江苏南通三建集团有限公司运营方案样本

江苏南通三建集团有限公司运营方案二○一三年三月前言南通三建新一届领导班子通过一段时间实地调研，以及与广大员工工作磨合和充分讨论，按照集团公司规划和思路，提出南通三建发展战略建议稿，从战略高度明确了公司将来几年发展方向，以及把集团公司建设成为受社会尊敬伟大公司宏伟目的，展示了公司美好将来。作为南通三建总裁、常务副总裁，咱们在董事会领导下和徐竹林董事长指引下，针对南通三建当前实际状况和战略实行需要，提出一套符合战略定位运营方案。运营方案从战略制定原则、公司战略定位、战略经营目的、商业模式和赚钱模式转变、实体经营和品牌经营良性互动、集团公司与分（子）公司体制、机制、制度、集团公司与分（子）公司关系、既有组织机构调节、将来组织架构设想以及集团公司管控体系、集团公司管理原则，进行了共识共鸣顶层设计和战略重塑，并从全局“一盘棋”宏观视野，对战略目的实行进行了实打实分解阐述。本运营方案充分体现了集约化管理与国际化管理，但是本方案偏重于建筑施工板块，房屋开发、发展配套（投资管理、运营管理）等板块未涉及，在日后运营方案中会逐渐提出。随着社会发展与时俱进和公司发展日新月异，运营方案在实践中将不断创新、不断完善。公司运营方案是连接战略层面公司发展战略和战术层面公司管理制度之间具备大纲性、指引性、操作性文案。运营方案是有高度、有分量、有实据战略规划图和运营规范图，要使运营方案毫无悬念地付诸实行，必要充分发挥全员智慧，整合综合资源，用好整体能量。脚踏实地是成功核心，一步一种脚印是成功阶梯，公司上下一定要有“踏石留印、抓铁留痕”坚强意志和实干作风，握指成拳，众志成城，心无旁骛地朝着既定目的奋进！黄裕辉周炳高二Ο一三年三月目录第一某些战略规划设想TOC\o"1-3"\h\u16679一、公司战略定位 427941（一）进行资本化运作，实现全产业链战略 427688（二）做好区域定位 514042（三）明确主营方向 6198431、建筑施工 6316082、房屋开发 6228393、发展配套 64304二、战略制定原则 78309三、战略制定流程 74968四、战略经营目的 817756（一）经营发展目的 832203（二）实现目的相应办法 1123945五、商业模式和赚钱模式转变 161887六、实体经营和品牌经营良性互动 1616930七、集团公司与分（子）公司体制、机制、制度 1828343八、集团公司与各级分（子）公司关系 19331九、既有组织机构调节 2613254（一）集团总部机构设立 261057（二）集团公司组织机构图 2621935（三）集团总部各机构职能 2712757（四）将来组织架构设想 286783十、集团公司管控体系 2911482（一）经营与预算控制 291456（三）财务控制 3011434（四）信息控制 3116311（五）审批权限控制 3122864（六）审计监督 315176（七）项目选取管理与风险控制 323225十一、集团公司管理原则 3210137（一）垂直指挥类型 323035（二）垂直指挥惯用形式 33第二某些发展战略实行14912一、经营系统管理运营方案 3527844（一）经营系统管理职责 3528307（二）经营管理目的 3626055（三）经营管理办法 3728728（四）集团公司国内市场项目利润上缴额收取管理办法 393819（五）法务管理目的 433630（六）法务管理办法 4432256（七）法务工作贯穿于项目全面风险管控 459897二、工程系统管理运营方案 4616773（一）工程系统管理职责 4631451（二）施工安全管理目的 476089（三）施工安全管理办法 4729209（四）质量技术管理目的 4927663（五）质量技术管理办法 508三、财务系统管理运营方案 5212721（一）财务系统管理职责 5211823（二）财务系统管理目的 5313732（三）财务系统管理办法 539966四、行政系统管理运营方案 57195（一）行政系统管理职责 5723575（二）行政系统管理目的 5831182（三）行政系统管理办法 584869五、海外公司发展运营方案 6611262（一）海外公司发展思路 6616424（二）海外公司经营目的 6632668（三）海外公司管理办法 6716858六、国际工程公司发展运营方案 6823557（一）国际公司管理职责 68708（二）国际公司管理目的 689972（三）国际公司管理办法 70第一某些战略规划设想一、公司战略定位（一）进行资本化运作，实现全产业链战略南通三建要实现真正意义转型升级，经营方式必要实现由施工总承包向工程总承包转变，强化专业化运作；通过资本化运作，采用BT、BOT、代建、代开发等经营方式，实现由低端经济向高品位经济攀升；同步，依托建筑施工优势，发展与建筑业有关联上下游产业，如房地产、建材加工制造、物业管理、酒店、商业运营管理等，形成集约化发展。在向高品位经济转型过程中必要走资本经营发展之路，要努力整合各种资源，依托资本构造和资产格局，通过融资方式多样化，由单一间接融资向间接融资和直接融资并举方式促使融资规模扩大；通过上市等方式，实现融资渠道多元化，形成雄厚资金实力和建立强大融资能力，满足BT、BOT、EPC等发包模式对资金实力和融资能力需求。这是南通三建做强核心点。咱们将通过调节产业布局,争取在上市募股，借力资我市场，助推公司跨越发展。与商业银行、国家开发银行在内出口信贷机构、多边金融组织及资我市场建立良好业务关系，通过直接融资使公司具备非常良好而稳定财务状况。同步稳健实行战略投资和财务投资，增强公司财务实力，为公司转型升级提供财务支持。以控制好财务风险为前提，通过资金优势和集中管理，建立内部银行和小额贷款公司，为项目提供资金保证，获取相应权益。通过有效财务运作，增强公司赚钱能力。实行风险担保收费制，做到每一笔贷款担保、保函均有收益，从而保证公司收益和品牌经营队伍稳定。党十八大明确提出：“协调推动城乡化是实现当代化重大战略选取”。咱们要看到国内城乡化进程长期性、战略性、时代性，持续开拓经济社会发展新空间。城乡化建设重大战略给涉及咱们南通三建在内建筑公司提供了巨大发展机遇。国家将大力建设保障性安居工程，在都市为普通劳动者和建设者提供安居乐业环境，增进城乡化健康发展；同步，城乡化过程中需要建设大量商品房、商业设施以及其她基本设施。可以说城乡化建设面临重点难点问题诸多，各地状况又有较大差别，不少问题没有现成答案。咱们必要牢牢把握住这一难得历史机遇，进一步地研究国家政策方向，在实际工作中积极摸索某些重大问题，准备好详细实行方案，拿出相应应对办法，走出一条符合咱们南通三建发展路子，在为国家做出贡献同步，提高咱们竞争能力，让南通三建得到丰厚回报和质奔腾。（二）做好区域定位南通三建是全国性公司，咱们要在更高层次、更宽领域、更广范畴、更大跨度拓展区域和市场覆盖面、占有率。要继续立足于和重点发展长三角、珠三角、环渤海三个相对成熟都市群，以上海、北京、山东为龙头，江苏本埠为支撑，积极发展华南如广州、深圳等市场，覆盖全国一线都市，积极打造南通三建品牌影响力。提前分析、掌握区域发展规律，对即将爆发大发展趋势二三线都市进行有选取布局,以掌握先机。如何发挥区域资源优势，配合国家战略，在中西部某些发展条件较好地区、新都市群、新增长地区扩展南通三建业务，值得认真谋划和推动。海外建筑业市场空间巨大，咱们要一如既往地开拓海外市场，并运用与国际承包商竞争中所体现明显成本优势和工期优势，继续深耕第三世界市场，开拓欧美市场，获得更多海外工程和更高毛利率。当前继续实行“借船出海”战略，国际公司主攻中信建设、中华人民共和国建筑项目，海外公司主攻商务部援外项目，扩大海外施工总承包，不断提高经营管理能力，为过渡到海外工程总承包奠定基本。强化管理机制，构筑南通三建参加国际竞争新优势。总结咱们在海外承包工程经验和教训，认真学习世界建筑巨头海外发展经验，掌握涉外承包工程建设方向，分析国家战略扶持第三世界国家建设动态，提前广泛布局。运用咱们管理能力、投资力度在第三世界国家重点发展。要以世界各地承包商、代理商、供应商及驻外使馆、经商处等为中心，通过海外机制建立国际信息网络，不断拓展信息渠道，以便及时精确地掌握世界建筑市场状况，增长进入国际建筑市场机会，为公司开拓国际工程承包和劳务合伙市场创造条件。及时理解国际建筑市场发展动态，强化科技创新意识，大力提高南通三建国际竞争能力。构筑人才优势，建立以人为本国际化人力资源体制。通过实行人才战略与科技兴企，提高综合管理能力，强化公司竞争力。实行灵活方略，不断加速咱们国际化进程。加大构造调节，加快实行集团国际化发展战略，如收购适当美国、欧洲具备科技竞争力建筑公司，获得准入资质和高品位人才以及科研能力、国际项目管理经验，增强国际市场竞争力。拟定在美国纽约设立分支机构，扩大公司影响力并积累广泛人脉关系。加强经营开拓能力，以投资换身份，以投资增进资产升值，努力扩大国际建筑市场份额。争取十年后海外建筑营业收入占建设板块50%。打造南通三建世界级品牌，真正成为世界三建。（三）明确主营方向1、建筑施工建筑施工是南通三建永恒基本产业，也是当前主营业务，必要强化。但南通三建运营方式需要加快变化，由长期以来品牌经营为主，转变为实体经营为主、品牌经营为辅。对于实体经营，可以运用控股公司、参股公司和专业公司等做实建筑业；对于经营布局，可以采用环绕大市场、对接大业主、抓住大项目、培养大队伍举措发展建筑业。2、房屋开发房地产业是建筑业最为关联、联系最为紧密产业。对于房屋开发，公司要以销售为中心，做好项目定位，实行差别化竞争，为客户创造超值产品和服务。把握好设计为龙头，成本控制为核心，综共筹划贯穿始终。积累运营管理经验后，实现原则化模式推广。房地产开发要运用巧实力、软实力，重要采用联强吃弱方式，先从故乡本地重点发展，积累资本和能力后复制扩大到外埠区域。同步，通过对房地产发展，能使咱们站在业主角度换位思考，有助建筑业发展结识提高，推动建筑业产业升级、服务升级、科技升级。当前，房地产专业人才是咱们发展瓶颈，可以内部挖掘有用之才、外部引进能人巧匠来解决这一难题。3、发展配套投资管理：必要做好战略投资和财务投资。战略投资不求直接拥有，要坚持让专业人做专业事，但要保证公司话语权。通过战略投资布局与核心产业协同整合产业链，提高公司价值。战略投资重要采用收购、并购等手段，投资对象为建筑有关新材料、节能公司、建筑设备公司、总承包公司、房地产公司、路桥公司、建材公司、建筑监理、设计院等；核心产业投资以控股为主，参股为辅。财务投资以直投为主，跟投为辅，由专业机构进行运作，注重直接、短期利益,并有效地控制风险。运营管理：公司要逐渐具备物业管理、商业运营等能力，把提高物业增值运营管理作为产业来抓。对于增值大物业采用持有方式经营，从而提高公司资产质量，为公司发展注入更大动力，提高发展后劲。二、战略制定原则在专业征询公司原则模式指引下，凝聚全体南通三建人智慧和激情，依照公司实际状况，量身打造百年三建、责任三建战略。战略管理总体原则是：咱们对战略管理采用集权式管理，即战略制定权集中在集团公司，分（子）公司只有战略建议权。集团公司负责战略制定、战略实行监督以及战略实行效果评估，分（子）公司负责战略实行贯彻。集团公司战略详细由公司战略管理委员会负责制定。公司董事会定期（半年或一年）对集团公司战略整体实行效果进行评估。三、战略制定流程四、战略经营目的南通三建正面临发展精神急需提振、发展步伐急需提速、发展方式急需转型、经营效益急需提增、公司管理急需提高、自我加压急需突破多项重任。在这样核心阶段，公司必要确立前瞻、科学指引思想，必要始终坚持以科学发展观为指引，遵循市委、市政府关于南通三建发展总体规定，环绕“加速转型、跨越发展”这一主题，增规模与增效益齐头并进。紧扣“南通龙头老大、省内争创第一、进入全国一流”“三先”目的，努力构建以主业突出、多元并举产业集群，实行管理法治化、决策科学化、运作规范化，进一步提高品牌影响力、财政贡献力、产业延伸力、市场拓展力、班子向心力，增进公司持续、健康、迅速、协调发展，在3-5年内努力把公司打导致实力更强、效益更高、品牌更响上市建筑集团。着力加强公司赚钱能力这一核心性指标发展，保证毛利润达3亿元，之后三年内力求年增长率不低于50%。集团公司收益重要以品牌经营及财务投资收入为主；收益来源为品牌经营、财务投资及房地产开发；，战略投资开始产生效益。（一）经营发展目的1、综合实力：到，年营业额突破600亿元，年均增长率超20%，在全市占比达到45%以上。综合实力省内保三争二，进入“全国建筑业百强公司”前22位、“中华人民共和国承包商60强”前20位、“中华人民共和国公司500强”前320位。2、经济效益：这是广大股东、员工从来关怀热点问题，必要作为重点来抓。到，公司年赚钱保证5亿，力求6亿。在本届任期内，股东分红必要从、基本没有分红，到年股东分红率保证15%、保证20%、保证30%，员工工资水平处在市内同行领先水平。财政贡献率明显提高，争创并长期保持“市特别贡献公司”殊荣。3、产业构造：形成以品牌经营为主体，以自营总承包、专业公司、房地产开发为引擎，以项目投资、资本运作为支撑多元产业体系。到，品牌经营总包占比不超过90%，工程总承包、代建、代开发、BT、BOT项目年产值达30—40亿元，专业施工年产值15—20亿元，房地产开发年竣工交付面积20—30万平方米。由集团公司组织成立一级资质总承包公司，在经营上与集团特级资质形成有效补充。实行目的责任制管理，施加经营压力，组建总承包事业部，培养2-3支以上先进总承包项目队伍。加强对总承包项目各类管理人才招聘和储备，为发展总承包项目提供人才支撑。三年内总承包事业部赚钱5000-8000万元。同步，启动海门港开发区、海门临江新区、海门城发公司等BT项目建设。梳理装饰装潢公司股权构造，组建园林绿化公司，启动有关板块上市筹划；成立市政公司及实体参股公司。三年内专业公司赚钱实现3000-5000万元。成立房地产集团，本届重点在海门运用资源优势进行自主开发，三年之内打造出1-2个亮点楼盘，力求向都市综合体方向发展。4、创新能力：三年内创省级技术示范工程20-25项，国家级工法3-5项，省级工法10—15项，专利15—20项，自编并刊登行业原则1-2项。公司信息化管理水平力求进入全省先进行列。争创“全国科技管理先进公司”荣誉。5、品牌效应：三年内争创鲁班奖2项、保证国优工程3项，力求合计省级优质工程超80项，全国安全文明工地6-12项、全国绿色施工工地1-2个。保证江苏省“知名商标”，争创全国“驰名商标”；蝉联“全国建筑业先进公司”、“全国先进施工公司”、“全国工程质量管理先进单位”等荣誉。集聚更多优质资源为我所用，助我发展，吸引更多先进队伍、先进人才加盟三建。6、应收款清理：既有项目逾期应收款金额合计2.26亿元（不涉及房地产），必要保证清收3000万元，力求5000万元；保证清收到8000万元，力求到1亿元；底保证清收到1.2亿元。逾期应收款清收必要与清收领导小组关于人员工资、绩效、奖金直接挂钩。7、电商平台：搭建电子商务平台是集团公司战略规划一项重要举措。集团公司将在拟定平台建设方案，进行系统全面策划和建设。考虑-，通过与知名电子商务公司合伙、兼并、收购等方式发展电子商务。后，建成“南通三建网上商城”线上运作平台。8、上市谋划：4月初，集团公司将邀请中介机构，对集团公司进行尽职调查，对公司历史数据和文档、管理人员背景、市场风险、管理风险、技术风险和资金风险作全面进一步审核。筹划第二季度组建绿化板块，第三季度整合建筑装饰板块。对不良资产进行打包清理，为集团公司上市做好前期准备工作。在筹办上市同步，积极通过发行债券等融资形式募集资金。9、技术创新：立足公司既有技术基本，巩固和发挥老式技术优势，紧扣战略发展方向，以公司研发中心为载体，以市场为导向，以“产、学、研”合伙为依托，建立公司技术创新体系，打造公司核心竞争力，积极争创国家级工法，努力建设国家级绿色生态建筑性能研发基地。要注重发展规划、提高办学水平，把海门建校打导致为集团人才培养、培训基地。要加强建校师资力量，涉及内部人才上讲台，加大教学设施投入，纵横联合，走出去、请进来，和其她科研教学机构合伙，为公司可持续发展提供人才保障。10、信息系统：按照信息系统整体规划，完善信息系统基本建设和原则体系；梳理业务流程，规范公司信息，实现信息原则化和共用；完善办公自动化管理（OA）系统，完善视频会议系统，增进无障碍平面化沟通；完善公司信息门户系统，提高公司宣传形象；建设财务管理、全面预算管理及资金管理系统，满足集团对于财务管控需求；建立远程视频监控平台；结合项目管理特点，改进或调节新中大原则化管理软件系统，建成符合项目管理成本控制系统；引进相应人力资源管理系统与BIM管理系统。全面推动项目管理信息系统，完善经营管理系统其她构成某些，建设决策支持系统，将公司各个层级项目管理业务进行集中化、协同化运作，实现经营管理系统与综合项目管理系统双向集成。结合电商平台，建立有关信息发布、信息流转、信息沟通及审批流程平台，实行运营集成信息系统，提高公司多层级协同管理水平。11、试行区域化管理：集团公司试行大区域管理模式，每一种区域管辖3-5个分公司。区域化管理重要是管控本区域内各分公司工程、经营与财务工作，协调各个分公司之间跨区域业务承办、、引进施工队伍、与相应驻地主管部门协调、所辖分公司报表上报、与业主沟通协调、项目利润上缴额收取及财务管控，保证整合优质资源，缩短管理半径，实现决策迅捷、资源共享、减少风险、管控有序，同步可以充分发挥区域内先进分公司传帮带作用，使成功经验实现复制。同步开辟其她新市场，具备条件时成立新地区别公司。12、提高总部影响力：在资源整合方面，建立合格分包商、供应商认证体系，严格黑名单管理。加强公司信用体系建立与完善。采用全员营销方略，使自我承办业务量实现由量变到质变转化，逐渐提高项目利润上缴比率。通过评估三十强施工队伍、南通三建杰出项目经理等一系列活动，做到良性互动，达到客户、公司、品牌经营队伍多赢局面。13、加强客户关系管理：商业运营背后是趋势，趋势背后是将来客户价值。南通三建将制定统一客户关系管理制度，坚持“大业主、大市场、大项目、大队伍”经营方略，以及“低成本竞争、高品质管理”市场营销方略，要充分发挥公共关系资源优势，精心维护核心客户，不断结识新朋友。对待内部大队伍也要像对待客户同样服务，不但仅只是微笑服务，更要是优质服务，创造价值服务。通过不断挖掘自身潜力，严格控制工程成本和工程质量，追求客户满意度等一系列办法，向全国、乃至海外业主提供国际原则工程质量和完善服务。通过强化南通三建品牌工程管理优势，牢固树立由承包商转变为服务商理念，强化情感因素，提供增值服务，运用工程管理、物业管理、资金运作等优势，弱化客户项目管理功能，提高客户对南通三建依赖度，从而掌握合伙积极性，增强客户忠诚度。通过深挖客户潜能和需求，逐渐由供应商转型为服务商和解决方案提供商。（二）实现目的相应办法1、进一步提高品牌经营质态和赚钱空间品牌经营是南通三建主业和根基，必要进一步做大做强。当前，无论是国内还是国外，这块业务仍有较大提高空间，咱们要大力发挥品牌优势，努力扩大基地市场影响力，增强市场拓展力，在巩固东部沿海市场、拓展东北市场、进军中西部都市同步，积极向海外安哥拉、也门、委内瑞拉、澳大利亚等国家延伸，努力形成国内国外双轮齐动、一体化发展良好局面。对分（子）公司实行经济勉励和责任约束相并举经营管理机制，有奖有罚，奖罚分明，既调动经营开拓积极性，又增强经营管理责任性。2、稳步推动分公司发展，加快成立总承包公司在做好品牌经营管理同步，必要发展自己总承包实体队伍。依托品牌经营优势，把发展自营总承包项目做成南通三建“第二产业”，促使公司尽快步入管理型、实体型相并举经营发展轨道。集团暂增设广东分公司、沈阳分公司；在当前分公司不具备总承包能力状况下，由集团公司组织成立总承包事业部，与分公司形成互补，经营高品位经济，同步也为提高项目接盘能力做好储备。分公司不得自营低端项目，避免与集团下属施工队伍浮现“争饭碗”现象。要有开放心态，积极向中南、龙信、中联等成熟总承包公司学习取经。通过政策扶持及合理人才搭配，将总承包事业部打导致南通三建新业绩工程，使总承包成为公司新经济增长点和稳定获利点及公司班子管理人员输出基地。3、建立与土建相匹配门类齐全专业公司按照集团公司控股、经营层持股办法，明确装饰装潢、安装公司法人治理构造，建立产权清晰，权责明确市政、园林绿化、钢构造等专业子公司。必要高起点谋划，选挑能人负责组建和经营专业公司，集团公司严格规定并予以一定政策扶持，逐渐培植具备上市也许专业子公司。4、试行区域化管理（1）大区域划分：依照董事会研究拟定，国内市场划分为四大区域：①上海片区：上海分公司，西安分公司（含原新疆分公司），长沙·武汉分公司，重庆分公司；②江苏片区：南京分公司，苏州·盐城分公司，合肥·郑州分公司，广东分公司；③山东片区：青岛分公司，济南分公司，大连分公司，大庆分公司，沈阳分公司；④北京片区：北京分公司，天津分公司，石家庄分公司；⑤海外市场实现一体化发展管理。（2）区域公司总经理权责：区域公司总经理对管辖范畴内分公司工程管理、经营管理、财务报支等方面具备管控权。①工程管理方面：职责涉及组织启动集团公司、区域公司、分公司、项目部四级互动检查办法，使其符合新时期评比规定，以此提高整体项目管理水平。权利涉及督促指引分公司经理对于合格材料商、租赁供应商及合格施工队伍A、B、C类分级评估及平台建设。②经营管理方面：职责涉及必要在较短时间内哺育新市场，新市场由区域公司总经理直接管理；必要积极与重大业主客户进行沟通协调，建立良好合伙关系，队伍、客户要有报表形式留存。权利涉及对A、B、C类队伍评估及30强队伍评估有否决权；对标前预审及评审、施工合同评审有审批权，并可参加内部承包合同订立。③财务报支权限：分公司5000元及如下费用票据由分公司经理审批，分公司经理自己经办费用由区域公司总经理审批；5000元－10000元由分公司经理审核，区域公司总经理审批；10000元及以上开支报集团公司审批；所有白条必要经分公司经理、区域公司总经理审核，报集团公司审批；施工队伍如需借款，经分公司经理办理借款程序后报区域公司总经理严格把关，再报集团公司审批；分公司如有重大接待任务，如政府接待、集团公司级重大业主客户接待等，必要报集团公司，由集团公司出具联系单及委派单，委派区域公司总经理出面，接待所需费用由集团总部报支。如分公司经理、区域公司总经理未经书面请示，擅自接待，所有费用由个人承担。区域公司发生业务费用必要所有到集团公司报支。④综合考核方面：职责涉及必要保证下属分公司各项指标不下降；合理调剂办公时间，原则上每月在集团总部办公时间不少于7-10天，在每个分公司办公时间不少于3天。区域公司总经理原则上兼任下属分公司党总支书记，扶持新分公司常务副经理工作；主办公地点在集团总部，可同步在下辖较大规模分公司配一间办公室、休息间，并配一名司机兼秘书。区域公司总经理对驻外分公司人员在海门出勤天数有批准权。（3）区域公司总经理待遇：涉及基本工资、岗位（固定及绩效）工资及奖金，奖金与区域所辖分公司净上缴指标实际完毕状况及超产状况挂钩，详细按管辖范畴分公司综合效益来考核。同步，集团公司将对区域公司总经理扶持、哺育新任分公司经理，提高其综合能力、创新能力等方面进行排名评比，并和绩效工资与奖金挂钩。5、规范集团公司经营费用收取管理办法本着合理制定、公正透明、严格实行、逐渐优化原则，对集团公司经营费用收取进行规范。国内市场项目利润上缴额收取管理办法见第二某些中“经营系统管理运营方案”内容。6、以自主开发为主，稳步发展房地产业房地产公司必要突破既有与人合伙、单纯收取固定回报模式，要建立自主开发体系，加强对有关人才储备，引进专业管理和经营团队，不断积累经验，提高能力。要充分运用市委、市政府支持南通三建有利资源，在市内选准地块，集中力量，全力发展独立房地产实体项目，先在市内做出成绩，做出名声，再逐渐以点及面，由市内向市外延伸。当前，在外围房地产开发上必要谨慎，要研究判断国家房地产调控政策，科学分析房地产经济形势，充分进行前期可行性调研，保证不作则已，作必赚钱。7、加强人才队伍建设，做好分公司班子人员配备要把人才队伍建设作为公司核心工作来抓，把人才集聚筹划贯穿到引才、选才、育才、用才、留才各种环节中去。要合理拟定、严格控制人员编制，把好人员进入关，减少不必要人力成本。要舍得投入，善于培养，放手让有作为、有创业愿望人员施展才华。不但要向公司既有人才要竞争力和战斗力，还要挖掘招揽外部先进人才。要实行竞聘上岗，把德才兼备年轻人才用到核心性岗位上。要实行末位裁减制，提高员工危机意识，激发活力和创造力。要着力培养复合型管理人才，履行管理人员轮岗制，分（子）公司经理普通实行三年异地轮换制，如不称职可以半途罢撤职务，直至追究经济法律责任。要在公司内部各个层面大力弘扬爱岗敬业、艰难奋斗、争先创优精神，掀起比、学、赶、超热潮，要把全员智慧、激情和才华，凝聚、贡献在南通三建发展事业上来，形成空前发展合力。注重人才职业发展通道建设，在分公司班子人员配备上，要选拔能做事、会做事、做成事精英强人，考虑将A类队伍或股东单位负责人加入经营管理团队，既能缓和经营管理队伍人员局限性，综合素质有待提高难题；也能为A类队伍及股东单位创造更高平台，有助于人、财、物资源深度整合。这样，不但增长经营队伍管理实力，也可充分调动A类队伍积极性，勉励她们多作表率，多做贡献。8、将解决历史遗留问题和应收款作为重点工作来抓以应收款为难点历史遗留问题必要尽快得到解决。新一届董事会要坚持公司利益至高无上，不留情面，决不姑息，采用经济行政法律综合手段，竭力加以清理。对待详细问题要一事一议、详细研究，议深议透，不搞一刀切。要从历史遗留问题中吸取教训，进一步加强内控机制，坚决不让历史问题重演。对于未经集体研究借出资金（涉及房地产），采用谁经手谁负责办法，贯彻到户，责任到人，限期清欠到位。对于变相挪用集体资金，占用集团资金平台，为自己谋利单位和个人进行全面清理。要联合公、检、法人员，共同参加南通三建应收款清理，对占用政府、股东资金搞自营经济，不积极配合还款当事人加大工作推动力度，保证工作成效。分（子）公司应收款达到万元（不准时支付利息，到期不还款），其负责人不得晋升职务，不得安排去其她相对较好分（子）公司任正职，并规定在规定期限内收回款项；分（子）公司应收款达到3000万元，其负责人必要降一级使用，专职负责清理应收款，并规定在规定期限内收回款项；分（子）公司应收款达到4000万元及以上，免除其分（子）公司负责人职务，专职负责清理应收款，并规定在规定期限内收回款项。9、善于学习借鉴，不断创新内部管理南通三建人要善于跳出“三建”看“三建”，既要看到自身优势，增强工作信心，又要看到自身局限性，努力取长补短。要放下架子，多学习南通二建、南通四建、苏州金螳螂以及浙江建筑公司好理念、做法和经验，与时俱进，联系实际，在夯实基本管理工作前提下，不断转变管理方式，创新发展模式，提高发展层次。善于挖掘内部创新潜力，广泛听取意见建议，推动各项工作达到新水平。五、商业模式和赚钱模式转变当前追求经营模式是：通过资本化运作，以建筑施工这核心环节为核心，进行全产业链布局，打导致为产业链组织者、整合者、价值创造者，成为客户共生共荣利益共同体，在为客户实现价值最大化过程中，也为公司创造了新价值。当前咱们公司已初具规模，形成了投资→开发→建设→服务→运营管理一体化。咱们重要任务是由低端经济向高品位经济转型升级实际突破，咱们已有了由施工总承包向工程总承包（EPC）突破，即设计→采购→施工一体化模式经验,下一步将进行BT、BOT模式推动，通过资本力量与资本积累，逐渐形成建筑公司核心竞争力，这是咱们重点发展方向。集团公司以建筑施工为基本产业，上伸下延，拉长产业链，即：投资→房屋开发→建筑施工→运营管理一体化。由于新商业模式形成，促使赚钱模式变化，赚钱构造也将发生变化，将由三某些基本构成：1、项目利润上缴额，这是南通三建老式优势（可作为公司基本运营费用）；2、财务投资收益（可以保障股东分红）；3、实体公司及战略投资（如房地产、运营管理等）收益（可作为公司发展资金积累）。六、实体经营和品牌经营良性互动集团公司运营方式需要加快变化，品牌是咱们命根子，咱们要像保护自己眼睛同样保护她。质量是建筑施工主线，要充分注重建筑质量控制，“质量、质量还是质量”是公司生存之本；通过做好安全文明工地，创原则化工地及通过现场VI视觉辨认系统传递公司形象；通过在大都市打造咱们窗口工程，形象工程、核心工程，形成观摩工地传递业界；为业主提供优质服务，使业主口口相传，最后形成良好口碑。品牌推广需要依托一定宣传，如在机场、车站、高速周边等人流密集区域设立广告牌，在报刊刊登软文广告，通过网络、微博、微信传播公司品牌形象等方式推广公司品牌。品牌经营作为南通三建重要营运方式之一将继续发展和规范，同步也是咱们南通三建对海门人民社会责任。咱们将一如既往地为品牌经营队伍提供品牌、市场、技术、资金、人才、管理等多方位优质服务和支持。同步咱们要加强品牌经营队伍规范管理，减少风险。此外还要结识到品牌经营队伍对南通三建贡献，能有效地借各种渠道，协助南通三建规模扩大，利润提高。节约资金投入，减少投资风险。集团可专注于品牌推广，技术提高，管理完善。能有效开发市场盲区，特别是对二、三级市场有效渗入开发。南通三建实体经营定位于中高品位市场，争取在人居、公共建筑、办公、酒店等诸多领域完毕标志性工程，特别是在国内和国际上承建“高、大、精、尖、新”工程，完毕一大批工期规定紧、质量规定高、难度规定大大型工程，将其作为具备说服力和参照性形象招牌，有效彰显公司实力。实体经营有助于抛开中间环节，直接面对消费者，有助于公司获取较高营业利润，有助于公司获取最有效市场信息。理解市场和业主需求特点，便于操作管理，能完美体现、执行总部公司管理理念。咱们在将来运营中要摸索一条适合南通三建管理模式，既要保证明体经营利益和发展，又要兼顾品牌经营队伍实际利益并提供应其不可代替服务，维系品牌经营队伍忠诚度。毕竟，对于当前大多数业务和利润重要还是靠品牌经营队伍来完毕。作为集团公司或者分公司管理者，咱们必要维系两者之间均衡。应当做到有所为，有所不为：一是要杜绝分公司施工队伍同质竞争；二是要采用全员营销模式，提高承揽业务能力，积极承揽业务分派给施工队伍实行，既可提高施工队伍忠诚度，达到队伍稳定，又能增长服务管理费收取比例，最后实现量和质同步发展。固然对承揽业务团队将实行奖励，予以勉励。公司上下要意识到施工队伍是咱们衣食父母，要充分做到把施工队伍成本看做是咱们成本，为施工队伍控制成本就是为咱们控制成本，分公司必要要变化工作作风，除了提供礼貌服务，更要提供高层次服务，提供优质服务，提供为施工队伍创造价值服务。咱们不是发号施令、布置任务，而是要考虑如何服务好下属施工队伍，引导施工队伍在市场中寻找自己位置，协助其提高市场竞争力。只有施工队发展了，分公司才干发展。各施工队伍也要尊重彼此发展利益，把对方机遇和挑战视为自己机遇和挑战。施工队伍之间要寻找更多利益契合点，创造更多有助于合伙新亮点，实现良性互动，共同发展，互利共赢。咱们要扶大扶强。强化对三十强队伍经营者奖励，不但仅是物质层面奖励，也要考虑到精神层面奖励，做到使她们报上有名，电视上有声，更有也许给她们提供上清华、北大参加MBA、EMBA等课程学习提高素质机会。同步，咱们也要采用办法对不良施工队伍经营者，让她们付出高昂代价，联系公、检、法等部门对她们施以法律制裁，让人们懂得当前南通三建再也不是“唐僧肉”。七、集团公司与分（子）公司体制、机制、制度公司内部管理实际是体制、机制、制度问题，明确体制，理顺机制，规范制度，方能实现公司持续良性发展。体制：即是集团公司管哪些，分子公司管哪些，项目部（公司）管哪些。公司要避免一放就乱，一收就死局面，设定权限管理，贯彻有责有权。机制：机制是一种杠杆，是介于体制和制度之间杠杆，有了机制就把体制和制度激活了。现行分派机制已阻碍了公司发展，咱们需要奖得眼红，罚得流泪政策。明确责任意识，公司要贯彻签字必要承担责任，在流程上责任必要明确。制度：公司在运营之中经验，形成了固化规范。当前，集团公司办公流程已经完毕，能在OA上传递公文解决，流程不断地完善，规定简朴化、可操作性。通过流程化实行透明化管理，通过流程化使签字者有责任可追究，集团公司公司管理制度即将推出。公司规定：制度可以每年修改，但公司章程，董事会、监事会、经理班子工作条例和高层管理人员一届不变。咱们追求体制是：统一指挥、资源整合；集权有度、分权有序；授权有责、内控完善。其衡量成败原则是：强化集约管理，节约费用支出。咱们追求机制是：健全约束机制来控制风险。通过勉励机制打造激情团队。咱们追求制度是：原则化管理（如通过新中大软件项目信息平台），流程化管理（如通过通达OA办公平台），减少人为因素影响，最后形成可复制执行体系。咱们要形成科学公司治理机构：1、形成科学决策机制：在控制风险同步，推动公司向战略描述方向迈进。建议形成董事会各种委员会，提供专业和有效决策机制。2、形成高效管理体制：事前有筹划，事中有控制，事后有分析，考核体系尚需评估完善。3、形成有效执行体系：在勉励体制、约束机制下，实行严格考核体系，打造强大职业经理团队。通过信息化建设，建立网络平台，减少对人为因素干扰。八、集团公司与各级分（子）公司关系各级公司管理运作遵循管理、规范两个原则。管理：即需要集团公司（母公司）决定、审批事项，必要严格执行有关程序；规范：集团公司决定、审批重大事项，经总裁建议，最后通过公司董事会或股东会形成决策。建立科学、有效、完善南通三建管理模式，涉及组织保障、管控体系和勉励约束机制三个方面。集团公司定位是：做好“决策、监控、服务”。决策方面：负责集团范畴内重大业务决策。负责财务统一管理。协助分公司、直属专业公司对其公司高层及重要人事任免。负责公司文化建设规划。运营监控方面：对各分（子）公司经营指标共同制定、监控，保证经营目的实现。负责对各分（子）公司产品质量和安全环节体系监督。负责对各分（子）公司业绩考核。加强集团公司对所属范畴内组织及项目层面审计监察工作。监督各分（子）公司投资业务运营。服务支持方面：负责向各经营单位及品牌经营队伍提供技术支持，并组织进行技术攻关工作。面向集团公司及分（子）公司提供专业信息共享和支持服务。提供对外公共关系支持。建立资源整合平台，发展战略合伙伙伴关系。集团公司与分（子）公司关系：集团公司将在各分（子）公司人财可控、风险可控、经营透明前提下，开展有序放权，发挥分（子）公司经营自主权，逐渐实现管理简朴化、最优化。对于成本领先、数字化、可视化（规定原则化、准序化）、可复制化尤为关注。当前某些项目，分（子）公司权力上移仅是权宜之计。这对于总部建设也提出了较高规定，必要加强战略管理能力和专业化控制服务能力建设，强化经营管理和财务集控能力。总部开展公司能力建设，注重哺育公司核心竞争力，资源整合能力。在资源整合方面，建立合格分包商、供应商认证体系，严格黑名单管理。供应商跨区域太大，必要统一认证管理。同步，加强各分公司精细化管理能力，严格贯彻执行图纸交底、施工组织设计交底等。大力履行目的管理与项目策划。项目策划是各系统负责人在施工组织设计基本上，对本系统详细实行办法和完毕考核目的相结合具备实际指引工作操作手册，这项工作要与原则化管理新中大软件相结合。对于分（子）公司规定，重要是实现管理公司化运营，特别是对于现场控制。驻外机构（分公司）代表集团公司履行对项目部进行现场管控职责，必要按照集团公司制度实行管控。对项目部现场管控要做到事前有预测、事中有控制和事后有分析。要履行原则化管理，运用项目原则化管理新中大软件对项目部实既有效管控。履行分公司与项目部周例会制度，在周例会和项目部人员互动沟通基本上做好每周周总结，使周总结成为“专家门诊”。分（子）公司管理人员任职资格关系到能否提高经营业绩增长。这对分（子）公司经营管理能力提出了很高规定，特别是任职资格体系建设考核管理和人才建设培养。从起实行视岗位能力予以职位机制，管理人员必要有上岗证书，列入信息系统（OA系统、I6P系统等）主管人员必要具备中、高档工程类或经济类职称。详细细则见图表一（不包括房产板块和投资板块），该两大板块运营实行方案将另行制定。图表一：南通三建分级管理条款初步设想单位序号控股（集团）建设（总公司）驻外机构（业务分公司）总承包项目部1战略管理1、宏现政策与行业趋势研究

2、战略制定与调节

3、战略履行、评估与考核

4、五大模式研究

5、方针政策制定1、本产业宏观环境及行业趋势研究

2、本产业战略思路细化与调节

3、战略规划量化、执行与考核

4、方针政策量化、执行与贯彻1、我司战略规划和执行

2、参加集团战略规划制定，并积极提出意见和建议1、执行战略规划2、实现项目原则化管理2制度建设与管控1、体制、机制改革研究

2、标杆公司研究

3、核心制度与流程建设

4、通过信息化手段再造管理体系

5、对产业集团制度审核、把关1、对控股集团队制、机制改革细化与执行

2、行业标杆公司研究

3、基层改进意见收集与梳理

4、制度与流程建设1、执行集团公司规章制度

2、负责制度宣传和培训

3、积极提出制度改进意见

4、依照制度，细化我司执行细则1、参加规章制度修订和ERP管理贯彻2、依照上级规章制度，细化项目管理制度和责任3经营管理1、商业、经营模式贯彻于推动

2、对投资项目分析与研究

3、联动项目获取与运营

4、新产业、新项目投资与哺育

5、产业兼并与整合6、投资项目信息跟踪与获取

7、商务谈判

8、商务运作过程控制与问题协调9、合约体系建设与管理

10、案件解决1、市场开拓与业务承办

2、新兴市场筛选与哺育

3、甲方、业主管理4、合同评审与签约决策

5、合同履约管控

6、对接帐与收款

7、专业子公司哺育和发展8、合约体系建设与管理

9、案件解决1、项目信息收集、筛选和评审

2、项目投标

3、合同谈判和合同评审4、订立分包（施工队伍）合同5、对于各类队伍合同备案

6、合同履约过程监控7、参加招投标、把控风险

8、把关各类合同

9、把关有关签证、变更及发文

10、负责本单位诉讼业务1、贯彻项目签证、变更，做好二三次经营

2、在施项目后续业务跟进、承办工作

3、项目合同全面履约4、订立项目制度利润指标承包责任书

5、编制降本办法方案，在贯彻执行过程中进行过程控制、动态纠偏

6、做好项目对结账工作7、项目动态成本监控

8、现场签证、认质认价单位序号控股（集团）建设（总公司）驻外机构（业务分公司）总承包项目部4财务资金管理1、全面预算管理

2、财务管理体系建设

3、财务分析与决策支持

4、大型项目投资决策分析

5、会计核算

6、税务谋划7、融资、筹资渠道开发与管理

8、资金筹划管理

9、钞票流管控

10、资金调节与控制

11、收支两条线与集中结算管理1、全面预算管理

2、财务分析与决策支持

3、财务管理体系建设

4、寻常会计核算

5、税务谋划1、全面预算管理

2、财务分析和决策支持

3、资金管理

4、基本会计核算管理

5、税务谋划6、对施工队伍资金流向进行把控1、进帐资金汇入专门帐号，进入资金归集系统2、编制项目部资金筹划，合理使用资金5公司品牌、文化及公共关系建设与管理1、公司文化提炼与梳理

2、公司文化体系建设与优化

3、公司文化理念宣导

4、公司文化执行与落定5、品牌规划

6、品牌管理体系建设与管控

7、品牌建设与宣传推广8、社会资源建设、整合与维护

9、公共关系协调与解决

10、抓好危机公关1、公司文化提炼与梳理

2、公司文化体系建设与优化

3、公司文化理念宣导

4、公司文化执行与落定5、品牌规划量化与执行

6、品牌管理体系运营与监控

7、品牌建设与宣传推广8、社会资源建立、整合与维护

9、公关关系协调与解决

10、抓好危机公关

11、对下级单位对口培训、服务、下达重点窗口工程指标、监督与考核1、公司文化理念宣导

2、公司文化执行与落定3、社会资源建立、整合与维护

4、公共关系协调和解决

5、抓好危机公关6、对于下级单位（施工队伍）控制，督促考核CI形象设计7、拟定驻地窗口形象工程1、按照公司VI手册做好项目形象布置单位序号控股（集团）建设（总公司）驻外机构（业务分公司）总承包项目部6行政与人力资源管理1、政令畅通

2、资质建设

3、行政公关与档案管理

4、会务组织与活动组织

5、任务督办

6、后勤管理7、人力资源管理与规划

8、组织构造设立与调节与研究

9、高管人员任用与把关

10、中高层管理者培训和提高

11、薪酬、绩效、福利政策制定与管理

12、人员晋升、调配等人事异动管理1、政令畅通

2、资质建设

3、行政公关与档案管理

4、会务组织与活动组织

5、任务督办

6、后勤管理7、人力资源规划与细化

8、组织构造设立与调节

9、人员招聘与把关

10、管理者培训、提高

11、后备人才培养

12、薪酬、绩效、福利管理1、政令畅通

2、资质建设

3、行政公关与档案管理

4、会务组织与活动组织

5、任务督办

6、后勤管理7、依照范畴内员工招聘

8、管理者培训与提高

9、后备人才培养

10、酬薪、绩效、福利管理

11、员工思想教诲

12、劳动关系管理1、后勤保障，抓好职工健康与环保2、项目班子组建

3、项目管理人员和工人培训

4、后备人才培养7党务与工会管理1、党员发展

2、上级党政机构精神传达与贯彻

3、寻常党务工作

4、重点加强对员工思想政治教诲工作5、职工利益维护

6、工会活动组织

7、职工工作效率提高1、党员发展

2、上级党政机构精神传达与贯彻

3、寻常党务工作

4、重点加强对员工思想政治教诲工作1、党员发展

2、上级党政机构精神传达与贯彻

3、寻常党务工作

4、重点加强对员工思想政治教诲工作

5、监督各项招标工作8检查监督与考核1、寻常专业审计

2、专项检查与审计

3、不正之风稽查1、一定办公

2、专项检查与审计

3、不正之风稽查

4、接受控股集团检查监督和对口管理1、移动办公

2、专项检查与审计

3、不正之风稽查9生产管理1、生产技术目的制定、监控与考核

2、生产间生产问题协调与解决1、责任状指标分解与量化

2、筹划管理与进度控制1、对我司责任状指标进行细化和分解

2、综共筹划管理

3、组织人、财、物调配1、项目进度筹划编制和动态管控

2、项目人员、机械、料具、材料、资金等筹划上报，进场

3、分包管理单位序号控股（集团）建设（总公司）驻外机构（业务分公司）总承包项目部10质量管理1、培训提高业务技能2、关注大项目，拟定创优目的3、技术研发与创新（QC、工法、专利）4、推动原则化管理1、项目管理规划

2、施工组织设计、施工方案

3、质量管理

4、工程维修5、区域评比、经验交流6、对重大施工方案审批7、整合管理资源，建立质量事故应急预案8、与驻地政府主管部门做好对接1、技术管理、施工组织设计、施工方案、项目管理规划

2、质量管理、质量筹划、三检测

3、资料管理11安全管理1、建立安全事故应急预案2、拟定创优（安全文明工地）目的3、评估先进1、安全生产专项检查、评比2、与驻地政府主管部门做好对接1、按照制度规定建立安全生产、文明施工管理体系

2、编制项目安全生产、文明施工筹划并组织实行12人工材料机械管理1、依照总公司统一布置做好招工工作

2、依照总公司规定与劳务基地人员进行对接3、进行材料质量、数量验收工作

4、按照制度规定启动紧急采购

5、进行材料保管工作

6、进行材料出入库管理7、进行机械、料具数量、质量验收工作

8、进行机械、料具维护、保养工作

9、组织多余机械、料具退场工作九、既有组织机构调节依照集团公司战略定位以及运营管理需要，本着适应发展、管理有序、高效运作原则，实行大部制、大区域管理。（一）集团总部机构设立1、总部设立“四大管理系统”，即行政系统、财务系统、经营系统和工程系统，“四大管理系统”下设“一室”、“一中心”、“八部”。行政系统下设办公室（行政保障部）、人力资源部、信息中心（经理办公室、集团办公室合并组建办公室），行政保障部与办公室合署办公。财务系统下设财务部、审计部（资金部并入财务部）。经营系统下设经营合约部、法律事务部（市场部、成本部并入经营合约部）。工程系统下设施工安所有、质量技术部（技术研发中心并入海门建校，由质量技术某些管）。设立总承包事业部，作为集团公司直营常驻总部机构。（二）集团公司组织机构图（三）集团总部各机构职能1、经营合约部：重要负责市场开拓与业务承办、新兴市场开发与哺育、项目信息跟踪与获取、重大客户（队伍）跟踪及维护、合约体系建设与管理、信用管理体系建立与完善，品牌经营队伍准入管理、招投标管理、合同管理、项目成本预决算管理以及经营状况记录与分析等工作。2、法律事务部：重要负责公司规章制度、合同文书涉及法律内容（条款）把关，内部法律顾问、公司法律诉讼、经济纠纷解决等工作。3、财务部：重要负责全面预算管理、会计核算、财务分析、税务谋划、资产管理、资金管理、投融资管理，财税金融方面学习培训以及指引、检查和监督等工作。4、审计部：重要负责对集团公司及分（子）公司财务收支、财务预决算、管理效益、离任经济责任、专项经费、投资及关于技术改造项目审计，集团公司投融资筹划、预算筹划以及内控制度执行状况审计等工作。5、质量技术部：重要负责公司原则化管理（贯标），工程技术、质量管理和检查等工作；技术研发中心并入海门建校，由质量技术某些管。技术研发中心负责行业原则、工法编制，创造专利成果、绿色施工以及新技术（产品）研发及应用，以及公司检测中心运营与管理等工作。6、施工安所有：重要负责品牌经营队伍管理与评优，负责施工现场原则化管理、安全管理及检查、安全教诲、安全设备管理、安全事故（工伤）解决与总结等工作。7、办公室：重要负责集团公司制度建设、流程优化、任务督办、行政办文、公司宣传、公司文化、公共关系、印鉴管理、会议管理、权证管理、资质建设、党群工团等综合管理工作，负责车辆管理、停车场管理、非生产性资产管理以及物业管理等后勤总务工作。8、行政保障部：重要负责来客接待、食堂管理、总部基建等工作。9、人力资源部：重要负责人力资源规划与管理，组织机构设立与调节，人员招聘、培训、任用、调配、晋升、薪酬、绩效、福利以及劳动合同、执业资格、职称管理等工作。10、信息中心：重要负责公司信息化战略规划及实行、信息系统寻常运营维护及优化、升级及研发，流程管理，IT设备和网络、信息安全维护，信息化技术培训和指引等工作。11、总承包事业部：负责总部直营总承包项目管理，承建高品位（EPC、BT、BOT等）项目，负责自营项目管理及总承包人才哺育等工作。（四）将来组织架构设想第一级公司为江苏南通三建集团（母公司）。第二级为建设板块、房产板块、院校研发机构和投资资产管理公司。第三级公司为控股公司、专业公司、项目公司。（考虑上市时，装饰装潢、绿化等专业公司将不与建设股份作并行公司）。投资、资产管理公司：将除房产外不具备上市规定资产注入旗下，并协助公司做好财务投资和战略投资。建设板块：为将来上市主体来源。重新设立一种股权机构非常清晰，符合上市公司规定和证监会规定无历史沿革瑕疵上市主体，原集团公司各种资质下移，优质资产注入。房产集团公司：专注于房产开发。院校研发机构：以技术研发中心和海门建校为重要构成。南通三建研发中心作为江苏省级技术研发中心，要努力成为国家级绿色生态建筑性能研发基地。海门建校是海门建筑业有着悠久历史人才培养摇篮，将作为南通三建人才重要培养和培训基地，要发展成为大专院校。集团公司将在筹建建材电子交易平台，即南通三建建筑材料电子商务综合服务网络平台。此交易平台以公司内部建筑材料采购、交易、内部管理、财务结算为基本，与国内众多建筑材料供应商合伙供应建筑行业电子交易平台。旨在实践中摸索适合南通三建及其品牌经营队伍建材行业电子商务模式和途径，以电子商务构架新型建筑材料交易产业链，提高南通三建竞争力。树立平台战略思维，将平台思维覆盖全产业链，打造南通三建大平台，为下属公司提供业务扶持、技术支撑、信息共享、资金保障、人才储备、顺畅沟通立体式全方位服务，促使南通三建成为海门建筑创业者大平台，最后将南通三建打导致为建筑行业“阿里巴巴”。十、集团公司管控体系管理控制系统涉及战略管理、审计管理、人事控制、财务控制、信息控制、审批权限控制和经营筹划及预算控制等方面。（一）经营与预算控制各级公司应依照股东会、董事会规定，向集团公司提出各自年度经营筹划和预算，由集团公司审批决定后，各级公司总经理负责组织实行其年度经营筹划和预算，指引公司年度、季度和月度经营筹划和预算编制，对筹划和预算进行综合平衡。各分子公司每季度以书面形式报告一次筹划和预算任务完毕状况。集团公司监督检查筹划和预算执行状况，负责筹划和预算调节与考核。必要随时监督检查筹划和预算执行状况，发现问题应及时采用有效办法予以解决。（二）人事控制人事控制是管理控制重要途径之一。集团公司高层管理人员由总裁提名，董事会审批。各子公司董事长、总经理由集团公司总裁提名人选，提出聘请或者辞退建议方案，经董事会讨论通过拟定；通过子公司董事会履行聘请或者辞退法律手续。各子公司财务负责人人选由集团公司财务部建议，总裁审批后，拟定聘请或者辞退建议方案；通过子公司董事会履行聘请或者辞退法律手续。研发中心、海门建校管理层由集团公司委派。任职资格关系到管理人员经营管理能力与个人晋升通道。从起，集团公司将必要全面实行任职资格制：集团公司高层（涉及：分公司经理）必要具备高档职称及相应高档注册执业资格（如高档工程师、高档经济师、一级建造师、造价工程师、注册会计师等）；集团公司总部部门经理、负责人及分公司副经理等必要具备国家级中级职称及相应中级执业资格（如国家级工程师、经济师、会计师、二级建造师等）；集团公司普通管理人员都必要具备相应职称及上岗证书。同步，规定各级管理人员必要具备新技术应用能力，可以纯熟运用信息化管理工具（如通达OA软件、新中大管理软件等）。如达不到相应规定，岗位、职位将面临调节。分派方案是最佳勉励和约束机制，分派方案详见有关文献。（三）财务控制集团公司对子公司财务控制内容，涉及财务管理体系、资金收支、成本费用、应收账款等方面。各级公司执行集团公司统一财务会计制度。集团公司统一管理各级公司资金收支，实时监控资金收支。集团公司拟定子公司目的成本与费用指标，并列入应收账款考核。加强对子公司应收账款管理，减少资金占用，提高资金使用效率。集团公司对各级公司实行财务总监委派制。各级公司财务总监由集团公司委派，代表集团公司对子公司财务工作提供服务和实行监督。子公司财务总监编制、人事、工资关系在集团公司财务部门。接受子公司和公司财务部门双重考核（子公司对其财务总监考核重点在服务，集团公司财务部门对子公司财务总监考核重点在履行监督职责方面），各级财务总监执行每季度定期述职和重大事项报告制度。（四）信息控制为保证对各级公司管理和集团公司经营决策贯彻，进一步提高各级公司经营者领导能力、业务水平，增强公司市场竞争力，实现公司经营目的，在各级公司经营者中实行定期述职制度。定期述职是指集团公司以会议形式，安排有关子公司经营者就一定期期内履职状况、成功因素、局限性之处、改进筹划等方面进行述职，董事会进行审议和直接沟通而履行一项正式制度，是集团公司管理沟通一种正式形式，与其她沟通形式互相补充。述职人员范畴：各级公司高层管理人员、财务负责人和公司外派董事、监事，集团公司以为需要时可扩大述职人员范畴。述职时必要依照岗位职责规定和筹划目的，对职责履行状况以事实和数据说话，做定量与定性评估。（五）审批权限控制需集团公司决定各级公司重大经营决策事项（必要时，履行相应法律手续）：涉及各级公司章程修订与修改；各级公司资产经营责任目的制定；财务预算、决算方案决定；重大资产处置、重大投资决策；各级公司产权或股权变动、转让、划拨；各级公司管理体制改革；贷款、借款、担保、抵押事项；利润分派方案和弥补亏损方案。需报集团公司审批事项：中长期发展规划；投资项目决策；重要产品构造调节；重大合同订立、修改和取消。（六）审计监督对子公司审计监督涉及内部审计和外部审计两类。内部审计是指集团公司审计部代表公司行使内部审计监督职责；外部审计是指由集团公司聘请专业会计师事务所对子公司进行审计，公司审计委员会负责联系、贯彻有关事宜，审计部提供业务协助。对子公司内部审计和外部审计，公司财务部门应提供业务支持。审计内容：财务筹划、成本筹划或单位预算执行和决算；财务收支及其关于经济活动；经济效益；内部控制制度；经济责任。（七）项目选取管理与风险控制公司采用“全员营销”模式，增进业务增长，可以做到予以品牌经营队伍业务。这不但可以提高管理收入，并且可以提高品牌经营队伍忠诚度，尚有助于强化对业主及品牌经营队伍风险管控。依托信息技术建立管理系统，对各分公司、海外公司以及项目进行管理和成本控制，做到事前有策划、事中有控制、事后有分析，运用这个庞大而强有力管理系统，不但可以以便掌握和控制整个集团运营状况，还可以依照此系统数据对集团财务状况进行分析，从而找出盈亏因素，为集团决策提供根据。信息工具使用，可以提高管理效率，减少经营管理成本，从而有效控制项目风险。通过加大对管理和技术升级方面投入，把注意力集中在项目管理上，把精力重要集中在项当前期策划、项目运作、后续经营等利润丰厚环节上。各项目部提出可行性方案，协同集团公司财务部进行尽职调查，风险控制分析师（或各类专家）把握，总裁审核批准和董事会批准后，由板块（集团）负责与所投资项目甲方签定合同。实行项目牵头人负责制，由项目负责人吸引筛选组合各类专门人才，对项目实行全程跟踪服务，形成项目负责人和公司提成收益模式。项目公司成败在很大限度上取决于项目负责人道德和专业能力。集团公司将采用一系列勉励约束办法，保证项目负责人收益回报，使项目负责人利益与公司利益可以紧密结合起来；同步对其进行有效约束，以便减少公司内部管理风险。详细来讲，每个项目负责人必要向公司质押一定比例资产，来保证项目安全可靠。固然，项目经理勉励也是成功保证。项目管理人过去业绩记录和在有关行业经验是衡量管理层重要根据。十一、集团公司管理原则咱们管理原则是：一种上级原则，服从原则和逐级原则。遵从“谁用人，谁管理，谁负责；逐级管理，逐级负责”垂直管理体系。总原则是“越级检查可以，越级管理不容许；越级申诉可以，越级报告不容许”。（一）垂直指挥类型单向指挥只与单个直接下级关于。多项指挥与两个或两个以上直接下级关于。整体指挥命令同步发给下属各级人员。也就是说，命令内容与各级下属均关于联。例：总裁宣布应收款解决办法。可以通过电话会议，视频会议等方式，会议内容都要在记录中保存。在紧急状况下现场指挥。（二）垂直指挥惯用形式1、任务任务普通分为口头下达任务和书面下达任务两种。口头下达任务重要是指面对面交谈、小组讨论、电话或其她状况下以发言形式浮现任务方式。书面下达任务重要是指通过下达任务单和命令书形式来布置任务，显得更加严肃和正式，且可以避免口头下达任务带来问题。执行任务人即接受任务执行人，也就是让谁去完毕任务。任务内容即让某个人去干什么工作，涉及时间、地点、人员、行动内容、行动对象。完毕原则也就是说该项任务要完毕到什么限度，即做成什么样，普通分常规原则和特定原则。常规原则即公司已有规定或工作原则——下达任务时不用讲明，可以强调。特定原则指没有先例或未做规定工作原则——下达任务时必要讲明。完毕标志验收合格，交回任务书。回答时限和方式对任何任务，不论完毕与否，都要在规定期间内予以回答。在规定期间完毕任务后，四小时内用书面、电讯或口头形式向下达任务者报告成果。如执行人在执行开始后发既有困难或阻力，应努力去克服；的确有不可克服困难，执行人无法准时、按原则完毕，要及时向下达任务者回答，讲明不能完毕任务困难或因素。不能完毕任务执行人，可以获得下达本次任务人新批示或协助，及时克服困难完毕任务。无论出于什么因素，在发现不能执行任务后来，没有向下达本次任务人予以回答而延误了工作，一切责任由接受任务人负责。下达任务时语言规定A、简炼、精确，不需要形容和描绘。B、使用专业术语，概念清晰，尽量排除误解。C、有可操作性。D、保证渠道畅通，传达无误。2、会议会议经惯用来决定多项指挥和总体指挥。规定会议开得简短，并能解决实际问题。集团公司经营层向董事会正式报告会议应当每年至少召开二次。其中一次应在每年11月15日之前召开，重要审议下一年度经营目的和预算筹划；另一次会议（年度会议）应在上一会议年度结束后三个月内召开。总裁向董事会提交年度工作报告和财务预决算报告报请董事会批准。其她层面会议规定详细参看公司有关规定。第二某些发展战略实行一、经营系统管理运营方案（一）经营系统管理职责1、负责制定公司经营合约管理制度并组织实行，对实行状况进行监督与考核，对公司经营合约进行全面管理。2、研究拟定公司项目利润上缴额收取模式，负责公司项目利润上缴额收取原则制定，对分（子）公司收费管理进行定期或不定期检查与指引。3、对分（子）公司进行区域管理划分，协调各分公司及区域公司之间跨区域业务承办与管理。4、负责公司项目信息跟踪和标前评审审核、审批工作，增强分（子）公司业务跟踪洽谈能力，提高集团公司项目中标率。5、加强公司合约体系建设与管理，负责公司各类总承包合同合约评审工作，指引分（子）公司对施工总承包合同洽谈。做好施工合同收集和备案工作。6、负责公司经营状况记录与上报，为公司申报各类荣誉及领导决策提供有关数据。7、负责公司信用管理体系建立与完善，为各分（子）公司招投标提供业绩查询，以及关于业绩资料调配使用。8、不断巩固已有合伙伙伴关系，积极拓展新客户，做好对建设方、业主单位等来访考察接待和回访工作。9、建立公司内部法律风险管理体系。从法律角度，参加起草、审核公司内部规章制度，协助集团公司以及各职能部门、各分（子）公司完善各类规章制度。10、参加公司内外部合同、合同草拟、评审及签约把关工作，依照公司领导规定，参加重大合同、合同谈判工作。11、解决集团公司以及各分（子）公司涉及各类诉讼案件、经济仲裁案件、劳动争议仲裁案件等诉讼和非诉讼法律事务；协调解决律师函件涉及经济纠纷事务。12、协助参加调查解决公司内部涉及严重违纪违法行为，必要时负责协助关于司法机关追究有关负责人法律责任。13、依照公司领导规定，协助调查理解、掌握重点关注分（子）公司、工程处、项目部运营管理状况，特别是工程项目合同履行状况以及施工中重大索赔签证状况，发现问题及时向公司领导提出防范和应对法律风险意见和建议。14、协助开展法律宣传和教诲培训工作，对公司各类管理人员进行法律专业业务培训，对公司有关职能部门、各分（子）公司及所属工程处、项目部进行法律业务指引。（二）经营管理目的1、南通三建将继续践行“以人为本、诚实守信、团结高效、追求卓越”三建人精神，不断发挥和扩大公司品牌优势，提高国内外建筑市场份额，着力拓展高品位市场，维护中端市场，逐渐退出低端市场。重点承办超高层、大跨度、构造复杂和技术领先重点工程和标志性工程，以品牌带动经营，以品牌提高效益。2、通过上市使南通三建成为公众公司，扩大知名度。通过加强自身形象建设，通过恰当加大广告投入、公众人物推介力度，增强社会公益活动参加度，不断扩大品牌影响力。通过制定统一、规范项目利润上缴额收取管理办法，集中品牌优势，统一管理，从而使“南通三建”真正成为推广海门一张亮丽都市名片。3、加强客户公关管理，牢固树立为客户提供增值服务，创造更大价值理念，不断巩固已有合伙伙伴，积极拓展新客户，努力成为客户首选合伙伙伴。4、强化南通三建品牌工程管理优势，牢固树立由承包商转变为服务商理念，运用工程管理、物业管理、资金运作等优势，提供增值服务，增强客户对南通三建依赖度，从而掌握合伙积极性。通过深挖客户潜能和需求，通过发挥自身专业潜力，努力成为与客户共生共荣利益共同体，在为客户创造价值同步也为自已创造新价值。5、保证在南通和海门地区贯彻1-2个BT或BOT项目，为后来发展树样板，建模式。（三）经营管理办法1、立足“稳增长、控风险、调构造”。在强化主营业务稳步发展基本上，加快公司运营方式转变，变化经营模式，经营方式逐渐由施工总承包向施工总承包与工程总承包并举模式转变，由低端经济向高品位经济迈步。实现由产业链组织者向产业链整合者挺进。2、优化国内区域经济布局，重点关注大市场、大公司、大业主、使用大队伍、实行大项目。建立公司窗口工程、形象工程，提高公司知名度，减少运营成本，提高赚钱能力，实现社会、经济效益最大化。3、总部建立整体项目营销联动综合指挥体系，加强经营队伍人才建设，培养投标骨干。可在重要分公司试行成立投标小组（力量不够可与骨干队伍组合），增长凝聚力，提高分公司经营管理能力，增强分公司自行承办任务能力。经营系统负责培养商务标投标骨干，工程系统负责培养技术标专业人才。4、全国重要省会都市设分公司，分公司负责完善分管区域内各种区、县级都市备案，加强区域管理，减少不良分公司或不良队伍，县、市级都市可在分公司管理下由骨干队伍作为该地区牵头人，激发其积极性，增长集团经营网点同步减少分公司费用，引导不良或边沿队伍整合到骨干队伍名下，形成整体联动，扩大集团市场，增长集团收益及该骨干队伍收入同步，减少集团风险。5、采用“全员营销”模式，充分激发原分公司成熟管理模式下员工积极性，制定有关勉励办法，勉励其通过各种渠道承办业务，实行多劳多得，增进业务量健康增长。督促分公司层面多接任务，提高项目利润上缴额收取比例，给有功人员予以重奖。6、逐渐改进分公司办公、接待环境，树立驻外公司窗口形象。加强品牌建设，强化品牌效应。在重要都市投入必要广告费，或者组织某些重大活动，提高公司形象，扩大公司