现代企业规范化管理整体解决方案样本

当代公司规范化管理整体解决方案第一某些概述

第一讲中外公司对比分析

1.中外公司规模和效益差距

2.中外公司管理差距

第二讲相似游戏规则不同实力竞争

1.入世对中华人民共和国公司影响

2.中外公司实力悬殊之因

3.管理水平高将是赢家

第三讲当前困惑国内公司问题

1.国内民营公司发展历史和趋势

2.国内国企改革进程分析

3.国内公司当前急于解决问题

第四讲巨变环境下公司家思考

1.巨变环境下公司家要思考问题

2.公司应对巨变环境重要方略

第五讲公司规范化管理体系简介

1.规范化管理体系核心

2.规范化管理体系由来

3.规范化管理体系特点

第二某些公司发展战略

第六讲高瞻远瞩谋划公司战略

1.公司发展战略概念

2.战略管理特点

第七讲挑战将来公司需要战略

1.战略管理体系

2.战略制定

3.战略实行

4.战略评价

第八讲战略管理分析办法

1.PEST分析

2.竞争因素分析

3.BCG矩阵和价值链分析

4.SWOT分析

第九讲制定战略中要注意问题

1.如何分析战略问题

2.一方面要拟定公司使命

3.对的理解战略

4.制定战略时要树立观念

5.战略管理要面对现实问题

第三某些组织构造设计

第十讲造就一种有竞争力公司组织

1.组织构造设计原则

2.组织构造重要职能和辅助职能

3.组织构造中集权与分权

第十一讲动态组织变革使公司保持活力

1.组织变革目的与核心

2.服务于公司流程组织变革

3.组织构造图和组织手册

第十二讲关于法人治理构造

1.法人治理构造概念

2.法人治理构造层次

3.法人治理构造作用

4.法人治理构造构成、议事规则及权限划分

第十三讲公司内部治理

1.公司内部治理重要性

2.公司内部监督治理模式

3.公司内部控制制度和财务控制制度

第四某些职能分解

第十四讲组织构造职能分解

1.职能分解概述

2.职能分解基本规定

3.拟定部门职能时应遵循原则

4.如何划分公司各个业务部门职能

5.如何划分公司和下属单位职能

6.如何划分集团公司和下属子公司职能

第十五讲如何编制职能分解表

1.职能分解表三级职能划分

2.职能分解表编制

3.编制职能分解表时要注意问题

第五某些岗位设立

第十六讲岗位设立

1.岗位分类与设立基本原则

2.公司定员定编

3.如何编制公司岗位设立表

第六某些岗位描述

第十七讲工作分析与岗位研究

1.工作分析与岗位研究概念

2.工作分析与岗位研究作用

3.工作分析与岗位研究办法

第十八讲工作岗位调查

1.工作岗位调查概述

2.调查表设计与填写

3.岗位调查办法

第十九讲公司岗位分析

1.岗位分析内容与程序

2.岗位内涵分析

3.员工素质规定分析

第二十讲岗位阐明书编制

1.岗位阐明书定义与规定

2.岗位任职条件与沟通关系拟定

3.岗位职责拟定

第二十一讲岗位阐明书应用

1.岗位阐明书作用

2.岗位阐明书应用（案例）

第七某些岗位评估

第二十二讲岗位评估概述

1.岗位评估概念

2.岗位评估特点

3.岗位评估功能和作用

4.岗位评估程序

5.岗位评估规定

第二十三讲岗位评估指标和原则

1.岗位评估指标

2.因素点值权数设计

第二十四讲岗位评估操作办法

1.岗位评估应用示例

2.岗位评估工作心得体会

3.岗位评估和薪酬体系设计之间关系

第八某些公司薪酬体系设计

第二十五讲薪酬设计基本原理

薪酬构成及其定义

报酬理论概要

薪酬管理目和基本原则

第二十六讲薪酬体系设计准备工作

1.既有薪酬体系诊断

2.薪酬市场调查和分析

第二十七讲薪酬体系设计办法

1.三态工资基本概念

2.薪酬额度与级差拟定

3.三态工资拟定

第二十八讲薪酬体系设计案例

1.薪酬体系构成拟定办法

2.薪酬额度和级差详细操作

3.三态工资拟定办法

4.特殊任职条件解决

第二十九讲公司长期勉励机制设计

1.公司长期勉励机制原理

2.股份期权制概念

3.期权授予合同

4.行权业绩考核和办法

第三十讲公司承受能力测算

1.人工成本构成

2.人工成本控制办法

3.工资及其增长率调节办法

第九某些管理流程设计

第三十一讲流程再造-----管理第三次革命

1.流程再造概念

2.流程再造意义

3.流程再造背景

4.流程再造原则

第三十二讲流程再造前提和条件

1.流程再造组织条件

2.管理团队建设

3.员工勉励机制重建

4.营造良好环境条件

第三十三讲流程图绘制办法

1.初步拟定流程

2.界定流程范畴和参加部门

3.绘制流程图

第三十四讲既有流程诊断

1.流程试行

2.流程改进

3.最后拟定流程

第三十五讲流程再造与推动

1.流程再设计

2.流程再造推动

3.如何避免失误

第三十六讲流程再造与管理信息化

1.流程再造与管理信息化关系

2.管理信息化系统运用

第十某些目的管理

第三十七讲目的管理作用

1.目的管理概念

2.目的管理原则

3.目的管理特性

4.目的管理意义

5.目的管理组织工作

第三十八讲目的体系设定

1.公司目的体系层次

2.设定目的环节

3.目的构成——指标体系

第三十九讲目的分解

1.目的分解程序

2.目的分解办法

3.目的责任书

4.工作筹划

第四十讲目的管理过程控制与考核

1.目的执行状况考察

2.困难解决

3.目的考核

第十一某些绩效考核

第四十一讲绩效考核概述

1.绩效考核现状

2.绩效考核概念及意义

3.绩效考核目和作用

4.绩效考核流程

第四十二讲如何建立绩效考核指标体系

1.考核指标体系构成

2.绩效考核

3.工作态度和工作能力考核

第四十三讲绩效考核操作

1.考核目的拟定

2.绩效考核算施环节

第四十四讲平衡测分法

1.平衡测分法概述

2.平衡测分法四个角度

3.如何构建考核核心指标

4.平衡测分法综合案例

第十二某些人力资源开发

第四十五讲公司员工培训

1.员工培训概述

2.员工培训体系建立

第四十六讲人力资源开发办法

1.员工提案操作办法

2.员工自我申告操作办法

3.员工职业生涯设计和晋升途径设计

第十三某些公司如何推动规范化管理

第四十七讲奖惩兑现

1.奖惩办法制定与执行

2.当代公司规范化管理整体解决方案总结

第四十八讲规范化管理推动与实行

1.提高公司领导结识，强化管理规范体系

2.加强公司员工培训，调节团队步调一致

3.克服旧管理习惯，打破原有固定意识

4.管理规范奖惩分明，公司文化氛围良好第一某些概论

第1讲中华人民共和国公司与外国公司对比分析

【本讲重点】中华人民共和国公司与外国公司差距

【名言】管理就像洗澡．你一方面洗干净自己，然后进行思考．但是当前管理者面临问题就是大多数人都在洗澡。——安托万·里布，法国ＢＳＮ公司首脑画面1：中华人民共和国公司——下午一点钟，总经理还没有吃午饭。——她正在接今天第36个电话。—一位营销员在请示她，某款ＰＣ机降价一百块钱可不可以卖？老板作了答复。——有一种在公司工作了两年员工规定辞职，因素是她对公司给她薪酬不满意。——老总和她谈完话，开始考虑：“这个营销员走后，她手上十几种客户怎么办？”——突然想起，今天晚上约请一种政府官员吃饭，还没有定地方。

——按铃请秘书进来，去安排今晚吃饭地方。——财务经理敲门进来说：税务局明天要来查帐，咱们应当怎么应付？——营销部经理敲门进来，手上拿着一摞用款单。有几种营销员要出差，请老板签字。——财务总监进来。由于公司仓库里库存太大，占用诸多资金，请示老板怎么办。——老板始终忙到晚上12点，才拖着疲倦身子回到家里，家人已入梦乡。画面2：外国公司：——ＣＥＯ首席执行官正在前去新加坡专机上。——正在看通过网络传来我司分布在全球各地下属单位财务分析报告和库存记录。——ＣＦＯ财务总监刚刚从摩根银行出来，随身带着收购某公司120亿美元贷款合同。ＣＯＯ公司运营总监正在制定一份把存货期从七天压缩到五天筹划。——CTO技术总监跟市场总监研究三天前已经研制一种新产品样机。——公司管理学院有一批30多人学员正在学习“高档管理培训课程”。——公司11位董事正在听取一种知名征询公司为她们制定进入中华人民共和国投资战略报告。

【自检】你对上面两种情形有什么感想？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

“第三次创业”开始加入ＷＴＯ意味着中华人民共和国公司和世界公司站在同一起跑线上，遵循同样游戏规则。国内获得诸多成绩，其中一项就是中华人民共和国加入了世贸组织。中华人民共和国入世成功，宣布中华人民共和国公司参加国际分工“第三次创业”开始。民营公司开始建立叫做“第一次创业”。公司发展到一定限度后，进一步扩大和发展，进入多元化发展——“第二次创业”。在ＷＴＯ国际市场上竞争开始“第三次创业”。国营公司也是这样：ａ）国营公司开始建立咱们叫做“第一次创业”。ｂ）在市场经济改革浪潮中，公司自身管理变革叫做“第二次创业”。ｃ）当前是参加国际分工“第三次创业”。

国内公司和世界公司比较

规模方面与外国大跨国公司相比，咱们公司非常弱小：●1998年世界“五百强”前两强，最大公司年营业额在1600亿—1800亿美元左右，1998年国内520家国家重点公司，它销售收入之和是3115亿美元，相称于世界“五百强”第一名和第二名之和98%。●依照1998年资料，国内520家重点公司——或者叫做国内“五百强”，它总资产和销售收入平均值，与世界五百强平均值相比，相差多少？咱们总资产大概相称于世界“五百强”总资产平均值0．88%，销售收入平均值只相称于世界“五百强”平均值1．74%。

经济效益方面●1998年进入世界500强“中华人民共和国石化”（第17位）年营业额为340亿美元，它利润只有1．94亿美元，营业额和利润相比咱们叫做营业利润率，它营业利润率事实上局限性1%，这个效益相比是非常低。●排在世界石化行业第一位是“埃克森石油”，营业利润率6%。与营业利润率最高“ＰＥＴ－ＲＯＮＡＳ石油公司”（16%）相比，相差就更远了。

中外公司管理差距

【自检1】你以为国内公司跟外国公司在公司管理方面有哪些差距？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

【自检2】在你以为对的说法背面划“√”Ａ．中华人民共和国公司管理水平，基本管理水平是非常低。Ｂ．中华人民共和国公司战略管理和决策管理过程跟外国公司相比较差，重要根据领导主观意志，缺少科学化程序。Ｃ．中华人民共和国公司用网络、电脑解决实际问题（如：销售、财务、公司管理等）效率很低。Ｄ．中华人民共和国公司员工不如外国公司员工素质高。

1.公司规范化管理水平较低（1）公司规范化管理体系定义定义公司规范化管理体系就是按照市场经济公司运营规律和当代公司制度建立一套严谨、科学系统管理模式和管理规则——特别强调要按照市场经济公司运营规律。（2）咱们公司距离这个目的差距很大咱们公司领导人都非常忙，为什么？重要是没有公司运营规则，诸多事情都要老板一种人来决策。例如：①有一种民营公司老板在吃饭一种半小时左右时间里，大概接了30多次手机——几乎就吃不成饭！②有一种国营公司，每星期一是生产调度会，星期二领导班子碰头会，星期三营销方略研究会……总之，一周五每天天有会。为什么这样多会呢？由于没有一种规定管理规则，诸多事情要人们研究后才决定。公司没有规范化管理体系，诸多事情就没有一定规则。忙导致乱，乱导致经济效益低下。因此，在规范化管理水平上，咱们和外国公司相差很大。

2.公司战略管理与决策管理水平比较低（1）不懂得战略咱们诸多公司领导人不懂得什么叫做战略，更不懂如何进行战略管理、决策管理。她们诸多决策都是盲目，也就是：“决策拍脑袋，办事拍胸脯，失败拍屁股”——“三拍”领导人。（2）盲目决策研究诸多民营公司历史——特别是失败历史，会看到都是由于战略上失败，或者是决策上失败，由于决策不精确导致投资失误。这种例子非常多，例如：珠海“巨人集团”巨人大厦事件。本来大厦设计是24层，通过别人劝告和公司老板想法，加到七十几层。最后由于资金问题，大厦没有盖成——导致“巨人集团”破产。因此，公司战略管理和决策管理水平低是咱们公司跟外国公司第二大差距。

3.公司基本管理水平较低第三个差距是公司基本管理水平低，手段落后，制度不健全，报上来数字不精确等等。（1）原始记录、报表等不精确例如公司原始记录、报表、记录、实验、检测等。这些最基本性工作水平很低、很粗糙、不细致，甚至是不精确、不真实。（2）尚未树立“绿色信息”概念意识有一种新概念，叫“绿色信息”。为什么叫“绿色信息”？就是由于它是“纯洁”、没受过任何污染。当前咱们公司信息，某些报表、财务、生产数字，诸多都是不真实、不精确甚至是编造。这种信息咱们叫做“受污染信息”——不是真实信息。

4.公司员工素质较低第四个差距是公司员工基本素质比较差，赶不上那些大型跨国公司或者外国某些公司。体当前如下几种方面：（1）文化素质咱们国家公司员工文化素质参差不齐。当代公司分两大类：一类叫做高新技术公司，而另一类叫老式产业。高新技术公司员工素质相对来说比较高，大本以上学历、研究生诸多，甚至尚有诸多博士；像制造业、建筑业、纺织业等，这些劳动密集型产业公司员工整体文化素质都比较低，大专以上只占15%——20%，中专、高中占50%——60%，初中如下也许还占10%或者15%，由于员工文化素质比较低，因此难于接受某些先进管理理念和先进手段。（2）计算机水平计算机已经成为当代公司必备一种经营管理工具，但是当前咱们公司尚有诸多人不会操作计算机。有虽然是高档工程师或者是专家，但因年龄比较大，掌握不了先进东西，也不会操作计算机。（3）对世贸规则不太熟悉在市场经济大潮中必要要熟悉和懂得国际竞争某些规则。参加世贸组织后来，对某些惯用法律、法规、准则还很陌生、很不熟悉。这点咱们与外国公司员工比较，素质相对差某些。（4）职业道德素质公司员工道德素质也是很重要问题。道德素质不高，就容易发生问题。如：携款潜逃、贪污，不请示领导自行决定，不论公司有什么规定、规则，想怎么做就怎么做等，这些方面咱们员工素质相对来说很低。

5.公司管理信息化处在刚刚起步阶段尚有一种很大差距是：咱们公司信息化管理还处在刚刚起步阶段。例如虽然在大都市或者在某些高新技术公司，公司有自己网站，可以通过电子邮件进行联系。但是某些遥远山区、小都市，或者老式产业行业，相对来说还很差，甚至还不懂得什么叫做电子邮件。随着时代进步，信息化速度发展不久，不跟上这种脚步公司就落后了。

【总结】中华人民共和国公司和外国公司无论是规模方面还是经济效益方面都存在很大差距，管理方面差距更大。重要是公司规范化管理水平比较低、战略管理和决策管理比较差、公司基本管理水平比较低、员工素质相对也比较低以及公司信息化管理还处在起步阶段。

【心得体会】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

第2讲相似游戏规则不同竞争实力

【本讲重点】入世对中华人民共和国影响中华人民共和国公司领导人差距与局限性管理水平高将是赢家

【名言】只有当存在追赶目的时，马才会跑得更快。——奥维德（公元前43—公元），罗马诗人

加入ＷＴＯ给中华人民共和国公司带来重要影响

入世对中华人民共和国公司重要影响

1.ＷＴＯ原则中华人民共和国加入ＷＴＯ后来，意味着中华人民共和国公司进入了国际市场竞争，在国际市场竞争中应当遵守ＷＴＯ所规定游戏规则，这个游戏规则涉及诸多。例如：

2.入世对中华人民共和国公司带来重要影响（1）市场国际化①本来咱们公司除了一某些进出口公司参加国际市场竞争以外，大某些公司应当说属于国内公司在国内市场中竞争。也就是说，大公司也好，小公司也好，是在国内这一种大锅里边吃饭。这时候有也许某个公司舀得多一点，某个公司舀得稍微少一点。最重要是有“一只手”——政府，政府用权利来干预。例如：某某公司你不要舀得太多，给其她小兄弟留点饭；或者某某公司你抓紧舀，多舀点饭。②国际市场是人们都在抢饭，每人都拿着一种锅，拿着一种勺，就看谁实力强，谁能抢得过谁。过去咱们叫“独享分食”，这种时代过去了。例如，过去咱们国家金融、汽车、通信等几种重要行业是政府垄断，也就是说只有政府容许某些大型国有公司才可以经营，外国公司、民营公司不让经营。按照ＷＴＯ规则，咱们国家逐渐要开放这些领域，如果外商进入这些领域，就可以跟你平等竞争。（2）竞争激烈化由于大量外资公司进来，人们一起在“抢饭”，谁能抢到手谁就是胜利者。竞争激烈化将是空前。近来国家已经批准了外国公司可以进入保险业，金融业也容许有些外资银行经营人民币业务，激烈竞争序幕已经拉开。（3）竞争规则变化也就是说人们都去“抢饭”，但是“抢饭”规矩变了。不是盲目去抢，而是要遵守一定规则，这些规则就是ＷＴＯ准则。竞争规则变化对咱们公司带来很大影响。咱们公司领导人都要认真学习世贸组织这些准则和规则，才干适应这种变化。

入世给中华人民共和国公司带来很大威胁原有市场保护优势及时丧失。本来属于中华人民共和国公司专营某些领域市场保护优势会逐渐丧失。例如，过去保险业在政府控制之下，只能容许咱们国家某些保险公司经营。开放后来，这种保护没有了，外资保险公司会去争取客户，去争夺你保险市场份额。市场”游戏规则”趋向透明，大大削弱公司”本地化”经营优势，减少外资公司非经营风险。过去咱们某些公司受政府保护，受地方政府——“地方保护主义”保护。例如啤酒行业，几乎每一种省、每一种市甚至每一种县均有啤酒厂。有啤酒厂生产啤酒在本地区范畴内销售，如果外地啤酒进来，政府部门就要干预。央视《焦点访谈》反映过，外地运啤酒车通过必要收费——不是收啤酒费，是收汽车费。这样做，就加大了外地啤酒成本，外地啤酒就会很贵，那么它销售优势就没有了，这些地方保护当前在咱们国家诸多地方都存在。入世后来，游戏规则非常透明，人们都要遵守，在统一游戏规则之下，本地化所谓经营优势就没有了，外资公司这种风险也就减小了。第三个威胁是外资公司进入中华人民共和国后来，将大量地吸取本地员工进入外资公司。外资公司员工待遇较高，福利比较优厚，办公环境优越，人力资源市场上极具竞争力。诸多人会选取外企，既有人才也也许大批流失。前一时期报纸和媒体上曾经报道，咱们国家外经贸部一种参加过ＷＴＯ谈判处长被外资公司用年薪一百万挖走。随着外资公司进来，咱们公司某些先进人才，例如网络方面人才、财务方面人才、先进会计师、先进工程师都会被外资公司挖走，这是一种很大威胁。国外公司多是资本密集型和技术密集型，运作效率高，产品市场竞争力优势明显。例如外资公司进入中华人民共和国后来，它可以持续三年或者五年赔钱，而对中华人民共和国这个市场进行调查研究，然后使她公司怎么来适应这个市场。由于她赔得起，她有很雄厚资本实力。中华人民共和国公司就不行了，赔不了三年这个公司就垮了，最后被赶出这个市场。尚有某些公司有很高技术，例如当前手机大某些是“摩托罗拉”、“诺基亚”、“爱立信”这三人们，瓜分了中华人民共和国手机市场。中华人民共和国国产手机已经出来了，像“科健”等，但是它技术优势依然很弱，市场份额依然非常少。不熟悉世贸规则和国际市场运作，会付出一定代价。外国公司在长期国际市场竞争中，很熟悉世贸组织规则和国际市场运作法则。而咱们公司则不熟悉，往往会浮现失误，这样就要付出很大代价。外国公司在这方面就有得天独厚优势。

【自检】入世与否给你公司带来威胁？将如何应对？

表2－1测试加入世贸对公司带来威胁威胁领域威胁限度相应办法本来属于中华人民共和国公司自营某些领域市场保护优势会逐渐丧失大

较大普通小没有

市场“游戏规则”趋向透明，削弱公司”本地化”经营优势

外资公司进入中华人民共和国，大量吸取国内员工进入外资公司。

世贸规则和国际市场运作熟悉限度方面

机会与威胁并存中华人民共和国加入世贸组织后来，带来了诸多机遇，机遇和威胁是并存。ＷＴＯ诸多优惠条件不会自动生效，自动来找你，而是规定你去竞争，从竞争中去争取。

中外公司实力悬殊之因

中华人民共和国公司领导人差距与局限性

中华人民共和国公司领导人在竞争中是“业余选手”咱们国家绝大多数公司领导人或者叫做经营者、公司家，诸多是从“行政长官”转化来。尚有某些民营公司领导人，是从做小生意开始。创业时候这个公司规模很小，是小作坊式，也许是三四个人或者是几种朋友。开始做是小本生意，逐渐发展成一种有规模公司。咱们公司领导人是这样两某些人构成：一某些人也许是从政府部门官员或者“行政长官”转化过来。尚有某些民营公司领导人也许是从小生意做起。固然也不排除有一某些——当前社会上被称为“海归派”，是在外国公司担任过重要职务，或者在外国留学，很熟悉国际市场经营规则，但这只是小某些。

缺少专业知识和管理培训“业余选手”缺少专业管理知识和管理技能。职业经理职业就是当经理，无论在Ａ公司还是在Ｂ公司，都可以当经理，都可以把这个公司搞好。她有也许不懂某个行业技术，但是懂公司管理。

缺少国际市场竞争知识和经验入世后来咱们面临这些外国公司领导人她们非常熟悉国际市场竞争这些规则，具备非常丰富国际商战知识和经验。咱们公司经理或者公司经营层领导人在这方面就非常缺少。管理水平高将是赢家

咱们当前有一种提法，就是中华人民共和国加入ＷＴＯ后来，ＷＴＯ将使中华人民共和国公司“重新洗牌”。什么叫做“重新洗牌”？就是本来公司排队是某某公司是老大，某某公司是老二、老三……形成既定局面，涉及市场份额瓜分、公司在技术上优势、公司营销能力等等。入世后来，咱们公司进入国际市场竞争，外国公司也进来了。这时候市场就进入了一种重新再洗牌过程。在这种洗牌过程中，哪个公司管理水平高，哪个公司便会成为竞争中赢家。

【总结】咱们国家公司与国际上大跨国公司相比，实力相差很悬殊。除了在管理规范化方面差距以外，公司领导人对国际市场竞争规则不熟悉以及没有通过磨炼是很重要因素。管理重要工作就是公司各项资源配备，配备得好管理就好，配备不好管理就混乱。要搭建一种管理平台，使公司可以在更大平台上唱出更好戏。

【心得体会】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

第3讲中华人民共和国公司当前感到困惑问题

【本讲重点】民营公司发展“四个阶级”入世后民营经济“三大挑战”“国企”巨大压力国内公司当前急于解决问题

民营公司发展历史和发展趋势

民营公司发展阶段

1.创业阶段自20世纪80年代以来，随着国内经济体制转轨和社会构造转型，在老式体制缝隙中，孕育萌生了一种有别于公有制经济新经济形式，即“民营经济”或者叫做非工业经济。这个阶段公司刚刚起家，公司老板也许汇集了几种朋友融了某些资，或者请自己家族人一起参加组织一种公司，参加市场竞争。

2.发展阶段公司不断发展，从小做大。也许开始时年销售额只有几十万，通过发展也许达到了几百万，甚至于上千万。

3.成熟阶段通过市场竞争优胜劣汰，有些公司也许由于规模小或者管理不善等因素被裁减。有某些公司则得到长足发展，成为具备一定规模公司。这时候咱们以为这个公司进入了成熟期，或者叫做成熟阶段。当前国内比较有名某些大型民营公司或者民营公司集团，应当说都已经渡过了成熟阶段。

4.创新与多元化阶段通过进一步发展，也许有公司发展得较好，除了自己主业以外，又进入新领域。或者在管理上、技术上或在市场营销上不断创新，这种公司就进入第四阶段——创新与多元化阶段。某些民营公司可以在市场上站住脚，有一定市场份额，享有一定声望，她们大某些都已经经历了成熟阶段，或者到了创新与多元化阶段。

民营公司困境民营经济通过了近年高速增长和发展壮大后，咱们却发现，某些民营公司陷入了困境。某些国内名噪一时私营公司如“爱多”、“三株”、“沈阳飞龙”等，纷纷从高峰跌入低谷，一蹶不振。某些公司在发展过程中销声匿迹了，被无形市场竞争裁减。

【案例】过去珠海“巨人集团”、广东“爱多”，尚有“三株口服液”、“沈阳飞龙”等，日后无声无息了。由于她们在管理上跟不上形势发展，跟不上自己规模膨胀，就经不起这种浪潮冲击。例如说“爱多”ＶＣＤ，她总裁胡志标本来是一种兴趣无线电青年，几种人组织一种公司，大概四年左右时间，就成为全国这个行业中第一位、第二位。但也就通过了短短一年时间，这个公司就垮台了。这些公司都是由于自身没有较好适应市场规定，例如发展膨胀过速，资金周转局限性，管理上水平低，发生了某些基层人员携款逃跑等事件。或者内部股东不合，导致公司萎靡不振，以至于垮台。市场经济浪潮无情地裁减了她们。

入世后民营经济面临挑战

1.管理理念挑战（1）对管理理念挑战一方面就是对决策挑战，决策随意性给公司带来很大危害例如珠海“巨人集团”，本来是研究、销售软件，业绩较好，日后又扩张到销售营养品，最后涉及房地产业。“巨人大厦”本来设计是24层，后有人一定要搞成珠海“第一大厦”，以为对公司有好处，将来名气大。这样就从24层加到70层。把所有资金全用来建设大厦，但依然局限性，最后导致资金匮乏，这个公司就消失了。（2）民营公司家需要特别克服极端心态和投机心理有某些民营公司家，特别某些年轻人，她们总抱有一种思想，妄想一下子赚几百万或者立即成为富翁。做公司一方面要调节自身心态。随着中华人民共和国入世，随着国家市场经济体制逐渐完善，像过去在80年代或者90年代初期倒一张“批文”就可以赚两百万，或者倒一笔钢材就赚五百万，这种机会应当说是没有了。市场游戏规则越来越健全，竞争对手、客户越来越精明，谁都不会容易地上当。公司家只有踏踏实实做，通过管理提高，把公司搞好，才干有更大经济效益。而不能有任何投机心态，这一点非常重要。

2.管理体制挑战民营公司在成长过程中，开始也许是“家族式”。虽然“家族式”管理不一定就是坏事情，但是“家族式”管理必要遵循当前公司制度来运作。过去公司没有什么董事会，像老板太太管财务、老板小姨子管营销这样公司诸多诸多。随着公司逐渐发展，就应当建立一种规范化治理构造和公司治理模式。如果内部管理不好、治理构造不健全、没有适当治理模式，那么这个公司在越来越激烈市场竞争中，或者在竞争规模越来越大状况下，就容易产生失误甚至垮台。规范化治理构造重要是指公司法人治理构造。公司要有健全股东大会、董事会、监视会，公司总裁或者副总裁、总监等以及任命、选举、监督和约束等，都应当有一套机制。这套机制就叫做规范化公司治理构造。公司内部管理也要有一种规范化模式，例如什么事情需要请示、打什么报告、干部权限、什么时候应当签字、什么时候可以领款等等，要有一整套完整治理模式。也是这门课程主题——建立一种规范化管理体系。

3.管理人才挑战公司没有先进人才就没有竞争力，人才战略是公司发展战略最重要构成某些。例如怎么样来选拔人才？人才如何可以得到充分运用？高档管理人员股份期权制或者员工持股制度等等。公司要建立一整套对人才选拔、培养和勉励机制管理机制，“家族式”管理要逐渐从公司中退出。虽然是“家族式”管理，也要遵循当代化管理模式。例如说只有某某人是董事，她才具备董事资格，她才可以在董事会发言，提出她建议和意见。某某人虽然是经理太太，如你不是董事，就不能参加决策。

【案例】某些欧美公司或者港澳台公司，也有诸多是家族公司。爸爸是董事长，儿子是总经理，但是她们完全按照当代公司制度运作。一位香港老板讲，她拿一笔钱如在50万以上，必要通过董事会——董事会就是她爸爸、叔叔、哥哥几种人，要正式讨论，并且还要会议纪要，批准后才干支这笔钱。当代公司必要按照这样一套管理规则、管理模式和规章制度来进行，公司才干规范。

国内国企改革进程分析

“国企”开始感觉到市场带来巨大压力

1.“国企”领导人开始感到市场带来压力虽然“国企”诸多已经通过改制，改成“股份有限公司”或者“有限责任公司”，但是它股东或者大股东依然是国家。随着市场竞争进一步激烈，无论你是做机械制造还是做汽车，或者是做建筑业，都面临着竞争。

【事例】咱们汽车厂大某些是跟外国汽车公司合资。咱们胶卷业基本上被“柯达”和“富士”所瓜分，仅有一家做胶卷国企“乐凯”也在谋求和“富士”合资。随着建筑市场开放，国家重大基本建设项目都要进行招标。世界银行贷款项目规定中华人民共和国公司和外国公司一起投标，凡是世界银行成员国公司均有资格参加投标。……

2.入世和全球经济一体化浪潮为“国企”带来很大影响将来有更多外国公司进来，她有雄厚资本实力和技术优势，“国企”不努力提高自己技术能力、市场营销能力、管理能力，势必要失败。

3.以互联网技术为代表技术进步给“国企”带来很大影响必要在管理信息化上紧跟潮流，采用最新技术。

近几年国家产权制度改革初见成效有些“国企”除了国家制度以外，已经引入“员工股”——公司员工成为股东。产权制度改革必定会给公司管理带来影响，由于员工是股东，员工就有权规定你为公司赚钱，不能乱花钱，不能随便请客吃饭……这种监督机制逐渐在加强。

在市场竞争压力下，“国企”领导人开始结识到管理变革必要性和重要性诸多“国企”开始探讨如何改革，如何引进国外先进管理模式或者管理办法。例如项目管理制、组建事业部等，内部管理机制、组织构造改革也在研究。

国内公司当前急需解决几种问题

【忠告】所有问题都要通过规范化管理来解决！

困惑问题

1.遇到重要问题时如何决策战略决策问题或者决策管理问题。遇到重要问题时，是开个会研究研究、讨论讨论？还是少数服从多数、下级服从上级进行表决？或者是通过某些科学办法（例如引入某些科学决策机制，通过资料分析，通过数理记录，最后得出结论）进行决策？这个问题当前公司依然感到很困惑。

2.集权好？还是放权好——管理流程问题。如果权利都集中在自己手里的确太累，那么把权利放给别人还真不放心。

3.老板特别忙，怎么办——组织构造与授权问题。公司老板特别忙，当前在中华人民共和国无论是民营公司老板还是国营公司总经理，都非常忙。固然，外国公司总经理、董事长可以到夏威夷度假或者到美国旅游，咱们总经理为什么这样忙？之因此忙就是公司没有完善管理规则，没有建立起规范化管理体系。

4.如何寻找和留住先进人才——人力资源开发问题。怎么样来寻找先进人才？怎么样才干留住她们？这是一种比较困惑问题。当前公司员工跳槽率特别高，特别是某些年轻人。有一种女孩子说，没有在一种公司工作超过三个月，并且越跳工资越高，越跳经历越多。这是人才市场一种现象，不是人为就能制止。公司在探讨如何寻找、留住人才手段，这在规范化体系里面叫做人力资源开发。

5.如何给一种适当薪酬额度——薪酬管理问题。怎么样给部下一种适当薪酬，这也是一种困惑问题。给多了，觉得吃亏或者影响效益或者心里不平衡。给低了她不干了。

6.如何考核业绩——绩效考核问题。尚有一种问题，就是给了你这样多工资，你究竟给做了多少事情，究竟给公司做了什么贡献，就是如何考核部下业绩，这是绩效考核问题。

【自检】你公司有这些困惑吗？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

表3－1测试公司困惑问题问题结论现象因素有无问题1：决策

问题2：集权还是放权

问题3：老板特别忙

问题4：人才

问题5：薪酬额度

问题6：考核业绩

老板问题

1.老板尴尬

【忠告】董事长不要做总经理事总经理不要做部门经理事部门经理不要做员工事员工不要做秘书事秘书不要做董事长事诸多非常忙老板说，每天只有两件工作：一件是接电话，一件是签字。老板主线就不懂得这个员工究竟上哪儿去出差了？谁派她去？她做什么？而是看了副总签了我就签，副总看了部门经理签了我就签，事实上真正有权签字是这个部门经理。那么，老板签字就失去了意义。因此当前公司里面：董事长在做总经理事情。总经理在做部门经理事情。当前有诸多总经理要亲自去谈客户，亲自掌握大客户。她不去不行，她不去这个项目定不下来，由于总经理在做部门经理事情。部门经理在做员工事情。比喻营销部经理要去定饭，要去定餐，要去机场送客户…员工在做秘书事情。例如她是人力资源部薪酬主管，事实上她只做做表、打打格、算算数，诸多事情是在做一种秘书事情。秘书在做总经理或者董事长事情。

2.老板心事放权不放权问题是老板心事。放权不放心，收权太费心。一放就乱，一抓就死。这是咱们中华人民共和国公司特点。通过规范化管理体系，从流程管理上来解决这个问题。每个人负责什么工作，她多大权限，不一定所有费用都一定要老板批。例如可以规定，额度在一万如下五千以上可以副总批等。这样可以把职能、权利划分开来。

3.老板心愿不是放不放问题，而是怎么放问题。如何放权又不失控？放权不放权问题解决了，还要解决一种怎么放权又不失控问题。不能说放给她权了，她就滥用她权利，或者她就拐骗资金逃跑了。那么怎么来进行控制？这也是要探讨大问题。

公司问题当前，咱们诸多公司不是整个公司经营得成功，而也许是靠一种机遇，例如靠某一种产品、某一种项目、或者某一种老板非常能干，她几年就把这个公司搞得很大。如果老板一走，或者老板病故了，这个公司也许立即就垮掉，这是咱们中华人民共和国公司问题。咱们一定要做到一种公司成功，不依赖某个人像外国公司，例如说吴士宏本来在微软中华人民共和国总公司当总经理，那么当前她不在那儿做了，她到ＴＣＬ信息集团做总监。并不是她一走，微软中华人民共和国公司就垮了，微软中华人民共和国公司照样运作得较好，这些外国公司自身有一套规范化管理东西。

管理问题实质有一种比喻，就是咱们管理系统是一种赛车，管理人员是赛车手，车手技术水平跟车好坏要同步。例如在高速公路跑，你车技很高，但是如果开是一辆桑塔纳，那你还是竞赛但是奥迪或者奔驰。管理变革就等于换一部车，换一种更当代化车。规范化体系也是这样，就是要你在规范系统上升级换代，就是你本来那种管理模式比较保守，或者家庭式或者是随意性、落后，要立足于通过建立规范化管理制度来解决。

【总结】在经历了“四个阶段”后，某些公司陷入困境。加入ＷＴＯ后，在管理理念及体制等方面，对公司提出了新挑战。当前国内公司面临诸多问题，要立足于通过建立规范化管理制度来解决。

【心得体会】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

第4讲剧变环境下公司家思考

【本讲重点】剧变环境下公司家思考公司应对剧变环境重要方略

【名言】大多数经理陷入麻烦是由于她们忘掉了重复思考。——卡尔·维克，神秘大学教师

剧变环境下公司家思考

迅速反映，以变应变“迅速反映、以变应变”，就是思想必要跟着形势变化作出迅速反映。随着公司变化，调节公司管理模式、金融方针、金融战略，以变应变。

1.经常理解宏观和微观市场变化所谓宏观市场变化重要是指政府方针政策变化、国际形势变化，本行业国际市场总变化和发展趋势。日本陆岛建设公司是一种世界性规模建筑公司，虽然它只是一种公司，但是它信息中心——日语叫做情联播。她对市场变化，特别是宏观市场变化注意不够。

2.要对外部市场变化状况不久做出反映咱们中华人民共和国公司反映很迟钝，例如前几年，曾经浮现过“可口可乐”污染事件。“可口可乐”被顾客查出里头有污染，其实这是一种较好市场机遇。当前“可口可乐”在中华人民共和国饮料市场是“大哥大”，中华人民共和国饮料公司好像对这种事件无动于衷。事实上这是一种较好市场机遇，无论“健力宝”也好，“旭日升”也好，都没什么反映。那么“可口可乐”不久会解决自己危机，转过来依然占据很大市场。

3.要经常注意公司内部信号例如员工近来辞职诸多，那你就要注意是不是给员工薪酬低，是不是此外一种竞争对手浮现了，在不断地挖我人？对这些，公司领导人都应当非常敏感，时时刻刻都要考虑公司要进行管理上变革。随着外界形势变化，公司管理有无需要改进地方。

以长期战略代替短期利润●如果年营业额超过五千万元，在国内当前状况来说是个大公司，这时候就要把战略提到第一位。大公司一定要做长线打算，不要做短线打算。所谓长线就是战略性思考，不要过于追求年度利润，而要追求长期利润。●对于战略注重限度应当提到首位了，把短期经营目的作为行动导向公司必定是短命。●美国“通用”汽车公司总裁杰克威尔奇用了左右时间，把公司总资产从120亿美元提高到3000亿美元，将近30倍。成功靠是战略，而不是追求短期效益。杰克威尔奇上任后来，战略思想就是不单单做产品，而要做服务。做产品是做硬件，是很容易，有机器就可以做出来。做软件是做服务，做服务最难。跟其她公司相比，硬件不一定有多大优势，因此杰克威尔奇一种战略思想就是把“通用”逐渐转化到做服务。开始时，大概服务所带来营业额只有15%左右，通过战略变革，当前服务营业额已经从过去15%占到50%。就是50%是产品，50%是服务。成功固然跟杰克威尔奇管理手段、办法关于系，重要是她管理战略。●中华人民共和国公司家要克服追求短期利益投机心态和浮躁心理，建立长期战略思想。追求短期效益这种心理状态叫做浮躁状态，特别是刚刚起步民营公司家，或者比较年轻、社会经验不成熟人很容易做发财梦。在短期内赚几百万、几千万，当前已经没有这种机会了。在市场竞争、规则相称严格状况下是没有暴利。只有踏踏实实去做，踏踏实实获得效益，你才可以发财。

【自检】下表所列问题你做到了吗？问题现状改进工作迅速反映以变应变经常理解宏观和微观市场变化

对外部市场变化状况不久做出反映

经常注意公司内部信号

以长期战略代替短期利润战略注重限度提到了首位

有追求短期利益投机心态和浮躁心理

永远不忘学习

1.要永远不忘学习和思考两件事情第一是学习，要不断学习其她公司先进管理、先进技术，不断得到外界变革信息，使自己适应这种环境变化。

2.通过学习跟上行业技术进步脚步技术上人家已经迈进了，你还守着老东西，甚至还在刻苦研发。产品别人早就卖了，你还投入很大精力做研发，没必要。

3.通过学习提高管理整体水平整体水平不是单项，有些公司通过了ＩＳＯ9000认证，很骄傲。其实通过ＩＳＯ9000认证已经不是什么了不起事情了，当前大某些公司都通过了。要学习新东西，还要继续进步。

美国学者佛莱特形势法则学习同步还要不断思考，思考公司存在哪些问题，如何进行管理变革，如何超过管理对手。公司家要永远不忘学习和思考，美国有个学者叫佛莱特，她讲行事法则——就是思考几种问题：●重新思考咱们属于什么行业？●重新思考咱们属于什么行业最有利？●重新思考咱们应当如何从事这个行业？●重新思考咱们应当如何才干把这个行业做好？央视《对话》节目有一种香港公司家，她说公司如果不在这个行业内做到第一第二就不去从事其她行业，她说得很有道理。咱们公司家一会儿做这个，一会儿又想做那个。在哪个行业内最有优势？在这个行业内怎么才干做大？怎么才干做到第一或者第二？怎么才干做好？——这是要思考，也是美国学者佛莱特提出行事法则。

公司应对剧变环境重要方略

建立公司规范化管理体系

1.一定要建立规范化管理体系，使公司搭建新管理平台就是说换一种更当代化“车”，才干跑得快。把公司搞好，使公司走上规范化管理轨道，不是简朴事情。

2.诸多人接受了全套规范化管理方案，但是实行推动时候就缩回来了诸多事情实行起来很困难，考核很麻烦。必要下狠心，来推动公司建立规范化体系。

3.建立规范化体系是很苦很累事情，由于诸多事情都要做，并且必要规范从心理学上讲，人有“舒服区”，就是在这种状况下已经很舒服了，一变化它就不舒服。例如睡觉普通睡两个枕头很舒服，日后由于颈椎不好，大夫说不要睡两个枕头，就改睡一种枕头，特别别扭，但是睡了一种月、两个月，睡一种枕头就舒服了，这个时候如果再睡两个枕头，觉得不舒服。在管理层面也是这样，例如本来可以随便到财务借钱，当前必要先审批，觉得很别扭。这时候要服从规范化管理规则，克服怕苦怕累或者懒惰思想。

建立对的科学决策管理系统

1.要完善公司法人治理构造经营层只做经营活动，重大决策要董事会讨论，再重要也许要股东会讨论。董事会里少数要服从多数，多数人持故意见，也许决策有问题，保证决策科学性。有公司名义上有董事会、监视会，某些由国企演变来有限责任公司尚有党委会、指引会、工会。董事会就是党委成员，监视会就是工会主席，事实上没有真正做到法人治理构造，还要进一步规范，才干保证决策科学性。

2.建立专家征询系统。公司特别是大公司，每一种决策都应当非常慎重小失误就也许带来破产或者倒闭，这个时候应当聘请某些外界专家参加决策。近来证监会规定中华人民共和国上市公司必要有1／3独立董事，独立董事基本请是外部管理、财务专家及外部法律顾问、投资顾问。实际是为公司建立一种专家征询系统，专家可以更客观地从专业角度对决策进行论证，提出意见。普通咱们以为一种公司应当建立两套征询班子，一套是技术征询班子，一套是管理征询班子。技术征询班子就是对于整个公司技术，在整体发展趋势上进行论证，管理征询班子针对公司管理方面提出更科学建议和意见。建立这样两套征询班子，来保证决策对的性。

3.建立决策专业数据库诸多公司也想决策科学，但是没有市场资料。例如不懂得其她公司究竟营业额是多少，竞争对手究竟实力有多大，此后技术发展趋势也不清晰，没有国外资料，这时候就规定建立一种决策专业数据信息库。信息库来源人们叫做收集竞争情报。竞争情报不是特务系统获取，是用政党手段，通过合法资料获得。当前简介公司管理报纸诸多，经常简介公司状况，简介上市公司状况，这些数据都应当保存下来，形成自己决策专业数据库。将来有决策问题需要讨论时候，随时可以查到，随时可以拿这些信息进行数据分析。

4.建立正反面决策论证制度任何决策一定要正反面来论证，通过辩论，可以使问题更清晰。任何东西均有对立面，有对立面才干把问题讨论清晰。

建立财务风险管理体制建立财务风险管理体系，建立财务风险防范体系。诸多公司还没故意识到财务方面风险，从决策方面来说，例如决策失误可以导致财务风险或者说某些设备购买所带来财务风险。一种公司先后从国外引进两条生产线，这两条生产线投入后来都达不到本来设计水平，比本来预测效益差多了，事实上就带来了财务风险。在设备购买此前，就应当论证。另一方面就是公司员工财务风险防范，例如说某些销售部门或者地区销售经理，或者某些分公司领导人，在公司不懂得状况下把大批资金划走或者挪做她用、贪污，这种财务风险要防范，因此要建立一套财务风险防范和管理体系。

1.加强财务预测和财务分析做任何决策此前，一方面要做财务预测。如果购买设备，会带来什么效益，不购买会带来什么损失，或者购买后来经营成本会增长多少，等等。在公司运营过程中要进行财务分析，对前一阶段例如按月或者按季度。对公司金融进行财务分析，哪些费用多，哪些费用少了。例如市场宣传力度不够，也许费用投入少了。有些费用花多了，要不时进行财务分析工作。当前财务人员工作，不单单是记帐算帐，这些工作事实上是核算工作，要把财务预测和财务分析当作财务工作重要构成某些。

2.建立和健全公司预算管理和成本控制制度财务风险防范成本过大，就要健全预算管理。例如一件工作从项目投入运营到中间人员、设备成本共花多少钱，然后做预算，最后要按照预算来花钱。如果超过预算就阐明本来预算不对，或者有什么特殊状况发生，一定要讲清晰。财务部门应当通过预算来控制成本，这一点咱们和外国公司、港澳台公司有很大差距。

建立公司管理信息化系统

1.建立咱们自己公司管理信息化系统已经成为当务之急，由于这是公司迅速反映一种手段本来，咱们是先发文，然后打字，然后印刷，最后发传真——这种速度太慢了。公司要随着市场迅速反映，管理信息化系统必要建立。如果公司还没有建立，应当及时来做这项工作。

2.通过管理信息化系统来提高咱们规范化管理水平手工太慢了，很麻烦。如果有计算机话，数据也许随时就填进去了，到月底就会生成积累，速度就更快，规范化管理水平就提高了。

3.提高员工计算机水平也是当务之急公司要实行管理信息化，所有员工特别是管理干部必要会计算机。不会操作计算机，只能拿手写文献，还要找打字员，这样适应不了公司规范化管理发展。当前年轻同志大某些都会，老同志要克服思想上恐惊和怕麻烦这些心理。

培养公司核心竞争力公司要尽快培养自己核心竞争力。公司核心竞争力就是公司创新能力。或者说这个能力你有而别人没有，这才叫核心竞争力。会卖白菜不是核心竞争力，你会别人也会。但是如果要开发一种软件，别人不会也许就你会。核心竞争力才干使公司在市场竞争中战胜别人，公司核心竞争力就是在市场竞争中可以赛过对手具备独特优势核心技术、核心程序、核心机制所决定巨大资本能量和运营实力。近来尚有一种提法，公司核心竞争力重要是公司领导人洞察力和预见力。这个提法也是很新很对的，公司核心竞争力重要体当前公司领导人能不可以看得远，能不可以对市场非常敏感。可以预见问题就是一种战略管理问题，这也是公司核心竞争力之一。

【总结】中华人民共和国加入ＷＴＯ后来，公司将面临一种新竞争环境。在这种剧变环境下公司家一定要以变应变、迅速反映，克服追求短期利益投机心态和浮躁心理，以长期战略代替短期利润。努力培养公司核心竞争力，建立公司规范化管理体系。

【心得体会】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

第5讲业规范化管理体系简介

【本讲重点】建立“以人为本”管理理念和思维当代人力资源管理特性、目的和职责公司管理规范化平台ＣＲＧ及ＳＭＳ体系简介

【名言】管理老式观念正在走向穷途末路。——迈克尔·哈默（生于1940年），业务重整专家

规范化管理体系核心人力资源管理

建立“以人为本”管理理念和思维

新经济时代——人力资源时代

1.上个世纪80年代人力资源管理理念开始引入中华人民共和国20世纪年代，人力资源管理逐渐发展。有人力资源部公司越来越多，对人力资源管理重要性理解越来越深刻。1998年后来，人力资源管理在国内已经走向成熟。诸多公司都建立了人力资源管理机构，建立了一套比较完整人力资源管理机制、制度和体系。虽然当前尚有某些公司叫人事部、人事处或劳人处，但是预计起码有80%以上公司叫人力资源部。这不单单是名词变化，而是一种思想观念转化。

2.在知识经济时代，人是人、财、物、技术、信息五大资源中最可宝贵由于知识是在人脑子里，人是知识载体，因此要以人为本，建立“以人为本”管理理念。此前叫法是知识经济时代，从去年开始，有了一种新提法——新经济时代。公司竞争力一方面体当前人才竞争上，新经济时代是以人力为资本时代。只有依托先进人才，公司才有竞争力。加入ＷＴＯ后来，浮现了诸多专门以“挖人”为职业“猎头公司”。“猎头公司”浮现，让人几多欢喜几多愁。神州大地狼烟滚滚，中华人民共和国人才呈现大跳槽局面。

3.全球经济一体化带来管理人才国际化全球范畴内所有公司都十分注重人才，建立了诸多人力资源勉励机制。例如，当前中华人民共和国诸多公司开始履行高档管理人员股票期权制，或者叫做股份期权制。高档管理人员除了工资，尚有因投资技术或管理能力回报——股份期权制。

当代人力资源管理与老式人事管理区别最大区别是思想观念、理念不同样。

1.老式人事管理向当代人力资源管理转变核心是，对人管理从本来静态管理走上动态管理道路筹划经济体制下，人事管理重要管是档案。从上大学那天起，就有一种档案，入团申请书、入党申请书、立功受奖和处分文献等都在档案里。随着工作单位变化，档案也由机要部门从这个公司转到此外一种公司。这种管理咱们叫做静态管理。

2.人力资源管理是一种动态管理静态事也要做，但更重要是动态工作。着眼点是人力资源开发，就是如何开发员工潜能，如何最大限度地调动员工积极性。例如：薪酬如何管理，考核怎么进行，调动时提出评价，通过谈心理解员工思想动态，……这一系列工作都是动态。

【自检】谈谈你对“以人为本”内涵理解____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

当代人力资源管理特性

注重员工尊严和员工个性存在●注重培养员工成就感。●可以认真倾听员工呼声，注重鼓舞员工士气。●注重通过目的管理来提高员工积极性。●员工乐意做某些挑战性工作。给员工交代一种月甚至三个月工作，在这个时间范畴内，容许自行筹划和调节，可以充分调动积极性。员工就非常乐意做某些具备挑战性、过去没有做过、更能体现自我工作。

注重团队精神培养●注重团队精神理念输入。经营层、管理层要形成一种管理团队。一种小组、一种车间或一种科室，要构成小团队。通过团队共同努力，才有好成绩或经济效益。总之，应特别注重团队精神培养。●特别注意沟通。员工与员工、上级与下级及同级之间，都要沟通。沟通可以减少矛盾，有助于建立感情，有助于培养团队精神。外国公司非常注意沟通。在日我司里，男人下班后要跟朋友或同事去喝酒，通过喝酒进行沟通。●使公司或团队成为学习性组织。无论是做技术还是做管理，都不能墨守成规，要不断学习新东西，理解新动向，研究改进工作办法，这是当代人力资源管理一大特点。

【自检】你以为自己公司做得如何？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

表5－1公司与否具备当代人力资源管理特性项目评价改进筹划好较好普通较差差注重员工尊严和员工个性存在注重培养员工成就感

可以认真倾听员工呼声，注重鼓舞员工士气

注重通过目的管理来提高员工积极性

让员工乐意做某些挑战性工作

注重团队精神培养注重团队精神理念输入

特别注意沟通

使公司或团队成为学习性组织

人力资源管理目的和职责

目的●建立有磁性管理模式。●最大限度调度员工积极性。●为本公司吸引开发人才。●提高公司综合竞争力。

【自检】你公司人力资源管理目的达到了吗？

表5－2人力资源管理目的自测表内容评分改进办法54321与否建立了有磁性管理模式？

与否最大限度调度了员工积极性？

公司吸引和开发人才工作做得如何？

公司综合竞争力与否得到提高？

人力资源管理四大职责●组织构造（构造、职能、责权、岗位设立、岗位描述）。●人员管理（招聘、录取、调配、考核、晋升、辞退、奖惩）。●薪酬福利（考勤、工资、奖金、保险、人工成本计算、市场工资水平调查）。●人力资源开发（培训、自我申告、员工提案、其她勉励）。

人力资源管理是公司管理规范化平台

表5－3公司管理规范化平台表

管理平台运作平台组织管理规范化、公司运营制度化素质平台人力资源管理规范化、职业经理队伍建设文化平台公司文化重塑、合同愿景建立物质平台资本股份化、薪酬福利政策普通，公司管理有四个平台：●物质平台——要给员工某些物质利益，例如薪酬、福利或股权。●素质平台——员工必要具备相应素质，公司才可以发展。人力资源管理是素质平台一种构成某些。●运作平台——要有组织管理，例如说机构、运营制度、规则、规范等。●文化平台——公司要有自己文化，例如融洽人际关系、春游、篝火晚会、集体婚礼等。公司文化意思是让全体员工建立一种共同愿景，“愿景”这个词来源于台湾某些管理书籍，就是人们有一种共同愿望和美好情景。公司规范化体系是以人力资源管理为核心、为基本。人力资源管理是规范化管理一种平台。管理流程设计、管理原则、管理规范、管理信息化系统、人力资源开发等工作，都要以人力资源管理为基本。

规范化管理体系由来

人力资源管理ＣＲＧ和ＳＭＳ体系

ＣＲＧ模式人力资源管理是专门研究人力资源开发与运用一门学科。80年代，总部设在瑞士日内瓦“国际资源管理集团——ＣＲＧ（ＣｏｒｐｏｒａｔｅＲｅｓｏｕｒｃｅｓＧｒｏｕｐＣＲＧ）”专门提出了一种人力资源管理模式（简称ＣＲＧ模式，见下图），并由中瑞合资公司――天津迅达电梯公司引入国内。近年来，ＣＲＧ模式已逐渐被中华人民共和国公司采纳和应用。

图5－1ＣＲＧ模式图

当代公司规范化管理体系（ＳＭＳ）

1.ＳＭＳ体系ＳＭＳ（ＳｔａｎｄａｒｄｉｚａｔｉｏｎＭａｎａｇｅｍｅｎｔＳｙｓｔｅｍ）体系，即以人力资源管理为核心当代公司规范化管理体系，ＳＭＳ是在ＣＲＧ模式基本上进一步发展形成。ＳＭＳ体系保存了ＣＲＧ模式中原有所有内容，此外增长了管理流程设计、绩效考核、奖惩兑现等重要内容。ＳＭＳ体系针对公司现状和发展趋势，就公司发展战略、公司文化、管理体制、领导体制、组织机构设计、管理行为规范、员工行为规范等进行全面整合设计，构建规范化和系统化当代公司管理平台。特别是在本体系中，增长了管理流程设计这一新理念。业务（管理）流程再造（ＢｕｓｉｎｅｓｓＰｒｏｃｅｓｓＲｅ－ｅｎｇｉｎｅｅｒｉｎｇ，ＢＰＲ）是80年代初，源于美国一种公司变革模式，被称为“管理第三次革命”。它是通过对公司各项工作流程重塑和再造，来不断提高公司运营效率和经济效益。该体系通过目的管理（ＭＢＯ）等手段，辅助公司进行内部变革与创新——规范内部管理体制、建立权责分明决策系统和执行系统、构筑新经营发展模式，协助公司积聚新核心竞争力，创造优秀经营业绩。近期在许多民营公司或国有公司转制过程中，为了使公司高档管理人员管理技能和科技骨干技术资本化，达到对她们长期勉励作用，还在ＳＭＳ体系薪酬福利设计中引入了国外公司通用股份（股票）期权制和员工持股制度等，均收到了较好效果。随着公司发展，建立电子计算机管理信息化系统（ＭＩＳ）也逐渐提到议事日程。咱们在本体系中也设计了客户能从流程再造开始，直至建立工作原则、制定管理表单，最后建立管理信息化系统（ＭＩＳ）。图5－2ＳＭＳ－1模式图

2.ＳＭＳ－2在原有ＳＭＳ体系12个模块基本上，增长了”公司长期勉励机制设计”、”员工股权收益机制设计”模块。同步将管理流程设计更加细化，增长了”管理原则设计”、”管理表单设计”、”ＭＩＳ设计”等模块。当代公司规范化管理体系各个模块简要简介：公司发展战略——公司长期经营发展战略，涉及公司经营发展方向制定、经营方略制定、公司长期发展规划制定等。组织构造设计——进行组织构造设计，拟定合理组织形式，拟定公司合理集权、分权原则、有效管理体制，按现公司制度设立公司部门机构。职能设计——对公司重要部门进行三级职能分解，使职能划分科学合理，明确公司各部门职责任务。岗位设立——对公司各部门重要岗位进行合理定员定编，并进行有效分工，规范公司所有岗位