心理学文献报告一《与团队典型领导一起工作的追随者满意度》

文献报告题目: Followers'satisfactionfromworkingwithgroup-prototypicleaders:Promotionfocusasmoderator中文题目：与团队典型领导一起工作的追随者满意度：促进型关注作为调节变量?管理心理学?管理心理学?文献报告#目录TOC\o"1-5"\h\z\o"CurrentDocument"根本信息 3\o"CurrentDocument"题目 3\o"CurrentDocument"作者信息 3\o"CurrentDocument"摘要 4\o"CurrentDocument"研究回忆 5\o"CurrentDocument"基于社会认同理论的领导力效用分析 5\o"CurrentDocument"调节理论与不同的群组偏私 6\o"CurrentDocument"研究对象、模型和方法 7\o"CurrentDocument"实验1 7实验方法 7结果与讨论 8\o"CurrentDocument"实验2 9实验方法 94.2.2结果与讨论 10\o"CurrentDocument"结论 11\o"CurrentDocument"局限 12\o"CurrentDocument"国内相关研究综述 13\o"CurrentDocument"团队领导对团队的影响 13\o"CurrentDocument"领导风格与员工满意度 14\o"CurrentDocument"领导行为与员工满意度 15\o"CurrentDocument"未来研究方向 16\o"CurrentDocument"文献总结 16\o"CurrentDocument"个人观点 16参考文献 18

根本信息题目英文题目： Followers'satisfactionfromworkingwithgroup-prototypicleaders:Promotionfocusasmoderator中文题目：与团队典型领导一起工作的追随者满意度：促进型关注作为调节变量文章来源：AntonioPierro,LaviniaCicero,&E.ToryHiggins.Followers 'satisfactionfromworkingwithgroup-prototypicleaders:Promotionfocusasmoderator[J].JournalofExperimentalSocialPsychology,2021(45):1105-1110.作者信息作者姓名作者单位研究成果AntonioPierro罗马萨皮恩扎大学(1)LMannetti,APierro&SLivi.Recycling:Plannedandself-expressivebehaviour[J].JournalofEnvironmentalPsychology,2006,24(2),227-236(2)AWKruglanski,APierro,ASheveland.HowmanyroadsleadtoRome?Equifinalityset-sizeandcommitmenttogoalsandmeans[J].EuropeanJournalofSocialPsychology2021,41(3),344-352.(3)CAmato,APierro,AChirumbolo,GPica.Regulatorymodesandtimemanagement:Howlocomotorsandassessorsplanandperceivetime[J].InternationalJournalofPsychology,2021,49(3),192-199LaviniaCicero罗马萨皮恩扎大学(1)AntonioPierro,T,LaviniaCicero,MarinoBonaiuto,DaanvanKnippenberg,ArieW.Kruglanski.Leadergroupprototypicalityandleadershipeffectiveness:Themoderatingroleofneedforcognitiveclosure[J].TheLeadershipQuarterly,2005,16:503-516.(2)APierro,LCicero,BHRaven.Motivatedcompliancewithbasesofsocialpower[J].Journalofappliedsocialpsychology,2021,38(7),1921-1944.(3)LCicero,APierro,DVanKnippenberg.Leadershipanduncertainty:Howroleambiguityaffectstherelationshipbetweenleadergroupprototypicalityandleadershipeffectiveness[J].BritishJournalofManagement,2021,21(2),411-421.

ToryHiggins美国哥伦比亚大学ToryHiggins美国哥伦比亚大学SocialPsychology,2007,29(2),137-149APierro,FPresaghi,TEHiggins,AWKruglanski.Regulatorymodepreferencesforautonomysupportingversuscontrollinginstructionalstyles[J].BritishJournalofEducationalPsychology,2021,79(4),599-615LMannetti,MGiacomantonio,ETHiggins,APierro,AWKruglanski.Tailoringvisualimagestofit:Valuecreationinpersuasivemessages[J].EuropeanJournalofSocialPsychology,2021,40(2),206-215摘要追随者的促进性关注会对他们的满意度产生什么影响，当他们和一个自己团队的原型领导者一起工作的时候？我们认为高(vs.低)的推进型关注的追随者会更加积极的去回应一个团队的原型领导，以此作为一种推进内部(“推进我们〞)的道路，从而能够增加他们和领导一起工作的满意度。从一个组织调查的和一个情景实验的结果来看，是支持促进型关注和领导的团队特征之间的双向互动关系的：在和他们的领导一起工作中的领导团队特征和追随者满意度的显著的积极关系，会比低积极型关注的员工来得更高。而这种互动效应在抑制型关注中没有发现。我们将讨论如何将这些发现扩大到社会认同理论的领导力分析中。领导力中的一个核心问题在于有效的领导力和追随者福利及满意度之间的相关程度 (cf.Yukl,2001).在现有的奉献中，我们将社会认同理论中的领导力分析纳入考虑 (Haslam,2004;Hogg&vanKnip-penberg,2003).领导的团队特征) 一定程度上代表了他们整个团队组织的身份(Hogg,2001)――也被认为是对于领导效率和工作结果的一个重要因素 (Hogg,2001;Hogg&vanKnippenberg,2003;Pierro,Cicero,Bonaiuto,vanKnippenberg,&Kruglanski,2005;vanKnippenberg&Hogg,2003).有一些因素已经被发现会调节领导团队特征和他们的领导效率之间的关系：追随者对于他们团队或组织的显著识别(e.g.,Fielding&Hogg,1997;Hogg,Hains,&Mason,1998),领导的团队原始行为(Platow&vanKnip-penberg,2001; vanKnippenberg&vanKnippenberg,2005)以及追随者希望到达圭寸闭状态和减少不确定性的程度(Pierroetal.,2005) 。本研究的目的是通过考虑追随者促进型关注的水平能够调节当和领导一起工作时的领导团队特征和追随者的满意度，以此来延伸社会认同理论关于领导力的分析。研究回忆基于社会认同理论的领导力效用分析近来，社会认同分析被越来越多地应用于团队和组织进程的研究(详见Haslam,vanKnippenberg,Platow,&Ellemers,2003)。社会认同理论概述了团队如何影响着自我概念。人们在界定自我时，不仅会根据个人特质和人际关系，还会参考所属团队的特征。 (Hogg&Abrams,1988;Turner,Hogg,Oakes,Reicher,&Wetherell,1987 )。自我概念在团队方面表现为个人与团队的心理融合，并在融合中依照团队特征的模糊集合一团队原型特征 (Rosch,1978)。因此团队成员越是认同其所在团队，越是将自我的信念、观念和行为，建立在团队原型特征上。原型特征在团队中呈梯度分布，一些特质如观念、行为倾向比其他特质更容易表达团队原型特征，一些成员也要比其他成员显得更具有团队原型特征，这是因为他们的个人特点本就更加契合团体原型特征。一位成员越具备团队原型特征，也就越能代表所属团队的标准、价值观和标准。典型团队成员展示了该团队的行为标准，表达了团队成员的共同点，并展现了与其他团队的差异(Hogg,2001)。与此同时，基于社会认同理论的观点，成员会将团队原型特征视作社会现实的信息来源，并因此更愿意接受团队典型领导的影响 (cf.vanKnippenberg,Lossie,&Wilke,1994)。作为共同身份的代表，团队典型领导更容易被信服，因为成员们相信其能为团队谋求最正确利益(vanKnippenberg&vanKnippenberg,2005)。综上所述，团队典型领导更容易被认同并留下深刻印象。这些说法已经被众多的实验研究和实地研究结果所证实 (如.,Fielding&Hogg,1997;Hoggetal.,1998;Pierroetal.,2005;Platow&vanKnippenberg,2001;vanKnippenberg&vanKnippenberg,2005) 。一些因素能够对领导的团队原型特征有效性带来影响 (见Hogg&vanKnippenberg,2003)。比方，追随者越是认同团体或者组织，领导的团队原型特征也就越能提高追随者的影响力(Hogg,2001)。同样的，由于对领导的认同源于追随者对于领导集体倾向 (vanKnippenberg&Hogg,2003)的信任，领导的集体倾向会在一定程度上代替他们的团队原型特征(vanKnippenberg&vanKnippenberg,2005)。在更新的研究中，个人对于减少不确定性需求的差异被认为可以调和领导团队原型特征及其效果 (Pierroetal.,2005) 。这些先前的研究已经说明了追随者对团队认同的因素， 追随者信任领导对于团队的承诺，而追随者由社会认同和自我归类(如.,theneedforself-esteem,seeAbrams&Hogg,1988;theneedtoreduceuncertainty,seeHogg,2001,2007) 来满足的需求可以调和领导团队原型特征及其效果。当前的研究那么致力于解释追随者的促进动机是怎样通过影响领导对追随者的吸引力来调和这种关系的(Hogg,2001,foradiscussionoffollowers'attractiontoagroup-prototypicleader) 。特别是那些有着强烈的愿望，进步和成就希望的人，更会通过积极回应团队典型领导来强化自己的群组(“促进我们〞)，并从中获得更大的满足。在接下来的几节中，我们首先会探讨调节理论与群组偏私的关系，紧接着讨论促进理论下的群组偏私如何影响领导典型特征和追随者工作满意度之间的关系。调节理论与不同的群组偏私调节理论(Higgins,1997)认为存在两套应对不同开展与平安需求的自我调节系统，暨促进调节与预防调节，这两套系统有各自的调节重点并使用不同的调节方法。进取动机和对成就，进步和强烈愿望(理想)的渴求有关，在乎收获的有无与多少，在实现目标的过程中倾向于激进。预防动机讲求平安，责任与义务，在乎损失的有无与多少，在实现目标的过程中倾向于躲避风险。有证据说明进取者看中接近目标过程中的潜在开展(如收益) ，而预防者害怕接近目标过程中的潜在挫折(如损失) (如.，Forster,Higgins,&Idson,1998;Higgins,Roney,Crowe,&Hymes,1994;Shah,Higgins,&Friedman,1998 )。持有进取与预防两种动机的人有着截然不同的情感体验，对一个进取者来说，积极或消极的结果带来的是愉悦或沮丧(如快乐-难过)，而对一个预防者来说，积极或消极的结果带来的是沉默或焦虑(如冷静或焦急)(如.,Higgins,1987,1996;Higgins,Shah,&Friedman,1997;Shah&Higgins,2001)。当前研究中最贴近总目标的，当属进取、预防两种动机与各种群组偏私关系的研究。群组偏私表现为更积极的回应本群组或者更消极的回应其他群组。比方，成员会更多地采取行动来团结或惠及本群组成员，或更多地采取行动来疏远甚至是惩罚其他群组的成员。众多基于习惯和情境的调节理论的研究说明，进取者在群组偏私上表现出极大的积极行为，女““促进我们〞。而预防者对群组偏私表现出极大的消极行为，如“制止他们〞(见Sassenberg,Kessler,&Mummendey,2003;Shah,Brazy,&Higgins,2004) 。Shahetal.〔2004〕发现群际偏见会使进取者更加靠近本群组并疏远其他群组〔“促进我们〞，也会使预防者更回避其他群组并对其他群组感到越发紧张〔“制止他们〞〕。进取者对本群组的行为和情绪回应更为积极〔对预防者毫无效果〕，而预防者对其他群组的行为和情绪回应更为消极〔对进取者毫无效果〕。通过资源分配的研究，Sassenbergetal.〔2003〕发现进取者会将更多的积极成果〔收获或奖励〕分发给本群组，将同样的消极结果〔损失或惩罚〕散步给所有群组。而预防动机者那么会将更多的消极结果散布给其他群组，将同样的积极成果分发给所有群组。研究对象、模型和方法实验1实验方法参与者：实验1中有来自4个意大利公司的296名员工，其中有110名男性和186名女性。这四家公司为大型能源研究所〔N=5D、航空公司〔N=50、国家研究院〔N=54以及公共管理效劳机构〔N=141〕，均志愿参加本次研究。样本平均年龄为44岁〔〕，平均职业年龄为年〔SD=9.95〕。由于组织、行呗、年龄等变量并没有对研究产生显著影响，所以此后研究不再讨论。实验过程：试验中参与者需要填写调节定向问卷〔RFQ，之后还有两个量表〔如领导者的团队性和与领导合作的满意度等〕。并且要求他们根据自己团队和日常工作经验进行填写。 问卷详情如下：〔1〕 管理焦点问卷〔RFQ与希金斯2001年设计的问卷相同，本次采用的意大利版问卷依旧包含了 11个题项用来测量促进型自豪〔包含6个题目并且正、负向题目〔即,与成功和失败经历有关的题目〕各半〕、预防型自豪〔包含5个题目，正向题目1道，负向题目4道〕。问卷采用5分里克特式量表进行测量，1分为从不或者很少，5分为很经常。各题项的平均分构成了该维度的总分。本文件的信度和效度已经被许多研究所验证。〔2〕 领导团队特征参与者要答复Platow和vanKnippenberg等设计的以下针对参与者日常工作和团队领导的四个题项：“该团队领导是团队成员的好典范〞、“该团队领导与团队成员有很多共同点〞、“该团队领导展示出了团队的特征〞和“该团队领导与团队成员非常相似〞。参与者通过6分量表来答复下列问题，1分表示非常不同意，6分表示非常同意。各题项的平均分构成了该维度的总分。〔3〕与领导工作的满意度本变量的测量主要通过以下两个题项：“我从工作中获得很高的满意度〞和“我对与团队领导的关系非常满意〞。参与者通过6分量表来答复下列问题，1分表示非常不同意，6分表示非常同意。由于这两个题项有很高的相关度〔，〕,各题项的平均分构成了该维度的总分。结果与讨论表1展示了根本描述性统计信息和相关分析。Tdblct□cscripnvt?statistics relationsIwrwpcnvariablesStudyI：N=296).Variables.MSD123A1.Promotionfocus.57—2.PreventiveIfocus+6510■3,Leader'sgroupPrototypicaLity3,64132.04134.Sdtishctioniromworkwithleader.15.05.34-p<05.

p<m.p<.001.通过baron和kenny1986年提出的分析方法，假设中领导团队特征和管理焦点之间关系对于“与领导工作的满意度〞的影响得到验证。增加了领导团队特征和管理焦点的主效应以及变量之间的影响分析之后，分析结果如表2所示：fromworkwirhLeader,rsaFunctionofleader'sgroupprototypicality:l.GP日ndregulatoryfocus;ve^uJt?ofmodfraredmultipleregret^ionanalvsifStudyPredictorsSatisfactionfromworkwithleaderftLe^der4sgjcupProtorypicjliry32"Prcmuticnfocus,13PreventivefocusGLPpromotionFocus.17'GLE1prevenrivefocusp<.05.p<.01.■p.00L如表2所示，该结果显示了领导团队特征对与领导工作的满意度之间的主效应〔〕。同样也显示促进型关注对于与领导工作满意度的显著关系， 与目前的相关研究一致。而本研究最关心的“领导管理特征〞和“促进性关注〞与“和领导工作满意度〞之间的双向作用得到了显著的结果〔B=0.17;P<0.01〕。而对于“抑制性关注〞的分析并不显著。正如预测的那样，团队成员对于团队领导特征的感知和与领导工作满意度之间的关系在高促进型关注的参与者中更加明显。为了进一步的分析该互动效应的本质，我们进行了简单的斜率分析。该分析显示领导团队特征和与领导工作满意度在以下两种情况中会有显著关系〔低于或者高于平均值 1个标准差的范围〕，并且在搞促进型关注的参与者中比拟明显。实验1的结果支持了前面的假设“对领导团队特征的感知会影响成员与领导工作的满意度，特别对是那些有高促进型关注的个体。〞尽管本次研究的结果令人振奋，但是仍存在一下局限。首先，由于采用了横截面数据，因此可能存在同方法误差，这可能影响到变量之间的关系，导致对互动关系强度的低估。有一点需要指出的是，这些相关数据的并不能用来进行因果推论。例如，不同强弱的促进型关注成员中，可能“与领导工作的满意度〞会影响“对领导团队特征的感知〞。看起来并不像，这也是在以后的实验中要解决的问题。为此我们设计了实验2,通过实验场景法来控制对于团队领导特征的感知。实验2实验方法参与者:89位本科生〔其中82%为女性〕，其平均年龄为岁〔SD=3.49〕,现在参加罗马Sapienza大学的心理学课程，都是自愿参与这项实验的。他们被随机的分派到各个实验条件下〔感知度高的作为分组的领导〕。实验过程：在社会心理学课程中，参与者被邀请参加一个关于普通领导的研究。 所有参与者填写了同样的11份调查问卷〔RFQ,这些问卷是被用于实验1来使用措施促进和预防监管重点。然后两个短的业务场景，它们的灵感来自于先前的研究〔〔Cicero,Bonaiuto,Pierro,&vanKnippenberg,2021;vanKnippenberg&vanKnippenberg,2005,Study2 〕，是随机分配的。参与者被告知想象一下他们毕业后，他们去了一个国际化的，拥有很好的声誉的咨询机构工作,他们是一个团队的一局部在高“典型团队领导〞的条件下，描述了团队领导有非常的代表类型的人在团队和非常类似于其他团队成员，和那些有着相似的背景，相似的利益和类似的对生活和工作的态度。这说明他/她作为一个团队的成员而感到非常的完美。也说明他 /她享受同团队成员一起密切地合作。低“典型团队领导〞的条件下，团队领导被形容为一个“局外人〞的团队，非常不同于其他团队成员的人，有不同的背景、不同的兴趣和不同的生活和工作态度。似乎他/她不能感到很作为团队的一员。似乎他/她真的宁愿从工作团队中别离出来。检查的操作团队领导的集团的典型性，参与者回应相同的四分制规模用于实验 1五分制的范围从1〔强烈不同意〕到5〔非常同意〕〔克伦巴赫a=.96点〕。为了测量“领导工作的满意度〞，参与者答复了以下在先前试验中的五个工程〔和实验1的相似〕：：“我从我的工作中得到了极大的满足〞；“我对领导的领导力非常满意〞；“我和这样的领导一起工作非常开心〞〔e.g..Wanousetal.,1997〕 ;“做这项工作室非常享受的〞；“这项工作将会是非常有趣的〞。答复会被以五分制记录，范围从 1〔强烈不同意〕到5〔非常同意〕。复合“满足使用领袖〞分数被平均响应计算每个工程〔克伦巴赫a=0.77点〕o结果与讨论操作检查的方差分析认为典型的组长说明参与者在高典型领袖条件下认为随着越来越多的原型〔M=3.72〕比在低典型领袖条件下〔M=1.81〕〔F1,88=129.67;p<.001〕。因此，此操作是成功的。进一步探索我们的独立变量的影响操作检查工程，我们执行一个主持的多元回归分析,操纵的主要影响领导者典型〔哑变量〕,监管重点，和这些变量之间的交互。结果显示只有一个重要的典型领导人主要作用〔B=.78;p<.001〕o描述性统计和表3中给出了变量之间的相关性。我们的主要假设是测试通过主持多重回归分析〔使用相同的产品变量的方法实验 1〕的主要影响操纵典型性组长〔哑变量〕，监管重点，和这些变量之间的交互。

Table3Descriptivestatisticsandrelationsbetweenvariables(Study2,N=89).VariablesMSD123 4ltPromotionfocus48—2+Provenlivefocus74.06—3+Leader^groupprototypicality―——4〞Sadsfadionfromworkwithleader.60,04,24* -p<.05Tjble4Satisfactionfromworkwithleader,asafunctionofleadersgroupprototypicaVity(LGP)andregulatoryfocus;resultsu「moderatedmultipleregressionanalysis(Study2XPtedictarsSatistaciioniiotnworkwithleader#Leader'sgroupPrototypicalily.25*卩rumolionfocusJI卩revenlivefocus+02LGPxpromytionFotus+22*LC；PxpreventivefocusJ7p<.05.从表格4中可以看出，有一个重要的和积极的主要影响领导人典型性 〔B=。25卩<.05〕,以及最相关的目标的研究中，一个重要的和积极的相互影响促进领袖典型性关注对象的满意度和工作〔B=。22;p<.05〕。预防焦点x领袖典型性交互作用不显著〔p>.10〕。进一步探索促进焦点的性质x领袖典型性交互效果，简单的斜坡上分析。结果显示，与我们的假设一致，领袖典型性和满意度之间的关系与领袖是很有意义的工作和强大的员工高促进焦点〔1SD上面的意思；B=.47个;pv.01〕，但与个人相对较低的促进和疲软的焦点〔1SD低于平均；B=.02；无样品〕。这些结果不仅复制先前的研究显示的重要性领袖典型性追随者的工作成果〔如：工作满意度〕，但也支持提议，这关系是特别强大的追随者高促进焦点。结论我们提出，不同的个体的力量促进焦点温和的追随者的关系认知他们的领袖集团典型性和满足使用他们的领袖,与团队典型性领导人有更满意的追随者，当这些追随者有很强的推广重点。实验1,一项横断面研究样本的工人从不同类型的组织中，复制先前的研究〔如。Pierroetal.,2005〕发现显著的积极追随者的关系接收他们的领袖有高团队典型性和他们有较高的满意度从与他们的领袖。但最重要的是对我们的研究的目的 ，实验1还发现预测的双向互动，这反映了一个事实：这个积极的关系是强高〔与低〕推广-主要参与者。这种调节效应的推广重点领导集团典型性和追随者之间的关系满足使用他们的领导人是复制。实验 2,典型性实验操纵领导的集团。使用多种方法，这些研究的结果说明，推广重点温和派追随者之间的关系强度的感知他们的领袖团队典型和满意的工作与他们的领袖。我们的研究扩展监管重点，领导有效性相关的先前的研究。先前的研究 〔如。、苔藓、Ritossa&Ngu,2006〕说明，领导者的领导风格的有效性降低，当有non-fit追随者的监管〔如焦点。被动，自由放任的领导风格promotion-focused追随者〕。目前研究关注不同的监管关注的影响对领导的反响，追随者的较强的促销重点增加之间的关系如何感知他们的领袖是集团和满意的工作被他们的领袖。我们认为这是因为适度影响的形式内团体偏私，发生在个人有很强的推广重点〔与一个强大的预防聚焦〕涉及增加对于内群体成员的积极回应，即。“促进我们〞，表达在分配群体〔与外集团〕成员更多的积极成果和采取行动去接近〔见Sassenbergetal.,2003;Shahetal.,2004〕 。对于一个团体领导者和追随者，增加吸引力向团队典型性领袖将是另一种方式的追随者增加积极的回应对他们的团体和这样的“促进美国〞自然会提高追随者的满意度工作的领导。我们的结果不仅监管重点理论扩展到新领域有关领导有效性。他们还提供额外的支持社

会吸引力的提出意义在社会认同理论应用到分析领导 〔见Hogg,2001〕。如果社会吸引力确实是一个重要的变量，与领导人的团体典型性领导有效性，然后增加社会吸引力因素对团队典型性领导人应加强领导人之间的关系组典型性和领导有效性。这正是我们研究发现追随者拥有强大的因素促进焦点和领导有效性被反映在追随者的满意度与领导工作。我们的研究结果也支持的建议〔vanKnippenberg，vanKnippenbergDeremer〕,重要的是要考虑追随者的特征作为一种鼓励主持人潜在领导人从他们组典型性有效性。局限经过文献阅读与比拟之后，我认为本文还是存在一定局限性的。 在分析方法上，本文主要只是通过问卷调查，方法显得太过单一和简单，且主要选取的是横向研究，也可以尝试纵向研究深入而又针对性。另外，实验1和实验2的调查群体不同，实验1是以员工作为对象，而实验2是以学生作为对象，这有可能因为群体的差异造成结果不具有普遍性。研究结论的可推广性受到了限制本研究的结果能否适用于其他文化背景或其他行业还需要进一步的检验。同时，本文中仅考虑了促进型关注作为调节变量，但其实在满意度的研究中，是还有许多作用因素的，而且也应该适当进行控制变量的介入。国内相关研究综述由于文献中主要讨论的是团队领导和整个团队成员的工作满意度之间的关系，因此在进行国内的相关研究综述时，本文先以团队领导对团队整体的影响为切入点，再扩展到领导风格以及领导行为两方面对于员工满意度的影响，以此得到更为全面的领导对于整个团队或是企业等的满意度的研究结果，从而获取对这方面理论的更深理解。团队领导对团队的影响在目前关于满意度影响因素的研究中，有国外学者认为，领导方式是影响满意度的重要因素之一，领导的情绪智力可能会对员工的团队满意度产生影响。基于这一背景，我国学者刘小禹〔2021〕基于148个团队的领导及其840名成员的配对数据考察了团队领导的情绪智力对成员的团队满意度的影响。研究发现，领导情绪智力对员工的团队满意度有正向影响。特别的，团队消极情绪气氛会加强领导情绪智力与员工团队满意度之间的关系，当团队情绪氛围比拟消极时，领导情绪智力与员工的团队满意度之间的关系更强 ⑴。邱纯等〔2021〕从领导一一成员交换理论的角度，探讨了其对于团队满意度的影响以及信任领导和集体效能在其中的中介作用。在实证分析之后，得出领导一一成员交换对团队满意度有显著的正向预测作用；信任领导和集体效能在这两者之间分别起局部中介作用 ［2］。换句话说，提升领导一一成员交换水平，进而提高低属对领导的信任度和集体效能感可获得更高水平的团队满意度［2］。另外，大局部研究认为，不同的领导行为对团队绩效、团队满意度都有积极作用。刘慧和张亮〔2021〕对43个创新团队的研究结果证明，转换型领导力与团队创新气氛有正向关系，交易型领导力与团队创新气氛有负向关系；两种类型的领导力都与团队工作满意度正相关，团队创新气氛在这种关系中起中介作用。这说明，以身作那么、动机鼓舞、智力激发、个体关注等转换型领导力特征是团队和谐健康开展的重要前提条件⑶0刘苗苗〔2021〕研究发现，共享型领导对团队绩效有显著正向作用。同时，共享型领导对团队满意度也具有显著正向作用。另外，共享型领导对于团队学习和集体效能这两者也都具有显著正向作用⑷。邱纯〔2021〕的实证研究也说明，团队变革型领导行为和共享性领导行为，都对团队满意度、团队认同有显著的正相关关系 ⑸0但是，在孙海婷〔2021〕的研究中发现，团队真实型领导对团队绩效、团队创新有显著正向影响，而对团队满意度的作用不显著。不过，信任领导在真实型领导和团队满意度之间起调节作用。下属信任领导水平高时，真实型领导行为对团队满意度的正向影响较强；下属信任领导水平低时，真实型领导行为对团队满意度的影响不显著 ⑹。在具体的分析中，周志成和朱月龙〔2005〕指出转换型团队领导行为对周边绩效的影响显著高于对任务绩效的影响；转换型团队领导行为中动机鼓励、魅力领导和个别关心这三个维度对团队效能影响显著，而挑战陈规这一维度对团队效能的影响并不显著 ⑺。领导风格与员工满意度在组织的实际运作中，改变组织环境的本钱和难度要高于改变下属个体心理特征因素的本钱和难度，故“改变下属个体心理特征以适应领导风格〞这种提升领导风格有效性的途径对于企业而言更具可行性。领导风格可以作为员工满意度的预测指标⑹0邓兴〔2004〕在权变理论背景的根底上，选取了下属对领导风格的满意度作为领导风格有效性的预测变量，分析并抽取了影响下属领导风格满意度的下属个体心理特征因素，进而建立了领导风格满意度模型。在实证研究后，发现领导者可以通过了解下属的情绪智力成份的水平，从而判断出其较为满意的领导风格，从而在实际管理中采取令下属满意的有效的领导风格。当下属对现有领导者风格满意度较低时，可以根据研究结果，提高低属情绪智力的某些成份的水平，从而提高其对现有领导风格的满意度[9]。梁巧转和李海静〔2006〕在研究中发现，任务导向型领导风格和关心导向型领导风格均与员工工作满意度存在着正相关关系，且关心导向型比任务导向型更能使下属感到满意[10]。方立敏〔2021〕研究了变革型领导与知识型员工的工作满意度之间的关系，得出，变革型领导行为及其各维度〔德行垂范、领导魅力、愿景鼓励和个性化关心〕与知识型员工的工作满意度〔内在满意、外在满意〕两两之间有着显著的正相关关系。并且，变革型领导行为对知识型员工工作满意度有正向预测作用［11］。刘平青等〔2021〕基于中国背景下，采用实证研究，发现在领导风格的六个维度中，领导的严格管理、仁慈管理和个人魅力对员工的工作满惫度有正向影响，领导的败德品质对工作满意度有负向影响；员工关系工作满意度有正向影响；员工关系在领导风格与下属满意度之间有局部中介效果［12］。领导行为与员工满意度员工在择业问题上有着更大的自主权，员工工作满意度作为考核企业管理效率的重要指标，越来越受到学术界和企业界的重视。有一系列研究试着探讨影响员工工作满意度的各种因素，其中领导行为因素一直是各个领域学者关注的重点。领导理论一直是管理心理学和组织行为学研究的热点问题之一。领导行为与工作满意度被认为是影响组织整体有效性的根本因素曹丽娟〔2006〕在研究中发现，领导行为与员工的总体工作满意度之间成正相关关系。领导采取挑战性、授权他人、唤发民心、典范作用和鼓励共同理想这种领导行为的频率越高，员工的工作满意度就越高。其中，挑战性、授权他人和唤发民心对员工的总体工作满意度有直接影响［13］。陈雪峰和时勘〔2021〕实证发现参与式领导行为能够显著预测员工的工作满意度、薪酬满意度、上级满意度、鼓励满意度和沟通满意度。同时，不同绩效组员工的参与式领导行为和满意度评价存在显著差异，绩效指标排名第一组的员工的评分显著高于其他绩效组员工，但有绩效组排名靠后，而上级满意度和鼓励满意度等评分高于绩效指标排名靠前的组 ［14］特别的，学者们为了更有针对性，对于不同行业中的领导行为和员工满意度的关系的特殊性进行了诸多研究。李秀娟和魏峰〔2006〕同样在对医药行业的企业研究后发现，变革型领导行为可增强员工的工作满意度，而交易型领导行为中的权变性奖励维度通过领导下属交换关系增强员工的工作满意度，但是其例外管理维度和放任型领导行为，那么又通过领导下属交换关系降低了员工的工作满意度［15］。朱宁霞〔2021〕针对于煤炭企业研究反现，在煤炭行业中，交易型领导行为中的权变奖励和积极的例外管理有利于提高员工的工作满意度，而消极的例外管理不利于提高员工的工作满意度。变革型领导中的领导魅力、感召力、智力激发、个别化关心都有利于员工工作满意度的提高。另外，针对于行业特殊性，教育水平低的人较教育水平高的人在交易型领导的带着下可以获得更高的工作满意度；教育水平高的人较教育水平低的人在变革型领导的带着下可以获得更高的工作满意度何。未来研究方向文献