基于平衡计分卡的有限公司绩效考核体系研究样本

基于平衡计分卡某有限公司绩效考核体系研究

绪论随着全球经济一体化时代到来，竞争范畴迅速扩大，竞争限度空前加剧。人才竞争，特别是高素质人才竞争愈演愈烈。作为人力资源管理重点，绩效考核体系显得越来越重要，人们把它称之为“战略实行工具。”作为公司经营管理者改进工作一种核心环节，绩效考核是决定公司员工提高、奖酬基本。对的绩效考核，能激起员工努力工作积极性，同步也为公司吸引和留住先进人才提供了保证。实质上，绩效考核重要作用在于将战略目的转化为可衡量指标，然后层层分解，对这些指标加以贯彻，最后公司从下到上所有行为、任务、业绩都在支撑公司战略，最后保证战略同绩效有机联系。1.1研究理论背景

1.1.1绩效考核体系概述绩效管理是由一定人员对组织或员工在一种绩效考核周期内所作工作进行考核并给出反馈和改进方案过程，它同步也是一种重要管理工具，与筹划、组织、领导和控制等四种重要管理职能紧密有关，其最后目是为了提高整体绩效。从微观角度上讲，绩效管理关系到员工个人与否能分享公司奖金和继续留任所在岗位，又关系到员工个人职业生涯发展。从宏观角度来讲，绩效管理管理水平和管理效果直接关系到公司目的实现与公司生死存亡。1.1.2绩效考核体系发展中华人民共和国公司注重绩效评价体系是近来几年事，从中华人民共和国公司迈向市场经济这来看，绩效评价经历了四个发展阶段：

1、“平均主义思想下赏罚调剂”阶段：这一阶段几乎没有正式考核，基本实行平均主义。只要谁做出了特殊贡献则对之有特别奖励，犯了重大过错则给其惩罚。这种评价体系，以有限赏罚作为调剂，手法相对死板。

2、“主观评价”阶段：某些起步较早民营公司，她们结识到必要打破平均主义，必要实行灵活评价与分派机制；根据能力与贡献来拟定报酬，拉开收入分派差距，但是公司缺少理性管理基本，人性化管理色彩浓郁，考核凭主观感觉，缺少原则，考核成果和收入分派都是老板一种人说了算。这种评价体系，往往难以让人心服口服，容易引起员工不满。

3、“德能勤绩评价”阶段：某些公司结识到考核应当综合考察各种方面，不但应当涉及工作成果，还应当涉及工作中能力、态度、出勤率等。当前，中华人民共和国多数公司考核都采用这种国家公务员式“德能勤绩”模式。但这种考核模式存在问题是：考核指标庞杂、没有针对性（统一划齐）、没有明确原则、考核重点不突出。考核不能真正反映员工业绩，往往“老好人”、“庸人”考核分数反而最高，埋没了真正有能力员工。

4、“量化考核与目的考核阶段”：客观、量化考核可以说是近年来诸多公司管理重点，用事先承诺原则来考核员工实际完毕绩效，以达到绩效改进目。这种原则是详细、客观、基本可量化。这一阶段是科学化考核初级阶段。

当前，绝大多数公司实行考核体系都没有超越上述四个阶段范畴。那么，第四阶段——量化考核与目的考核阶段，就算是达到考核顶点了吗？实质上，量化考核真正面临问题在于：绩效考核多大限度上能支撑其战略？与否存在个体绩效与部门绩效脱节，部门绩效与公司整体绩效脱节，继而产生短期绩效同长期发展战略之间脱节？在实行这种绩效考核体系过程中，存在这样一种令人无奈现象：从个体到部门，从部门到整体绩效都俱佳，但公司却面临着生存危机：公司战略未能得到有效实行，公司可持续发展能力受到限制——这就是绩效与战略脱节。1.1.3当前常用绩效考核体系弊端分析通过近年考察，老式绩效考核办法已经无法较好得解决以上诸多问题，逐渐体现出缺陷：1、强调员工个体绩效管理，忽视公司整体绩效管理。现行绩效评价体系大都采用老式责任会计制度,在实行过程中并未注意与战略配合。实质上，绩效管理主线目是公司战略和经营目的达到，其重要手段就是通过员工个体目的实现从而带动公司整体战略和经营目的实现。然而，在国内公司管理现实中，管理者们却是本末倒置。她们多关注于员工个体绩效管理，轻视、甚至忽视公司整体绩效管理。其实，绩效管理主线目就是实现公司战略目的，若只是关注员工个体绩效管理，而忽视公司整体绩效有效管理，不但不利于公司整体目的实现，反而会给员工从心理导致一种反感情绪，最后以一种非组织成员心态投入到组织工作，给组织发展带来严重危害。因而，公司应当从整体出发，全盘考虑，既要强调员工个体绩效管理，更要注重公司整体绩效管理。并在管理实践中不断改进公司绩效管理方式，增强员工对公司认同感和归属感，发挥集体积极性和创造性，推动组织目的实现。2、绩效考核注重过去，忽视将来。绩效考核表象是对员工过去一段时间内工作行为和工作效果进行评价。其评价对象是是员工过去业绩。但绩效管理目不是为了考核员工业绩而开展考核工作，其主线目是为了通过对员工过去业绩信息收集，整顿和分析，及时发现员工绩效存在问题，协助员工改进绩效，从而推动组织战略目的实现。这也是绩效管理真正落脚点和归宿点。若公司绩效管理只注重于对员工过去业绩考核，而不注重相应培训和人才开发工作，不但难以实现组织目的，反而会让公司在勉励市场竞争中丧失参加竞争能力和权利。公司员工也必将对这种绩效管理方式产生反感情绪，使公司凝聚力和向心力受到严重危害。3、轻视绩效反馈。

绩效管理一种重要目的是不断提高员工和公司绩效，在日趋激烈竞争环境中建立持久竞争优势。因而，在绩效管理过程中，绩效反馈相对说来是更为重要一环。忽视或轻视绩效反馈环节，片面静止地对待绩效管理，对公司不断改进和提高有着十分巨大危害。只有注重绩效反馈，改进绩效管理办法，持续地提高员工个人绩效，才干有助于公司整体目的达到。公司整体目的达到是通过员工个人详细目的达到汇总所实现。因而，管理人员应当十分关注员工在工作过程中与否按照预定工作目的和原则执行寻常工作，有无偏离轨道？同步管理人员有责任对员工寻常工作流程中进行跟踪，发现绩效问题应及时向员工提出，并同员工共同探讨解决对策，为改进员工绩效水平提供精神、物质和智力上支持和协助。及时、详细、频繁有效反馈能协助员工不断改进绩效水平以达到公司规定，从而推动组织目的实现。如改进员工工作环境和生活环境、提供有针对性培训和辅导、提供有关工作设备支持等，以协助员工克服绩效障碍、提高工作技能、增强工作信心，从而最后达到或超越组织既定工作目的。

4、采用财务指标为重要因素评价办法，指标单一。导致好多员工无法发挥所长，失去工作兴趣，并且，由于财务指标是综合性事后指标,因而只能对公司经营决策和活动最后成果进行评价,而不能揭示绩效变动因素;财务指标评价是一种内部化评价,忽视了对公司在市场中竞争地位及其变化评价。1.2绩效考核体系设立原则1、绩效管理目的不是绩效考核，而是组织整体战略目的达到。绩效管理相对于组织整体战略目的而言，它只是一种重要手段性工具，而非一种管理目的。任何管理活动开展都是为了实现组织战略目的，绩效管理也不例外。因而，绩效管理不能只停留在对组织成员考核和评估上，而是应当将绩效管理当作实现组织战略目的重要工具，运用这个工具促使整个组织成员改进工作绩效，从而提高整个运转绩效，增进组织目的实现。2、绩效管理是整个人力资源管理核心，其实行效果将直接影响到公司人力资源管理其她工作开展。绩效管理工作基本上可以称之为承前启后一项工作。它既是对员工前阶段工作成绩一次评价，又直接为后阶段员工培训、薪酬福利发放、员工个人职业生涯发展和公司文化建设等提高客观参照根据。绩效管理如何实行，实行效果如何也就关系到整个人力资源管理系统有效运转。公司管理人员要想充分运用人力资源管理系统强大功能，一方面就要对绩效管理正拟定位。3、绩效管理既要注重成果，也要注重过程。绩效管理不是要刻意追求员工前阶段工作业绩如何，而是要通过实行绩效管理来增进员工绩效管理改进。而影响员工绩效改进因素是诸多，既涉及客观因素，也涉及主观因素。绩效管理应当通过绩效管理实行过程中各个环节，及时精确理解组织中存在问题并对绩效管理制度进行监控，不断地与员工沟通和协调，力求使绩效评估反馈成果真实、精确，可靠。4、绩效管理要与组织文化紧密相连。组织文化进一步到组织环境中每一种角落。在引进先进管理理念和绩效考核方式、评估指标等来制定绩效管理制度时，必要要考虑到本公司组织文化，仔细斟酌和鉴别拟定绩效管理制度与否与本组织文化相协调。若是两者不相兼容，一味强制履行反而会浮现事倍功半效果。5、绩效管理实行要坚持公开透明和全员参加原则。只有坚持了这一原则才干揭开绩效管理神秘面纱，才是真正意义上绩效管理。1.3平衡计分卡1.3.1平衡计分卡核心内容平衡计分卡是这样一种管理工具，它打破了老式只注重财务指标业绩管理办法，从各种角度，即通过四个层面：财务、客户、内部流程及员工学习与成长能力来实行方略管理，其目的和评估指标来源于组织战略，它把组织使命和战略转化为有形目的和衡量指标，并注重全员参加沟通，体现战略与四个层面之间因果关系，如图1-1所示。图1.1平衡计分卡内容与公司战略之间关系平衡计分卡自创造以来，就对公司经营管理导致了革命性影响。从理论上讲，平衡计分卡作为一种绩效考核工具，能为公司发展注入一种“平衡”观念，即财务与非财务之间平衡；公司短期与长期目的平衡；驱动因素与绩效成果平衡；财务、业务流程、客户、学习与成长四个角度间因果关系平衡，在以知识资产为核心新经济时代，平衡计分卡灵活运用，可以弥补老式绩效评价体系显现出缺陷，适应时代需求，有助于公司长期竞争力提高。1.3.2平衡计分卡国内外使用及发呈现状全球最大型公司有半数以上已经使用这一办法来改进它们战略制定和实行，但有资料记录，世界500强公司绩效考核，真正获得成效比例仅为30%—40%，一半水平都不到。在中华人民共和国，从这一工具引入以来，虽然始终被某些公司推崇，但是令人遗憾是，咱们看到真正通过绩效考核达到预期目公司却非常少，大多数公司最后不是流于形式，就是半途夭折。1.3.3平衡计分卡设计外在影响因素分析经济全球化使国内公司面临着不断加剧竞争，特别是加入WTO之后竞争，如何使国内民族产业挣脱落后局面，成为公司面临挑战。平衡计分卡战略管理系统虽然可以提高国内公司竞争力，但是综合考虑国内公司所面临环境，只有满足下列条件公司才适合引入平衡计分卡:1、以目的、战略作为导向战略是组织迈进征途中望远镜和指南针。组织只有制定出符合自身实际长远战略目的，并且环绕着战略开展所有经营活动才干保证组织沿着对的方向迈进。平衡计分卡成功之处就是将组织战略置于管理活动中心，在组织明晰其战略目的基本上发展一套行之有效指标体系。因此组织要应用平衡计分卡，必要以战略作为组织导向。2、战略目的可以分解平衡计分卡需要对组织战略进行分解，进而通过四个维度制定指标对其监控战略执行状况，因而，要建立平衡计分卡组织必要要能把组织战略目的层层分解，并可以与组织内部部门目的、团队目的、个人目的达到一致，特别是组织中个人利益可以服从组织整体利益，这是平衡计分卡建立一种熏要前提。3、具备一定成本管理水平西方应用平衡计分卡是建立在长期以来严格、科学、规范组织管理实践和管理理论不断创新和发展基本上。平衡计分卡导入是一种系统而复杂过程，成功实行后可以提高组织管理效率和战略管理水平，规定组织自身己经具备较为严格规范管理体系特别是对组织成本管理水平较高。这是由于作为平衡计分四个维度之一客户维度，是基于这样管理思想:对于组织来说，真正利润中心在顾客那里，在组织内部只有成本中心，是客户造就组织，而非组织自身。因而平衡计分卡规定衡量出每一位客户给组织带来利润。因而，只有具备一定管理水平组织才可以考虑在恰当时候设计平衡计分卡。4、具备民主式领导体制平衡计分卡涉及对不同目的之间联系因果假设，明确公司层面因果关系并分解到基层。平衡计分卡执行战略最为有效时候是在交流战略构想时候，而不是控制下属行动时候。它不需要领导者告诉下属工作该如何做，而是要经常从员工那儿收集信息，听取她们完毕任务想法。这一过程规定领导风格转为具备注重设想、交流、参加以及员工积极性和创造性民主式领导风格。组织要想成功实行平衡计分卡还须获得全体员工一致承认。这就规定组织具备民主式管理风格，就平衡计分卡建立与员工进行充分且完整沟通，在建立过程中，让所有成员以一致语言与逻辑进行沟通与协调，使员工可以充分参加组织战略制定与实行，从而获取组织全体员工对实行平衡计分卡团队承诺及支持，保证平衡计分卡有关知识及技能完整地转移至组织平台。因而，组织若想成功实行平衡计分卡，就必要排除变革所带来阻力，获取高层主管大力支持和全体员工一致承认。5、具备支持平衡计分卡战略管理信息系统运用平衡计分卡进行组织绩效评价重要益处之一在于其透明度高，可以让所有经理人和员工理解组织战略、各层次目的与目的值以及其实行状况。这规定组织有一种有效战略管理信息系统，否则组织就无法达到这样透明度，并且会给管理人员带来大量手工操作工作，不利于高档管理人员及时理解绩效状况，通过对实际绩效进行讨论和分析，决定与否对公司战略目的做恰当调节。组织建立支持平衡计分卡战略管理信息系统应以实现战略所需信息为起点，战略不同信息将进行不同经营决策和业绩评估。

第2章某有限公司分析2.1公司现状分析某有限公司始建于1998年，是一家年生产能力在3000吨以上油墨专业生产厂，是北京地区最大油墨生产厂家，是一家集研发、生产、销售为一体股份制公司。从98年到这四年间，公司发展曾一度辉煌，在就被中华人民共和国油墨协会评为"中华人民共和国名牌油墨"，获得“中华人民共和国市场顾客购物十佳信誉品牌”铜牌证书。实大牌油墨又首批被评为“中华人民共和国环保产品质量信得过重点品牌”及“质量检测持续合格产品”证书和铜牌，在中共十六大召开期间，公司是十六大印制票证专用油墨指定生产厂商；曾经为KFC、德芙巧克力广告配制专色，但由于种种因素，近几年来经营业绩较差，在底曾面临生存危机，危险期虽然艰难度过，但公司在生产、销售、研发、管理等方面均存在某些问题，当前正面临着维持生存及发展严峻考验。实大油墨公司问题究竟在哪里，能不能通过实行有效战略管理工具，让公司走出困境，甚至有更大发展?一方面公司必要有一种明确发展战略，选取一种可以行之有效工具来懂得公司战略制定，并监督和完善战略实行。经分析以为，通过对生产、销售等加以改进，同步短期内在产品构造上做出调节，即开发新产品，在最大限度满足客户需求同步提高产品市场占有率和影响力，有也许使实大油墨公司挣脱不利局面。为达到这一目的，必要有一种清晰明确发展战略和战略指引工具，并建立完善绩效评价体系来支持战略实行。公司生存问题解决后，必要考虑按市场经济规定建立完善当代公司制度，增强核心竞争力和解决核心员工勉励机制等问题。本文将尝试用平衡计分卡作为实大油墨有限公司战略指引工具，用层层推动办法来为其进行战略解析，将平衡计分卡用于绩效考核。2.2公司生命周期理论某有限公司始建于98年，截止今日有8年历史。运用公司生命周期理论，实大油墨走过了98年出生期，2年成长期，基本达到成熟，这也是其最辉煌时候，底公司逐渐步入衰退期，但是国内中小公司往往对公司生命周期意识比较薄弱，不能及时把握市场脉搏，对自身产品及时更新，不断充实和扩大自己研发力量，因而在面临衰退期时候，总会浮现诸多问题。面对这种困境，咱们需要一种全面分析来洞悉，实大需要是什么，实大绩效考核体系应针对哪些劣势对症下药才干维持其生存发展。如图２－１所示。孕育期孕育期销售额出生期成长期成熟期衰退期图2.1公司生命周期2.3某有限公司SWOT分析2.3.1SWOT分析概述五种竞争力分析从外部阐明了公司所处行业环境，其状况对行业竞争强度和获利性具备决定性影响，对一种公司战略制定是非常重要。这就需要公司对自身状况和外部环境影响有着苏醒结识，需要依照公司内、外部条件来发展自己核心竞争力。波特指出竞争战略形成实质就是将公司与她所处环境结合起来。SWOT分析即是一种较好认清自己和外界影响分析手段。SWOT分析是一种综合考虑公司内部条件和外部环境各种因素，进行系统评价，从而选取最佳经营战略办法。S是指公司内部优势(Strength)，W是指公司内部劣势(Weakness)，0是指公司外部环境机会(Opportunities)，T是指公司外部环境威胁(Threaten).因而，SW、OT分析事实上是对公司内外部条件等方面内容进行综合分析和概括，进而分析组织优劣势、面临机会和威胁一种办法，是一种可以比较客观而精确地分析和研究一种单位现状办法。其中，优劣势分析重要是着眼于公司自身实力及其与竞争对手比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境变化及对公司也许影响上。固然，外部环境同一变化给具备不同资源和能力公司带来机会与威胁却也许完全不同;因而，两者之间又有紧密联系。优势和劣势，机会与威胁都不是孤立、绝对和一成不变，需要决策者对变化迅速做出反映，制定与修改公司战略。SWOT分析很有针对性，有助于领导者和管理者在单位发展上做出较对的决策和规划。2.3.2实大油墨公司优势与劣势分析(SW)优势和劣势重要用来分析公司内部条件。当两个公司处在同一市场或者说它们均有能力向同一顾客群体提供产品和服务时，如果其中一种公司有更高获利率或获利潜力，那么，咱们就以为这个公司比此外一种公司更具备竞争优势。换句话说，所谓竞争优势是指一种公司超越其竞争对手能力，这种能力有助于实现公司重要目的——获利。但值得注意是:竞争优势并不一定完全体当前较高获利率上，由于有时公司更但愿增长市场份额，或者为管理人员和雇员提供更多收入与发展机会。虽然竞争优势事实上指是一种公司比其竞争对手有较强综合优势，但是明确公司究竟在哪一种方面具备优势更故意义，由于只有这样，才可以扬长避短，或者以实击虚。竞争优势可以指一种公司或它产品有别于其竞争对手任何优越东西，它可以是产品线宽度、产品大小、质量、可靠性、合用性、风格和形象以及服务及时、态度热情等。由于公司是一种整体，并且由于竞争优势来源广泛性，因此，在做优、劣势分析时必要在整个价值链每个环节上，将公司与竞争对手做详细对比.如产品与否新颖，制造工艺与否复杂，销售渠道与否畅通，以及价格与否具备竞争性等。如果一种公司在某一方面或几种方面优势正是该行业公司应具备核心成功要素，那么，该公司综合竞争优势也许就强某些。需要指出是，衡量一种公司及其产品与否具备竞争优势，只能站在既有或潜在顾客角度上，而不是站在公司角度上。公司在维持竞争优势过程中，必要深刻结识自身资源和能力，采用恰当办法。由于一种公司一旦在某一方面具备了竞争优势，势必会吸引到竞争对手注意。普通地说，公司通过一段时期努力，建立起某种竞争优势;然后就处在维持这种竞争优势态势，竞争对手开始逐渐做出反映;而后，如果竞争对手直接攻打公司优势所在，或采用其他更为有力方略，就会使这种优势受到削弱。1、优势解析与国内竞争对手相比，某有限公司有如下某些优势:（1）管理意识优势实大油墨有限公司始终比较注重管理，对于每一批员工加入，都会进行全面员工培训，涉及公司文化简介，公司内部流程熟悉，案例教学和模仿训练。使员工工作展开有一种较好平台。在平时人性化管理中，注重对公司文化选传和培养员工公司忠诚度。（2）品牌优势某有限公司从98年开始立足于北京市场，成为北京市场上最大油墨生产厂家，其供应商也都是较有实力厂家，并且按照其质量与工艺规定，质量控制较严格，产品质量较好。在当时市场环境不太严峻，竞争不很激烈状况下，实大闯出了自己品牌。其技术人员及公司总经理又时常刊登某些技术论文，并且经常参加某些油墨学术会议。这些都使得“实大”品牌在油墨行业有某些知名度.但这种优势不是相对于国际上大油墨公司来说，而是指对国内某些油墨厂商、油墨销售商和某些印刷厂而言，这种优势并不是特别明显。实大油墨公司在战略制定和实行中应注意保持和发展这种优势，进一步提高品牌知名度和美誉度。（3）设备优势实大油墨公司当前有六台机器设备，并且准备再上新生产线开始新品种墨生产。由于使用和保养得当，这些设备当前都处在较好状态，如果有新产品，大订单，可进行大批量生产，在设备方面投入可以很小。（4）研发潜力优势某有限公司拥有一批年轻研发队伍，她们有诸多创意，其综合研发能力很容易提高。近年来，实大油墨公司还加强了人才引进工作，故意识引进了某些油墨生产方面人才，并且己经开始将某些有关人才送到实大油墨公司生产与开发一线。相应某些油墨研发设备也较为齐全。与此同步，国内各大油墨公司在和国外公司合资过程中，科研开发能力有了大幅度下降，因素是国外公司只是想运用中华人民共和国生产能力和占领中华人民共和国市场，故意识推广自己品牌，合资外方只是注入资金，注入先进技术较少，研发工作都在国外进行，削弱了中华人民共和国公司科研能力。至于乡镇公司更是买来一种配方就开始生产，没有什么开发能力。和国外大油墨公司相比，实大油墨公司科研人员更理解中华人民共和国市场实际状况，能更有针对性选取适合实际需要项目并投入市场，对客户技术问题解决也更有效。同步由于实验投入和人力成本等方面因素，研发成本要比国外公司低。研发优势是实大油墨公司最核心、最有力优势所在。在旨在挣脱困境短期战略和意图做大做强中长期战略中均有也许发挥重要作用。2、劣势解析（1）产品劣势当前实大油墨公司产品比较单一，重要生产和销售还是旧品种油墨，这种油墨生产厂家较多，不论是大油墨公司还是小乡镇公司，都可以生产这几种油墨，它们技术相对比较简朴，所需设备也不复杂，进入门槛较低。在这个领域竞争对手诸多，和国外大公司相比，实大油墨产品质量稳定性等方面有所差距;和某些小公司相比，实大油墨成本较高。在短期内，实大油墨公司通过提高既有产品性能或开发新产品，有也许在很大限度上变化这种状况。（2）设备性能劣势实大油墨公司生产设备品种较为齐全，虽然设备性能在国内厂家中算是较好，但和国外先进生产设备相比尚有较大差距。用国外设备也许磨一、二遍油墨细度和分散性能就达到规定了，用国产设备也许要三、四遍甚至六、七遍才干达到规定，并且上机磨次数太多会使油墨其他性能变坏。这给和其他公司竞争时带来很大负面影响。若要所有将设备更换成先进进口设备，需要大量资金，以实大油墨公司当前状况，短期内解决难度较大，只能在一种较长时期内逐渐加以解决。（3）研发现状劣势技术因素在市场竞争中起着非常核心作用，油墨研究涉及到物理、化学、化工、高分子、材料、流变等各种学科，规定有较强综合科研实力，但是，当前，实大油墨研发队伍缺少有经验，综合素质较强老技术员带领，因而，在研发过程中也许会走某些弯路，延长研发时间。（4）生产人员素质劣势实大油墨公司生产人员技术但是硬，产品在实验室做小试时质量不错，但生产给客户产品却经常浮现这样那样问题，其中一种重要因素就是生产人员技术水平不高，工艺掌握不纯熟。这和此前实大油墨公司忽视了员工培训关于。此外由于资金紧张，员工待遇偏低，也导致了某些技术工人流失。要解决这个问题，短期内可通过加强对工人技术培训及招聘某些纯熟技术工人来某些解决。待公司效益好转，可以给职工恰当增长收入以减少技术工人流失。（5）销售网络劣势完善销售网络是一种生产型公司获得竟争优势重要方面.通过几年发展，实大油墨公司依然没有建立起一种完善销售网络。实大油墨公司销售业务员队伍始终不稳定，流动性过大，往往是一种业务员刚刚可以独立工作就跳槽了，特别是高素质业务人员更是没能留住，因此至今未能建立一种完整销售队伍。销售管理也不能令人满意，在发展一种经销两时，对本地市场状况和经销商素质理解不够。有时盲目把货铺过去，导致产品和资金积压，有时甚至连铺底资金都要不回来了。在销售程中有时不遵循正常销售程序，不履行必要手续。有业务连销售合同都不签就把货发出去了，不但货款收不回来，最后想打官司都没有根据。2.3.3实大油墨公司机会与威胁分析(OT)所谓公司外部环境是指对公司生存和发展起重要决定作用各种外界因素。涉及宏观环境和产业环境。宏观环境普通指国家政治、法律、经济、社会文化、科学技术、自然地理等因素。产业环境是指公司所从事产业中对公司经营起重要影响作用各种因素，也可以说就是市场因素，如产业构造、产业发展趋势、市场竟争格局、市场供求状况、产业政策等。随着经济、社会、科技等诸多方面迅速发展，特别是世界经济全球化、一体化过程加快，全球信息网络建立和消费需求多样化，公司所处环境更为开放和动荡。这种变化几乎对所有公司都产生了深刻影响。环境发展趋势分为两大类:一类表达环境威胁，另一类表达环境机会。环境威胁指是环境中一种不利发展趋势所形成挑战，如果不采用坚决战略行为，这种不利趋势将导致公司竞争地位受到削弱。环境变化也也许会给公司带来重要机会，环境机会就是对公司行为富有吸引力领域，在这一领域中，该公司将拥有竞争优势。对于中小公司来讲，外界环境是不可控制，公司只能尽量去适应它。一种公司仅仅可以辨认环境带来哪些机会和威胁是远远不够，还必要具备对这些机会和威胁做出迅速反映能力。要做到这点，公司必要具备很强战略管理能力。1、机会解析（1）油墨需求稳步上升随着国内国民经济持续稳定发展、印刷和包装业长足进步，国内油墨工业发展不久。油墨工业产量不断增长，近年来始终保持世界第四位置，位居德国、日本和美国之后；产品品种不断增长，质量不断改进，档次不断提高，国产油墨花色品种已有千余个；中、高档产品所占份额不断扩大，有些产品质量已接近或达到国外同类产品水平。据中华人民共和国日用化工协会油墨分会有关资料显示，、、、和国内油墨总生产量分别为18.5、20.5、22.0、24.6和27.0万吨，同比增长分别达到8.7%、10.5%、7.3%、11.8%和9.8%。1－11月，国内油墨产量已达26.5万吨，同比增长13.6%，接近去年全年产量,如图2-2所示。单位：万吨图2.2油墨产量走势图加入WTO后，为增进消费、勉励投资，国家放宽了高速印刷机进口限制，使国内印刷设备整体上了一种档次，对油墨需求大大提高，特别是高档、特种油墨更是需求量猛增，这一某些当前还大多依托进口。国内不但油墨自给能力不断增强，在进出口贸易中体现也非常活跃，年年均有相称数量油墨产品出口。、、和，国内印刷油墨出口量分别达到0.97、0.95、1.08和1.56万吨，同比增长、和分别为－2.06%、13.68%和44.44%；进口量分别为2.47、3.16、3.94和4.60万吨，同比增长、和分别为27.94%、24.68%和16.75%。进入以来，进出口依然保持原有态势。1－11月，国内合计进口印刷油墨4.26万吨，同比增长2.16%，增幅进一步回落；合计出口印刷油墨2.11万吨，同比增长52.90%，增幅进一步提高，较上年增长8.46个百分点。单位：吨2.3油墨进出口走势图（2）高性能环保油墨有用武之地当前世界各国对环保问题日益注重，对于油墨工业来说，必要对噪声、臭味、排气、粉尘、排水、挥发性有机溶剂等问题采用相应办法。环保油墨是一种值得关注重要领域。在亚太地区许多国家里环保法规将越来越严格，某些印刷商在当前严峻经济形势下很难适应这种变化，而油墨制造商们则努力工作以满足这些新原则规定。在美国等发达国家，对油墨在生产和使用过程中产生环境污染问题有严格规定。无苯型油墨、水性墨、UV光固油墨等新型环保油墨得到广泛应用，老式油墨应用受到极大限制，市场日渐萎缩.这对那些有能力生产新型环保油墨厂家来说是一种新机会。在国内，环保也日益受到注重，环保型油墨极具发展潜力，实大油墨公司技术实力有助于把握这一机会，顺应其规定，开发相应高效环保新产品。

（3）WTO环境中华人民共和国加入WTO之后，与世界经济联系日益紧密，国外成熟油墨厂商和油墨技术也将更大规模进入中华人民共和国。这将使实大油墨公司有机会接触到世界最先进油墨产品，开阔自己眼界，同步有机会增长和国际市场联系和理解，有助于更好进入国际市场。（4）新型销售网络电子商务浮现，给老式渠道销售模式带来了革命性变化，信息网络技术飞速发展，为老式公司跨过零售环节和中间商直接面向最后顾客提供了切实可行手段。电子商务巨大优势有:(1)满足客户多样化、个性化需求，提供更快更有效率增值服务;(2)使营销过程透明化、规范化;(3)彻底克服老式营销方式下低利润和高成本(4)实现营销过程实时监控，加快响应速度。油墨产品销售网络化、电子化当前己经有公司在进行尝试，实大油墨公司也正在关注其进展，但愿可以借助电子商务发展，构建新型销售网络。2、威胁解析（1）竞争对手日益强大中华人民共和国加入WTO后，随着关税和贸易壁垒逐渐减少，国外公司成熟产品和剩余资本将会大量涌入，竞争会越来越激烈，国内产品价格优势将会变小，实大油墨公司将面临极大挑战。中华人民共和国油墨公司当前重要由三个某些构成:跨国公司在中华人民共和国建立独资和合资公司;正在起着变化国有公司;为数众多发展和变化迅速股份制或民营公司。国外大油墨公司大多在国内建立了合资公司和独资公司，如日本DIC,英国色丽可公司等。跨国公司雄厚资金和技术实力使其在市场竞争中处在有利地位。各个国有公司大多引进了国外先进生产技术和设备，产品品种、质量、生产规模等均有了大幅度提高。某些民营公司凭借着这些年发展和机制上灵活性也在市场竞争中获得了一定地位。实大油墨和其他同类公司相比，如要有良好成长性，必要善用自己优势，进入对的市场。（2）国内市场风险由于市场经济体制不健全和不完善，国内市场存在着竞争无序和信用缺失等弊端。许多经销商和客户存在见利忘义等短期行为，导致在采购和销售过程中信用度低、回款不及时、三角债拖欠、不按合同履行责任和义务等问题屡有发生。而脆弱苍白法律和地方保护主义盛行，往往使公司对自己利益保护变成了缘木求鱼。经济领域不规范和信用缺失，使公司在销售管理、信用评价、服务等方面不得不耗费更多力量，从而大大增长了成本，公司运营风险增长。2.3.4实大油墨公司SWOT分析小结通过对实大油墨公司优势、劣势、机遇和威胁分析，可以更加清晰明确公司发展思路，如表2-1所示。表2.1实大油墨公司SWOT分析总结内部外部优势S品牌优势设备优势研发潜力优势劣势W产品劣势设备性能劣势研发现状劣势生产人员素质劣势销售网络劣势机会O油墨需求稳步上升高性能环保油墨有用武之地WTO环境新型销售网络SO战略发挥优势，运用机会WO战略运用机会，克服劣势威胁T竞争对手日益强大国内市场风险ST战略运用优势，回避威胁WT战略减少劣势，回避威胁1、SO战略:是一种发挥公司内部优势、运用公司外部机会战略。对于实大油墨公司来说，可以是运用自己设备、研发优势，扩大生产规模，力求扩大市场份额:或者是运用研发优势，去满足市场对新型特种油墨需求。2、WO战略:是通过运用外部机会来弥补内部弱点。合用于这一战略状况是存在某些外部机会，但公司有某些内部弱点防碍着它运用这些外部机会。中华人民共和国加入WTO后，油墨市场前景更加看好，但实大油墨公司销售网络和产品弱点使得公司不能充分运用这一机会，资金局限性使得公司不能迅速扩大规模以占领市场。实大油墨公司可以加大管理力度，运用有利外部环境，改进产品构造，健全生产、销售体系，增强公司融资能力。3、ST战略:是运用本公司优势回避或减轻外部威胁影响。对实大油墨公司来说，可以运用研发优势，寻找强大竞争对手市场间隙，树立自己竞争优势。有了自己独特竞争优势，国内市场信用风险也可以相应减轻。4、WT战略:是一种旨在减少内部弱点同步回避外部环境威胁防御性战略。实大油墨公司可以通过加大管理力度和制定稳健市场政策来减轻公司下滑趋势。但对于实大油墨公司当前状况来说，单纯防御性战略是局限性以使公司走上健康发展道路。从以上分析中可以看出，在当前状况下，某有限公司面临着较大挑战。外部环境威胁，特别是来自竞争对手威胁越来越大，而公司既有产品构造、资金、人员等方面局限性使得实大油墨公司应对起来格外吃力，状况不容乐观。如果不能对既有产品构造做出重大调节，不能在销售网络建设上获得突破，尽快扭转当前亏损状态，公司有也许会陷入更大困境。公司面前是一条布满障碍曲折道路，若发展得好，早日走出困境，走上正常持续发展道路还是有也许，需要是尽快制定出可行战略并尽早实行。对于实大油墨公司来说，最可行应是采用W0战略，运用机会，克服劣势。2.4公司现行绩效评价体系研究2.4.1公司组织构造图总经理办公室外贸部业务部总经理办公室外贸部业务部车间技术部财务部2.4.2公司绩效考核表当前，实大油墨采用绩效考核表办法，如表2-2所示。作为重要绩效考核办法，以岗位职责及本人目的为重要考核对象，并据完毕状况为每一位员工打分，这种做法，将员工岗位职责描述较清晰，员工对自己该干什么能铭记在心，并作为自己行为准则，能较好得完毕本职工作。但是，体现不出和公司战略关系，并且不能激发员工工作热情。表2.2绩效考核表部门业务部职务业务二组组长姓名xxx岗位职责为完毕公司下达任务，在业务经理领导下做：⑴负责小组寻常管理工作，促使小组目的完毕；⑵完毕个人销售、回款任务；⑶培训下属专业、技能、文化理念，促使其迅速就位。设立根据目的项目衡量原则权重比例评分占权重100%占权重75%占权重50%占权重25%占权重0本人目标①小组销售完毕目的完毕目的75%完毕目的50%完毕目的25%完毕目的0%30%30②小组回款完毕目的完毕目的75%完毕目的50%完毕目的25%完毕目的0%30%5③产品定位精确率99%精确率97%精确率95%精确率92%精确率90%10%10④满足客户需求满意度95%-90%满意度85%满意度80%满意度70%满意度低于70%10%10⑤监督成员与否到位监督及时、到位监督及时，不到位————监督不及时、不到位10%10⑥寻常考勤状况出勤率100%出勤率98%出勤率97%出勤率95%出勤率≤95%5%3=7\*GB3⑦培训工作完毕率100%完毕率75%完毕率50%完毕率25%完毕率0%5%5详细办法=1\*GB3①每天组织小组例会。=2\*GB3②汇总小组日报表督察小构成员跑户。=4\*GB3④每天向区域经理报告小组业务，=5\*GB3⑤每天对业务员工作作出指引；=6\*GB3⑥每周一次培训，促使小构成员就位；=7\*GB3⑦每月一次考核。=8\*GB3⑧协助小构成员解决和解决业务事务。分析数据本月小组彩墨销售目的为1.76吨,实际销售为3.146吨;回款目的为6.221548万元,实际回款0.888408万元.本月小组销售完毕任务,回款未完毕任务.遗留问题回款慢,组织纪律问题改进办法本月争取完毕回款,改正纪律问题改进时限1个月主管评估总分：73评价：合格考核人:xxxxxxx年x月x日提高()留任(√)调离()除名()加薪（）奖励（）惩罚（）阐明:1、此表总分100分，权重比例为100分权重比例。衡量尺度中所占比例为本目的单项分数所占比例。2、本表评分由直接上级主管考核。3、考核成绩阐明：由各部门主管对各月考核成绩汇总后得出总评成绩。优90分以上，良：86-90分，中76-85分，合格70-75分，基本合格60-69分。优、良、中、合格、基本合格。2.4.3现行绩效考核体系弊端分析结合表2-2，现行绩效考核体系有如下几点局限性：1、组织构造图不够完善。有效组织构造有助于拟定组织活动范畴，使内部人员之间有明确分工与合伙，使公司及时总结组织活动经验和教训、保持组织活动持续性，达到全面提高工作和生产绩效目。实大油墨有限公司虽然有简朴组织构造图，但是由于其简朴和不完善性，并没有起到其应有作用，体当前部门之间分工不够明确，实际操作中有些事情同步有几种部门在分管，经常浮现某些不懂得详细谁负责任事。存在多头管理，有员工同步受到各种上级直接领导，使员工无所适从。由于没有组织构造图，员工不懂得谁是绩效评价者，不认同考核内容和指标，领导在考核时互相推委。实大简朴组织构造图，看似简洁明了，实际形同虚设。2、没有规范岗位阐明书。岗位阐明书是公司盼望员工做什么、应当怎么做和在什么样环境下履行职责总汇。而公司没有成文岗位阐明书，有部门制定了试行岗位阐明书，但与其说是岗位阐明书，还不如说是岗位职责书，由于除了岗位职责外并没有其她内容，例如，职责概述、工作权利、内外协助关系、任职资格和工作环境。就是这样岗位阐明书也没有认真贯彻。因此诸多员工不懂得详细该干什么、具备什么样权利、工作环境，并且对岗位任职资格也不明确，员工对如何才干满足岗位规定也不清晰。例如，实大公司对岗位陈述，如表2-3所示。表2.3岗位职责岗位职责为完毕公司下达任务，在业务经理领导下做：⑴负责小组寻常管理工作，促使小组目的完毕；⑵完毕个人销售、回款任务；⑶培训下属专业、技能、文化理念，促使其迅速就位。关于工作权利、内外协助关系、任职资格等都没有做简介，也就不能较好得指引员工去完毕自己事，承担一定责任。3、对考核定位模糊与偏差考核定位，是绩效管理核心问题，应当是基于公司长远发展战略。所谓考核定位问题，其实质就是通过绩效管理要解决什么问题，绩效管理目的是什么。考核定位直接影响到考核算施，定位不同必然带来实行办法上差别。对绩效管理定位模糊重要体当前考核缺少明确目上，仅仅是为了考核而进行考核，这样做成果普通是考核流于形式，考核结束后，考核成果不能充分运用起来。考核定位偏差重要体当前片面看待考核管理目的上，对考核目定位过于狭窄。实大油墨有限公司绩效管理目重要是为了员工去留，而提高，加薪，奖励等，每一项需要达到如何原则，员工其实并不太清晰，也没有在绩效考核表中得到体现，这样考核定位，显然不能激发员工工作积极性。4、考核指标拟定缺少科学性选取和拟定什么样绩效指标是考核中一种重要、同步也是比较难于解决问题。在实大考核表中，只有小组销售和回款是真正发挥作用，其他指标对员工主线不能形成约束和勉励。5、没有对绩效成果进行充分运用，使绩效管理流于形式。近年以来，实行绩效管理人们结识到，绩效管理实行成功与否，核心一点在于绩效成果如何应用。诸多绩效管理实行未能成功，其重要因素也是没有解决好绩效成果应用问题。绩效成果有各种用途:例如，用于工资调节、用于奖金分派、用于职位轮换、用于员工培训、用于增进公司和部门人力资源开发、用于个人发展筹划等。但实大油墨有限公司绩效成果最重要目是员工去留，很显然，这种做法是片面、短浅。由于对于一种公司、一种组织来说，它需要保存住那些可以获得好绩效员工，并且不断地促使她们做出更好绩效.6、没有绩效反馈面谈过程。绩效反馈面谈是绩效管理体系中不可缺少重要环节，通过绩效反馈面谈可以达到如下目:对被考核者体现达到双方一致看法。使员工结识到自己成就和长处。指出员工有待改进方面。制定绩效改进筹划。协商下一种绩效周期目的与绩效原则。但实大油墨有限公司绩效管理过程只是打出一种分数就结束了，管理者没有与下属进行一次面对面交谈。没有通过绩效反馈面谈，使下属理解管理者对自己盼望，理解自己绩效，结识自己有待改进方面，并且，下属也很少有机会提出自己在完毕绩效目的中遇到困难，祈求上司指引。

第3章基于平衡计分卡公司绩效考核体系设计运用平衡计分卡进行绩效考核，核心是从公司远景战略出发，层层分解，确立核心绩效指标。对于实大油墨有限公司来说，油墨销量是当前核心，而销量增长前提是不断满足客户需求。因而本文将以客户为出发点，以业务部门为核心，设计公司层平衡计分卡。重要遵循远景规划，解决如下劣势：1、产品劣势2、设备性能劣势3、研发现状优势4、生产人员素质劣势5、销售网络劣势3.1平衡计分卡设计基于平衡计分卡绩效考核体系设计，其目就是协助公司环绕公司战略重点，关注那些可以协助公司实现战略成功绩效指标。拟定公司整体战略及业绩目的拟定达到这一战略目的核心绩效指标灵活运用于部门并制定战略行动筹划拟定公司整体战略及业绩目的拟定达到这一战略目的核心绩效指标灵活运用于部门并制定战略行动筹划图3.1平衡计分卡设计思路3.1.1战略制定产品差别化高客户满意度成本最低产品差别化高客户满意度成本最低核心战略图3.2公司战略图制定公司业绩目的：市场占有率达到50%，净利润达到年500万。绩效考核目的就是要使公司在达到既定销售任务同步，实现劣势逐渐完善，蓄积长远发展力量。下图为依照战略制定财务、客户、内部流程、员工四个方面因果关系图。达到50%市场占有率达到50%市场占有率为新产品开发新客户销售x吨油墨满足客户盼望缩短50%新产品开发时间改进服务流程，满足客户盼望理解客户需求为新品制定原则开发客户服务培训项目提高定义客户需求能力SHAPE3.3战略因果关系图3.1.2平衡计分卡核心绩效指标设计解析1、财务维度(Financial)财务维度回答了下面这个问题:战略及其实行和执行与否为股东创造更多价值?因而，财务角度重要考核提供应股东最后价值，即对销售收入增长、减少成本和提高资产运用效率等衡量，如：销售收入、应收帐款周转率、坏帐比率、净资产收益率、存货周转率、产成品周转率、固定资产运用率等。为某有限公司拟定50%市场占有率作为业绩目的，是依其战略发展方向而设定，详细指标目的值可依照公司发展状况而设定。2、客户维度(Customers)客户维度重点是组织盼望获得客户某些和市场某些。这个维度回答了下面这问题:组织在解释及实行客户和市场战略，并创造最佳将来财务回报率方面做得如何?需要衡量核心指标涉及客户满意度、客户保持率、客户获得率、客户赚钱能力和目的市场上份额等。(1)市场占有率市场占有率反映了组织在市场上所占业务比例，可以通过客户数量、销货数量等来计算。当某些组织使用特定客户群体或某些市场来衡量业绩时，也可使用另一种评估市场份额方式，即这某些特定客户所占份额，如公司产品或服务在该客户总消费中所占比例。当前，实大在北京市场占有率并不是很高，因而，公司可以制定市场占有率目的，使业务员感觉到自己贡献不但仅是自己收入增长，更是为公司远景目的作贡献。(2)客户保持率在实大油墨有限公司，只有有限员工可以做到和一种客户维持诸近年合伙关系，然而留住既有客户和保持客户忠诚是维持和扩大市场份额重要条件，这一核心指标可以通过考察员工对客户理解限度来衡量，与否可以及时地向公司报告客户需求变化。客户忠诚可以通过度析与既有客户进行交易量来计算。(3)客户获得率获得新客户是扩大市场份额重要来源，因而，公司在谋求扩大业务过程中，应努力地增长目的范畴内客户。客户获得可以用员工赢得新客户比率来衡量。客户获得状况，可以用新客户数量，也可以计算目的范畴内新客户总销售额，还可以计算每个销售活动或每天促销费用与所吸引新客户收入比率。公司可针对当前每个业务员联系客户状况，将客户获得率与其工资挂钩，以激发其工作热情。(4)客户满意度客户满意也就是下一笔订单开始，因而，加强客户满意度应当在全公司贯彻，不论是从产品质量，还是从售中，售后服务，都要让客户感觉到诚意和实力。客户满意度反映了客户对组织所提供产品或服务评价，是组织产品或服务特性、组织与客户关系、组织形象与信誉等方面状况共同反馈，是评价组织综合业绩重要指标。这一指标考核，可以和销售量挂钩来衡量。(5)客户赚钱能力公司不但要评价同客户所发生交易量，更要评价这种交易与否有利可图，特别是在特定客户群体中。能否长期获利应成为决定保存或排除客户核心，某些新客户也许暂时无利可图，但这些客户依然很重要，由于她们有增长潜力，如果近年老客户依然无可牟利，就要考虑与否放弃，或者变化提供产品和服务价格或方式。这种考核，需要员工对客户状况及时作出判断，并提供书面报告。3、内部业务流程(InternalBusinessProgress)这个维度回答了下面这个问题:对实现客户满意度和股东财务盼望有最大影响内部业务流程实行状况如何?因而内部流程指标重点关注对客户满意度和完毕组织财务目的有重大影响流程。内部业务流程重点是:将来吸引并留住目的市场客户，并达到预期财务筹划，组织必要擅长什么核心经营流程，并符合组织价值观取向。公司应在产品研发、质量保证、新产品及时上市等方面完善自己流程设计，可以及时满足客户需求。4、学习与成长维度(LearningandGrow)组织学习与成长来自于三个方面:人员、信息系统、组织运作程序。学习与成长定义了一种组织必要建立创造长期成长能力框架。客户和内部业务流程定义了对组织当前和将来成功核心因素。然而，这些业务也许不能满足目的客户长期需求和使用既有技术与能力内部流程需求。激烈全球竞争规定公司持续提高其为客户创造价值能力。从客户维度来看，以员工为基本衡量指标可以涉及调研得到某些数量产出指标来评价员工满意度，员工印象，员工培训和员工技术。信息系统生产能力可以评价一线员工对对的重要客户信息，内部业务流程解决信息可得性与反映速度。组织运作程序可以检查员工员与组织整体目的融合性，以及重要客户及组织内部流程改进限度。重要评价指标涉及员工满意度、雇员留住率、信息支持精确限度和速度，组织流程合理性，员工劳动生产率等。公司应着力于提高员工公司忠诚度，并对其学习和成长高度关注。3.1.3依照公司战略设定平衡计分卡基于以上分析，为实大油墨有限公司设计平衡计分卡，如表3-1所示。表3.1实大油墨公司平衡计分卡设计实大油墨愿景：让实大油墨成为印刷行业一把手，使命：让实大油墨成为北京市场主导者，能随时满足客户需求。财务绩效客户员工内部效率革新战略目的利润率：x%让客户和渠道伙伴感觉到咱们价值观和能力是油墨行业中性价比最佳一种。让员工明白并遵循咱们制定战略发展方向咱们作为一种高效率组织，还需要用最优方式提高咱们作为行业领先者能力。咱们要成为北京市场印刷行业首选供应商。核心绩效指标净利润产品成本资金周转率应收帐款周转率坏账比率市场占有率客户保持率客户获得率客户满意度客户赚钱能力沟通成长速度市场观测力员工忠诚度质量稳定性产品质量控制市场供应及时率产品上市及时率研发投资设备投资战略行动筹划每月发给业务部销售任务规定员工定期与客户进行联系，询问有关状况，并向公司报告，写客户状况分析，并与薪酬挂钩。将非量化指标纳入考核根据，不断地对员工进行考核，并与薪酬制度、提高制度相挂钩。拟定研发节点，并监控实行。营造良好供应链，实现链上各环节紧密配合。3.2平衡计分卡在履行过程中成功实行要素1、高层管理人员要给于承诺和支持，调动员工工作热情，在完毕销售任务同步，关注市场信息。2、运用信息系统沟通战略，跟踪绩效并及时调节。公司高层能及时地解决业务员提出问题，必要时候可以协同解决。3、内部业务流程一体化。做好其她部门工作，以市场为导向，公司内部各个部门都要协同作战。即目的不但仅要纵向联系并且要横向联系。例如，公司业务部门需要技术部门提供技术支持，那么技术部就应当尽全力配合工作。4、链接能力发展和浮动薪酬。这样有助于员工学习和成长，可以给公司带来更长远利益。5、组织架构、岗位职责与任职资格体系进一步完善。平衡记分卡与绩效管理系统需要明晰公司组织架构、岗位职责与任职资格体系。6、平衡计分卡是一种层级概念。一方面是制定公司层平衡计分卡，然后是部门平衡计分卡，最后到个人平衡计分卡。但这不意味着，要把上一级计分卡里指标层层分解到下级。

平衡计分卡层层分解，重要是体当前战略层层贯彻上，而不是衡量指标分解上，衡量指标重要是为了驱动同级战略要素达到，从而驱动上级衡量指标和战略要素达到。

7、加强公司战略管理，建立完善战略管理体系；不断完善IT系统，使之能配合平衡计分卡施行。3.3平衡计分卡实行先后效果对比1.在绩效管理体系设计中坚持重成果指标，轻过程指标原则，让整个绩效管理体系可操作性增强，大大减少了执行成本。同步，由于绩效考核环绕公司战略层层展开，可以及时评估，及时发现问题，大大减少了运营成本。2.绩效原则详细化，减少了考核者在考核过程中主观色彩，增长了所有员工公平感，减少了新体系在实行过程中负面影响。3.新绩效管理体系强调管理者和被管理者持续沟通，这大大增强了员工参加感和实大油墨有限公司凝聚力，提高了员工在工作中责任心，从而可使公司绩效明显提高。4.强调了工作筹划性，减少了各级管理者工作中随意性，加强了公司高层对公司经营活动控制。5、通过在绩效期间持续沟通使每位员工清晰了公司盼望，由于在进行绩效考核之前，通过与员工进行沟通，使员工真正结识到绩效考核目，使员工消除了对立情绪，可以争取到员工信任和合伙。同步，由于绩效管理成果与报酬挂钩，使每位员工在工作中既有压力但又布满了动力。6、通过建立绩效管理体系增强了管理者当代公司管理意识，对公司员工转变观念起了积极增进作用。7、由于将员工学习与成长和浮动薪酬挂钩，使员工在压力与动力中不断进步，不断结识自我，发展自我，达到组织与个人双赢目。

第4章总论将平衡计分卡用于某有限公司绩效考核，最核心就是保证了绩效考核方向，并使绩效考核真正起到推动公司发展作用，使其成为公司进步衡量尺度，管理手段以及对员工投资。随着国内成功地加入世界贸易组织(WTO),国内市场将逐渐对外开放。对国内公司而言，市场竞争无疑会变得更加激烈。但是，挑战与机遇并存，在感受到前所未有竞争压力同步，也会给国内公司带来崭新市场机遇。随着当代信息技术革命进一步，这些特性将变得越来越真切。这也注定了当代公司将比此前任何时候都要更加关注绩效。平衡计分卡经实践证明是一种较好工具，将其应用于绩效管理，国内外均有诸多成功范例，某有限公司适时引进平衡计分卡绩效管理系统必将极大地提高自己管理水平，提高自己公司能力，使公司真正成为学习型公司。相信某有限公司随着绩效考核系统逐渐完善，将实现业绩进一步提高。固然，平衡计分卡并非是一种封闭系统和完美无暇工具，它在理论上也存在着缺陷，还需要在实践中不断完善和发展。参照文献[1]刘昕．绩效考核：公司人力资源管理滑铁卢[J].(1)：16-18[2]揭大涵．绩效考核算施初期也许遭遇十大尴尬[J].(11)：24-26[3]刘晋涛．浅论平衡计分卡(BSC)实际应用[J]．太原大学学报，(3)[4]曲波,田传浩．基于平衡计分卡战略联盟绩效评价框架[J]．技术经济与管理研究，（1）：20-21[5]詹向晖．基于平衡计分卡组织绩效评价[J]．,(2)：53-55[6]马玉超，徐雪霞．平衡计分卡利弊分析与应用研究[J]．沈阳师范大学学报(社会科学版),3,第28卷(总第123期)：26-29[7]罗伯特·卡蕾兰．失败不是平衡计分卡[J]．中华人民共和国中小公司：38[8]喻凯,陈晓红．平衡计分卡局限性与完善[J]．财会月刊A5：41-42[9]赵涛，牛旭东，艾宏图．基于平衡计分卡供应商评估体系研究[J]．工业工程.,7,第8卷第4期：30-33[10]郭娟，梁蔓．平衡计分卡在不同类型团队绩效评估中应用[J]．管理科学,第l7卷第4期：26-28[11]孙永玲．平衡计分卡因果关系及战略图[J]．,6[12]余昌国．基于战略绩效评估体系——平衡计分卡[J]．

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[14]瘳颖杰．现行公司绩效评价体系存在问题及改进建议[J]．[15]邓成华．国内公司绩效考核办法内涵演变[J]．[16]罗伯特．卡普．平衡计分卡之外[J]．经理人,总106期：6[17]尼尔斯-约兰·奥尔韦，卡尔-约翰·彼得里，简·罗伊，索非耶·罗伊.使平衡计分卡发挥效用[M]．中华人民共和国人民大学出版社，：20-21[18]毕意文，孙永玲．平衡计分卡中华人民共和国战略实践[M].机械工业出版社，[19]孙永玲．平衡计分战略制导[J]．哈佛商业评论,7：76-92[20]迈克尔·曼金斯，理查德·斯蒂尔．把好战略转化成高绩效[J]．哈佛商业评论,8：57-70附录ExcellenceinFinancialManagementTheBalancedScorecardAccountantscommunicatewithfinancialstatementsEngineerscommunicatewithasbuildrawings.Architectscommunicatewithphysicalmodels.Itseemsthatalmosteveryprofessionhassomemeansofcommunicatingclearlytotheenduser.However，forpeopleengagedinstrategicplanningtherehasbeenanon-goingdilemma.Thefinishedproduct，thestrategicplan，hasnotcommunicatedandreachedtheenduser.Surestrategicplansarenicetolookat，fullofbarcharts，nicecovers，wellwritten，andprofessionallyprepared；buttheysimplyhavenotimpactedthepeoplewhomustexecutethestrategicplan.Theendresulthasbeenpoorexecutionofthestrategicplanthroughouttheentireorganization.Andthesadfactofthematteristhatexecutionofthestrategicplaniseverybody’sbusiness，notjustupperlevelmanagement.Upperlevelmanagementcreatesthestrategy，butexecutiontakesplacefromthebottomup.Sowhydostrategicplansfail?AccordingtotheBalancedScorecardCollaborative，therearefourbarrierstostrategicimplementation:1.VisionBarrier–Nooneintheorganizationunderstandsthestrategiesoftheorganization.2.PeopleBarrier–Mostpeoplehaveobjectivesthatarenotlinkedtothestrategyoftheorganization.3.ResourceBarrier–Time，energy，andmoneyarenotallocatedtothosethingsthatarecriticaltotheorganization.Forexample，budgetsarenotlinkedtostrategy,resultinginwastedresources.4.ManagementBarrier–Managementspendstoolittletimeonstrategyandtoomuchtimeonshort-termtacticaldecision-making.Therefore，weneedanewwayofcommunicatingstrategytotheend-user.EntertheBalancedScorecard.Atlonglast，strategicplannersnowhaveacrispandclearwayofcommunicatingstrategy.Withbalancedscorecards，strategyreacheseveryoneinalanguagethatmakessense.Whenstrategyisexpressedintermsofmeasurementsandtargets，theemployeecanrelatetowhatmusthappen.Thisleadstomuchbetterexecutionofstrategy.Only5%oftheworkforceunderstandstheircompanystrategy.Only25%ofmanagershaveincentiveslinkedtostrategy.60%oforganizationsdon’tlinkbudgetstostrategy.86%ofexecutiveteamsspendlessthanonehourpermonthdiscussingstrategy.–BalancedScorecardCollaborativeNotonlydoestheBalancedScorecardtransformhowthestrategicplanisexpressed，butitalsopullseverythingtogether.Thisistheso-called“causeandeffect”relationshiporlinkingofallelementstogether.Forexample，ifyouwantstrongfinancialresults，youmusthavegreatcustomerservice.Ifyouwantgreatcustomerservice，youmusthaveexcellentprocessesinplace(suchasCustomerRelationsManagement).Ifyouwantgreatprocesses，youmusthavetherightpeople，knowledge，andsystems(intellectualcapital).Inthepast，manycomponentsforimplementingastrategicplanhavebeenmanagedseparately，notcollectivelywithinoneoverallmanagementsystem.Asaresult，everythinghasmovedindifferentdirections，leadingtopoorexecutionofthestrategicplan.Likeamarchingband，everyoneneedstomoveinlockstepbehindoneoverallstrategy.Therefore，youshouldthinkoftheBalancedScorecardasamanagementsystem，notjustanotherperformancemeasurementprogram.Andsincestrategyisatthecenterofvalue-creationfortheorganization，theBalancedScorecardhasbecomeacriticalmanagementsystemforanyorganization.In1997，HarvardBusinessReviewcalledtheBalancedScorecardoneofthemostsignificantbusinessdevelopmentsoftheprevious75years.BalancedScorecardsprovidetheframeworkaroundwhichanorganizationchangesthroughtheexecutionofitsstrategy.Thisisaccomplishedbylinkingeverythingtogether.ThisiswhatmakestheBalancedScorecardsodifferent；itcapturesthecauseandeffectrelationshipthroughouteverypartoftheorganization.InthecaseofMobilOil，thetruckdriverpullsabalancedscorecardoffthevisorinhiscab，outliningthefivethingshemustdoasatruckdriver.Likealaserbeam，strategynowhasaclearpathtoeveryoneintheorganization.Throughouttheentireprocessofbuildingandimplementingabalancedscorecard，weallneedtospeakthesamelanguage.Therefore，thefirstthingtogetoutofthewayistounderstandafewterms:BalancedScorecardstellyoutheknowledge，skillsandsystemsthatyouremployeeswillneed(learningandgrowth)toinnovateandbuildtherightstrategiccapabilitiesandefficiencies(internalprocesses)thatdeliverspecificvaluetothemarket(customer)whichwilleventuallyleadtohighershareholdervalue(financial).Whenbalancedscorecardswerefirstintroduced，itseemsthateveryonerushedtoputawholenewsetofmeasurementsinplace.However，thisisnothowtobuildabalancedscorecard.Strategizingiscriticallyimportanttobuildingagoodbalancedscorecard.Infact，itissoimportantthattheauthorsofthebook，TheBalancedScorecard，RobertS.KaplanandDavidP.Norton，releasedafollow-upbooktitled：TheStrategyFocusedOrganization.Therefore，