项目管理手册v样本

[某某科技集团预算项目]项目管理手册当前版本: <V0.2>提交日期： <5月05日>项目经理：文档状态: <讨论稿>**********联合项目组文档信息(DocuementInformation)标题*****01_02_项目管理手册.doc版本号0.1版本日期-4-28打印日期文献名存储目录所有者作者修订记录(RevisionHistory)日期描述修订内容版本号-5-5完善内容修订了培训筹划及沟通筹划内容V2.0

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目录(TableofContent)TOC\o"1-3"\h\z1. 前言(Introduction) 11.1 目(Purpose) 11.2 文档范畴(Content) 11.3 项目管理筹划修定(ProjectManagementPlanMaintainance) 12. 项目概述(ProjectOverview) 22.1 项目目的(ProjectObjective) 22.2 项目范畴（ProjectScope） 22.3 项目核心前提及外部依赖（ProjectAssumption&Dependency） 33. 项目基准(ProjectBaseline) 43.1 合同双方重要职责分工(ContractualObligation) 43.2 项目阶段和工作阐明(ProjectPhasesandWorkStatement) 43.3 项目交付件(ProjectDeliverables) 63.4 项目验收程序及原则(AcceptanceProcedure&Criteria) 64. 项目筹划(ProjectSchedule) 84.1 项目实行办法及途径(ProjectImplementationMethodologyandApproach) 84.2 筹划概要(ProjectSummarySchedule) 84.3 工作任务分解（WorkBreakdownStructure） 94.4 项目培训筹划（ProjectTrainingPlan） 95. 项目组织架构(ProjectOrganizationStructure) 115.1 项目组织构造(ProjectOrganizationChart) 115.2 项目组织职责阐明(ProjectOrganizationalResponsibilities) 126. 项目管理规范(ProjectManagementGovernance) 146.1 沟通管理(CommunicationManagement) 146.2 问题管理(IssueManagement) 156.3 风险管理(RiskContainment) 156.4 变更管理(ChangeManagement) 156.5 交付件及文档管理(Deliverable&DocumentManagement) 186.6 质量管理(QualityManagement) 196.6.1 交付件质量管理(DeliverableQualityManagement) 196.6.2 测试管理(TestManagement) 196.7 活动管理(ActionManagement) 196.8 争议协调升级程序(DisputeEscalationProcedure) 196.9 信息安全管理(DataSecurity&Privacy(DS&P)Management) 20前言(Introduction)目(Purpose)本项目管理手册目在于描述并明确项目目的、项目范畴、项目基准、项目筹划、组织架构及管理控制等项目管理重要领域。本手册作为项目组和客户在项目准备阶段重要交付件之一，是项目整个实行过程中指引和参照文献。同步也为项目进行期间后续加入项目人员提供指引，并且向所有参加项目人员共享更新项目最新状态。文档范畴(Content)本节内容就本项目手册所包括各个章节内容加以概要阐明：项目概述：概述项目目的、项目范畴及整体架构。项目基准：描述项目基准、交付文档及验收原则。作为项目起始点，列出任务清单以及合同承诺交付产品，以及承认条件。项目实行办法和途径：描述项目实行办法、途径、项目集成筹划(IPP)，以及工作任务分解。组织架构：描述项目组织架构、人员构成和各方职责。管理控制：描述在项目实行过程中所提供各种管理办法和控制办法，涉及沟通管理、问题管理、风险管理、变更管理、交付件及文档管理、质量管理、服务级别承诺、测试管理、开源软件管理、信息安全、争议协调升级程序等。项目管理筹划修定(ProjectManagementPlanMaintainance)本手册将在整个项目实行期间被采用。在项目合约、项目筹划、组织架构以及管理控制等环节浮现影响项目整体实行状况，并且引起重大变更时，本手册需进行修订并经合同各参加方共同确认和审批。

项目概述(ProjectOverview)某某药业公司已经使用**********5.4财务及供应链系统。随着公司组织变革及管理规定提高，某某药业提出对已有模块进行系统升级并增长实行全面预算有关模块需求。本项目是协助某某药业在*****7.0系统上实现基于全面预算业务控制系统。项目目的(ProjectObjective)在当前管理信息化基本上，以将全面预算管理体系落地为目的，构建一种与当前业务运营系统紧密有关，具备事前、事中、事后全过程控制手段战略执行信息平台，为公司将来发展提供强有力支持平台，同步也为将来数字化管理全面应用平台奠定基本。本期项目建设详细目的如下：搭建资金控制平台。在理清集团所有单位外部商业银行账户基本上，运用信息化手段，进一步规范集团资金管理流程，通过对资金收支结算环节预算控制，实现资金业务筹划落地。建立集团费用管理平台。通过费用报销管理平台建设，加强成本费用预算控制，可以及时、精确地理解公司费用预算执行状况，提高费用管理工作效率，搭建完善员工协同报销平台，规范费用支出过程。建立集团全面预算管理平台。为集团多层预算体系提供信息化支撑平台，基于该平台提高预算编制效率和预算精确性，并通过和供应链业务筹划衔接，进一步强化对业务筹划管理。建立管理门户个人工作平台。搭建统一员工门户，依照不同角色建立不同登录门户，搭建个性化个人工作平台。项目范畴（ProjectScope）模块范畴项目实行系统模块涉及： 出纳系统 费用报销系统 预算系统 管理门户系统 实现业务功能范畴本次实行所包括业务功能范畴涉及如下：财务会计*出纳管理：实现出纳寻常收付业务，日记账登帐、银行对账功能；实现出纳系统与费用报销系统联用或实现出纳系统与预算系统联用（通过预算系统控制出纳收付款单据）；实现出纳系统与总帐联用。协同平台管理*费用报销管理：实现系统借款流程、费用报销流程、差旅费报销流程；实现费用报销流程与预算系统联用，通过预算系统控制费用报销单据；实现费用报销系统与总帐联用。*管理门户：配合费用报销需求提供Web应用门户。公司战略管理*全面预算管理：实现公司全面预算表格编制、上报、审批；实现业务预算对供应链采购订单（/入库单）和销售出库业务控制；实现费用预算对公司费用报销控制；实现资金预算对出纳收付款业务控制。详细实现业务功能范畴以业务蓝图阶段以双方最后签字拟定业务蓝图方案为准。如该业务蓝图方案拟定业务流程范畴导致项目实行工作量超过本项目筹划人天工作量10%以上时，应按项目变更祈求（PCR）流程解决。 组织范畴实行单位数：本项目商定*****负责实行单位数量为5个，其户主导实行单位数量为0个。见下表。序号实行主体1山东某某科技集团2345 客户化开发范畴*****在本项目提供实行服务不涉及二次开发工作。对于*****已经与客户达到开发合同二次开发内容，由*****二次开发团队负责交付。*****仅负责参加二次开发内容业务需求调研（二次开发业务需求）、系统集成测试及顾客培训工作。*****二次开发团队负责完毕软件需求分析、设计、开发、集成测试及布置工作。项目核心前提及外部依赖（ProjectAssumption&Dependency）为如期交付，最后客户、*****和*****规定对项目进行持续管理而不容许浮现任何中断。如果最后客户在项目管理上有任何异议，一方面将由*****与最后客户进行沟通并进行改进。如果客户不接受*****沟通及改进，或者这些改进涉及商务条款，则将由*****出面进行协调。最后客户将为项目提供适当员工，并保证这些员工有足够时间工作于本项目。交付地点将为最后客户办公地点，最后客户将为*****提供工作场合及配套设施。在项目期间**********版本不进行变动。本项目*****实行顾问组长仅负责*****实行团队交付范畴项目管理工作，其她非*****交付某些需*****安排相应项目经理或负责人统一管理。本筹划工作人天原则为正常工作日每天八小时工作；本筹划定义所有周数均为工作周，实际执行时还需考虑假期因素；由此产生额外费用，按实际发生额结算。*****顾问工作时间为正常工作日周一至周五（每天八小时），详细上班时间可配合最后客户上班时间拟定，但需经最后客户与*****项目经理（或顾问组长）批准。对于核心业务决定，最后客户在接到告知后，在48小时内做出回应，从而保证项目如期交付。交付物如无质量问题，最后客户在5个工作日内对交付物进行签收。*****将主导对培训需求进行评估和策划（包括了培训筹划和人员）。*****顾问将通过“对培训师进行培训”方式，对核心顾客提供培训指引及质量控制。最后客户核心顾客将负责对公司最后顾客进行培训。任何由于产品缺陷或者*****开发因素导致项目额外成本，如项目延期，需要额外资源等等，将由*****承担。本筹划及估算仅考虑在山东禹城一地完毕实行，如项目中涉及外地出差和由此导致周期拉长，由*****负责承担额外费用。本筹划及费用筹划为预测估算，最后按*****方实际确认工时数据及实际差旅费用结算（即按开口人天计费，人天费率按*****总部与*****订立框架合同商定执行）。本SOW实行工作开展前提条件是*****方完毕客户*****财务供应链系统升级(*****5.4到7.0升级)并获得客户验收确认。升级验收后，*****应提供升级后*****系统已有模块运维支持。由于*****系统升级产生问题导致项目额外成本，如项目延期、等待、需要额外资源等等产生成本，将由*****承担。本资源筹划假定*****方系统升级实行不晚于4月30日前完毕，如*****方升级实行不能准时完毕，*****有权调节本项目已拟定实行顾问人选，但需及时知会*****方领导小构成员及项目监理。*****升级实行团队项目经理将在对生产环境做系统升级前一周告知*****实行顾问组长其正式上线时间，并商量详细交接筹划。*****顾问团队将在系统升级验收日起两周内正式进场开展实行工作。为保证老系统升级工作与新模块实行顺利衔接，*****方至少安排一名升级项目成员在本项目项目准备和蓝图阶段提供现场支持。该升级项目成员支持投入未包括在第9节项目人天资源筹划中。为保障该项目顺利衔接（涉及系统升级后交接工作和新模块实行上线后运维移送工作），*****顾问为此发生但客户无法签字确认工时将由*****方项目监理负责确认*****顾问该某些工作工作时间表。

项目基准(ProjectBaseline)合同双方重要职责分工(ContractualObligation)角色责任及义务项目领导小组领导小组由最后客户、*****和*****构成，领导小组定期招开会议，对项目进度以及最大问题进行决策。领导小组对于核心性问题，如项目变更祈求、投诉、争议、项目终结等等，将召开暂时会议，对这些问题进行及时决策。客户项目经理由客户IT部门或者业务部门核心人员担当，可以协调客户公司内部资源，重要是代表客户对整个项目进行推动、监督和协调。协调客户方对于项目承诺人力资源投入协调*****与*****办公场合当项目在客户方需要进行业务及项目决策时，进行客户内部协调对项目进度进行监督，必要时可以向项目仲裁小组进行投诉对项目质量进行监督，对所有交付物进行审核并签字对项目浮现某些项目变更祈求、投诉、争议等等，支持*****以及*****一起寻找解决方案*****项目经理/实行顾问组长对本项目订单规定交付范畴进行负责负责制定项目筹划负责推动项目筹划负责*****资源管理负责*****资源协调对项目进度负责对项目交付物质量进行负责对项目浮现变更祈求、投诉、争议等等，需要和客户项目经理以及*****有关人员一起寻找解决方案支持对*****运维部门交接*****客户经理对项目整体交付范畴负责负责和最后客户进行商务协商在项目开始之前，和*****项目经理进行交付前交接在项目中，对项目进行监督，并及时获得客户反馈参加项目重要活动，如起动大会，各个里程碑订立，团队建设会议以及项目结束会议等等当项目浮现某些项目变更祈求、投诉、争议等等，需要支持*****和客户一起寻找解决方案*****项目监理项目开始前，对项目解决方案以及项目筹划进行审核项目过程中，监控项目进度并给出改进意见对项目交付物进行审核，保证交付物质量当项目某些项目变更祈求、投诉、争议等等，需要支持*****和客户一起寻找解决方案*****运维经理项目上线前，制定项目交接筹划并得到*****承认制定项目支持筹划，并得到客户承认项目上线后，指派专人进行项目交接对项目交接成果物进行验收并签字项目交接结束，*****项目成员撤离客户现场后，执行对客户支持项目开发经理对项目开发工作量进行评估并制定出项目开发筹划并得到*****项目经理承认制定项目开发规约推动项目开发筹划对开发进度进行负责对开发交付物进行负责对*****开发资源进行协调当项目浮现某些项目变更祈求、投诉、争议等等，需要支持*****和客户一起寻找解决方案支持对*****运维部门交接项目阶段和工作阐明(ProjectPhasesandWorkStatement)阶段工作包最后客户责任(甲方)*****责任(*****)*****责任(*****)*****交付物与否里程碑项目交接-*****升级成果调研-day07keys评估-实行办法论研讨-*****项目内部启动-*****项目登记-知识转移升级小构成员协助*****理解项目升级状况并提供相应文档就升级遗留问题提供解决筹划协助*****完毕CPMP项目登记调研**********升级成果与遗留问题完毕7keys风险评估基于项目实际状况进行对实行办法裁减-升级成果调研纪要-7keys成果-裁减项目实行任务-内部会议纪要-CPMP项目登记信息项目准备召开项目筹办会议

-协助客户成立项目组织

-客户确认详细项目范畴

-完毕详细项目筹划，内容涉及业务流程设计原则,开发原则,配备指引,工作环境,和*****版本确认

-完毕项目方略并得到客户确认

建立有效甲方项目小组

准备项目实行管理办公室（独立办公室、网络、电话、白板、投影仪、等）

制定项目公约

审核并订立项目筹划。*****项目监理协助*****与甲方就项目范畴、筹划和方略达到一致；

*****项目监理审核项目筹划。辅导甲方项目团队建设和项目公约制定

完毕客户高层调研，确认详细实行范畴；

制定项目筹划和方略项目管理手册(S)

-项目组组织架构

-项目调研筹划-项目总体筹划是召开项目启动大会按照*****规定准备项目启动大会

发布项目公约

发布公司文献，在全公司范畴内正式宣布项目启动*****客户经理及项目监理参加项目启动大会辅导甲方组织启动大会

参加项目启动大会启动大会资料客户高层交流与*****沟通，确认沟通人员，与甲方作中高层

就甲方信息化建设提供规划建议客户高层沟通会议既要正式应用环境*****软件安装和配备配合*****进行系统安装及配备

准备软件安装所需各种软硬件、网络环境

订立《软件布置完毕确认书》*****布置顾问负责布置软件系统，并指引甲方系统管理员进行系统配备；指引*****实行顾问进行补丁安装；

*****客户经理或项目监理负责协调安装过程中软硬件问题。协助*****布置顾问进行系统配备，编制系统架构文档；

在*****布置顾问指引下，完毕补丁安装，并制作补丁安装记录软件安装完毕确认书(S)是测试环境安装配备(客户负责）在布置顾问指引下安装测试环境指引甲方技术人员完毕测试环境安装确认测试环境安装完毕完毕交付物内部质量检查完毕本阶段交付物质量检查业务蓝图核心顾客*****原则功能培训依照*****规定选取适当参训人员和准备培训环境；

组织业务骨干学习*****原则功能和流程，并组织人员参加*****培训考核确认培训成果辅助甲方挑选参训人员

对客户核心顾客进行系统培训并进行培训考核核心小构成员培训教材；核心小构成员培训考核成绩单和签到表。是完毕既有业务流程梳理与差别分析

协助*****提供公司经营现状、组织架构、业务流程等信息；

向*****简介公司流程现状并在*****辅导下绘制公司流程图；

与*****顾问共同完毕*****原则流程与公司流程现状差别分析并形成差别解决意见；通过调研理解公司业务流程

指引甲方完毕公司流程现状梳理

与甲方共同完毕*****原则流程与公司流程差别分析并达到差别解决意见；项目业务现状和差别分析文档(S)是新业务流程设计配合*****顾问，基于流程梳理成果完毕新业务流程设计。指引甲方完毕新业务流程设计项目业务将来业务流程文档(S)POC搭建和示范按*****顾问规定组织有关业务人员参加原型测试；

在*****顾问指引下完毕对系统原型模仿测试并就测试内容验收测试成果。基于新业务流程完毕系统原型搭建；

指引甲方筛选合格人员参加原型测试；

指引甲方人员完毕原型模仿。完毕业务设计和蓝图设计基于原型测试成果修正或完善新业务流程；

就蓝图文献进行审核并订立确认。项目监理参加审核系统蓝图基于原型测试成果修正或完善新业务流程，完毕系统蓝图设计；蓝图设计阶段完毕确认书(S)是客户化开发业务需求（以SOW范畴为准）配合*****顾问提出客户化开发业务需求接受并理解二次开发业务需求基于系统蓝图向二次开发人员提出客户化开发业务需求设立数据收集方案和筹划制定基本资料编码原则、管理权限及管理流程

制定初始化数据收集方案与筹划指引甲方完毕基本数据编码原则、管理权限及管理流程

辅助甲方建立基本数据管理制度及机制

指引甲方指定初始化数据收集方案与筹划基本资料管理规范客户化开发设计基于客户化开发业务需求完毕开发技术设计文档制定测试方案向*****提供客户化开发某些测试方案基于系统蓝图和二次开发测试方案制定完整测试方案完毕交付物内部质量检查*****完毕本阶段交付物质量检测系统实现完毕最后配备和确认完毕最后系统配备并完毕相应检查和文档记录完毕数据转换开发完毕数据转换客户化开发及单体测试完毕应用接口开发完毕应用程序接口客户化开发及大体测试完毕修改完毕功能修改客户化开发及大体测试完毕报表完毕报表客户化开发及大体测试客户化开发测试(开发团队负责)完毕客户化开发系统测试完毕系统集成测试完毕系统集成测试完毕培训文档和顾客手册完毕最后顾客培训教材培训文档以及顾客手册完毕交付物内部质量检查完毕交付物内部质量检查最后顾客培训在*****顾问辅助下完毕对最后顾客培训培训甲方核心小组“培训师”；

辅导甲方核心小组培训师对最后顾客培训；培训完毕确认书顾客测试甲方核心小构成员结合实际操作制定测试案例；在*****顾问指引下完毕顾客测试指引甲方核心小组完毕顾客测试.顾客测试完毕确认单制定上线方略与*****共同制定上线方案及上线筹划制定上线方案及上线筹划准备初始化数据按照筹划和质量规定，完毕各种初基本资料和初始化动态数据准备工作；

对系统数据准备成果进行检查、审核，保证数据真实、全面、完整完毕对给甲方有关操作人员基本资料准备培训；

对客户整顿基本资料进行最后逻辑性检查；基本数据确认书协助客户方建立增援中心成立技术增援中心和有关支持流程协助甲方完毕技术支持中心和流程建设支持方略

增援中心程序完毕客户应用环境测试

测试客户应用环境，确认满足系统上线规定客户批准系统上线客户领导小组确认系统达到上线原则并予以书面批准向甲方领导小组提出系统上线申请系统切换确认单是完毕数据转换接受系统初始化操作培训；

建立数据中心；

完毕初始化数据转换；

检查初始数据并结束初始化；指引甲方培训师完毕初始化操作培训；

指引甲方完毕初始化数据转换；

协助完毕初始数据检查；系统初始化完毕确认单知识转移给*****运维小组(上线前)安排项目运维人员接受知识转移；

*****运维负责人到现场学习项目知识告知*****运维人员进场准备移送；

向*****运维负责人转移项目知识完毕系统上线检查上线任务完毕状况并书面确认协助甲方检查项目上线各项任务完毕状况上线完毕确认单(S)是验收交付上线报告会召开上线报告会议

甲方领导小组听取项目上线完毕状况报告制作项目上线报告文献；

参加上线报告会议实行完毕确认单(S)上线支持(时间长度以SOW为准，

普通一种月)在系统中，完毕寻常业务解决工作；

对产品应用方案进行进一步优化。*****运维经理负责草拟转运维筹划并与*****项目经理及最后客户达到一致。辅导甲方完毕寻常业务解决工作（一种月业务）；

经验与技巧知识转移，相应用过程中浮现问题予以解答和解决；

指引甲方对产品应用方案进行进一步优化；

对上线后项目支持记录以及项目过程遇到问题进行分析，并提交分析报告。上线支持完毕确认单交接给*****运维团队接受实行资料文档，并与*****订立知识转移结束文档；

审核未关闭问题解决方案并签字确认；

审核并确认*****提交运维筹划。接受*****项目实行文档，并与*****订立知识转移结束文档；

向甲方提交项目转运维办法及筹划并得到客户确认；整顿项目实行资料文档；

向*****运维团队及甲方进行项目文档移送并得到相应签字；

向甲方提交未关闭问题解决方案；

协同*****提交项目转运维办法及筹划并得到客户确认。实行转服务交接单是项目交付件(ProjectDeliverables)参照3.2sample.项目验收程序及原则(AcceptanceProcedure&Criteria)**********产品实行服务，当交付作品已满足工作阐明书中规定接受原则或接受程序时（及双方收到甲方客户有关确认），或者当甲方已实际使用交付作品时，无论以上哪种状况先浮现，均视为甲方接受交付作品。如工作阐明书中未规定接受原则或接受程序，则交付作品在提交给甲方时被视为接受。本项目采用分阶段提交成果和验收办法。在得到本阶段成果确认后来，再开始下一阶段实行工作。以保证项目始终在实行双方意见一致前提下进行。项目阶段验收将依照双方确认本阶段实行目的，工作筹划和提交阶段工作完毕报告作出结论。在*****方书面提出验收申请之日起，某某科技集团项目经理（或其授权人）应在5个工作日内，书面订立确认报告或向*****项目组提出优化建议。项目筹划(ProjectSchedule)项目实行办法及途径(ProjectImplementationMethodologyandApproach)[图：项目实行办法论]项目准备——目的定义蓝图设计——目的分解系统实现——目的实现验收交付——客户价值实现四步实行法中每一步都详细进行了任务分解，定义了每个环节详细工作内容、工作时间、工作方式、负责人、工作成果等。筹划概要(ProjectSummarySchedule)考虑到某某科技集团生产规模及布局复杂性及各个部门在计算机应用方面基本，建议*****系统采用分步实行总体方案和原则，基于当前对项目状况理解，制定了第一步项目实行明细筹划。后期项目实行筹划请参照工作任务重要节点；在后期实行工作开始前，出具明的确施筹划。第一阶段项目准备（-04-255-06）完毕项目准备阶段内容，涉及启动大会，产品安装，项目手册订立等内容第二阶段蓝图设计（-05-09—06-06）完毕全面蓝图设计工作。涉及出纳系统、费用报销、管理门户和预算系统第三阶段系统上线（-05-2308-31）5月底完毕出纳系统上线6月底完毕管理门户和费用报销上线7月底完毕全面预算系统上线。8月底完毕预算与其她系统集成上线，实现系统全面上线。第四阶段验收交付（-06-3009-15）6月底完毕出纳系统验收交付7月底完毕管理门户和费用报销验收交付8月底完毕全面预算系统验收交付9月15日中旬完毕系统全面验收交付。工作任务分解（WorkBreakdownStructure）WBS.参照第一阶段编写项目实行筹划。项目培训筹划（ProjectTrainingPlan）培训方略*****在蓝图设计阶段提供核心顾客产品培训一次，除此之外产品培训由某某科技集团项目构成员负责执行，*****提供指引。产品培训使用由*****提供教材。培训参加人员规定核心顾客：具备一定计算机知识，可以纯熟操作计算机具备优良沟通能力、熟悉与本部门有关业务运作对项目具备高度热忱，有克服挑战信心和能力服从工作分派、具备团队精神有足够时间和精力投入到本项目工作中最后顾客：具备一定计算机知识，可以纯熟操作计算机根据将来业务流程进行工作系统操作人员具备良好沟通能力、熟悉本部门有关业务运作工作态度认真、服从工作分派、有团队精神培训内容对象层培训内容培训日期目核心顾客1、预算系统应用培训2、出纳模块应用培训3、费用报销系统培训4、管理门户设立培训4、业务流程图绘制规范8、基本数据整顿规范与技巧9、初始化准备培训.5.12-5.13重要目是为了核心业务人员理解*****产品功能及掌握系统操作

项目组织架构(ProjectOrganizationStructure)项目组织构造(ProjectOrganizationChart)项目实行是一项系统工程。实行工作将牵涉某某科技集团各个层面，涉及业务流程、寻常管理等。为了保证项目实行按筹划、目的、质量进行，一方面必要要成立项目领导小组和项目实行小组，全面领导和组织项目实行工作。此外，*****软件公司也将配备相应实行支持小组，提供现场实行征询和指引。项目组织管理图：XXX公司 *****公司*****XX分公司实行征询顾问技术小组业务小组项目实行核心小组项目经理项目实行组长领导小组/项目总监领导小组/项目总监服务支持实行组*****XX分公司实行征询顾问技术小组业务小组项目实行核心小组项目经理项目实行组长领导小组/项目总监领导小组/项目总监服务支持实行组1. 项目领导小组（客户方）项目领导小构成员普通由双方公司管理层成员担任项目负责人，直接调配双方资源来推动项目进度。成员应由各个业务负责人和技术负责人担任。项目领导小组将全面负责项目商务谈判、实行筹划、需求拟定、进度安排、验收原则拟定等项目整体进度方面目的制定和工作原则性指引，同步兼顾双方工作协调，为保证项目实行顺利进行和实行过程中所产生问题解决，领导小组应当定期举办实行工作会议，在会议中双方共同协调各方面资源，解决实行过程中发现各种疑难问题。KingdeeWay实行办法论建议项目领导小组组长由总经理或副总经理负责，成员涉及公司有关业务领域高层主管及核心部门主管。2. 项目经理对项目成功有核心影响人员。项目经理必要具备项目管理技能和开放思维，积极积极改革精神。规定项目经理在项目实行中，应有条件投入80%以上时间在项目管理，以及项目小组与外部关系协调工作等。同步规定项目领导小组应授予项目经理与项目规定相一致权力。3. 项目核心实行小组这是开展详细项目实行工作小组，成员由项目领导小组选拔，由项目经理直接领导。项目核心小组必要由项目关于各职能部门核心人员构成。在项目实行期间她们要分出正常时间(至少90%)，用来直接投入到与项目关于工作上，这些人员必要是真正熟知各自业务核心人员。核心实行小构成员必要思想开放且具备创造性。*****项目组织项目领导小组组长兼项目总监：客户经理：项目经理：实行顾问：XXX项目组织项目领导小组组长兼项目总监：项目领导小组副组长：项目核心实行小组：项目组织职责阐明(ProjectOrganizationalResponsibilities)参照SOW.Sample:项目责任XXX公司*****公司项目经理项目管理实行方略确认和对项目筹划确认和维护控制所涉及业务流程范畴管理业务部门顾客对项目参加解决业务方面问题确认详细业务需要保证有效而迅速地回答提问和解决问题，以避免影响项目进度代表XXX公司对实行文档进行签字确认实行办法建议，实行方略建议制定项目筹划和工作筹划协助管理项目所涉及范畴解决项目实行过程中问题，消除阻障向项目实行队伍提供恰当*****资源，协调分派给项目各种资源项目技术组保证XXX公司技术环境是稳定XXX公司ERP系统中顾客管理数据库管理审核所拟定容量需求，协调性能测试为各个业务功能小组提供技术支持执行修改和传播祈求权限管理通报所有有关*****技术事项安装局部技术环境(硬件、网络等)协助*****技术人员完毕与第三方软件公司所开发业务系统集成为各业务小组提供技术支持为信息管理部门等支持部门提供必要关于*****技术规范、信息和培训，提交项目实行期间修改和传播祈求管理方案提供*****与第三方业务系统集成所需要凭证接口技术资料各业务小组审核并订立业务流程积极地参加系统配备为权限定义拟定职责和工作分工最后顾客培训材料保证最后顾客培训报告交接在整个报告交接过程中撰写和发布告示参加业务匹配制作全过程，以便为报告交接活动做准备拟定因修改核心报告而受到影响顾客并评估影响将核心报告连接到培训模块拟定安全模式和授权方面规定在XXX业务流程方面提供指引顾客业务流程分析与优化追踪并解决业务流程方面问题领导实行设计与*****系统配备协助培训和知识共享活动时审核培训材料中技术问题协助设计培训材料格式项目管理规范(ProjectManagementGovernance)本项目使用WWPMM，作为本项目管理规范。沟通管理(CommunicationManagement)依照实际状况填写。会议管理,报告管理。Sample:沟通方式1. 项目经理在每周一上午提交项目周报给：项目组长项目总监；项目成员；2. 每月一次项目进度审核会议（月度）：会议主持：项目经理重要参加人员：项目组长或项目总监会议内容：报告项目进展状况，对项目过程中未决重大问题进行确认。3. 每周一次项目进度审核会议（周）：会议主持：项目经理重要参加人员：项目总监、系统实行组时间：每周五下午会议内容：对上周项目过程回顾及对下周项目筹划讨论和拟定4. 可依照需要，不定期举办上述会议。会议结束后应提交《项目进度审核会议纪要》，内容要涉及如下几方面：（1）任务当前状况（人员、进度等）；（2）对此前明确问题解决进展；（3）自上次以来问题或潜在问题；（4）筹划纠正办法；（5）下一报告期内预期实现里程碑。工作流程：1. 依照实行筹划、实行方案与前期项目准备工作筹划制定月工作筹划；2. 依照月工作筹划制定周明细工作筹划；（工作任务书）3. 将本周工作筹划用邮件系统分发项目组全体人员；4. 项目组工作人员依照工作筹划开展工作并提交工作成果到双方项目经理处；5. 双方项目经理及时理解工作完毕状况并共同讨论与否调节下一步工作筹划；6. 每周五下午双方项目组召开会议，检查本周工作完毕状况并制定下周工作筹划；7. 每周一用邮件形式告知项目领导小组项目工作筹划执行状况与本周工作筹划；8. 每月末通过会议形式召开项目领导小构成员参加工作筹划检讨会议，提交本月工作筹划完毕状况报告与下月工作筹划；9. 当项目浮现比较重大特殊状况时，可不定期召开项目领导小组会议，协商解决方案。问题管理(IssueManagement)问题通过【*****01_02_问题跟踪登记表.xls】记录和跟踪。通过项目组周例会进行审核解决状况。风险管理(RiskContainment)问题通过【*****01_02_风险跟踪登记表.xls】记录和跟踪。通过项目组周例会进行审核解决状况。变更管理(ChangeManagement)在执行项目工作阐明书时，如果发生项目范畴、执行时间或人员需求变动，由项目经理依照如下和客户订立变更流程进行解决，并将新项目范畴、执行时间筹划及新人员筹划安排，提交**********联合项目管理办公室(PMO)，PMO将跟踪和控制内部变更管理。Sample:信息化建设及*****系统实行工作是一种由浅入深过程，随着项目展开，双方人员对业务及系统结识加深，必要产生少量新需求在初始拟定实行范畴之外，由此将引起实行范畴和实行筹划变更。变更控制是通过有序地管理变更来稳定开发过程、减少项目风险。本程序制定是为了检查所有变更祈求，决定哪些需要实行、哪些需要推延、哪些需要否决。在得到对方承认后，进度和成本将相应地做出调节。一种有效变更控制程序对于避免项目延期和超支是必要。为使保证项目如期按质完毕，加强核心顾客责任感，促使项目构成员及核心顾客能在初期较进一步理解该项目和系统对业务规定等，以保证在项目实行初期能对项目有较完整规划，项目实行范畴变更应严格按下图（图需求变更控制流程图）规定进行实行范畴变更。实行范畴变更流程图流程图阐明：申请阶段发起新需求申请可以是项目构成员，也可以是核心顾客（即，业务解决核心人员）。发起时需认真填写《变更申请表》（REQUESTFORCHANGE，如下简称RFC）(参见如下图)，并需与所在部门负责人确认需求。部门负责人确认需求后须签字后方可交项目经理。变更申请表变更申请(系统名称)变更申请序号#：申请人：日期：申请变更内容：申请变更因素：变更类别(标明一种)A.功能方面_____B.运营性能方面______C.文档方面______授权人签字：__