员工培训方案的设计研究样本

员工培训方案设计研究随着社会飞速发展,在组织人、财、物、信息四种资源中，人们越来越广泛地结识到人重要性，以人为本理念已徐徐进一步人心，美国知名管理学者托马斯?彼得斯曾说：公司或事业惟一真正资源是人，管理就是充分开发人力资源以做好工作。①员工是组织血液，她或者使你事业轰轰烈烈，或者使你碌碌无为。不同组织间竞争即成为人才竞争，人们对此已经达到共识，通用汽车公司前总经理艾尔弗雷德?斯隆曾经说过，把我资产拿走吧??但是请把我公司人才留给我，五年后，我将使拿走一切失而复得。②组织间对人才竞争必然引起对人才重新定位，以当代社会中人们掌握科学、技术、专业知识特点为重要标志，以字母或符号造型来象征其重要特点人才分类办法，提出了XTI型人才论，系统地掌握两门专业知识，并有明显重要交叉点、结合部X型人才更受人们亲睐，而它显然是老式学校教诲所不能满足，它需要走出学校员工不断通过培训来求得自身发展。国内高等学校教诲普及率低国情决定了从实践中产生人才需接受新培训来弥补自身知识缺陷。社会在飞速发展，不断变化组织环境也客观规定，社会中每一种成员时时刻刻都要接受培训才不致落后于时代。组织竞争归根结蒂于人才竞争，而适应于社会发展人才来源于活到老，学到老接受终身培训员工之中。结识到了培训重要性，并不等于就能做好培训工作，由于培训工作完毕需依赖于培训方案。有好培训方案，不一定有好培训效果，但要有好培训效果，则必要要有好培训方案，如何设计有效培训方案，也正是本文目之所在。

一、培训理论研究及发展

自从十一届三中全会后，全国工作重心转移到经济建设上来，人们开始徐徐注重起培训工作，特别是在今天市场经济下，对培训工作研究愈来愈多，但何为培训，却是各抒己见，至当前并没有一种统一定义，下面摘录某些供研究参照。

培训：指各组织为适应业务及哺育人才需要，用补习、进修、考察等方式，进行有筹划培养和训练，使其适应新规定不断更新知识，拥有旺盛工作能力，更能胜任现职工作，及将来能担任更重要职务，适应新技术革命必将带来知识构造、技术构造、管理构造和干部构造等方面深刻变化。

培训：指向员工传授工作所需知识和技能任何活动，是与工作关于任何形式教诲。

培训：指创造一种环境，使员工可以在这一环境中获得或学习特定与工作规定密切有关知识、技能、能力和态度。

培训：指给新雇员或既有雇员传授其完毕本职工作所改需基本技能过程。

总之当代培训指是员工通过学习，使其在知识、技能、态度上不断提高，最大限度地便员工职能与现任或预期职务相匹配，进而提高员工当前和将来工作绩效。

培训作为科研课题一方面是在心理学和科学管理领域进行。随后，培训理论随着管理科学理论发展，大体经历了老式理论时期培训（1900－1930）、行为科学时期培训（1930－1960）、系统理论时期培训（1960－）三个发展阶段。在老式理论时期，培训是以发展个人技术与态度为主，较少考虑个人与她人，或个人与团队互有关系；行为科学理论阶段培训，除了延续老式理论时期注重个人技术与态度发展以外，更注重员工个人与她人之间关系；到了20世纪60年代后来，培训理论进入系统理论时期，系统理论最重要基本假设是系统对于外在环境开放性，亦即将组织视为一种开放系统，并且特别注重系统与系统间适应与沟通。

90年代后来，组织培训工作可以说已是没有固定模式独立发展阶段，当代组织要真正搞好培训教诲工作，则必要理解当今培训发展趋势，使培训工作与时代同步，当今世界培训发展趋势可以简要归纳为如下几点：

其一，员工培训全员性。培训对象上至领导下至普通员工，这样通过全员性职工培训极大地提高了组织员工整体素质水平，有效地推动了组织发展。同步，管理者不但有责任要阐明学习应符合战略目的，要收获成果，并且也有责任来指引评估和加强被管理人员学习。此外，培训内容涉及生产培训、管理培训、经营培训等组织内部各个环节。

其二，员工培训终身性。单凭学校正规教诲所获得一点知识不能迎接社会挑战，必须实行终身教诲，不断补充新知识、新技术、新经营理论。

其三，员工培训多样性。就是培训范畴已从公司扩展到整个社会，形成学校、公司、社会三位一体庞大完整职工培训网。培训方式有公司组织培训、有社会组织业余培训、有大学为公司开办各类培训班。

其四，员工培训筹划性。即组织把员工培训已纳入组织发展筹划之内，在组织内设有职工培训部门，负责有筹划、有组织员工培训教诲工作。

其五，员工培训国家干预性。西方某些国家不但以立法形式规定参加在职培训是公职人员权利与义务，并且以立法形式筹措培训经费。

二、国内外培训现状

在国外，政府和其他组织都十分注重培训，培训成为员工教诲重要一某些。

一方面，政府以立法形式筹措培训经费，并且公款用于培训已成为合法举措。在1958年此前，在美国用朕邦政府钱进行培训工作是受到禁止，但该年政府职工培训法和它修正案通过后来，某些政府机构增设了培训部门，在另某些机构较大地扩充了它们规模，至1981年，经财政年度记录数字阐明，该年有492，314人上了政府培训筹划课程，总共支出费用在3.7亿美元以上，且这还不涉及军人和邮局工作人员培训支出。

另一方面，乐意支出培训经费，培训筹划经费不断增长。既使在1982年，英国经济处在增长缓慢时期，对八十家工商公司进行管理人员培训调查结论说：咱们很受鼓舞地获悉在过去一、二年里培训筹划遭受严重削减状况很少。诸多培训人员说，她们受到巨大压力是必要对需要每一笔经费提出合法理由，但是仅有很少数培训人员在过去一年里规定经费遭到回绝。至少有十几种培训筹划还增长了经费。有资料显示，美国100名员工以上组织在1992年培训开支为450亿美元，比1988年增长了12％。

第三，培训经费在公司里所占比重很大。在90年代初，美国摩托罗拉公司每年在员工培训上耗费达到1.2亿美元，这一数额占公司工资总额3.6％，美国联邦快递（FederalExpress）公司每年耗费2.25亿美元用于员工培训，这一费用占公司总开支3％。

当前，由于信息社会到来，知识、技能飞速更新，人们已经结识到培训不是一种特权或权力，而是一种需要，培训工作更是倍受注重，无论是理论上还是实务上都得到了迅速发展。

国内，徐徐结识到培训工作重要性，但培训工作做得并不抱负。随着市场经济发展，培训正逐渐受到人们注重，国务院秘书长王忠禹曾在全国经贸工作会议上作过明确布置，要把培养公司家工作提到议事日程，加强既有和将来高档经营管理人员培训，争取用3~5年时间，系统地培养出一批适应社会主义市场经济发展需求公司家。

当前，培训工作还没有其应有地位，培训中心成为组织中可有可无机构，效益好时，这个机构才有立锥之地，效益不好时，遭到裁减一方面为培训机构，究其因素：一是老式筹划经济影响还在，培训收益对组织效益有关性不大，使培训不受注重；二是培训方案没有科学设计，使培训并不能满足培训需求，培训效果不能达到预期目。市场经济发展，对员工不断培训必成为人们共识，要做好培训工作，员工培训方案设计研究已成为迫切需要。

三、如何设计员工培训方案

（一）培训需求分析

组织作为市场竞争主体，它必要是理性化，以经济人眼光来看待一切，培训活动成本无论从费用、时间和精力上来说，都是不低，培训是要冒一定风险，因而在与否进行培训前需要进行需求分析，依照需求来指引培训方案制定，要有放矢，不能单纯地为培训而培训。

培训需求分析需从多维度来进行，涉及组织、工作、个人三个方面。

一方面，进行组织分析。组织分析指拟定组织范畴内培训需求，以保证培训筹划符合组织整体目的与战略规定。依照组织运营筹划和远景规划，预测本组织将来在技术上及组织构造上也许发生什么变化，理解既有员工能力并推测将来将需要哪些知识和技能，从而预计出哪些员工需要在哪些方面进行培训，以及这种培训真正见效所需时间，以推测出培训提前期长短，不致监渴掘井。

另一方面，进行工作分析。工作分析指员工达到抱负工作绩效所必要掌握技能和能力。

最后，进行个人分析。个人分析是将员工既有水平与预期将来对员工技能规定进行比照，发现两者之间与否存在差距。研究工作者本人工作行为与盼望行为原则之间差别，当工作不不大于能力时，则需要进行培训，通过提高能力，达到员工职务与职能相一致。职务和职能两者都是变量，当职能提高了，需要开发职务，使两者保持一致；当职务超过了能力，就需要进行培训，开发职能，使两者复归一致。由于培训对象是员工，能否做好工作取决于诸多因素，培训并不是万能，并且培训要讲求成本收益，因而，看培训能否增进员工个人行为发生所盼望转变。如果聘任了技能不符合规定人或者是恶劣态度问题等，则不是培训所能解决问题，不需要培训，若存在问题培训可以解决时，则进行员工培训，设计详细培训方案。

（二）培训方案各构成要素分析

培训方案是培训目的、培训内容、培训指引者、受训者、培训日期和时间、培训场合与设备以及培训办法有机结合。培训需求分析是培训方案设计指南，一份详尽培训需求分析就大体构画出培训方案大概轮廓，在前面培训需求分析基本上，下面就培训方案各构成要素进行详细分析。

1、培训目的设立

培训目的设立有赖于培训需求分析，在培训需求分析中咱们讲到了组织分析、工作分析和个人分析，通过度析，咱们明确了员工将来需要从事某个岗位，若要从事这个岗位工作，既有员工职能和预期职务之间存在一定差距，消除这个差距就是咱们培训目的。设立培训目的将为培训筹划提供明确方向和依循构架。有了目的，才干拟定培训对象、内容、时间、教师、办法等详细内容，并可在培训之后，对照此目的进行效果评估。培训总目的是宏观上、较抽象，它需要不断分层次细化，使其详细化，具备可操作性。要达到培训目的，就规定员工通过培训掌握某些知识和技能，即但愿员工通过培训后理解什么？你但愿员工通过培训后可以干什么？你但愿员工通过培训后有哪些变化？这些盼望都是以培训需求分析为基本，通过需求分析，明了员工现状，懂得员工具备哪些知识和技能，具备什么样职务职能，而公司发展需要具备什么样知识和技能员工，预期中职务不不大于既有职能，则规定培训。明了员工既有职能与预期中职务规定两者之间差距，即拟定了培训目的，把培训目的进行细化，明确化，则转化为各层次详细目的，目的越详细越具备可操作性，越有助于总体目的实现。

培训目的是培训方案实行导航灯。有了明确培训总体目的和各层次详细目的，对于培训指引者来说，就拟定了实行教筹划，积极为实现目而教学；对于受训者来说，明了学习目之所在，才干少走多路，朝着既定目的而不懈努力，才干达到事半功倍效果，相反，如果目不明确，则易导致指引者、受训者偏离培训盼望，导致人力、物力、时间和精力挥霍，提高了培训成本，从而也许导致培训失败。培训目的与培训方案其他因素是有机结合，只有明确了目的才有也许科学设计培训方案其他各个某些，使设计科学培训方案成为也许。

2、培训内容选取

在明确了培训目和盼望达到学习成果后，接下来就需要拟定培训中所应涉及传授信息了。尽管详细培训内容千差万别，但普通来说，培训内容涉及三个层次，即知识培训、技能培训和素质培训，究竟该选取哪个层次培训内容，应依照各个培训内容层次特点和培训需求分析来选取。

知识培训，这是组织培训中第一层次。员工只要听一次讲座，或者看一本书，就也许获得相应知识。在学校教诲中，获得大某些就是知识。知识培训有助于理解概念，增强对新环境适应能力，减少公司引进新技术、新设备、新工艺障碍和阻挠。同步，要系统掌握一门专业知识，则必要进行系统知识培训，如要成为X型人才，知识培训是其必要途径。虽然知识培训简朴易行，但其容易忘掉，组织仅停留在知识培训层次上，效果不好是可以预见。

技能培训，这是组织培训中第二个层次。这里所谓技能就是指能使某些事情发生操作能力。技能一旦学会，普通不容易忘掉，如骑车、游泳等。招进新员工，采用新设备，引进新技术都不可避免要进行技能培训，由于抽象知识培训不也许及时适应详细操作，无论你员工是多么先进，能力有多强，普通来说都不也许不经培训就能及时操作得较好。素质培训，这是组织培训最高层次。此处素质是指个体能否对的地思维。素质高员工应当有对的价值观，有积极态度，有良好思维习惯，有较高目的。素质高员工，也许暂时缺少知识和技能。但她会为实现目的有效地、积极地学习知识和技能；而素质低员工，既使已经掌握了知识和技能，但她也许不用。

上面简介了三个层次培训内容，究竟选取哪个层次培训内容，是由不同受训者详细状况决定。普通来说，管理者偏向于知识培训与素质培训，而普通职工则倾向于知识培训和技能培训，它最后是由受训者职能与预期职务之间差别所决定。

3、谁来指引培训

培训资源可分为内部资源和外部资源，内部资源涉及组织领导、具备特殊知识和技能员工；外部资源是指专业培训人员、学校、公开研讨会或学术讲座等。在众多培训资源中，选取何种资源，最后要由培训内容及可运用资源来决定。

组织领导、具备特殊知识和技能员工是组织重要内部资源，运用内部资源，可使受训者和培训者多方都得到提高。组织内领导是比较适当人选。一方面，她们既具备专业知识又具备宝贵工作经验；另一方面，她们但愿员工获得成功，由于这可以表白她们自己领导才干；最后，她们是在培训自己员工，因此必定能保证培训与工作关于。无论采用哪种培训方式，组织领导都是重要内部培训资源。具备特殊知识和技能员工也可以指引培训，当员工培训员工时，由于频繁接触，一种团队精神便在组织中自然形成，并且，这样做也锻炼了培训指引者本人领导才干。

当组织业务繁忙，组织内某些不出人手来设计和实行员工培训方案，那么就规定诸于外部培训资源。工作出众人员并不一定能培训出一种同样工作出众员工，由于教学有其自身某些规律，外部培训资源正好大多数是熟悉成人学习理论培训人员。外部培训人员可以依照组织来量体裁衣，并且可以比内部资源提供更新观点，更开阔视野，但外部培训资源也有其局限性之处，一方面，外部人员需要花时间和精力用于理解组织状况和详细培训需求，这将提高培训成本；另一方面，运用外部人员培训，组织领导对详细培训过程不负责任，对员工发展逃避责任。

外部资源和内部资源各有优缺陷，但比较之下，还是首推内部培训资源，只有在组织业务的确繁忙，分不开人手时，或的确内部培训资源缺少恰当人选时，才可选取外部培训资源，但尽管如此，也要把外部资源与内部资源结合使用才为最佳。

4、拟定受训者

依照组织培训需求分析，不同需求决定不同培训内容，从而大体上拟定不同培训对象，即受训者。

岗前培训是向新员工简介组织规章制度、文化以及组织业务和员工，新员工来到公司，面对一种新环境，她们不太理解组织历史和组织文化，不理解组织运营筹划和远景规划，不理解公司政策，不理解自己岗位职责，不熟悉自己上司、同僚及下属，因而新员工进入公司或多或少都会产生某些紧张不安，为了使新员工消除紧张情绪，使其迅速适应环境，公司必针对以上各方面进行岗前培训，由岗前培训内容决定了受训者只能是组织新员工，对于老员工来说，这些培训毫无意义。

对于即将升迁员工及转换工作岗位员工，或者不能适应当前岗位员工，她们职能与既有职务或预期职务浮现了差别，职务不不大于职能，对她们就需要进行培训。对她们可采用在岗培训或脱产培训，而无论采用哪种培训方式，都是以知识培训、技能培训和素质培训为内容，而不同内容知识培训、技能培训和素质培训拟定了不同受训者。在详细培训需求分析后，依照需求会拟定详细培训内容，依照需求分析也拟定了哪些员工缺少哪些知识或技能，培训内容与缺少知识及技能相吻合者即为本次受训者。

虽然培训内容决定了大体上受训者，但并不等于说这些就是受训者，还应从拟定这些大体上受训者角度看其与否适合受训。一方面看这些人对培训与否感兴趣，若不感兴趣则不易让其受训，由于没有积极性，效果必定不会较好；另一方面，要看其个性特点，有些个性是天生，既使通过培训能掌握所需知识、技能，但她仍不适合于该工作，则她属于要换岗位，而不是需要培训。从培训内容及受训者两方面考虑，最后拟定受训者。

5、培训日期选取

培训日期选取。什么时候需要就什么时候培训，这道理显而易见，但事实上，做到这一点并不容易，却往往步入某些误区，下面做法就是步入了误区。许多公司往往是在时间比较以便或培训费用比较便宜时候提供培训。如许多公司把握筹划订在生产淡季以防止影响生产，却不知由于未及时培训却导致了大量次品、废品或其她事故，代价更高，再如有些公司把培训订在培训费用比较便宜时候，而此时其实并不需要培训，却不知在需要培训时进行再培训却需要会出再培训成本。员工培训方案设计必要做到何时需要何时培训，普通状况下，有下列四种状况之一时就需要进行培训。

第一，新员工加盟组织。大多数新员工都要通过培训熟悉组织工作程序和行为原则，既使新员工进入组织进已拥有了优秀工作技能，她们也必要理解组织运作中某些差别，很少有员工刚进入组织就掌握了组织需要一切技能。

第二，员工即将晋升或岗位轮换。虽然员工已经成为组织老员工，对于组织规章制度、组织文化及现任岗位职责都十分熟悉，但晋开到新岗位或轮换到新岗位，从事新工作，则会产生新规定，尽管员工在原有岗位上干得非常出众，对于新岗位准备得却不一定充分，为了适应新岗位，则规定对员工进行培训。

第三，由于环境变化，规定不断地培训老员工。由于各种因素，需要对老员工进行不断培训。如引进新设备，规定对老员工培训新技术；购进新软件，规定员工学会安装与使用。为了适应市场需求变化，组织都在不断调制自己经营方略，每次调节后，都需对员工进行培训。

第四，满足补救需要。由于员工不具备工作所需要基本技能，从而需要培训进行补救。

在下面两种状况下，必要进行补救培训：

一，由于劳动力市场紧缺或行政干预或其他各方面因素，你不得不招聘了不符合规定职工；

二，招聘时看起来似乎具备条件，但实际使用上其体现却不尽人意。

在作培训需求分析时，拟定需要培训哪些知识与技能，依照以往经验，对这些知识与技能培训作出日程安排，看大体需要多少时间，以及培训真正见效所需时间，从而推断培训提前期长短，依照何时需用这些知识与技能及提前期，最后拟定培训日期。

6、恰当培训办法选取

组织培训办法有各种，如讲授法、演示法、案例法、讨论法、视听法、角色扮演法等，各种培训办法均有其自身优缺陷，为了提高培训质量，达到培训目，往往需要各种办法配合起来，灵活使用，下面着重分析讲授法、演示法、案例法三种惯用办法，在培训时可依照培训方式、培训内容、培训目而择一或择各种配合使用。

（1）讲授法

讲授法就是指讲授者通过语言表达，系统地向受训者传授知识，盼望这些受训者能记住其中重要观念与特定知识。讲授法用于教学时规定：

①讲授内容要有科学性，它是保证讲授质量首要条件；

②讲授要有系统性，条理清晰，重点突出；

③讲授时语言要清晰，生动精确；

④必要时应用板书。

讲授法虽是培训中应用最普及一种办法，但它既有显而易见长处，同步，也有诸多缺陷。讲授法长处：

①有助于受训者系统地接受新知识；②容易掌握和控制学习进度；③有助于加深理解难度大内容；④可以同步对许多人进行教诲培训。其缺陷为：①讲授内容具备强制性，受训者无权自主选取学习内容；②学习效果易受教师讲授水平影响；③只是教师讲授，没有反馈；④受训者之间不能讨论，不利于增进理解；⑤学过知识不易被巩固。

（2）演示法

演示法是运用一定实物和教具，通过实地示范，使受训者明白某种事务是如何完毕。演示法规定：①示范前准备好所有用品，搁置整洁；②让每个受训者都能看清示范物；③示范完毕，让每个受中者试一试；④对每个受训者试做都予以及时反馈。

演示法用于教学同样长处与缺陷并存。其长处为：①有助于激发受训者学习兴趣；②可运用各种感官，做到看、听、想、问相结合；③有助于获得感性知识，加深对所学内容印象。演示法缺陷为：①合用范畴有限，不是所有内容都能演示；②演示装置移动不以便，不利于教学场合交更；③演示前需要一定费用和精力做准备。

（3）案例法：

案例是指用一定视听媒介，如文字、录音、录像等，所描述客观存在真实情景。它作为一种研究工具早就广泛用于社会科学调研工作中，代起，哈佛商学院一方面把案例用于管理教学，称为案例教学法。案例用于教学有三个基本规定：

①内容应是真实，不容许虚构。为了保密关于人名、单位名、地名可以改用假名，称为掩饰，但其基本情节不得虚假，关于数字可以乘以某掩饰系数加以放大或缩小，但互相间比例不能变化；

②教学中应包括一定管理问题，否则便无学习与研究价值；

③教学案例必要有明确教学目，它编写与使用都是为某些既定教学目服务。

案例教学越来越受到人们爱慕，但作为一种教学方式它也不可避免优缺陷并存。案例法长处：①它提供了一种系统思考模式；②在个案研究学习过程中，接受培训可得到另某些关于管理方面知识与原则；③作为一种简便办法，有助于使受培训者参加公司实际问题解决。

案例法局限性之处在于：①每一种案例都是为既定教学目服务，缺少普遍合用性，不一定能与培训目较好吻合；②案例数量有限，并不能满足每个问题均有相应案例需求；③案例无论多么真实，但它毕竟是使受训者以当事人角度去考虑，因而不必承担任何责任，不能象当事人那样承受种种压力，不可避免地存在失真性。

7、培训场合及设备选取

培训内容及培训办法决定着培训场合及设备。培训场合有教室、会议室、工作现场等，若以技能培训为内容，则决定了最适易场合为工作现场，由于培训内容详细性规定信息传授详细性，而许多工作设备是无法推动教室或会议室。培训设备则涉及教材、笔记本、笔、模型，有还需幻灯机、录相机等，不同培训内容及培训办法最后拟定了培训场合和设备。

员工培训是则培训目的和盼望成果、培训内容、培训指引者、受训者、培训日期、培训办法和培训场合及设备有机结合，达到目的和成果是主线目之所在，其后各个构成某些都是以它为出发点，通过权衡利弊，作出决策，制定出一种以培训目的和成果为指南系统方案，而不能是各构成某些作分离解决而任意组合。虽然一种系统培训方案不一定为有效培训方案，但一种有效培训方案必要是系统考虑培训方案。

（三）培训方案评估及完善

从培训需求