有限公司绩效考核体系实战操作及分析样本

绩效考核体系第一章总则为了增进公司管理当代化，建立科学管理制度，充分发挥公司每位员工积极性和创造性，公司决定在全公司范畴内实行绩效考核体系。履行绩效考核原则建立全员参加、全员负责管理模式；通过绩效考核增进上下级沟通和各部门间互相协作；绩效考核中工作业绩考核核心是目的考核，以协商方式订立各级负责人目的，实行分级负责；以正勉励为主，负勉励为辅。绩效考核目1．考核成果为绩效工资与项目奖励核算及发放提供根据；2．为员工晋级、升迁、奖惩等提供根据；3．考核成果为员工教诲培训工作提供支持。绩效考核对象为公司全体在岗员工。绩效考核要素涉及工作绩效、工作态度、工作能力。绩效考核过程采用横向评价、上下级评价相结合，定量考核与定性考核相结合方式进行。第七条绩效考核时间非项目组人员每季度进行一次绩效考核，一年4次。项目组人员参加项目考核，项目考核是在项目结束后进行。普通每季度绩效考核时间安排如下：第一季度绩效考核：4月1日—7日；第二季度绩效考核：7月1日—7日；第三季度绩效考核：10月1日—7日；（四）第四季度绩效考核：1月1日—7日。第八条绩效考核组织管理考核工作由人力资源部负责组织实行。考核成果由各部门汇总后交至人力资源部存档，考核成果对被考核者本人公开。第二章绩效考核要素设立原则第九条工作绩效目的设立规定（一）重要性：目的项不适当过多，选取对公司利润/价值影响较大目的，以3-5条为好，可视详细状况酌情增减；（二）挑战性：目的值不适当过高或过低，应力求接近实际，以使目的可以达到，并使目的具备一定挑战性；（三）一致性：各层次目的应保持一致，下一级目的要以分解、完毕上一级目的为基准；（四）民主性：所有考核目的制定均应由上下级人员共同商定，而不是由上级指定。第十条工作绩效目的设立环节1．由总经理睬同经理办公会成员根据公司发展战略、本年度亟需解决问题、必要完毕工作、以往经营状况、将来市场预测等状况，协商拟定年度总目的方案，由公司董事会批准后作为公司年度总目的加以实行。公司年度总体目的确立后，各级部门负责人依照本人所在部门、岗位职责，分别与其分管副总经理、总经理协商，拟定各人年内各季度工作绩效考核目的。非项目组人员依照本人所在部门，结合岗位职责，经与上级主管协商后拟定个人年内各季度工作绩效考核目的。项目构成员依照本人所在项目组，经与项目经理协商后拟定个人在项目期间工作绩效考核目的。第十一条工作态度目的设立规定重要针对个人在工作中积极性、协助性、纪律性、责任性等方面态度进行考核。第十二条工作能力目的设立规定重要针对员工个人在工作中体现知识学习能力、理解判断力、开拓创新力、协调交涉力、指引统帅力、沟通协调服务能力、监督指引等方面能力进行考核。第三章绩效考核算施细则第十三条每季度首月1-7日检查并考核公司每位被考核者绩效状况，各部门负责人绩效考核成果将在公司内部网上发布。公司每半年召开一次绩效考核会议，规定各级管理人员针对上一阶段绩效完毕状况进行检讨、分析，找出差距产生重要因素，并提出解决方案，拟定需要重点辅导部门和人员。第十四条绩效考核体系考核过程采用横向考核、上级考核、下级考核相结合方式。上级考核：由直接上级在考核期期末，对下属各绩效考核因素完毕状况进行考核。考核重要要素是工作业绩、工作态度和工作能力。横向考核：依照岗位职责，选取有关部门或同事进行考核，考核重点是协调能力和服务质量。部门负责人横向考核由其她部门负责人参加考核，员工横向考核由其同部门同事参加考核。3．下级考核：由所有直接下级对上级进行考核，考核要素是工作能力，重点是沟通能力、监督能力和协助指引能力。4．工作绩效考核参见《工作绩效考核算施细则表》。工作能力和态度考核参见《绩效考核因素定义表》和《考核指标权重表》。6．考核成果送交人力资源部审核备案。第十五条各绩效考核人权重比例调节依照公司各部门职责以及年度考核目的侧重差别，各考核人权重不同比例应定期调节，即上级、下级、横向考核者权重调节。详细见《考核指标权重表》。第十六条绩效考核要素权重比例调节依照岗位不同、公司发展规定，绩效考核要素权重比例应定期调节，即拟定各岗位工作业绩考核指标、工作态度考核指标和工作能力考核指标所占比例。第十七条绩效考核级别考核级别分为：S、A、B、C四个级别。85分以上为S（优），70—85分为A（良），60分—70分为B（合格），60分如下为C（不合格）。依照考核总分所相应档次决定评价级别和相应系数。考核分数级别比例可依照公司不同状况进行调节。第十八条绩效考核中工作绩效目的执行进度落后或执行发生困难时，应视该项问题严重限度与影响大小，按下列状况酌情解决：该问题仅属个别问题，与其他工作关联度不大，由绩效目的执行人与其直接负责人商定解决。该问题将影响其她工作绩效目的完毕时，由直接负责人协调关于单位商定解决或上报公司经理办公会/总经理协商解决。由于客观环境因素影响而使工作绩效目的执行发生困难，无法解决时，可由工作绩效目的执行人提出修订申请，经由上级负责人批准后，对原目的进行修改，报人力资源部备案。第四章绩效考核评价第十九条评价环节采用定量考核和定性考核相结合方式进行。（一）评估工作绩效

工作业绩中“目的完毕率”是完毕值与目的值比率，分定量与定性两种不同评估办法。

1.定量指标：完毕目的是定量指标时，应以完毕数量来计算完毕率，并按S、A、B、C四个级别进行考核，即目的完毕率是定量数字时，对照各部门定量指标评分原则，超过目的→S，达到目的→A，低于目的→B，远低于目的→C。

2.定性指标：完毕目的是定性指标时，以主观判断进行评估，并按如下四个级别进行考核。

S等：在考核期内，准时完毕目的筹划，并达到预期效果。

A等：在考核期内，准时完毕目的筹划，但实际效果与预期目的存在一定差距。

B等：在考核期内，只完毕目的筹划一半以上。

C等：在考核期结束时，目的仍处在起步阶段。(二)评估工作态度

依照个人对工作积极性、协助性、纪律性、责任性态度进行考核，结果按S、A、B、C划分级别。（三）评估工作能力

通过工作行为，观测、分析和评价员工具备能力，依照个人知识学习力、理解判断力、开拓创新力、协调交涉力、指引统帅力、沟通协调服务能力、监督指引能力等进行考核，成果按S、A、B、C划分级别。第二十条综合评价成果以各项考核最后评价得分表达，涉及优（S）、良（A）、合格（B）、不合格（C）四种，评价级别是指对每种类型再划分级次，采用在字母后标注“+、-”号方式表达。优（S）：综合评价得分达到85分以上（含85分）良（A）：综合评价得分达到70分-85分（含70分）合格（B）：综合评价得分达到60分-70分（含60分）不合格（C）：综合评价得分达到60如下每种评价类型再划分级别，分别是：优：S++、S+、S良：A+、A、A-合格：B不合格：C当综合评价得分属于“优”、“良”类型时，以本类分数段最低线为基准，每高出5分（含5分），提高一种级别；当综合评价得分属于“合格”、“不合格”类型，不分级别，一律用“B”、“C”表达。第二十一条评价级别与得分系数相应关系见下表评价级别S（优）A（良）B（合格）C（不合格）S++S+SA+AA-BC考核得分100-9594-9089-8584-8079-7574-7070-6060如下得分系数1.51.41.31.11.00.90.70.3第二十二条绩效考核级别达优员工不超过考核单位总人数15%，不满1人时以1人计算，超过1人时按照四舍五入原则拟定先进员工比例。绩效考核级别其她比例依照公司每年实际状况和发展规定，在当年年初灵活制定。第二十三条各要素评分原则、级别分值设立表参见《考核指标权重表》和《考核算施细则表》。第二十四条绩效考核成果体现公司依照季度考核成果，每季度兑现一次季度绩效奖金，年终依照年内四次考核成果兑现年终奖。项目构成员项目考核得分直接与项目奖励挂钩，季度考核得分是被考核者每季度在所有项目当中平均考核得分，与季度绩效奖金挂钩。员工绩效考核状况将作为职务评审一种重要评价要素。年终时，公司对体现突出个人可视状况分别予以xx奖、记功或嘉奖。获奖人员在后来晋升、培训、提薪时将优先予以考虑。第二十五条全年四次绩效考核中至少有两次为“优”员工，如其她条件同步满足公司职务评审规定，有资格参加公司年度各职务系列晋升评审。第二十六条全年四次季度考核成绩中至少有二次为“不合格”员工，经公司职务评审委员会年度评审，将受到职务降级惩罚。第二十七条持续两次受到职务降级惩罚员工，公司将予以开除解决。第二十八条绩效考核表绩效考核表使用目：便于客观公正获取真实目的完毕资料，提高考评精确性。绩效考核表填写:项目组人员考核在项目结束后一星期内，由各部负责人负责监督并协调项目组人员绩效评估，然后送交人力资源部备案。所有员工考核在每季度第一种月1-7日间，各级考核负责人负责监督并协调被考核者绩效评估，然后送交人力资源部汇总；普通规定该季度第一种月7日前完毕。第二十九条员工考核成果由部门主管反馈给员工，员工可以在收到考核评价单七天内向人力资源部申诉，由人力资源部协调解决。第三十条在季度考核结束当周内，考核评估为先进员工考核成果在公司内部网上发布。如浮现对成果有异议状况，人力资源部将全权负责调查，并有权根据调查事实改正失实考核成果。第五章附则第三十一条本规定由人力资源部负责解释。第三十二条本规定考核算施细则由人力资源部制定和修改。第三十三条本规定报总经理批准后执行，修改须经同样程序。第三十四条本规定自发布之日起实行。

附件1：积成绩效考核因素定义表考核项目考核要素考核要点评估级别ＳＡＢＣ业绩考核指标详见各目的考核表态度考核指标积极性与否积极地学习业务、工作上所需要知识对自己工作与否有抵触情绪、严重限度如何与否积极承担某些额外任务与否经常提出新思路和合理化建议10864协作性与否积极协助上级、同步做好工作与否能保持与同事良好合伙关系10864责任性对工作失误与否往往逃避责任或辩解对上司与否有敷衍现象10864纪律性与否能遵守工作规则，原则，以及其她规定与否可以保守公司秘密与技术成果10864能力考核指标知识学习力与否具备本职工作所必须管理理论和知识。能否迅速吸取并掌握新理论和办法。10864理解判断力能否精确理解上级意图和批示，并在职权范畴内作出行动，制定出相应工作筹划。能否对工作中浮现问题，迅速把握其实质，随机应变，作出对的判断与决定，进而适本地予以解决。10864开拓创新力与否勤于思考，善于捕获各种信息，不断提出新工作办法。能否创造性地解决工作中问题。10864协调交涉力能否清晰、对的表达自己意图，说服对方，有效地实现目的。能否在上下级之间进行有效口头或书面沟通。在交涉过程中能否存异求同，避免冲突，减少摩擦。10864指引统帅力与否掌握下属能力与性格，合理地分派任务，组织、统一下属去实现目的。能否为实现目的而积极指引下属工作。能否与下属保持良好关系。10864沟通协调服务能否站在公司立场上，选取有效沟通办法，协调解决本部门与有关部门间工作关系，对的解决工作中遇到问题；能否提供优质高效服务。10864沟通监督指引能否经常与下属进行有效沟通；能否依照下属个性和能力合理地分派工作，并予以及时必要指引；与否关怀下属自身发展，并经常提出改进规定或建议。10864阐明： 以上指标除沟通、协调、服务由有关部门或同事考核和沟通、监督、指引由下级考核外，其她指标均由直接上级考核。

附件2：考核指标权重表部门名称人员类型直接上级同事下级工作绩效工作态度工作能力共计客服中心管理人员30%10%10%50%30%20%员工48%16%16%80%20%研发中心管理人员待定待定待定待定待定待定员工待定待定待定待定待定待定市场部销售管理人员20%12%8%40%30%30%业务经理25%15%10%50%50%营销管理人员25%15%10%50%20%30%员工35%21%14%70%30%生产部管理人员42%6%12%60%20%20%员工49%7%14%70%30%质管部管理人员30%20%30%80%10%10%员工45%20%25%90%10%供应部管理人员36%12%12%60%25%15%员工48%16%16%80%20%企划部管理人员25%15%10%50%30%20%员工35%21%14%70%30%人力资源部管理人员20%15%15%50%30%20%员工28%21%21%70%30%财务部管理人员28%21%21%70%15%15%员工28%21%21%70%30%经理办管理人员40%10%10%60%15%25%员工40%30%30%100%证券办管理人员40%10%10%60%15%25%员工40%30%30%100%

附件3：工作绩效考核算施细则表市场部正副部长、片区经理工作绩效重要考核指标指标类别指标项计量单位指标值评估级别指标级别备注先进良好合格不合格定量指标产品净销售额市场毛利率货款回收率4、资金回笼天数5、费用额营销活动费用业务接待费用交通差旅费用其他费用6、需求预测精确率7、市场占有率8、顾客投诉率定性指标合理、充分地考核、勉励下属员工培训状况反馈市场部员工工作绩效完毕年度新产品推广筹划把握竞争对手动向6、开拓完善营销网络状况7、完整收集、归档营销情报、数据8、对的作出市场销售预测9、合理拟定年度销售筹划，分解目的10、合理拟定和分解年度销售预算11、客户评价12、招聘合格员工13、合同规范性、恰当性

市场部业务经理工作绩效重要考核指标指标类别指标项计量单位指标值评估级别指标级别备注先进良好合格不合格定量指标产品净销售额市场毛利率货款回收率费用额营销活动费用业务接待费用交通差旅费用其他费用5、需求预测精确率6、市场占有率7、顾客投诉次数8、完毕投标年筹划率9、发展新销售人员数量10、访问客户次数定性指标反馈市场及顾客信息对的、完整掌握竞争对手动向投标文献规范齐全4、在本片区进行市场开拓状况5、对其她人员支持状况客户评价意外状况解决和协调速度和效果估价单制作状况销售报告质量/上交及时性10、市场销售建议有效性

研发中心管理人员工作绩效重要考核指标指标类别指标项计量单位指标值评估级别指标级别备注先进良好合格不合格定量指标每年研发立项及完毕状况每年在研项目研发履约率每年新品通过鉴定率技术开发费用/筹划费用：费用控制率新产品开发数量定性指标公平合理、充分地考核、勉励下属员工整体绩效3、对的制定产品发展规划与研发策划4、及时制定项目实行技术方案和工作筹划5、及时完毕技术发展报告6、对的评审项目立项可行性/技术方案7、合理制定、规划各项技术原则与规范8、为公司市场拓展、工程与服务和客户培训工作提供充分技术支持9、项目技术先进性10、质量记录有序及完整限度11、完整收集本部门负责领域技术与市场信息，理解产品动态12、及时、圆满地进行售前技术支持13、对部门所属产品合理进行质量管理、控制14、安排施工力量15、全程质量监控检查或抽查，无质量返工。16、及时调实验收17、员工培训效果18、研发产品市场体现

研发中心技术人员工作绩效重要考核指标指标类别指标项计量单位指标值评估级别指标级别备注先进良好合格不合格定量指标研发任务筹划履约率技术开发费用/筹划费用率3、产品生命周期内完善限度，更改设计缺陷多少定性指标研发任务完毕质量研发产品质量2、技术文档对的、完整填写，妥善保管验收报告规范完整项目任务书规范完整工作完毕程序合理、有效率4、理解有关技术领域最新信息5、对有关协作人员支持状况6、项目设计合理性7、产品生命周期内改进限度，该产品适应性如何8、产品生命周期内该产品性能提高限度9、在规定期间内完毕有关产品新技术研究10、对市场技术支持状况11、设计、维护产品开发质量体系12、参加开发项目测试状况13、参加项目模块测试状况14、拟定项目核心控制点15、对顾客售前技术征询质量

客服中心管理人员工作绩效重要考核指标指标类别指标项计量单位指标值评估级别指标级别备注先进良好合格不合格定量指标客户投诉次数/响应及解决时间项目/工作任务定额完毕率工程服务任务完毕率工程项目竣工合格率5、重要客户回访次数6、配备单、图纸出错率7、现场调试一次合格率8、顾客对系统掌握限度及满意度（80%以上）定性指标1、及时、圆满地进行售后技术支持2、对部门所属产品合理进行质量管理、控制3、合理协调项目实行4、对工程项目成果清晰地审查追求工程项目不断改进人员调度合理性下属员工培训状况8、全程质量监控提出质量监控点：跟踪质量检查或抽查，无质量返工9、及时调实验收审定验收文献资料协调验收交接手续完毕验罢手续和凭证

客服中心技术人员工作绩效重要考核指标指标类别指标项计量单位指标值评估级别指标级别备注先进良好合格不合格定量指标1、工程项目竣工合格率工程服务任务完毕率调实验收返工率4、额外需上级协调次数5、年客户投诉次数6、解决故障及时、完善7、客户服务中心内工程人员对调度管理满意度8、现场调试一次合格率9、顾客对系统掌握限度及满意度（80%以上）10、产品资料维护完好度90%以上11、工程服务解决问题通报次数12、工程维护一次合格率，与否带来其她问题定性指标工程项目完毕质量工程产品售后征询解答状况在部门内合同评审流转有序、有效4、技术文档对的、完整填写，妥善保管，入库资料及时完整验收报告规范完整项目任务书规范完整

财务主管工作绩效重要考核指标指标类别指标项计量单位指标值评估级别指标级别备注先进良好合格不合格定量指标1、部门内管理费用控制率财务核算精确度3、投资融资收益定性指标1、寻常财务收支监督有力，未发生重大违背财经纪律事件2、内部会计制度制定和执行状况3、成本分析与项目核算贯彻到每个项目4、财务预算编制及时性5、财务分析有效性

财务部员工工作绩效重要考核指标指标类别指标项计量单位指标值评估级别指标级别备注先进良好合格不合格定量指标1、其她部门投诉次数财务核算精确度定性指标1、文档对的、完整填写，妥善保管2、精确、及时登帐，制作会计报表3、及时上报、发放工资4、成本分析与项目核算贯彻到每个项目5、对照公司财务制度进行报销凭证核准和复核6、及时精确报税7、财务预算编制及时性8、财务分析有效性9、保证公司享有到应当享有税收优惠政策，不多交税10、寻常财务收支监督有力，未发生重大违背财经纪律事件

人力资源部部长工作绩效重要考核指标指标类别指标项计量单位指标值评估级别指标级别备注先进良好合格不合格定量指标1、部门内管理费用控制率2、招聘效果、成绩及费用3、培训费用4、培训筹划完毕状况5、招聘筹划完毕状况6、工资奖金准时发放7、各项保险准时缴纳定性指标1、公正合理、充分考核和勉励下属及时反映公司人力资源状况提供合理人事建议4、对组织构造提出合理改进意见5、完毕符合公司现状及公司长远发展人力资源规划方案6、专业技术职称评审、申报、推荐7、建立和维护公司人才信息库8、职业生涯规划状况9、公司人才库完整性、更新及时性

人力资源部员工工作绩效重要考核指标指标类别指标项计量单位指标值评估级别指标级别备注先进良好合格不合格定量指标1、其她部门投诉次数2、招聘效果、成绩及费用3、培训费用4、审核医疗费报销单精确无误5、工资准时发放6、培训筹划准时完毕7、招聘筹划准时完毕8、各项保险准时缴纳定性指标1、文档对的、完整填写，妥善保管2、依照考勤制度，规范打卡、出差、请假等程序3、及时反映公司人力资源状况合理提供人事建议上岗手续办理及时6、公司制度宣讲无误7、调离手续办理完善8、完毕公司人力资源规划方案9、专业技术职称评审、申报、推荐10、协助员工进行职业生涯规划11、公司人才库完整性、更新及时性

企划部部长工作绩效重要考核指标指标类别指标项计量单位指标值评估级别指标级别备注先进良好合格不合格定量指标1、部门内费用指标控制状况2、工作筹划完毕状况3、新闻媒体刊登稿件数量4、网站信息更新速度5、项目申报成功率6、法律事务失误率定性指标1、公司形象宣传效果2、合理提出公司战略建议3、对组织构造提出合理改进意见4、公司宣传活动效果5、收集竞争对手信息完整性6、公司文化提高状况7、企划部员工整体绩效

企划部员工工作绩效重要考核指标指标类别指标项计量单位指标值评估级别指标级别备注先进良好合格不合格定量指标1、其她部门投诉次数2、工作筹划完毕状况3、新闻媒体刊登稿件数量4、网站信息更新速度5、项目申报成功率6、法律事务失误率定性指标1、公司形象宣传效果2、合理提出公司战略建议3、对组织构造改进提出合理意见4、公司内外网站更新和管理5、合理制定公司宣传筹划6、公司公关活动效果7、归口建设、管理公司辨认系统（CIS）效果 8、完整收集竞争对手信息9、按规定起草、审核公司法律文书，保证公司利益不受损害10、及时编写公司年度经营筹划、总结11、及时记录筹划执行状况，做出运营分析报告

经理办工作绩效重要考核指标指标类别指标项计量单位指标值评估级别指标级别备注先进良好合格不合格定量指标1、邮电、印刷、复印、打字费、绿化费等2、工作筹划完毕状况定性指标1、保证办公设备正常使用，办公环境维护完好2、组织收集、分析综合全公司各方面状况3、建立并维护好与重要社会关系沟通渠道4、公司所有员工吃住、工作环境舒服和安全感5、策划或协助公司领导社交活动效果6、及时进行公司关于文献起草、发放工作7、做好各种会议会务、记录工作，编写会议纪要8、做好文献资料立卷、归档工作9、办公费用控制10、基建费用控制11、低值易耗品采购管理12、客户接待13、票务管理：提供以便、精确、快捷服务14、车辆行驶安全、提供及时，准时维护

证券办工作绩效重要考核指标指标类别指标项计量单位指标值评估级别指标级别备注先进良好合格不合格定量指标1、其她部门投诉次数2、工作筹划完毕状况定性指标1、准备董事会、股东大会所需文献齐全性，及时性2、国家证券市场政策信息收集完整性3、信息披露及时、精确、合法、真实和完整性4、筹办上市过程中有无重大工作失误5、各类会议文献、记录、档案保管完整性6、协调解决公司与股东之间有关事宜，负责公司经理层与董事会、监事会之间有效沟通，使达到共识机率提高

生产部正、副部长工作绩效重要考核指标指标类别指标项计量单位指标值评估级别指标级别备注先进良好合格不合格定量指标生产筹划完毕率产品质量合格率生产成本控制达标率定性指标1、筹划合理性2、生产工序及工艺状况3、生产部内部基本建设状况ISO9000执行状况团队建设员工培训生产管理状况（定制管理、