企业班组长培训专项方案

浩荣电子科技班组长以上等生产管理人员培训计划一、培训目标·了解和掌握班组长等生产管理人员角色认知和定位，愈加好为企业生产实际服务。·提升班组长职业道德水平，明确对全部参与培训人员要求和期望。·了解和掌握现场管理技能提升和改善班组长综合现场管理能力。二、培训内容：此次参与培训人员共约54人（生产系统班组长及主管），分三批培训，每批培训期两个星期，为全脱产培训。培训内容分三部分进行：第一部分是理论知识学习，为期一周，关键学习内容包含“班组长角色认知和自我发展”，介绍了班组长应含有基础管理知识，角色分析，职业道德建设；“班组长管理技能开发”，说明了班组长领导能力、激励能力、人际能力提升和团体建设等方面内容；“班组长现场管理技巧”，从具体操作层面叙述了相关现场管理技巧，关键包含班组长作业管理、物料管理、质量管理、设备管理、6s管理、安全管理等现场管理基础知识和方法。第二部分是实践学习及拓展训练，时间为一周，关键将参培人员外派到上游产品制造和相关企业生产部门内进行实践和学习，更全方面了解和企业产品相关知识。在实践阶段后期将组织开展一次户外拓展训练，使学员之间促进了解，加强团结，相互学习，相互激励，激发学习、工作热情，促进学员之间融洽友好关系，增加相互合作团体精神。第三部分为总结阶段，关键是学员经过以上1周理论知识学习及1周实践活动，所取得体会和启发，认真总结，并结合自己实际工作和所在班组现存问题撰写《培训总结汇报》及《班组管理改善方法表》，谈谈经过此次培训，以后将怎样开展自己工作，经过整改方法改善班组中所存在问题，大大提升班组管理质量。。三、培训安排第一部分:理论知识学习第二部分：实践学习及拓展训练1、聘用南京行远管理顾问专业拓展训练师开展一次户外拓展训练。快速增强团体意识，促进团体沟通、加强团体组员信任和合作，挑战自我、开发潜能，帮助企业提升团体战斗力。2、分批安排参培人员至超远、华纳等企业学习和本企业产品相关岗位和产品知识。第三部分：总结在一周理论学习和一周实践过程结束以后一周内，每位学员根据要求上交书面总结汇报，汇报内容分为二个部分：1、经过1周理论知识学习及1周实践活动、拓展训练等，每位学员所取得体会和启发，结合自己实际工作，认真撰写《培训总结汇报》。2、找出自己所管理班组中存在问题，针对问题提出改善方法、实施时间，步骤、完成时间和值得借鉴管理上经验、方法等。详见《班组管理改善方法表》。四、培训费用预算单位：元人力资源部6月10日班组管理改善方法表部门：班组：责任人：篇二：班组长培训方案生技部班组长培训方案班组长是班组生产管理指挥者和组织者，是企业中最直接管理者，班组长综合素质高低决定着班组工作好坏，决定着企业决议能否顺利地实施。经过培训建设一支高素质班组长队伍既是企业一项基础性工作，也是一项含有长远战略意义工作。一、生技部现实状况分析：a、部门目标：经过全体人员共同努力，把生技部营造成：1、一个富于良性竞争型部门；2、把运行成熟之产品连续做精、做细，产生最大效益保持稳定质量；3、逐步提升各方面控制能力（尤其是现场管制能力）；b、班组长现实状况分析：1、生技部基层管理人员年纪大工龄长，思维模式相对固化。生技部基层管理人员20人（不含第二代理人，仅含各班组长、辅助组组长、工段长），其中工段长4人，辅助组长4人；其中年纪在40岁以上人员12人，占总管理人数60%；工龄在5年以上人员为17人，占总生产管理人数85%。2、生产管理人员经验普遍不足。在现有20名管理人员当中，均没有大型企业或外资企业现场管理经验或参与过类似优异管理相关系统培训，整体现场管理经验显著不足。3、管理人员全部内部提升，无外聘。现在管理人员，全部全部是由内部进行提升，没有一个属于外聘。4、学历偏低，文化水平有待提升。我们大专以上学历基层管理人员为0，而高中（含中专）以上学历基层管理人员仅有4人，占总管理人数20%。在现在“精英教育”早已成为“大众教育”，而高中、中职教育更是遍地开花年代，本企业基层管理人员高学历人才百分比显著偏低，文化水平有待提升。c、生产管理现实状况分析：“万丈高楼从底起”，制造业竞争力来自于“现场”，现场管理人员是现场一线指挥者、教导者和反馈者。现场管理人员管理水平高低，直接影响着产品质量、成本、交货期等各项指标完成，影响企业竞争力。现在，对于我们班组长来讲，从优异技术工人走向基层管理岗位，尽管基础上能够胜任，但一直无法快速而有效地处理以下问题，从而影响管理效率和管理质量：1、工作做了不少，天天也忙忙碌碌，生产管理现场仍然很凌乱。2、生产任务未完成找我，职员有压力找我，效率、质量搞不好也找我，感觉分身乏术，不知道该做那个好。3、生产线改变频繁，职员效率偏低，不知道该怎样提升。4、大错不犯，小错不停，职员老是违反纪律，实在拿她们没措施。5、由同事变成上司，原来好好友成了陌生人？怎样进行角色转换？6、职员主动性差，我们基层管理认为决定不了职员薪水，也决定不了企业环境，所以“激励”亦无从谈起。7、生产现场我们也想搞好，可就是难以有效发觉问题，在生产现场怎样培养问题意识？8、一天到晚全部在处理问题，可是很多时候还是头痛医头，脚痛医脚，怎么办？四川省川汇塑胶9、生产管理压力很大，但企业要求实施人性化管理，压力又不能转嫁到职员头上，怎样进行压力管理？10、通知已经说了，开早会也讲了，职员就是不实施，怎么办？d、培训现实状况分析及处理措施：因为从内部提升基层管理人员含有成本低、稳定性强，和能提升职员士气等优点，所以，短期内内部提升仍然是我们现在处理生产管理人员短缺关键方法之一，而培训亦是我们提升管理人员管理水平关键方法之一。在后序培训中将计划邀请生技、市场、品质、销售部门责任人参与培训，力图有针对性地提升基层管理人员现场管理能力；除此以外，还搜集相关生产管理视频，以学习优异管理理念和方法。而依据现在外部环境结合企业发展目标和实际情况，很显著，单一内部培训可能无法满足企业不停发展需求，而外部培训专业性、系统性、技巧性及多样性等全部是内部培训所难以企及。所以，为了处理内部培训存在不足问题，我们还是应该不停扩展培训渠道，主动引进外训，做到内外结合，取长补短，从而更有效地提升培训质量，提升管理人员管理水平，匹配企业发展战略、二、培训方案：1、培训专题：班组长技能提升培训。2、培训目标：此次培训方案，将做成培训规模最广，专业性最强一次培训，所以努力争取此次培训达成以下目标：2.１、掌握班组现场管理方法。2.２、掌握班组长汇报工作和部署、检验工作技巧，开好班组会议方法。2.３、掌握培训职员方法。2.４、掌握提升职员实施力方法。2.５、学会班组长表彰和批评职员技巧。2.6、学会时间管理技巧。2.7、学会压力管理方法。2.8、知道ie技术并初步应用于生产。2.9、知道分析异常问题并掌握处理技巧。3、培训设计标准。培训设计标准是紧紧围绕生产管理实际所需，不求“大、广、虚”，而求“实用”，尽可能地使得学员所学内容“能用、会用、好用”。4、培训内容纲领（为了达成培训效果，培训时部分内容会交错进行）四川省川汇塑胶5、培训效果评定方法。为了考评此次培训适用性及有效性，部门将会在培训结束前后，经过以下方法对培训四川省川汇塑胶生技部班组长培训方案annsinpage4of4效果进行多方面评定。5.1、反应层面。培训结束时，将会经过面谈及问卷方法，了解学员对培训效果满意度。5.2、学习层面。在设计培训时，设计有和培训内容相关案例，作为培训后作业，以考评学员了解及应用能力。同时，要求学员在培训完成后，书写培训心得汇报或讲述培训感受，以加深对培训内容了解及应用。5.3行为层面。在培训结束后，将会和学员直属上司一道分析学员行为，以了解学员培训前后工作态度、工作热情及工作效率等方面行为改变情况。6、培训效果转化。我们此次培训目标是为了实实在在提升管理人员管理水平，以适应企业不停发展需求。所以，我们不能“为了培训而培训”，不能光是让学员“激动、心动”，更关键是让学员“激动了、心动了”以后，真正行动起来。所以，我们需营造学习气氛，以激活学员“学以致用、学以致变”动机。6.1、营造学习气氛，打造学习型企业。连续培训过程中，经过树立标杆人物、标杆事迹，将成功经验模式化，在内部进行复制推广。除此以外，以后还将会针对生产管理人员每个月举行一次读书活动，以营造整体学习气氛，从而达成全方面提升生产管理理论水平目标。6.2、把培训内容深化为企业文化。德国心理学家艾宾浩斯经过试验研究表明，大家接触到信息在经过人学习后，便成为了人短时记忆，不过假如不经过立即复习，这些记住过东西就会遗忘。遗忘具有先快后慢规律，刚刚记忆完成记忆量为100%，20分钟后为58.2%，一天后为33.7%，30天后为21.1%。因此，为了避免学员感觉学了也就完了或忘了情况出现，将会采取培训和企业文化建设相结合方法，把培训内容不停深化，深入内化为企业文化，让学员耳闻目濡，从而深入强化培训效果。以上培训方案推行过程是一个连续不停过程，同时对培训和系统教材也是不停更新完善过程，但其关键目标是期望经过不停强化培训，提升各基层管理人员管理思维和管理理念，达成预期效果，从而提升生产效率、降低成本、降低内耗。特此提报，望同意实施。确定：审核：同意：四川省川汇塑胶篇三：班组长培训方案调研策划(很实用)班组长培训方案实施建立和完善企业人才培养机制，经过制订有效关键岗位继任者和后备人才选拔计划，合理挖掘、开发、培养贮备人才队伍，做好车间班组人才贮备工作，使优异职员经过系列培训后，能胜任班组长职务，适时补充车间职务空缺，为企业未来发展贮备“后备梯队人才”，满足企业业务发展对管理人员需求。人力资源部将依据工厂实际情况及培训需求，开展“首届贮备班组长”培训项目。智通人才网求职资讯一、现实状况分析班组长结构情况表1、从人数占比看，现班组长占生产中心人数百分比为13%，百分比过高，班组长管理幅度过小；2、从学历程度占比来看，初中及初中以下占6成以管理上，基层管理干部文化素质有待提升，文化素质高低直接影响了企业管理水平有效提升，同时，在一定程度上影响了人性化推行和信息上传下达，需要有计划吸引更多优异职员加入到一线管理队伍来，经过培训贮备班组长及生产骨干人才；3、从年纪情况看，40岁以上人数占比达56%，班组终年纪高龄化严重，管理思维难以适应该代企业管理需求；4、从司龄角度分析，2年以上班组长为77%，反应出老班底人员较多，晋升通道不顺畅。5、相对而言，一般职员且年纪多处于20-30岁之间，可塑性强。入司时间普遍较短，给机会参与培训是有益引导。二、培训目标1、提升班组长在团体、质量、成本、设备、目标、安全、生产等管理方面认识和能力，加强用理论指导实践能力；2、学习基础工作方法，加强自我培养；正确定识本身角色，全方面推行管理职责；3、培养和贮备生产骨干，激励基层骨干职员，使其取得连续成长和进步。三、方案设计1、培训方法采取：课程教育、学习参观、拓展训练、读书自学；2、年度班组长轮训率100%，列入班组长胜任能力考评；3、吸收部门推荐优异职员参与，每十二个月度受训100名职员含有班组长任职资格；4、人力资源处制订年度培训计划，组织各部门开展培训工作；每十二个月度人力资源处组织集中培训；5、建立内部培训师制度，开展内部讲师队伍选拔和培养，逐步完善培训课程体系；6、建立班组长任职资格制度，把参与培训作为任职资格考评、晋升要件。四、课程设计依据年度计划和培训需求调查，由人力资源处提出当年度班组长培训课程目录，课程选题围绕下列模块：班组长培训模块关键内容示例班组长角色认知、职业素养修炼、职业心态、现场管理方法、工作交接、例会组织、生产任务确定、安排、工作联络和协调、报表填写、巡检。班组长管理基础专业技术能力管理能力提升基础管理知识、沟通、人际关系、职员教育、团体建设、有效激励、班组会议、汇报和讲话、应用写作。专题管理方法工具工艺、设备、物料基础知识，安全管理知识、工序操作技术，工序品质要求和标准。6s管理、设备和工具管理方法、问题分析和处理，qc管理、物料abc管理、tpm管理、成本核实方法。班组管理实务五、培训展开班组人际关系、人员管理，职员教导和培训，班组建设和风气培养，班组长领导艺术，班组目标管理，看板管理，业绩评选和劳动竞赛。1、人力资源处组织整年度班组长培训工作，调查培训需求，策划当年培训方向，具体课程、讲师，跟进培训实施，支持各部门自行组织培训工作，对培训工作进行结果认定，对培训实施评定和改善；2、各部门（分厂）根据企业培训计划纲领，提出年度培训计划，按计划组织各自培训工作，部门培训以讲课教育为主；3、每十二个月组织两次企业级集中培训，以脱产和半脱产培训为主，每期培训200名班组长和优异职员。内容包含：脱产训练--军事化训练、拓展训练和管理理念和管理专题讲座，半脱产培训--以周六、周日专题讲座为主，合适安排参观学习、交流、讨论活动。4、各部门自行组织培训工作，贯穿整年度，覆盖全部班组长，利用会议时间、业余时间组织进行，以工段或分厂为单位集中，内容关键围绕专业技术能力、专题管理工具和方法等方面，由内部讲师讲课。5、指定自学书目，班组长每十二个月阅读一本书，提交读书笔记和心得。六、培训考评