现代企业职业经理人制度样本

当代公司职业经理人制度什么是职业经理人？职业经理人，是指在一种所有权、法人财产权和经营权分离公司中承担法人财产保值增值责任，由公司在职业经理人市场中聘请，而其自身以受薪、股票期权等为获得报酬重要方式职业化公司经营管理专家。当代公司一定是制度化和职业经理化许多人注意到王石每天不务正业，今天登山，明天飞伞，后天航海。这从一种方面阐明万科已经建立了一套合理规范并执行有效当代公司制度。作为房地产行业第一品牌，其影响力已超过行业之外，让其她行业也可以作为标竿。因而，去分析万科如何实现自运转，做到不败并且后劲逼人是很具价值。忠于制度与流程万科发展20近年，建立起一套严密管理制度和流程，可以从质量、资金和人事等方方面面进行管理。核心环节，有严格制度流程，通过IT手段来控制审批。王石说：“当代公司一定是制度化，一定是职业经理化，涉及你休息也都应当是制度化。如果你连休假都没有时间，阐明你在管理上有问题”。万科流程构造可以用立体三维坐标来表达：万科总部通过集成开发进行流程上总体规划，并在制度上提出规定，这是万科流程大纲，是万科各公司必要遵循纵坐标Z轴；横向上X轴建立了从项目可行性研究、项目及产品策划、设计管理、采购与供应商管理、施工过程管理、营销管理、客户服务、成本管理、行政管理、财务管理、人力资源管理、资产管理、测量和监控管理等全面业务流程管理体系;横向上Y轴是流程规定进一步限度，其详细限度原则是新员工在未经培训状况下基本可以按照文献规定进行业务操作。万科制度做得非常细致，把诸多详细事务性工作上升到了制度层面。例如万科有明确规定，管理层如果此前没有在总部工作过话，上任时一定要到总部交流一种月，保持一线经理和总部在文化认同上一致性；譬如，公司如何对待媒体采访，如何对待媒体负面报道，就各有一款专门制度来指引、来规范，制度内容中涉及了负面报道定义、合用范畴和接待负面报道流程等条款，尚有“要避免沟通内容成为采访内容”字句。在国内诸多公司还不太会接待媒体采访时，万科已经把应对媒体不同种类问题都制度化了。万科制度之规范、条款之专业、逻辑之严密见于字里行间。在万科，并不是所有时候都规定下级服从上级，但却是所有时候都规定所有人服从制度。万科内部网站上有一种制度规范库，从中咱们看到，其制度重要是工作指引型，就是说制度内容是针对事情，告诉员工遇到什么事情应当如何做，而不是应当向何人请示。规范制度体系使得万科内部很少看到繁冗请示报告，提高了工作效率，减少了内部交易成本。另一方面，也使得员工凭借工作能力而不是人际关系能力进行竞争。今天万科已经在房地产项目定位、住宅产品生产、职业经理培养、跨地区管理模式、投诉服务等环节和方面形成了诸多规范做法、指引和制度，这使得万科形成了一整套公司运转系统。项目定位与发展流程、人事管理流程、财务管理流程、资金管理流程和行政管理流程，构成了万科整个系统骨架和躯干。这些规范制度和流程，是万科在发展中一点一滴积累和沉淀下来。虽然是房地产界，诸多业内人士也低估了万科一整套系统能量和价值，万通集团董事局主席冯仑这样说，“如果单就管理水平来比较，万通管理水平要比万科差3到5年。”冯仑这段话,对万科制度流程是一种极高评价。独树一帜人才机制培养可持续发展职业经理队伍，万科号称地产界黄埔军校。万科寻找人才及其对人才吸引法宝，首推是公司自身发展所能给员工提供众多机会，但最重要一点是，“万科布满抱负主义色彩公司文化是职业经理人难于抵挡诱惑”。万科人才理念是一种相称完整体系，其中最重要一条就是培养职业经理。对人才基本规定都是环绕这一理念展开。所谓“职业”概念就是“以此谋生，精于此业”，职业经理人自然要以管理为生，精于管理。郁亮简介说：“咱们出于成本和效率上考虑，在人才储备方面实行适度储备。由于储备多了，不给她做事情也是没用。例如说我准备培养你，你准备做老总，但是不给你做老总事情那是没用。”因此在人才储备方面万科做法是在内部形成人才梯队，而不会设立诸多平行后备军。在这个梯队里，张三走了，李四就可以迅速地顶上来，实现薪火传承。这就是万科“薪火筹划”初衷和战略意义。万科履行“新动力”筹划，每年从知名高校里选拔某些比较好毕业生，把她们集中起来，成立“新动力”训练营，训练之后再分派到各公司。对她们进行故意识地评估和长期培养，但愿她们可以成长为公司中坚力量。当前万科已经形成上司带动下属培养方式，各个核心职位上领导者都已经耗费大量精力培养自己下属：郁亮称这是她“头等大事”。万科一线老总、总部部门经理和郁亮副手共30个人是她关注重中之重。她跟她们开会，带她们爬山，与她们沟通，管理、领导和指引她们。领导人魅力和授权比万科更令万众瞩目也许是个性十足地产界风云人物王石。她不像任志强大放厥词，轰动新闻起伏连篇，风靡全国；她也没法和当年豪言壮语、孤注一掷顺驰老总孙洪斌相提并论。通过二十近年商海浮浮沉沉，今天王石，早已在公司家中独树一帜。她睿智而沉稳，把万科从当年多元化经营，逐渐向当前专业化住宅开发模式转变，成为中华人民共和国地产业龙头，并且向世界顶级住宅开发商目的进军。在名与利之间，王石义无反顾地选取了名，选取不做老板而做职业经理人，正是这个看似简朴做法却很大限度上决定了万科一路高歌，走到今天行业老大。一家市值700多亿上市公司，掌门人所占股份却局限性1%，预计她算得上中华人民共和国最“穷”，但却最高兴上市公司CEO吧。在万科，一线公司拥有很高自由度和权限，以便应对本地市场激烈竞争。事实上，万科一线公司运营自由度相称大，不但体当前对详细项目判断和运作上，甚至各个一线公司组织架构都可以是不同样。王石在管理上，始终都是做到敢于放权，积极放权，锻炼从下自上公司整体自我管理能力。一线公司，能将整个公司核心竞争力迅速复制开来。强势公司文化万科是一种文化强势公司，有明确价值观体系，要融入万科，就要认同万科价值 观。风雨历程万科最值得骄傲事情，就是在行业尚有待成熟时候，建立和守住了自己价值观，在任何利益诱惑面前，始终坚持着职业化底线：对人永远尊重、追求公平回报和开放透明体制。公司文化对于平衡集团管控中种种矛盾和争议，起到了决定性作用。和诸多中华人民共和国公司不同，万科从创立起就始终努力按照西方公司治理构造和管理方式来运营公司，万科这一套集团管控体系是构架在公司布满人文精神公司文化上，这种模式容易复制，但是模式赖以存在文化基本很难复 制。万科公司文化都是万科长期积累下来东西一种集中体现，上行下效，公司文化才更有说服力，既能让员工相信，也能让社会信 服。万科很早就故意识地把公司文化进行系统梳理，并进行故意识宣传，既针对公司内部，也针对公司外部。她们把公司宗旨拟定为“建筑无限生活”，把愿景拟定为“成为中华人民共和国房地产行业领跑者”，核心价值观定为“创造健康丰富人 生”。为什么万科总部控制力如此之强？除了制度完整严谨，更重要是万科有尊重制度和做事按程序公司文化。国内大某些公司缺不是制度，而是制度执行。万科人事管理制度，90%是国企那一套，但却获得了国企所没有起到效果。核心就是公司“忠实于制度”、“忠实于流程”价值观和公司文化，保证了制度与规范得以自觉和充分贯彻。职业经理人制度如何建？职业经理人与公司怎么才干在资本跑道上更顺利地交接权力棒？是靠收入勉励，还是靠股权利益？国内公司在引进职业经理人过程中应注意什么问题？从长远发展考虑，国内公司如何建立当代职业经理人制度？记者带着这些问题，与业内关于专家进行了进一步探讨。在探讨职业经理人有关问题之前，咱们一方面需要界定职业经理人这一概念。所谓职业经理人，即以经营管理公司为职业，通过管理公司来实现自身价值专职管理者。职业经理人内涵涉及两个方面，一是职业化经理人，职业化以职业素养、职业技能和职业行为规范为原则，职业化经理人就是以经营管理公司为谋生手段人，她必要具备良好专业素质和职业操守，既要有理论功底，又要有实战经验。二是经理人职业化。经理人职业化是指经理人按照市场化方式被配备到经营管理岗位上去，经理人位居不再是一种“官位”，而是一种职业岗位。随着国内体制改革进一步以及加入WTO后市场开放，国内公司将面临日益激烈国际国内市场竞争，如何提高管理水平、规范公司管理；如何在重组、转型、股份制改造等过程中推动公司变革；如何开拓国际市场；如何提高公司市场竞争力是每个公司无法回避问题。为了以最迅速度适应市场竞争需要，建立当代公司制度，公司需要引进先进职业经理人队伍。在中华人民共和国，职业经理人浮现也但是十来年历史，在当前还缺少职业经理人市场、缺少一套社会职业经理人制度条件下，公司要在引进职业经理人并建立公司职业经理人制度过程中不断摸索迈进。如何引进职业经理人？一方面，咱们要明确引进职业经理人目。公司要结合公司发展战略来明确引进职业经理人目，是为了提高公司管理水平、规范公司管理，还是为了开拓国际市场，或是为了提高国内市场开发能力？只有目的明确，才干依照目的拟定要引进人具备条件，才干找到真正符合公司需要职业经理人，切忌借“引进职业经理人”来炒作新闻，将职业经理人当“花瓶”、当“摆设”。第二，咱们要引进什么样职业经理人？公司应依照引进职业经理人目，拟定需要引进职业经理人应具备条件，即明确要引进职业经理人这个岗位任职资格规定，这是选取职业经理人根据。当前，某些公司在建立领导者素质模型，这为此后引进适当职业经理人打下了良好基本。引进职业经理人核心是看职业经理人素质和能力，而不要过度强调是引进“海归”还是“土鳖”。第三，公司如何比较和选取职业经理人？有这样一种例子，一家公司从一家保险公司“挖”来了一名大客户经理，而该客户经理上任后体现很让人失望，因素也许是多方面，但对其能力评估错误是其中一种重要因素。该公司在引进时未采用科学评价办法，而是依照她在保险公司辉煌业绩主观推断其具备较强开发、保持大客户能力。因此，公司要采用科学招聘流程和资质测评体系来比较和选取职业经理人。例如采用个性品质测验、职业适应性测验、能力测验和情境模仿测验等办法相应聘人员基本素质、岗位胜任力、发展潜能、与职位匹配限度等方面进行公正、客观评价。第四，如何防范引进职业经理人风险？公司在引进职业经理人时不能一纸聘书了事，要通过契约来约束双方行为，尽量地防范风险。契约自身具备不完整性特点，即在现实生活中契约总是很难完全或完美，它不也许把与交易有关一切变量、一切事件、一切也许偶尔因素都考虑进去，但是在引进职业经理人时，对职业经理人责、权、利，该干什么，不该干什么，违背契约后惩罚等规定得越清晰、越详细，对风险防范越有效。可以说，职业经理人与老板关系是用条款约束着对等劳务关系。例如，为了防范职业经理人离开本公司后到竞争对手那儿去，将本公司机密带给竞争对手风险，公司可以与职业经理人签“竞业禁止”合同，但必要为此给她们补偿。第五，如何解决公司内部人与“空降兵”关系？在引进职业经理人时，应将招聘岗位任职资格和待遇向内部人公开，并给内部人和“空降兵”同等竞争机会，如果内部人是由于自己能力和素质不能满足招聘岗位需求，则与“空降兵”关系摩擦会小些。此外，如有也许，尽量减少内部人与“空降兵”资源争夺。例如，公司为吸引适当职业经理人会开出比较高条件，如果“空降兵”薪酬还是在本来工资总额下发放，则势必让内部人觉得“空降兵”多分了原本属于她们“羹”，这的确会引起某些内外人关系摩擦。在这方面公司可以参照清华大学做法，例如清华专家，从美国聘来年薪100多万，可本校最多也就20多万，为此清华大学从海外募集人才基金，专门用于引进国外专家薪资支付，而并不动用本校教师薪金，人们都没有什么不平衡心理。如何建立职业经理人制度？如果说职业经理人是公司引入迈进燃油，那么怎么使之转化成力量则关系到“机器”问题，建立当代职业经理人制度是电信公司必要同步实行战略。一方面，要建立市场化聘请制度。职业经理人聘请上，遵循市场原则，依照公司引进职业经理人目以及拟招聘岗位任职资格规定，拟定对职业经理人在素质和能力方面规定，进而按照任职资格规定挑选职业经理人；薪酬市场化，依照职业经理人市场供求状况、职业经理人市场价值拟定其薪酬；建立起完整职业经理人进入和退出机制。职业经理人不同于以往被任命管理者，她是以市场方式被配备到管理岗位上，她与公司人身依附关系相对较弱，对于职业经理人退出要作出法律上约束，防止公司利益受到侵害。另一方面，建立科学化勉励和约束制度。一方面，建立科学、完善业绩评价和勉励制度。勉励问题与业绩评价是勉励基本，两者必要结合起来，才干对职业经理人产生实际勉励作用。公司引进职业经理人成效是以职业经理人在其所负责业务领域业绩为根据，因而，公司应当建立健全职业经理人经营业绩科学考核制度，并将考核成果与职业经理人去留、升迁以及报酬紧密挂钩，这种挂钩须要真正贯彻到行动上，否则通过业绩评价而对职业经理人约束和勉励就会是一纸空文。另一方面，建立科学、严密约束和监督机制。约束和监督机制应本着责任、风险、利益相一致原则。对于电信公司来讲，对职业经理人约束与监督重要从如下几种方面实行：国家法规条例、财会制度约束与监督；公司章程、合同契约约束与监督；所有者或投资者通过股东会、董事会、监事会，以及股票涨落监督；本公司员工通过各种民主渠道监督；公司外部审计监督，特别是年度审计和离任审计。上述五个方面监督互相制衡，共同保证职业经理人行为规范化。是收入勉励，还是股权利益？怎么调动职业经理人积极性、留住职业经理人，并考虑以何种形式更有效地约束职业经理人行为，防止职业经理人跳槽后对本来公司反戈一击，这是近年来国内众多公司职业经理人发展中突出问题。公司要分析经验，合理规划职业经理人报酬形式，将职业经理人命运与公司命运紧紧捆在一起。哈佛管理学院白里安·贺尔与肯迪尼学院杰佛利·利比曼合伙，采用期权估价方式，对美国80年代以及90年代总经理报酬形式与478家大型股份公司股价之间关系进行了测试分析，得出结论是：股票和期权赠送与股东利益之间存在密切关系，大大超过了老式工资奖金报酬形式与股东权益之间关系。也就是说，美国公司管理层勉励方案不但变化了经理阶层报酬形式，并且还让管理者意识到实现公司经营目的也是个人利益之所在。因而，在勉励机制上不但要用薪金、奖金等方式，同步还要用股票期权制。此外，公司实行股权式勉励若与公司股份制改造相结合，可以达到“一箭双雕”之效果，即既能完善勉励制度,又能完善公司治理构造。当代公司制度几大特性国内从上世纪末进行经济体制改革，积极履行当代公司管理制度，此后十几年，咱们经常从各种媒介上看到当代公司制度字眼，但什么是当代公司制度，相信有诸多人都像我同样只可意会不可言传，始终以来对当代公司制度没有清晰结识，只有一种模糊概念，那么，什么是当代公司制度，它核心又是什么呢？做了近十年公司管理工作，在比较各种体制与机制下管理形式和制度、办法后，我个人以为当代公司制度有如下几项特性：一、所有权与经营权分离。所有权与经营权不分，就会导致所有权人对经营者干涉太多，经营者无独立经营权，经营者要么失去自我意志向所有者示好，要么违背所有者意志失去理解和支持，最后导致经营混乱，经营责任不清。因而，所有权与经营权必要分离，明确各自权力分工和责任，所有权人要给经营者提供一种相对宽松独立经营环境，充分发挥经营者经营能力与工作积极性，同步，通过董事会机构对经营者进行管理，使经营者不至于偏离董事会（所有权人）既定战略与决策轨道。二、总经理负责制。总经理是经营团队领头人，是公司经营详细负责人，作为公司总经理，她一方面必要具备专业性，对行业发展动态具备敏锐洞察力和前瞻性；另一方面，她必要具备管理公司和带领团队基本技能，能把整个团队人凝成一股绳，充分发挥出每个人能力和力量，运用有限资源实现公司利润最大化。称职总经理也需要相对自由发展空间，来发挥她能动性和能力，董事会不能由于主观上不信任，处处设关造卡，不给她最基本履行其职责权力，限制其能力发挥。责、权、利统一，辅之以科学监督，令其充分发挥主观能动性，又在对的轨道上，就是董事会领导下总经理负责制。三、目的与预算管理。团队一种最明显特性，就是具备共同目的。有了共同目的，整个团队才有一种努力和迈进方向，不论是长期目的还是短期目的,目的是公司灵魂。而实现目的过程，就是预算管理，预算管理是保证目的实既有筹划、有环节、有控制、有成果和总结全过程，是实现公司目的和经营利润详细公司行为。四、监控与考核。任何组织行为都必要要有监控，以保证其对的运营，不至于偏离预设经营轨道，导致公司损失。适时科学监控，保证公司时刻良性运转和循环。而考核,是对实现公司目的过程公司行为进行量化或评估一种行为方式,是奖和罚前提和根据,只有通过监控和考核，才干有效保证经营目的逐渐实现。五、奖罚分明。有了监控和考核，就要有奖和罚，奖和罚是对公司成员先进与平庸，先进与落后，好与差价值评价行为。只能通过科学奖罚，才干勉励先进，鞭策后进，打造公司对的价值观。而奖罚必要公开、公平、公正，做到有制度必有奖罚，奖罚必要分明，才干充分体现它威严，发挥它威力。六、灵活用人机制。灵活用人机制，就是要打破老式公司岗位“终身制”和“铁饭碗”,做到部门能进能出，岗位能上能下，职务能高能低，薪酬能多能少，使真正人才干尽其才，又能促使她们不断学习和进步，保证公司先进性和竞争力。有德有才者破格录取，有德无才者培养使用，有才无德者限制使用，无德无才者，坚决不用，是公司应当用人原则，公司要任人唯贤，万不可用人唯亲。七、民主集中决策机制。中华人民共和国老式文化和国情决定了民主集中决策机制，中华人民共和国暂时没办法做到完全民主，需要集中决策，中华人民共和国团队需要权威，需要英雄般领导者，需要带领羊群狼或带领狼群狮子，只有敢于承担负责人，才会广开言路，集思广益，然后勇敢决策，而只有当机立断、敢于决策人，才会有责任感和使命感,也才会有真正执行力，保证公司运营效率。泛滥民主，只会导致官僚，重复沟通其实就是推诿、扣卡和迟延，民生集中决策机制，需要有人敢于承担责任，进行决策，并对自己决策负责究竟。当代公司制度下职业经理人制度关于取消干部行政级别，履行职业经理人制度决定一、现行干部管理状况当前，事业部各级干部在管理上，事业部中高层干部，每人均有相应行政级别与之相应，从副科级到正部级，每个级别又分2~3等，各级干部薪酬福利待遇也是参照原则拟定和执行。二、现行"干部行政级别制"重要弊端从外部大环境来看，中华人民共和国即将加入WTO，中华人民共和国经济与全球经济融为一体进程将越来越快，这就规定中华人民共和国公司要有更高市场化限度，在管理上要与国际接轨，内部机制、员工观念和队伍建设等方面要能适应全球经济发展。为此，当前国家对国有及国有控股大中型公司取消了行政级别，这些公司经营管理人员也不再比照党政机关干部行政级别拟定待遇。从公司内部来看，当前在空调事业部实行近年行政干部级别制已越来越不适应公司发展规定,甚至阻碍公司发展，重要体当前如下几种方面：1、人机制方面，不利于干部能上能下机制建立健全；2、在人才引进方面，不利于高层次人才引进；3、在员工管理方面,不利于管理人员对相似级别下属管理；4、在工作作风和效率方面，公司内部容易产生官僚主义，使干部观念老化，内部效率减少；5、在人才培养方面，不利于职业化队伍建设，咱们培养不是机关干部，而是要培养职业化经理人才。6、在勉励与约束机制方面，薪资分派更多是级别论，而不是贡献论，不利于对员工勉励，无法实现干部责任、贡献与利益