基于科研院所重组改革背景下创新财务管理模式的思考

一、科研院所重组改革的背景2012年，中共中央国务院公布了《关于分类推进事业单位改革的指导意见》，拉开了新一轮事业单位改革的序幕。按照党中央、国务院确定的改革原则和改革目标，各地政府和主管部门结合本地区各单位实际分类施策，按步骤有序开展改革工作。科研院所作为事业单位的重要组成部分，积极探索符合科研特征、适应社会和自身发展的改革之路，至今历经十年的时间，重组改革工作也基本完成，科研院所的财务管理工作也迎来新的发展机遇。二、重组改革中财务管理面临的问题（一）内部机构重新设置，人员重新分配，工作权责不清晰科研院所在重组改革中，往往会对内部机构进行整合重组，按需设置新的部门职责分工，相应的人员和岗位职责也重新分配，在重组改革开始阶段，工作的交接、延续性工作的收尾等事项往往容易引起矛盾。或大包大揽，或相互推诿，没有相应负责人牵头推进，短时间内工作权责不清晰，导致诸多工作无法顺利开展。（二）内部管理制度缺失、不完善，或制度流程已不适用改革后的管理科研院所在重组改革后，一般会提出一些新的发展战略和管理思路，原有的内部管理制度往往无法满足新阶段的发展和管理要求，或因部门、岗位分工的调整，原有的管理制度或流程已不适用当前的管理，亟须单位出台新的管理制度、搭建更加完善的管理体系，以适应单位新发展阶段的要求。（三）重组改革期间无法有效统筹管理科研院所在改革期间如何保障日常运行，预算管理与财务核算管理之间如何统筹管理，这对各重组改革的单位是个巨大的挑战。因部门、人员及业务分工的调整，年初下达给各部门的预算已无法继续执行，财务核算的依据不充分，部分费用无法归集和分摊，对各部门的预算执行情况难以把控，进而影响年度考核等工作的顺利开展，甚至拖累单位改革的步伐。（四）重组改革过程中国有资产管理的问题大多数科研院所的历史悠久、底蕴深厚，但其另一方面也意味着可能存在历史包袱。部分科研院所存在资产管理权责不清晰、资产权属不清晰、资产管理不规范、资产配置不均衡、账实不符、甚至国有资产流失的情况，多年累积的资产管理“顽疾”在重组改革期间一次性爆发，后续要如何建设资产管理的架构、梳理资产的权属、科学资产的配置，这将是科研院所国有资产管理面临的重大难题。（五）资金构成不清晰，没有真正分析出可使用资金的用途和金额大多数科研院所往往只关注银行存款的资金数，只看到“表面”的口袋里有多少钱，但对于这些资金的真正用途却一知半解。部分科研院所多年来积累在“专用基金”科目的资金量非常庞大，没有及时处理和使用，再加上有专用用途的项目经费、各种保证金及代缴款项等的占用，各科研院所真正可自由支配的资金量远比大家看到的账面金额要小，领导无法掌握单位真实有效的资金情况，不利于管理决策和单位的发展。（六）债权债务情况复杂，往来账款长时间未清理部分科研院所债权债务情况比较复杂，业务种类、往来单位繁多，多年累积的债权债务形成了诸多的长期往来款项，部分科研院所虽然定期开展长期往来款清理，但很多时候收效甚微。每年的审计对长期往来款也只是“例行公事”般的罗列数据，并未真正地处理，导致了现在仍有很多的长期往来款挂账，长此以往，追不回的账款将造成国有资产的流失。（七）科研项目类型繁多，没有系统分类，管理不规范科研院所最基本的职责就是致力于科研基础研究和成果应用转化推广，科研项目是支撑科研院所生存和发展的根本，部分科研院所仅重视科研项目的申报和资金的争取，对于科研项目本身的系统化管理和经费的预算执行不够重视，各种渠道、各种性质的项目资金混杂在一起管理，没有科学、系统地分类，不仅不同性质的项目资金混收混支，没有做到专款专用，而且还可能因为不系统的管理影响科研本身的开展，严重的甚至会有人从中牟利，造成国有资产损失。（八）信息化建设水平不足，对历史资料、历史数据的存储和获取困难，也对未来内控管理和财务管理的创新模式带来巨大挑战部分科研院所信息化建设落后，欠缺业财一体化的管理信息系统，甚至基本的线上办公系统也没有，再加上档案管理不规范，多年来的档案难以查找或缺失，或改革重组的科研院所间信息化水平不一，难以适用原信息化系统开展后续工作，未来信息化系统的建设也需要漫长的时间，这对于科研院所重组改革后想要创新管理模式、实现跨越式发展的目标是个巨大的挑战。三、重组改革中财务管理的运行模式优化（一）推行新型预算管理模式，配合全成本核算实施，提高科研院所的产出水平近年来，从国家到地方都在逐步推进预算管理改革，从预算编制执行监督管理模式向创造型引领型管理模式转变，围绕预算决策、财力统筹、绩效管理和协同运行等方面加强能力建设，以“制度+技术”为预算管理赋能，切实促进财政及各单位预算管理提质增效。各科研院所也应紧跟政府预算管理改革的步伐，从自身推行创造型引领型的预算管理模式，提高财务人员的认知和业务能力，从核算型管理型财务向创新型战略型财务转变，将预算管理服务于单位全面发展的大局。配合推行全成本核算的概念，提高科研人员、管理人员资产资金管理意识，从管理角度创新、从核算方式创新，以创新驱动发展，切实提高科研院所的产出水平，增强社会影响力和市场竞争力。（二）试行财务集中管理模式，优化资金管理及结算方式，消除地域限制部分科研院所因其业务特性，重组改革前在多地区设立了下属单位或业务机构，为了优化自身组织架构及提升管理效能，科研院所可能采取撤销下属机构、整合强化单位整体实力的方式，可在财务管理方面试行财务集中管理模式，提高单位信息化管理水平，让适合不同地域的业务在当地“生根发芽”，将其对应的财务核算及资金管理纳入总部集中管理，使得单位整体管理规范统一、统计口径统一、信息管理统一，更能统筹资金管理突出使用成效，强化国有资产监管效能，增强科研院所的凝聚力和社会竞争力。（三）深化信息化智能化管理模式探索，优化管理和工作机制，突出管理成效，服务业务发展部分科研院所成立时间已久，从体制机制到管理模式等都较为传统，对于信息化智能化系统、软件等应用较少或应用程度不高，从数据的存储不安全、不完整，到数据的应用不准确、不高效，更何谈挖掘数据背后的意义和价值。随着国家到地方、再到各个科研院所，改革的进程和脚步从未停止，管理机制和模式的创新成为驱动单位改革的一大动力，信息化和智能化的手段更是创新管理模式的有力抓手。因此，科研院所应持续不断地探索信息化智能化管理模式，投入精力和经费提升自身的软硬件实力，进一步优化管理模式，从而更好地为科研业务的发展提供助力。四、解决重组改革中财务管理问题、提升管理水平的思路及建议（一）明确组织架构，明晰职责分工重组改革的科研院所在已明确组织架构的前提下，建议成立以单位主要负责人为组长的改革重组领导小组或工作小组，各部门参与其中，明确各部门的职责以及在改革重组过程中主要承担的任务，形成改革工作方案，以此为抓手指导改革重组工作的开展。各部门明晰内部人员的岗位职责分工，做到“有岗必有工作，工作分配到岗”，由每个人出发启动重组改革工作，各部门相互配合相互联动，领导小组或工作小组统筹协调，主要负责人主持全局，科学、高效、全面地推进改革进程。（二）全面梳理制度，优化管理流程根据科研院所内设部门的职责划分，由负责内控制度建设的部门牵头，联动各职能管理部门，梳理和完善自身业务相关的政策和制度，拟定和优化相关业务办理流程，并结合各业务部门的反馈意见，形成科学、高效的管理制度，搭建现代化创新型的内控体系，保障科研业务的顺利开展。（三）全面厘清资产，明确资产权属及使用情况等国有资产管理作为科研院所内部管理的关键要素，在重组改革的工作中也是重中之重。科研院所多年来积累的资产管理历史问题，很容易在重组改革过程中一次性爆发，这对于单位来讲是个巨大的挑战，同样也是巨大的机遇。全面厘清单位国有资产情况，分类梳理编制国有资产清单，明确各项资产的使用情况，结合改革后各部门、团队的发展方向和职责，优化资产资源配置，提高国有资产的使用效益。（四）摸清“钱袋子”，梳理存量资金构成科研院所的重组改革往往伴随着组织架构的重设和领导班子的调整，调整后的领导班子和部门负责人未必对单位的情况完全掌握，存量资金更是其中的关键点和痛点。银行存款的资金数仅仅是科研院所存量资金的表象，除了科研项目经费对应的资金，各种保证金及代缴款项等往来款项也算作是有专用用途的资金，单位并不能自由支配。而沉淀在科研院所“专用基金”科目的资金量往往非常庞大，如在历年收入中按比例计提的修购基金，仅可用于单位固定资产的维修和购置；历年结余中按比例计提的职工福利基金，仅可用于集体福利设施和集体福利待遇等；历年收入中按比例计提的科技成果转化基金，用于单位科技成果转化相关的支出。除去上述有专用用途的资金外，大多数科研院所真正可自由支配的资金量相当有限，甚至部分科研院所在以往支出时已经占用了不相关的专用基金甚至科研项目经费。通过本次的梳理，不但使领导掌握到单位真实的资金状况，便于后续单位发展方向及规划的确定，而且厘清了历史，明确了单位发展现状的权责，让调整后的领导班子可以不受约束地谋划单位未来的发展。（五）有序推进科研项目“放管服”改革，进一步优化和规范科研项目管理及经费管理在科研项目管理全面“放管服”的背景下，制定符合科研院所现阶段实际的管理制度，明确“放管服”的边界和具体方式，以信任为前提，落实科研人员在科研项目资金管理使用自主权，同时加强宣贯预算管理与“放管服”的联动融合，明确“放管服”是目标是指导，预算管理是路径是手段，唯有既科学规范又简化高效，才是科研项目管理和经费使用的最终目的，才是能指引科研院所在体制机制创新探索道路上的正确路径。（六）全方位梳理和分析单位债权债务情况，清理长期挂账的往来款项大多数科研院所多年形成的债权债务情况复杂，部分时间久远的往来款项不仅长期占用单位的流动资金，影响资金使用效率，甚至还影响到国有资产的安全、完整，对于长期挂账往来款项的梳理、分析和清理就势在必行。建议科研院所成立专项工作小组，指定部门和专人负责相关往来款项的梳理、调查和分析，建立台账，并联动各业务部门、各团队对长期挂账的往来款项逐笔追查、确认，分类分步清理。同时要进一步加强制度建设，制定行之有效的往来款项内部控制制度，切实加强往来款项的日常管理工作，形成清理工作的长效机制。（七）强化财务分析，从收支情况、运行状况等方面着手，加强财务分析管理对单位战略制定、业务开展的支撑作用科研院所经历重组改革后，必然会对财务管理工作提出新的要求，财务数据的分析与应用更是领导，乃至整个单位关注的重点。单纯地统计数据罗列数据，机械性地完成日常工作，对科研院所整体管理水平的提升帮助不大。财务部门应在统计数据的基础上，发挥自身的专业优势，全方位分析单位整体及各部门的收支情况和运行情况，在尊重科研规律的前提下，结合“全成本核算”的管理思路，统计分析现状及潜在因素，从单位战略发展的角度提出财务管理的建议，将财务管理融入单位的管理体制创新中，对战略规划制定、业务开展发挥支撑作用。（八）加强统筹管理，协调预算管理与重组改革期间日常运行与核算事项经历重组改革的科研院所在明确组织架构后，其年初下达的预算与改革后的发展需求难以匹配，各部门开展业务后的费用难以归集回原预算渠道，建议各单位在预算结余额度的基础上，重新收集分配各部门的预算，以匹配新阶段的业务开展。同时重新设置相应的核算单元，科学准确地开展财务核算。（九）加强信息化建设，提升财务信息质量与效率依靠传统人力手工进行财务核算的方式逐步被迭代，越来越多的科研院所在逐步加强信息化建设。从基础的线上办公系统到财务核算、资产管理，乃至最终的业财一体化综合管理系统，这是现代科研院所信息化建设的必然。依靠信息化智能化的财务管理手段，不仅增强了财务资料的存储安全性，也提升了财务信息的使用效率，更为进一步挖掘数据背后的潜藏价值夯实了基础。（十）提高财务管理人员素质和水平，驱动单位创新管理与可持续发展归根结底，人才才