力，后者侧重于内部资源的开发。一样来说，内部导向的进展战略是成功企业的核心战略。内部导向的进展战略具有两个特点：一是建立在内部资源而不是外部约束条件的基础上；二是建立在不确定性资源（如人力资源）而不是确定性资源（资金、设备和原材料）的基础上。企业为了迎接市场的挑战，能够指定两种促进企业进展创新的战略：技术开发型长期进展战略人力资源型中短期进展战略1、长期进展战略中短期进展战略2、注重机械设备更新强调人力资源开发3、依据规模经济原则，通过技术创新以工作地的人力资源为来大幅度提高生产率为对象，注重人的潜在能力的开发4、自上而下推动，外延扩大自下而上推动，采纳内涵扩大再生产模式再生产进展模式5、以职能组织为中心要紧依靠技术以团队为中心，要紧依靠作业小组长和操纵者专家和系统工程师后果：6、形成有行资产的积存鼓舞了职员的士气，建立了融洽的劳动关系二十、企业能够依照自身的实际情形，采取以下两类竞争策略：企业要在市场竞争中生存进展，其产品或服务必须就有两个特点：一是专门性；二是受到消费者青睐廉价竞争策略：企业凭借高科技和较为强大的生产规模或财务实力，大幅度提高劳动生产率。适用于生产较为稳固，技术变化不大，或者以扩大市场占有率为竞争目标的企业。专门性竞争策略：以物美取胜a创新竞争策略：即生产和销售竞争对手所不能生产的产品；b优质竞争策略：即生产和销售竞争对手所不能制造的优质产品。其有点为满足特定需要，降低价格敏锐性、溢价补偿。二十一、与两种竞争策略对应的三种人力资源治理策略：P23表1-1P24表1-2吸引策略投资策略参与策略特点中央集权、高度分工、严格操纵、依据工资、奖金坚持职员的积极性重视人才储备和人力资本投资，企业与职员建立长期工作关系，重视发挥治理人员和技术人员的作用企业决策权下放，职员参与治理，使职员具有归属感，注重发挥绝大多数职员的积极性和主动性和制造性竞争策略廉价取胜创新性产品高品质对职员要求具有一定的稳固性和可靠性，把握简单的操作技术，高效率地进行生产并对职员进行严格的监督和操纵IBM，聘用多于实际工作需要的职员，注重专门人才储备和培养，高度重视职员的教育和培训，不断提高职员和企业素养，并通过提供较高的薪凑福利保险，与职员建立稳固关系日本，大多数企业的人力资源治理采纳的策略大部格外资或者合资企业大部格外资或者合资企业企业竞争性策略与人力资源治理策略能否得到完全贯彻，取决于企业职能性的人力资源治理的打算性、系统性和有效性。企业人力资源治理系统通过两个差不多途径来阻碍企业精神、职员信念和行为：一是物质性的治理活动能够的作用和阻碍；二是企业各种有益信息的传递和灌输。企业人力资源策略不仅对人力资源治理系统的运行起决定性指导作用，企业战略目标的内化是职员行为的先决条件。人力资源战略规划的要紧阻碍因素：波特《竞争战略》提出5个重要因素决定着产业竞争状态：新进入本行业者的威逼产业内部现有公司的竞争替代性产品或者服务的威逼购买者的谈判条件和实力供应商的谈判条件和实力企业外部的环境和条件：劳动力市场的完善程度、政府劳动法律法规的健全程度工会组织的作用企业内部的环境和条件企业文化生产技术财务实力二十二、企业外部劳动力市场的劳动供给与以下因素有关：劳动力参与率、人口的平均寿命、工作时刻长度、人员素养和技能水平提高的程度、产业结构的调整国家经济进展水平，以及增长率、投资率和消费率的阻碍二十三、企业文化的定义及分类：定义：企业文化确实是在企业中长期形成的共同思想、作风、价值观念和行为准则。分类：按照企业的内向性和外向性、灵活性和稳固性，将企业文化区分为家族式企业文化（强调人际关系，企业如同一个大伙儿庭，彼此关怀爱护，忠心敬业，发扬企业良好传统）、进展式企业文化（强调创新和创业，企业组织比较松散，非正规化，一切注重进展与创新）、市场式企业文化（强调市场为导向，以产品为中心，强调职员按时按质完成工作任务和经营目标）和官僚式企业文化四种类型（凡是循规蹈矩，要求职员有章可循，有法可依。强调组织结构的正规化，企业治理追求稳固性和持久性）。二十四、企业文化以企业精神为内核，最外层是企业物质文化层（厂容厂貌、技术装备和工作地配置水平、产品造型、外观、质量等），也称企业硬文化；中间层是企业物质文化与精神文化的中介，企业精神通过中介转化为物质文化；最内层是企业精神文化（行为规范、价值观念、群体意识、职员素养），也称企业软文化。企业文化具有整体性、稳固性、开放性、可塑性和专门性，专门性又包括时代性、地域性、民族性和行业性。企业文化有创新型、努力型、敬业型、过程型、风险型等。企业文化具有凝聚、规范、鼓舞、渗透和革新功能，使现代企业生存与成功之本。企业文化实质上是企业内部的物质、精神和制度诸多要素的动态平稳和最佳组合，精髓是提高职员的道德，文化和职业素养，重视职员的社会价值，尊重职员的独立人格。二十五、企业人力资源战略规划的设计，应当充分表达信念、远景、任务、目标、策略等差不多要素的统一性和综合性。信念是企业文化的内涵，属于精神范畴远景是企业进展的宏伟蓝图，即企业将在国内或国外成为一家什么样的企业。任务是企业所肩负的责任和义务，以及对社会和客户的承诺目标是企业进展的长期、中期和短期目标的定位策略是实现战略的具体措施和方法二十六、机遇包括经济高速进展，政府政策更加宽松，劳动力市场机制日臻完善，竞争对手决策失误，突破同业的防备进入新的领域，企业全员素养迅速提高，集团凝聚力明显增强等。威逼包括经济低迷，进展速度明显放慢；不利的政府政策；劳动力市场供求矛盾突出；劳动力成本上涨；竞争对手迅速成长；潜在竞争者进入市场；进攻不利，防备失败等。二十七、企业人力资源战略的决策：当外部环境遇到良好的机遇，企业人力资源内部能力与竞争对手相比却处于劣势时，宜确定扭转型战略；当企业人力资源具有较强的优势时，则采取进攻性战略；当外部环境遇到庞大的威逼，企业人力资源内部能力与竞争对手相比却处于劣势时，宜确定防备型战略；当企业人力资源具有较强优势时，则应运用多样型战略。二十八、企业人力资源战略规划形成之后，应从以下五方面入手，对人力资源战略规划的实施进行有效治理：认真做到组织落实实现企业内部资源的合理配置建立完善内部战略治理的支持系统有效调动全员的积极因素充分发挥领导者在战略实施中的核心和导向作用二十九、企业人力资源战略规划的评判与操纵过程包括：确定评判的内容建立评判衡量标准评估实际绩效依照分析结果采取行动，对战略决策进行必要的修改调整。实际上是制定战略、实施战略、实现战略目标、制定新战略的循环。企业集团组织规划与设计企业集团的定义及特点：定义：企业集团（EG\BG\IG）是现代企业高度进展的基础上形成的一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，由多个法人企业组成的经济联合体。差不多特点：1、企业集团是由多个法人企业组成的企业联合体。而企业集团本身不是法律主体，没有民事权益，不承担民事责任，既不是统负盈亏的经济实体，也不具备总体法人地位。2、企业集团是以产权为要紧联结纽带。企业集团以母子公司为主体，这是企业集团区别于其他企业联合体最差不多特点。3、企业集团是以母子公司为主体。主体是核心层和紧密层，核心层是集团公司，实质上是控股公司、母公司性质；紧密层是若干全资子公司、控股公司。4、企业集团具有多层次结构。在企业集团内部，集团公司依据产权关系，统一行使出资人所有权（产权）只能，统一投资决策，统一配置资源，统一调整结构。具有金字塔式垂直操纵的分层次的组织结构。第一层次企业是集团公司；第二层次企业包括：控股层企业、参股层企业和协作层企业；第三层次企业是一级子公司、关联公司、再投资设立的二级子公司、关联公司组成。绝对控股：持股比例超过50%；相对控股：指投资企业中为最大的股东，一样持股比例超过30%协作企业之间非产权关系。二、企业联合的形式：1、卡特尔：生产同类产品的企业在划分销售市场、制定商品价格等方面通过协议形成的契约式垄断销售联合体2、辛迪加即同行业企业通过签订产品销售和原料采购协定而建立的供销联合体，参加者保持生产和法律上的独立性，供销业务则由辛迪加本部统一办理。3、托拉斯组成托拉斯的原各公司的法人地位被取消，以该托拉斯大公司的分公司形式而存在，托拉斯组织由董事会掌管全部企业的生产、销售和财务活动。4、康采恩参加康采恩的企业在法律上是独立的，具有法人资格，然而生产经营的方针政策方面必须服从核心的统一领导。是现代企业集团的雏形，但不能代表现代企业集团，因为含有自上而下操纵的意思，不适用于战后的企业集团。真正意义上的现代企业集团，是二战以后，独具日本特色的现代企业集团模式。三、企业集团的要紧作用：1、企业集团是推动国家产业结构调整，促进产业升级的主导力量2、企业集团是国家技术创新体系的支撑主体3、企业集团是市场秩序的自主治理者，能够幸免企业之间的过度竞争、无序竞争4、能够专门快形成在国际市场中竞争的实力，具有爱护国家经济主权的战略作用。四、企业集团的优势：1、规模经济的优势分工协作的优势集团的“舰队”优势“垄断”优势：是一切大型企业和大型企业组织追求的最高目标。无形资产资源共享优势战略上的优势迅速扩大组织规模的优势技术创新的优势五、企业集团的治理结构：企业法人治理结构的性质由产权结构的性质所决定。产权是所有权、经营权、转让权和分配权的总称。企业产权结构分为两个层次：法人股东和个人股东之间的结构、法人股东内部的结构。产权结构设计目的：一是对公司进行操纵，二是为了选择公司治理结构。狭义的公司治理结构是指有关董事会的功能、结构、股东的权力等方面的制度安排。广义的公司治理结构是指有关公司的操纵权和声誉索取权、分配权等一整套法律、文化和制度的安排，这些制度安排决定着公司的目标，谁在什么状态下实施操纵，如何操纵风险和收益，如何在企业不同成员之间进行分配等一系列重大问题。企业法人治理结构包括：1、股东大会（最高的权力机构）、董事会（公司治理结构的中枢和治理权力中心）、监事会和经理班子（托付代理关系，包括法定限制和定义限制）的建立及权力分配的制度安排；2、股东（要紧是法人股东）对董事会、经理人员和一样职职员作绩效监督和评判的制度安排；3、对经理人员的鼓舞和约束机制的设计及实施方法；4、企业显现危机时，法人股东的行为方式。六、企业集团治理体制的特点：1、治理活动的协商性2、治理体制的创新性3、治理内容的复杂性4、治理形式的多样性5、治理和谐的综合性6、利益主体多元性与多层次性七、正确处理集团利益关系的四个差不多原则：1、坚持等价交换原则2、坚持共同协商、适当让步原则3、坚持集团整体利益和成员企业利益相统一的原则4、坚持平等互利的原则八、国外企业集团治理体制的类型：1、欧美型欧美型企业集团实行“母公司（集团本部）—子公司（事业部）—工厂”三级组织结构形式，包括“母公司—子公司—工厂”和“集团本部—事业部—工厂”两种变化形式。在“母公司—子公司—工厂”形式下，母公司是企业集团的决策权力机构，母公司实际上是一个控股公司。母公司的要紧职能是：（1）、生产、经营、打算的和谐与操纵；（2）、组织治理与和谐；（3）、财务治理（包括税后利润分配）；（4）、投资的和谐与操纵；（5）、子公司高级职员的聘任。在“集团本部—事业部—工厂”形势下，企业集团内部只有集团本部是独立法人，事业部和工厂不具有独立法人地位。实质上依旧一个“单体企业”，而不是法人联合体，称不上严格意义上的“企业集团”。集团本部起到企业集团投资中心的作用；事业部成为企业集团的利润中心；工厂则成为企业集团的生产中心。2、日本型该治理体制要紧是指日本、韩国等国家一些大的企业集团所采取的一种治理模式。这一类型的企业集团实行“经理会—公司—工厂”三级组织结构形式。经理会是事实上的大股东会，职能要紧有：（1）、在集团成员公司之间进行调整组合；（2）、决定集团成员公司组成共同投资公司；（3）、决定集团的对外活动，包括与其他集团的关系或对集团外企业的投资；（4）、决定成员公司领导层的人事问题。集团成员公司作为独立法人，自己决定公司的进展战略和投资打算，实行统一的成产经营。工厂是公司的生产单位，执行公司的生产打算，并只对公司负责。九、国外企业集团治理体制的特点：1、组织严密性集团组织结构必须包括：（1）、职能化系统，实行专业化分工；（2）权力系统，导致集团成员同意治理者的决定；（3）决策系统，对集团的经营治理进行合理决策。2、因地制宜性3、重视人的作用十、国外企业集团内部集权与分权：1、母子公司型企业集团内部集权与分权：母公司承担的经营责任要紧分为三种情形：（1）对一样控股企业，母公司董事会成员必须遵守慎重和规范经营原则，违反规定且给子公司造成缺失的，应承担赔偿责任；（2）对有操纵协议的子公司的盈亏负责，子公司的年终亏损假如不能用该企业积存的利润后备金补偿，则必须由母公司来平稳，但母公司不承担子公司欠第三者的债务；（3）对有利润上缴协议的子公司，母公司和子公司能够成为一个纳税单位，子公司在经济、财务和组织上并入母公司，只是保留法律上的独立地位。2、集团本部—事业部型企业集团内部集权与分权：集团本部操纵事业部的措施要紧有：资金操纵、打算操纵、分配操纵、人事操纵十一、企业集团的组织结构的定义、层次及联结方式：定义：企业集团的组织结构是指企业集团内部各成员企业相互发生作用的联系方式和关系形式，或者说企业集团的组织结构是指集团内部各成员企业和各部门的人员构成以及这些企业、部门和人员之间的关系形式。层次：依照企业集团组织结构的功能特点，能够从核心企业、控股子公司和协作（关系）企业三个层次加以剖析。1）核心企业的确定：资本参与、人事结合、提供贷款2）在企业集团内部，就核心企业与其子公司、协作（关系）企业的关系而言，能够分为垂直（纵向）、水平（横向）和混合三种形式。控股子公司在集团核心企业的决策下履行着完成任务的使命，第一是完成核心企业下达的销售额和利润额；其次是为核心企业的主导产品形成配套能力；组后是实现集团多角化经营战略，从事跨行业经营。3）协作（关系）企业在企业集团中的地位决定了它在专门大程度上受核心企业的制约和操纵，这种制约和操纵在国外的产业型企业集团中尤为明显，要紧表现为：企业系列化、人事参与、提高协作（关系）企业的素养。联结方式：企业集团组织结构层次功能，通过层层控股、环状持股和资金借贷关系加以联结。十二、资金借贷型联结方式的定义及优势：定义：资金借贷型联结方式是指企业集团内工商企业向棘突内金融机构借贷或托付发行债券，以经常而紧密的融资关系为纽带的联结方式。优势：1、资金借贷能够幸免股权交易，确保企业相对的资产独立性；2、关于中小型企业来说，由于社会融资要求严格，因此只能选择与有关也能行建立长期稳固的融资关系，进而加入相应的财团；3、债券和贷款利息能够计入成本，而股息与红利却只能从税后利润中支付，因此选择资金借贷方式对其来说更有利。十三、组织结构的阻碍因素：变化的外在因素：市场竞争、产业组织政策、反垄断法变化的内在因素：共同投资、经营范畴、股权拥有十四、企业集团组织结构模式的选择：企业集团组织结构按照结合形状的不同，可分为横向结合和纵向结合两种类型，其中纵向结合又可分为企业系列和控股系列。横向结合型企业集团横向结合型企业集团是由成员企业采取相互持股而形成的组织形式，特点：综合的产业体系；相互持股；社长会形式；主银行制度；综合商社的核心地位；设立共同投资公司，即合资企业；使用共同的商号和商标。纵向结合型企业集团纵向结合型企业集团是由集团核心企业对其他层次企业采取垂直持股或控股而形成的组织形式，按照核心企业与其他层次企业之间在协作和所有权的关系，纵向结合型企业集团又可分为企业系列和控股系列。（1）、企业系列确实是成员企业在协作和所有权方面同时存在关系的企业集团，协作方面最为普遍的方式是产品加工，所有权方面的形式是纵向多级持股。优点是：治理层次少，工作效率高；由于主体企业的专门地位，主体企业对成员企业的和谐较为容易。缺点是：使高层治理者陷入日常活动，无法进行长期性的打算考虑；而且，由于高层治理者各自负责一个部门的工作，因此他们差不多上是从各自的专业和部门立场设计、评判整个公司的政策，结果使得公司政策制定和打算编制成为有利害关系的各方协商的结果，而不是依照整个公司的全盘需要作出的反应。（2）、控股系列是指以控股公司为顶点，由控股公司直截了当或间接持有下属公司的股权而形成的以资本为联结纽带的企业系列。控股系列不以产品生产加工为联结纽带，而是以控股公司作为集团公司总部，控股公司设立专门的企业集团职能部门，负责集团的治理工作，指导和和谐成员企业的生产经营活动。这种类型的企业集团的要紧特点是集团公司不参加生产经营活动，完全是一家股权治理公司，对大型跨国公司专门适应。十五、企业集团职能机构的形式及有缺点：1、依靠型的职能机构，也称依附型的职能机构，是指由一家实力雄厚的主体企业的职能机构同时作为企业集团本部的职能机构，即所谓“两块牌子，一套治理人员”的治理体制。优势：（1）减少治理层次，精简机构和人员，提高工作效率（2）集团公司的总经理与各职能机构彼此熟悉，容易开展工作，且由于集团公司、核心企业具有雄厚实力，可作为企业的坚强后盾；具有较高的权威，容易和谐、指挥集团和各成员企业的生产经营活动。缺点：(1)集团公司的总经理和各职能部门原先的任务就十分繁重，再兼任集团的治理工作，工作量大，容易造成失误（2）集团公司的总经理和职能部门可能由于适应上的缘故或其他缘故，容易忽视其他成员企业的利益，或者怕其他成员企业说自己偏袒本企业，而不敢果断地处理问题。2、独立型的职能机构，它是在各成员企业之上，建立一套独立的、专门的企业集团的职能机构，负责集团的治理工作，指导并和谐各成员企业的生产经营活动。优点是各职能部门职责明确，层次清晰，一样可不能发生偏袒某个成员企业的现象。缺点是难以在短期内形成一个指挥灵活、效率高、强有力的集团治理系统。适用于由行政性公司或者企业性公司转变来的企业集团，或者是若干实力大体相同的企业组成核心层的企业集团。股份制企业集团也采纳为好。3、智囊机构及专业公司和专业中心，不管是依靠型企业集团依旧独立型企业集团，都可依照需要设立智囊机构及必要的专业公司和专业中心。企业集团设立的专业中心要紧有信心中心、人才培训中心、计量检测中心、科研开发中心等。设立的业务公司要紧有进出口贸易公司、产品销售服务公司、物资供应公司、运输公司、财务公司等。十六、要使企业组织有效运行，必须正确处理好三种重要关系：直线主管与参谋人员的关系组织集权与分权的关系主管与下属的授权关系企业集团人力资本战略治理人力资本的含义及特点：含义：人力资本是能够带来现在或以后收益的存在于人体之中的人的知识、技能、健康等综合的价值存量。第一，人力资本是活的资本，它凝聚于劳动者体内，表现为人的智力、知识、技能、体能，其中真正反映人力资本实质的是劳动者的聪慧和能力。其次，人力资本由一定的费用投资转化而来，没有费用的投入就可不能获得。最后，劳动者拥有的人力资本价值，能够通过生产劳动转移和交换，并实现价值的增加。特点：（1）人力资本是一种无形资本（2）人力资本具有时效性（3）人力资本具有收益递增性（4）人力资本具有累积性（5）人力资本具有无限制造性（6）人力资本具有能动性（7）人力资本具有个体差异性二、企业人力资本的含义：依照人力资本的定义，将企业人力资本定义为：企业全体职员投入到企业中的能够为企业现在或以后制造收益的人的知识、技能和体能等投入量的价值。三、人力资本治理与人力资源治理的关系：1、与人力资源治理不同的是，人力资本治理更强调人的价值大小的差异，因而更重视高存量人力资本所有者的作用以及如何发挥他们的作用问题，也确实是更重视对“知识职员”的治理或者对“企业家和技术创新者”的治理问题的研究和实践。2、与人力资源治理的另一个差异是，人力资本治理对人力资本所有者在企业中地位的差不多看法与人力资源治理不同。人力资源治理认为，职员是物质资本的被雇佣者，而人力资本治理认为i，认字资本所有者是企业的投资者。将职员作为人力资本，强调人不是成本，而是企业的投资者，职员对企业投入人力资本并期望他们的投资得到回报。四、人力资本的范畴：广义的企业人力资本包括董事会成员—董事的人力资本、经理班子成员的人力资本以及企业内部各个层级的技术人才、治理人才和所有职员所拥有的人力资本。狭义的人力资本要紧包括经理班子成员、高级治理人才和高级技术人才。五、企业集团的人力资本治理及其内容：企业集团的人力资本治理确实是对企业集团的人力资本进行有效配置和合理利用。或者既包括对企业集团内部集团公司以及各成员非企业职员的知识、技能和体能的治理，也包括对拥有这些知识技能和体能的人的治理。企业集团人力资本治理的全然目的是使企业集团各成员企业以及他们的人力资本自身收益最大化。内容：1、人力资本的战略治理2、人力资本的获得与配置3、人力资本的价值计量4、人力资本投资5、人力资本绩效评判6、人力资本鼓舞与约束机制六、企业集团人力资本治理的特点：1、企业集团人力资本的整合与协同效应2、集团公司对成员企业人力资本的治理要紧是以产权操纵为主的间接操纵3、以母子公司之间的人力资本治理为重点4、人力资本治理具有多种层次结构七、企业集团人力资本治理的优势：1、它能够在更宽敞的领域获得和配置人力资本2、它能够发挥团队优势和整体实力3、它具有专门强的吸引优秀人才的优势4、人力资本能够在企业集团内部转移实施企业集团人力资本战略的差不多原则：１、适度合理２、集权与分权相结合３、权变原则八、制定人力资本战略常用的方法有：1、双向规划过程2、并列关联过程3、单独制定过程又分三种情形：（1）人力资本战略的制定在企业集团总体战略制定之前单独进行；（2）人力资本战略与企业集团总体战略同时制定；（3）人力资本战略的制定在企业集团总体制定之后进行。优点是：不依靠企业集团总体战略，能够针对某个具体问题或主题而独立制定；能够在其他方面的打算、政策和活动中强调人力资本的重要作用。不足：它会使人们认为这是职能部门的情况，应由职能部门人员负责，而与自己关系不大，阻碍实施成效。同时，它的实施成效也取决对企业集团最重要问题的表达程度。九、企业集团人力资本战略的实施：1、统一认识时期2、战略的打算时期3、战略实施的时期4、操纵与评估时期十、人力资本战略实施的模式：1、指令型特点是高层领导指挥人力资本职能部门打算人员制定战略，然后强制下层治理者执行2、变革型特点是高层经理重点考虑战略的实施问题3、合作型该模式强调发挥集体的聪慧，采取各种手段使集团高层治理者参与战略制定、实施和操纵的各个时期。4、文化型这种模式强调企业集团的所有职员都参与战略的制定与实施，使集团上下、各成员企业的所有职员达成共识，形成具有共同理想和价值观的企业文化，使集团战略实施迅速，风险小，集团进展迅速。5、增长型这种战略的制定与实施过程是自下而上的过程十一、人力资本战略评判与操纵，应当做好以下四个方面的工作：环境评判问题确定战略制定行动打算和资源分配第二章聘请与配置1、胜任特点的概念P88指确保劳动者能顺利完成任务或达到目标，并能区分绩优和绩劣的潜在的，深层次的各种特质。2、胜任特点的定义有以下几层含义：P88-89第一，胜任特点含有对个体或组织的差不多要求。作为个体，应该具备完成工作岗位任务要求的能力，而作为组织，应该具备使组织目标得以顺利实现的能力。其次，胜任特点能够判别绩效优异与绩效平平，区分出表现较好和较差的个体或组织，即具有可衡量性和可比较性。最后，胜任特点是潜在的、深层次的，是个体或组织的杰出要求。3、自上至下包括：知识、技能、社会角色、自我概念、自身特质、动机P88图4、胜任特点模型的概念是指采纳科学的研究方法，以显著区分某类人群中绩效优异与一样职员为基础来寻求鉴别性岗位胜任特点，通过反复比较分析，最终确立起来的与绩效高度相关的胜任特点结构模式5、岗位胜任特点的分类P90A、按情境不同，分为技术胜任特点、人际胜任特点和概念胜任特点B、按主体不同，分为个人胜任特点、组织胜任特点和国家胜任特点C、按内涵的大小，分为元胜任特点、行业通用胜任特点、组织内部胜任特点、标准技术胜任特点、行业技术胜任特点、专门技术胜任特点特点名称任务具体性公司具体性行业具体性元胜任特点低非非行业通用胜任特点低低高组织内部胜任特点低高高标准技术胜任特点高低低行业技术胜任特点高非高专门技术胜任特点高高高D、按区分标准的不同，分为鉴别性胜任特点、基础性胜任特点6、岗位胜任特点模型的分类P91A、按结构形式的不同，分为指标集合式模型和结构方程式模型B、按建立思路的不同，分为层级式模型、簇型模型（关注一个职业群体，推广性好）、盒型模型（要紧用于绩效治理）、锚型模型7、研究岗位胜任特点的意义和作用（一）人员规划的意义要紧表达在工作岗位分析上。它具有更强的工作绩效推测性，能够更有效地为选拔、培训职员以及为职员的职业生涯规划、奖励、薪酬设计提供参考标准。岗位胜任特点在工作分析中的意义：1、岗位胜任特点能够引导工作分析的价值导向2、岗位胜任特点总是与企业文化和经营目标相联系，因此在实施工作分析时引入胜任特点，能够补偿传统工作分析仅限于岗位短期缺陷（二）人员聘请1、岗位胜任特点的显现，改变了传统的聘请选拔模式，使得人才的核心特质和动机逐步成为聘请选拔的重点2、岗位胜任特点的引用解决了测评小组或面试官择人的不一，并能有效进行高绩效水平的工作3、基于岗位胜任特点的人员聘请机制建立在企业进展愿景，企业价值观和工作分析评判的基础之上，注重人员、岗位和组织三者之间的动态匹配，招到该岗位的人员，是兼顾劳动契约和心理契约的双重契约关系（三）培训开发意义：使培训工作更具有系统性、科学性、规范性和有用性。1、岗位胜任特点改变了以往知识、技能培训一统天下的格局。使得职员潜能也跻身于培训中2、基于胜任特点的分析，针对岗位要求并结合现有人员的素养，为职员量身制订培训打算，提高培训效率3、胜任特点研究有利于职员职业生涯的进展（四）绩效治理1、胜任特任模型的建立为确立绩效考评指标体系提供了必要的前提2、胜任特点模型的建立完善绩效考评治理体系提供了可靠的保证8、构建岗位胜任特点模型的差不多程序和步骤：P98表2-1（一）定义绩效标准：采纳工作岗位分析和专家小组讨论的方法来确定。（二）选取效标分析样本（三）猎取效标样本有关胜任特点的数据资料：采纳行为事件访谈法、专家小组法、问卷调查法、全方位评判法、专家系统数据库和观看法等来猎取样本。一样应以行为事件访谈法为主。行为事件访谈法是一种开放式的行为回忆调查技术，一样采纳问卷与面谈相结合的方式。关键事例：包括成功事件、不成功事件或者负面事件。（四）建立岗位胜任特点模型A、第一进行一系列高层访谈，了解公司的战略方向、组织结构和要紧业务流程等。组织专家小组围绕所要研究岗位的工作职责，绩效目标和行为表现等内容进行深入讨论。B、通过对行为事件访谈报告内容进行编码、分析、记录各项胜任和相关程度统计指标进行比较，找出两组的共性与差异特点。既要考虑企业的特点和实际情形，又要遵循胜任特点层级“不重叠、能区分、易明白得”的建模原则。（五）验证岗位胜任特点验证。验证岗位胜任模型能够采纳回来法或其它相关方法9、访谈的内容要紧包括三个部分：（1）被访者的差不多资料（2）被访谈者列举自己件成功事件和三件不成功事件（3）对被访谈者的综合评判10、岗位胜任模型的要紧方法属于定性研究的要紧方法有编码字典法、专家评分法、频次选拔法属于定量研究的要紧方法有T检验分析、相关分析、聚类分析、因子分析、回来分析人事测评技术包括：沙盘推演测评法、公文筐、职业心理测试11、沙盘能够分为简易沙盘和永久性沙盘简易沙盘是用泥沙和兵棋在场地上临时制的，永久性沙盘是用泡沫塑料板、石膏粉、纸浆等材料作的，能够长期储存沙盘具有立体感强、形象直观、制作简便、经济有用的特点。12、瑞士荣格学派心理学家多拉。卡尔夫是沙盘的正式创立者。13、沙盘是一种全新的具有竞争性的体验式学习，专门是针对高层治理人员的培训沙盘作为人事测评的重要手段之一，要紧适用于针对企业高级治理人员的测评和选拔，通过能够考察被试者决策、打算、统筹、推测、分析、沟通、解决问题和团队合作能力。14、沙盘推演测评法的特点1、场景能激发被试的爱好2、被试之间能够实现互动3、直观展现被试的真实水平4、能使被试获得身临其境的体验5、能考察被试的综合能力15、沙盘推演测评法的操作过程：1、被试热身2、考官初步讲解3、熟悉游戏规则4、实战模拟5、时期小结6、决战胜负7、评判时期16、公文筐测试的含义公文筐测试，也称公文处理，是被多年实践充实、完善并被证明是专门有效的治理人员测评方法，是对实际工作中治理人员把握分析各种资料、处理信息以及作出决策等活动的高度集中和概括。17、公文筐测试的特点1、公文筐测试的对象中高层治理人员，它能够关心组织选拔优秀的治理人才，考核现有治理人员或甄选出新的治理人员。考察被试者打算、组织、和谐、沟通、推测、决策能力等2、公文筐测试从以下两下角度对治理人员进行测查：A、技能角度，要紧考察治理者的打算、推测、决策和沟通力B、业务角度，公文筐材料涉及财务、人事、行政、市场等多方面业务3、公文筐测试对评分者的要求较高4、考察内容范畴十分广泛5、情境性强公文筐还存在着以下不足:1、显著缺点是评分比较困难2、不够经济3、被试能力的发挥受到其书面表达能力的限制4、试题对被试能力发挥的阻碍比较大18、试题的设计程序公文筐测试的一项重要内容是试题的设计和编写，抓住三个环节：A、工作岗位分析B、文件设计C、确定评分标准19、公文筐测试的具体操作步骤20、应用公文筐时，应注题以下问题A、被试的书面表达能力是关键的测试因素之一B、被试常犯的错误是不明白得“模拟”的含义21、心理测试及相关概念心理测试是指在操尽情境的情形下，向被试提供一组标准化的刺激，以所引起的反应作为代表行为的样本。从而对个人行为作出评判。从内容上划分，分为个性测试、能力测试、职业爱好测试从形式上划分，分为纸笔测试（一个标准的纸笔测试系统包括客观的计分系统、说明系统、良好的常模、较好的信度和效度和项目分析数据，之因此被广泛采纳，是具有方便性、经济性和客观性）、心理实验、投射测试、笔迹分析测试22、人格特点与形成人格即个性，除能力以外部分总和，包括需要、动机、爱好、爱好、感情、态度、气质、价值观、人际关系等，也能够说是与社会行为有关的心理特质的总和。在聘请新职员时，个性是企业重点考察的因素之一个性具有以下四个差不多特点：1、专门性2、一致性3、稳固性4、特点性人的个性要紧取决于三个因素：即遗传因素、重大生活经历和环境因素23、能力的含义指个体顺利完成某项体力或脑力活动所必需的系统和条件，并直截了当阻碍着绩效的个性心理特点。24、心理测试的特点：1、代表性2、间接性3、相对性25、职业心理测试的种类（手段）1、学业成就测试：适用于选拔专业技术人员、科研人员。2、职业爱好测试：目前应用于职业咨询和职业指导中。SCII、COPS、KPRV3、职业能力测试：一样能力测试（国内外最有阻碍和权威的比奈-西蒙智力量表、韦克丝勒成人、瑞文推理测试等，其中韦克丝勒成人、瑞文推理测试在人事选拔和配置中应用较多）和专门能力测试（适用于仅仅具有较少体会或者缺乏体会的求职者如对运算机或者其他技术人员的选拔，GATB、DAT、MAT、CAT）4、职业人格测试：个性测试，关于人的稳固态度和适应化行为方式的测试。要紧有自陈量表（最常用（16PFQ、MBTI、SDS））和投射技术。职业指导中阻碍最大得到最广泛认可的是职业人格测试良表是霍兰德的职业自我探究量表。5、投射测试：只能有限地用于高级治理人员的选拔，大多数应用于临床心理诊断：PRI、TAT26、心理测试的设计标准和要求1、标准化：测试题目、施测、评分、分数说明的标准化2、衡量测试有效性的指标效度，方法要紧有结构效度、内容效度和校标关联效度。要紧对应于以下三个问题的回答：a测试测量到了所要测得心理属性吗？b测试对相应的心理属性的测量达到了何等准确程度c通过测试能够在多大程度上提高决策的准确率？3、信度是衡量测试结果是否稳固、可靠的指标，即测试结果是否反映了受测者的稳固的、可靠的真实特点。A重测信度高（被试者在不同时刻同意测试的结果一致）b同质性信度高（同一测试内部各题目所测的是同一种行为或者行为特点）c评分者信度高（不评分者对同一测评结果的评分一致）4、常模是一组具有代表性的被试样本的测试成绩的分布结构，包括集中趋势（平均数）、离散趋势（标准差）。常模是用以比较不同受测者测试分数的标准，它能够说明某一测试结果分数相关于同类被测者所处的水平。27、选择测试方法时应考虑的因素1、时刻2、费用3、实施4、表面效度5、测试结果28、使用心理测试的要求1、要对使用心理测试的人进行专门的训练2、要将心理测试与实践体会相结合。心理测试是可信的，但不能全信，是可用的，但不能全用。3、要妥善保管好心理测试结果4、要做好使用心理测试方法的宣传第三节企业聘请规划与人才选拔29、制订聘请规划的原则1、充分考虑内外部环境的变化2、确保企业职员的合理使用3、组织和职员共同长期受益30、聘请规划的分工协作1、高层治理者---在全局和整体上把握聘请规划的指导思想和总体原则2、部门经理---把握有关用人需求的信息，向人力资源治理部门提供本部门空缺岗位的数量、类型和要求，参加对本部门应聘者的面试、甄选工作3、人力资源经理---具体负责执行聘请政策第一，需要同相关部门负责人一起研究职员需求情形其次，分析内外部因素对聘请的阻碍和制约再次，制定具体的聘请策略和聘请程序最后，人力资源部门进行具体的聘请工作，后期邀请部门经理参与面试和录用决策此外，还需对缺乏专业面试体会的部门聘请人员进行面试培训31、企业人员聘请环境分析（简答题了解阻碍情形）聘请一样在以下几种情形发生：组织自然减员、组织业务拓展、人员配置不合理。此外，新公司的成立、工作性质的变化等一、聘请外部环境分析1、技术的变化：这种变化表现为对熟练工人的负面阻碍更大，对受过高等教育的人则相对有利2、产品和服务市场状况：a市场状况对用工量的阻碍：市场需求增长扩大生产，增加用工量，反之减少用工量。B市场预期对劳动力供给的阻碍：若单位所属市场具有庞大进展潜力，就能吸引大量人才涌入。C市场状况对工资的阻碍：指企业所在行业市场状况，阻碍企业支付给职员的工资。3、劳动力市场：1）市场的需求关系：需求约束性劳动力市场劳动力供大于求，需求方处于有利地位，有压低工资、降低劳动条件的可能。资源约束型劳动力市场失业率低，劳动者工资收入、劳动条件相应比较好，单位聘请要设计周密打算、聘请期也要相应变得更长。2）市场的地理范畴：局部的一样人员、区域的高技能人员、国家的专业性人员和国际的专门性人员。4、竞争对手：可能向求职者提供替代性的工作机会竞争对手情报包括如下信息：1）竞争对手正在聘请哪些人员？聘请的条件是什么？2）采取什么样的聘请方法3）薪金水品如何样？4）有什么样的用人政策二、聘请内部环境分析1、组织战略：不仅提出了对应聘者的技能要求，而且要求应聘者的态度和性格特点与组织文化相吻合。2、职位的性质：职位的挑战性和职责，让下级干上级的活，激发上进心发挥潜在能力，降低单位人力资本投入，增加利润。职位进展和晋升机会，满足舞台的需求。3、组织内部的政策与实践：人力资源规划和内部晋升政策。32、优秀企业吸引人才的优势1、高工资和福利（最佳方法）2、良好的组织形象和企业文化3、增强职职员作岗位的成就感4、提高岗位的稳固性和安全感5、给予更多、大的责任或权限6、保持工作、学习和生活的平稳33、企业吸引人才其它途径和方法1、向应聘者介绍企业的真实信息2、利用廉价的广告机会3、与职业中介机构保持紧密联系4、建立自己的人际关系网5、营造尊重人才的氛围6、巧妙猎取候选人信息（研讨会、MBA班级同学通讯录）34、人才选拔的程序和方法1、选择申请材料（1）学历、体会和技能水平（2）职业生涯进展趋势（3）履历的真实可信度（4）自我评判的适度性（5）举荐人的资格审定及评判（6）书写格式的规范化（7）求职者联系方式的自由度2、预备性面试预备性面试关注的五个方面：（1）对简历内容进行简要核对（2）注意求职者外表、气质特点是否符合岗位要求，服饰是否职业化（3）通过谈话考察求职者概括化的思维水平（4）注意求职者的非言语行为（5）与岗位要求符合性（6）应依照岗位说明书的要求选拔3、职业心理测试4、公文筐测试：要紧考察打算、决策能力。5、结构化面试：要紧功能是选优6、评判中心测试：一种高级人才测评技术：无领导小组讨论、情形评判、角色扮演、演讲等7、背景调查：第三方要紧指应聘者原先的雇主、同事以及其他了解应聘者的相关人员或者能够验证应聘提供资料准确性的机构和个人。要紧采纳、访谈、要求提供举荐性等方式。也能够托付代理机构进行，但应遵循以下原则：（１）只调查与工作有关的情形，并以书面形式记录，以证明今后录用或者拒绝有依据（２）重点调查核实客观内容，忽略应聘者性格方面的主观评判内容（３）慎重选择第三方。（４）评估调查资料的可靠程度，一样来说直截了当上级更可信（５）利用结构化表格，确保可不能遗漏重要问题。第四节人力资源流淌治理人力资源流淌的种类A、分为人力资源的地理流淌、人力资源的职业流淌和人力资源和社会流淌B、按流淌范畴分为国内流淌和国际流淌C、在国内，分为企业之间流淌和企业内部流淌D、按流淌意愿，分为自愿流淌和非自愿流淌E、企业层次的流淌分为流入、流出和内部流淌2、按人力资源流淌的社会方向，分为水平流淌和垂直流淌A、水平流淌指的是没有发生社会地位变化的流淌，例如企业之间、部门之间、行业之间B、垂直流淌指职员在企业内职位阶梯位置上发生的变化。如晋升、降职3、选拔晋升候选人的方法（１）配对比较法（２）主管评定法（３）评判中心法（４）升等考试法（５）综合选拔法４、对职员显现违纪行为时，企业能够采取的措施：谈话（批判）、警告、惩戒性调动和降职、临时停职。５、编制职员流淌率定期调查表应考虑因素：（１）企业工作条件和环境方面的因素（２）职员家庭生活方面的阻碍因素（３）职员个人进展方面（４）其他方面６、职员总流淌率＝某时期内职员流淌总数／同期的职员平均人数（专门可能出综合题目和运算题）P154同期平均人数=（期初+期末）/2职员流失率=某时期内流出职员/同期期初职员总数职员留存率=某时期在职人数/同期期初人数职员留存率=1-职员流失率第三章培训与开发第一节企业职员培训开发体系的构建第一单元职员培训开发系统的总体设计企业为职员提供充分的培训与开发的条件和机会，最终目的是为了增强职员自身竞争优势。系统：确实是为了实现某种专门目的的一组有着内在联系的诸多部分的集合。培训开发的系统思想包含两方面的含义：一是将培训开发作为一种常态系统，这一系统始于对培训开发需要的分析评判，确定培训目标，选择设计培训方案，实施培训，最后对培训成效进行检验，培训系统是各个部分相互联结的网络；二是培训开发系统总是与组织的其他系统发生相互作用，培训成效是与组织其他系统相互作用的结果。培训开发系统的设计与运行，必须回答三个问题：即培训目标是什么？开展哪些活动才能实现目标？如何样检验目标是否达到？企业职员培训开发系统总体构成p162图3-1、p163图3-2包括培训开发需求的分析与确定，培训开发规划的制订，培训目标、培训的内容和对象的设置，培训方法、方式和设施、器具、场地等资源的配置，培训师和培训主管的选择，培训开发打算的实施，培训成果的转化及培训评判和反馈等多个环节和多项内容。一、职员培训开发需求分析系统培训开发需求分析是指企业在规划人力资源培训开发活动之前，由培训部门及其主管通过多种调查方法，收集企业战略的目标和要求、各级职员的素养状况、职业生涯进展等方面相关信息，运用特定的分析方法和技术，对各类各层级人员的能力素养和进展目标进行系统的鉴别与分析，以确定企业培训开发的总体目标的活动过程。它的关键是找出生产培训需求的真正缘故，并确定是否能通过培训开发来解决。培训开发的需求分析既是确定培训目标、设计培训规划的前提，也是进行培训评估的基础和企业职员培训开发活动的首要环节。二、职员培训开发规划系统职员培训开发规划是为了实现企业人力资源战略的进展目标，对企业以后一段时刻内（至少在3-5年以上）职员的培训与开发工作所做的总体设计与全面安排。企业职员培训开发规划的设计必须满足企业与职员两方面的需求，兼顾企业资源条件与职员素养基础，并充分考虑企业人才培养的超前性及培训结果的不确定性。三、职员培训开发实施治理系统培训开发规划的贯彻实施是职员培训开发系统运行的关键环节四、职员培训开发评估反馈系统培训开发评估反馈是一个系统地收集有关人力资源培训开发项目的描述性和评判性信息的过程，其目的是有利于关心企业在选择、调整各种培训活动以及判定其价值的时候作出更明智的决策。培训评估反馈体系是一个完整的培训开发体系的最后环节。第二单元培训开发规划的制订一、企业职员培训开发的进展趋势1、加强新技术在培训中的运用。2、加强对智力资本的储备和运用。3、加强与外界的合作。4、新型培训方式的实施与开发。二、企业培训开发职能部门的组建模式企业培训开发职能部门的设置能够采纳学院模式、客户模式、矩阵模式、企业办学模式和虚拟培训组织五种模式。（以上五种模式的优缺点详见P165-166）学院模式：企业组建培训部门，部门负责人会同一组特定专家或特定技术领域具有专业知识的专家共同领导。优点：1、培训师市他们所负责培训领域的专家；2、培训部门打算专门容易拟定。不足：会建立具有专业水准的培训职能部门，也许不符合组织需要；可能没有意识到经营问题或者为了迎合经营需要而改变培训内容。客户模式：以满足公司内部某个职能部门的培训需求，是培训项目与经营部门的特定需要而不是与培训师的专业技能相一致。缺点：在成为企业有价值的培训师之前，必须花费相当多时刻来研究经营部门业务职能。大量的专题培训项目是客户开发出来的，有效性可能会显现差异。矩阵模式：组建培训部门，培训师既向部门经理又要向特定职能部门经理汇报工作。优点：有助于经培训与经营需要联系起来培训师能够通过了解某一特定经营职能来获得专门知识培训师由于对培训部门负责，还需要保持自身专业知识的不断完善与更新缺点：培训师将会遇到更多的指令和矛盾冲突，因为要向两个经理汇报工作：职能经历和培训主管。企业办学模式：适用于范畴更广泛的培训项目与课程。客户群包括职员、经理、公司外部的相关利益者；企业的剪纸关和文化将在企业大学得到重视；保证企业某部门内部开展有价值的培训活动在正整个企业进行传播；能够通过开发系统的培训实践与培训政策来操纵成本。虚拟培训组织：与传统培训部门的最大区别表达在结构上，传统的培训组织趋向由固定的从事某一特定职能如指导设计的培训师和治理者来运营。而VTO中的培训师的数量则依照对产品和服务的需求不同而变化。培训师不仅要具有专业能力而且能作为内部咨询专家并能作为内部咨询专家并能提供更完善的服务。VTO的运作遵循三个原则：1、职员对学习负要紧责任；2、在工作中而不是在课堂上进行最有效的学习；3、经理与职员的关系对将培训成果转化成工作绩效起着重要作用。三、企业职员的培训开发规划内容企业职员的培训开发规划是从企业人力资源战略规划所确立的进展方向和总体目标动身，结合企业与职员共同进展的需求，在充分考虑企业人力资源配置的状况，以及人才培养及其培训成效的基础上，对企业职员以后（5年乃至更长期）的培训开发目标、培训内容及培训方式等所作出的推测、决策和总体安排。企业职员培训开发规划要紧应解决以下问题：1、如何结合企业的进展需求，制订合适的中长期培训开发打算和年度打算？2、如何切实地满足企业内部职员职业生涯进展的需求？3、如何使企业培训开发规划符合投资效益，得到高层领导者的重视与支持？4、企业职员培训开发规划怎么说该如何样贯彻实施，才能在企业人力资源治理与开发中充分发挥作用？四、制订企业职员培训开发规划的前提制订企业培训规划时，除了分析企业外部的培训环境外，还应当充分考虑企业的经营战略，职员的进展期望，以及职员自身进展和素养状况等企业内部因素，这是制订企业培训规划的前提与依据。（一）经营战略与培训需求企业经营战略要紧有四种：集中战略、企业内部成长战略、外部成长战略和紧缩投资战略。（不同经营战略对应不同的职员培训开发需求，详见P168表3-1）（二）职员自我进展期望与对企业进展期望值的关系P169图３－３从市场经济运行的差不多规律来看，企业必须制定促进职员与企业同步进展、双向和谐的人力资源治理策略，同时使职员和企业都从旧体制中解脱出来，走向市场。四种情形：1、对企业、自己期望都高：实现双赢；2、对企业期望高，对自己期望低：企业进展缓慢、不持久；3、对企业期望低，对自己期望高：人才流失4、对企业、自己期望都低：对双方不利:.阻碍企业进展的要紧因素：人力资源（智力资本）、技术创新、产品的质量和价位、财务实力等，阻碍个人进展的因素有：心理品质、知识、技能、态度、勤奋程度、中意程度等。企业外在的进展是赢得市场的竞争的制高点，内在的进展是靠职员个体素养和组织整体素养的提高。外在发在的进展是职级晋职、工作变换、有名有利、条件改善。内在进展是心理品质、知识、技能、工作体会、岗位适合度等。企业培训开发规划是以企业内在进展要素为对象制订的规划，它不仅要对职员的外在进展的目标、方针、政策和策略作出明确的定位，还要对职员内在进展的目标、途径、措施、步骤和方法作出精心的设计。（三）企业人力资源质量分析企业人力资源开发，包括数量资源和质量资源两个方面。质量开发，即职员心（心理品质）、脑（智力水平）、手（职业技能）三方面的综合开发。一、企业职员培训开发规划的制订1、全面把握各类职员的知识、技能等方面素养的状况，深入进行职员培训与开发的需求调查和分析，提出具体的分析报告。2、结合企业总体进展的战略规划以及企业人力资源战略规划的差不多要求，确立企业职员培训开发的总目标和总任务。3、将职员培训开发的总目标、总任务与企业职员队伍的现状相对比，将照轻重缓急，从高中层到基层，对各类生产经营治理、专业技术和技能人员的培训需求进行细分，以明确各类人员的培训目标、培训内容及培训要求。4、初步拟订企业职员的培训开发规划草案。5、反复征求各级职能、业务部门及其主管的意见，对规划草案进行必要修改和调整。6、上报企业主管领导审批，发觉问题及时修正。经批准后，选择适当的时机正式公布并组织实施。7、各下属部门依照企业职员培训规划的要求，分别制订年度培训打算，将企业培训开发规划的目标和要求落到实处。8、企业人力资源治理部门应当对各个部门的培训开发年度打算进行审核，并对年度打算的执行情形进行必要指导、监督和检查，提供各种技术支持和专业服务。9、每年对企业职员培训开发规划的贯彻执行情形进行一次评估，对比培训开发的目标、内容、要求和成效，进行时期性总结，及时修正培训规划，提出新的要求。二、年度培训打算的制订年度培训打确实是指依照培训开发规划制订的全年运作打算，本质上属于作业打算，其执行主体是企业下属的各个部门。该打算应当正确回答“谁需要培训，培训什么，采取何种方式培训，如何组织实施，需要投入多少资源，将会取得什么样的成果或收益”等差不多问题。（一）年度培训打算的内容：1、培训组织机构的建设。2、培训项目的运作打算。3、资源治理打算。4年度培训预算。5、培训开发机制建设。（二）年度培训打算制订的差不多步骤：1、前期预备2、培训调查与分析3、年度培训打算主体内容的确定主体内容包括：培训组织建设、项目运作打算、资源治理打算、年度预算、机制建设等。4、年度培训打算的审批以及开展。（三）年度培训打算制订的差不多要求：１、各部门及下属机构应当依照自身需求情形制定初步的部门级的年度培训打算，表达职员培训需求和部门培训需求２个层次。２、培训部门应分析组织层面的培训需求，作为培训打算的方向。３、培训部门综合所有年度培训打算并进行评判论证与和谐，最后得出公司年度培训打算４、各个部门或者机构应当依照公司通过的年培训打算，对本部门或机构的培训打算进行修改，并提交培训治理部门进行备案。制订企业培训开发规划的注意事项：1、高度重视培训规划的制度。2、培训开发规划应落实到部门。企业培训规划负责人应当达到以下要求：(1)了解企业的进展历程和进展战略，熟悉自身企业的文化。(2)对培训行业有相当的了解，熟悉大量的培训机构和培训讲师。(3)把握培训需要调查的差不多方法和手段，能够深入了解职员状况。(4)能够进行培训预算治理和培训实施治理。(5)把握培训评估的要紧方法和手段。3、清晰界定培训开发的目标和内容。学员的评估方式：口试、笔试、实地模拟、培训后工作表现。培训师的评估方式：观看、测试、或通过学员表现评估。4、重视培训方法的选择。5、重视培训学员的选择。6、重视培训师的选择。第三单元企业培训文化的营造一、培训文化的含义及其功能培训文化是企业文化的重要组成部分，是知识经济时代企业文化的重要特点，是衡量培训工作完整性的工具，更是考察组织中培训进展现状的重要标志。功能：1、衡量培训工作的完整性。2、表达培训工作在组织中的重要性。3、检验培训的进展水平。4、明确培训资源的状况。5、提高职员积极参与的意识。6、审查培训与组织目标、职员具体需求的相关性。7、表达培训信息的交流和培训内容的资源共享程度。8、明确组织文化及其进展需求，并加以传播和建设。9、明确培训工作存在的问题，以及解决方法。二、培训文化的进展过程培训文化的建立是多层次的，需要一个渐进的过程，可粗分为三个时期，即萌芽时期、进展时期和成熟时期。1、萌芽时期：现在将“组织需求为先导”作为原则，培训治理者只是扮演着实施者的角色，要紧负责培训工作的组织与实施。2、进展时期：培训治理者既是组织战略的促进者，又是培训的实施者。3、成熟时期：培训治理者是培训战略的促进者，实施者的职能则由各部门独立有效地执行。培训治理者对各部门的培训担负统筹、操纵和引导的职责。要区分上述三个时期，可考察一下几个指标：培训的打算性、培训的参与性、培训的内容和形式、培训资源的利用程度、培训基础治理平台的完善、培训与企业战略之间的关系。判定从萌芽时期进入进展时期的三个重要标志是：企业是否真正明白得和认识了现代培训;企业是否真正拥有了自己行之有效的培训规划与实施打算；企业是否真正拥有了阶梯化的与需求专门好匹配的培训课程体系。三、学习型组织的含义、特点和功能（一）学习型组织的含义“学习型组织”是指一个通过猎取或制造新知识，具有不断开发、适应于变革能力的组织。关于学习型组织来说，第一，应当明确学习涉及个人、团体、组织和社会四个维度。它会不断改变组织的形状，其次，创建学习型组织应当坚持六个行为准则，即制造不断学习的机会；促进学习者之间的探讨与对话；鼓舞共同合作和团队学习；建立学习及学习共享系统；促进成员迈向共同愿景；使企业的学习组织与环境条件相结合、相适应。（二）学习型组织的特点：与传统组织相比，学习型组织具有以下特点：1、愿景驱动型的组织2、组织由多个制造型团队组成：团队学习之因此重要，是因为组织的所有目标差不多上直截了当或间接地通过团队协作来达到目的。3、自主治理的扁平型组织：与传统组织明显不同的是：在传统组织中，高层治理者在摸索，基层人员在行动；而在学习型组织中，每个人的摸索与行动都必须合为一体。从而形成以多个自主治理型团队为基础、以基层为主的扁平型组织结构。4、组织的边界将被重新界定5、注重职员家庭生活与职业进展的平稳。6、领导者扮演新的角色：设计师、仆人、教练。7、善于不断学习的组织：职员个人终身学习（人的终身学习具有个体属性、社会属性、中介属性和进展属性。）、全员学习、学习工作化、团体学习。8、具有制造能量的组织：学习型组织的学习是强调能把学习转化为制造力。总之，学习型组织是通过组织成员和整个组织的连续学习而建立的，连续学习是组织连续进展的精神基础。（三）学习型组织的功能P图３－４及文字说明组织学习是在个人、团体、组织、社会四个层次上进行。学习型组织是营造企业培训文化的要紧方法。一、学习型组织的构建学习型组织的五项内容：1、自我超越2、改善心智模式3、建立共同愿景4、团队学习5、系统摸索。二、组织学习力的培养组织学习力是知识经济时代企业进展的基础动力源。阻碍组织学习力的要素，也确实是这些对各种内外信息的认知与反应的能力，具体表达在以下几个环节：1、对以后的警觉程度，洞悉是否准确：预警能力是组织学习力的首要视觉和触觉环节。2、对事物的认知程度，把握认知能力：认知能力是组织学习力的重要环节。3、对信息的传递速度，沟通是否畅通：提高信息的传递速度是提高组织学习力的一个关键。信息传递能力是组织学习力的又一个重要环节。4、对变化的调整能力，应变是否及时：这是组织学习力中最后也是最具实质性的环节。调剂能力是组织学习力的行动环节。第二节创新能力培养第一单元思维创新能力要求：一、创新能力的含义：1、创新与制造创新：是指主体为了一定的目的，遵循事物进展的规律，对事物的整体或其中的某些部分进行变革，从而使其得以更新与进展的活动，它包含目的性、规律性、变革性、新颖性和进展型等因素。制造：是指主体为了达到一定的目的，遵循制造活动的规律，发挥制造的能力和人格特质，制造出新颖专门、具有社会或个人价值的产品的活动，它的特点是首创性和独创性。可见创新与制造紧密相关，创新的含义比制造广。2、创新能力创新能力是指在前人发觉或发明的基础上，通过自身努力，制造性地提出新的发觉、发明或改进革新方案的能力。创新能力在创新过程、创新活动中要紧由提出问题、解决问题两种能力构成。提出问题又叫形成问题，过程包括发觉问题、查找资料、弄清问题。二、常见思维障碍1、适应性思维障碍（又称思维定式），对解决老问题一样问题有效，对新问题成障碍；2、直线型思维障碍（死记硬背现成答案，生搬硬套，不善于从侧面、反面或者迂回摸索问题）；3、权威型思维障碍；4、从众型思想障碍；5、书本型思维障碍；6、自我中心型思维障碍（一叶蔽目、不见泰山局限在自己的指示或者城郭范畴内）；7、自卑型思维障碍；8、麻木型思维障碍。三、发散思维与收敛思维发散思维又称扩散思维、辐射思维或多向思维，收敛思维又称集中思维、辐集思维、求同思维或聚敛思维。（一）发散思维的类型依照思维发散