沙锅餐饮管理公司薪酬管理体系设计方案样本

fillin"请输入文献封面标题"某餐饮管理公司薪酬管理体系设计方案目录TOC\o"1-3"\h\z第一章总则 1第二章薪酬体系 2第三章年薪制 3第四章构造工资制 5第一节构造工资制构成 5第二节职能人员工资 9第三节业务人员工资 11第四节店经理工资 12第五节厨工及配送员工资 13第五章固定工资制 14第六章工资定级与调节 15第七章工资特区 17第八章其她 18第九章附则 21附件一岗位级别工资对照表 22第一章总则目为保证公司战略顺利实行，以合同方式体现业绩考核严肃性，使公司高层管理者集中精力做好各自分管工作，特制定本办法。业绩合同合用范畴业绩合同订立对象（受约人）重要是非公司董事会任命高管人员。业绩合同受约人可按自身业绩合同分解成下属人员核心业绩指标，以督促、考核下属人员，保证业绩合同实现。业绩合同期限业绩合同有效期为一年，详细订立日期依照公司经营周期、会计核算等特点拟定，普通状况下业绩合同有效期可以设为每年一月一日至十二月三十一日止。在有效期结束前，通过新一轮业绩目的谈判订立下一年业绩合同。业绩合同效力业绩合同一旦被订立就具备约束力，在有效期内不得擅自更改。如遇到对公司经营影响重大、不可抗拒状况时（如自然灾害或外部环境巨大变化），经合同双方协商，经理办公会批准，可以酌情予以调节。

业绩合同制定业绩合同作用 业绩合同作为绩效管理有效手段，有助于：提高公司内部管理透明度，有助于对业绩进行监督和及时反馈。将个人对业绩负责做法制度化。业绩合同设计原则以价值为驱动：建立以价值创造为核心公司文化；以岗位职责为基本：全面体现各岗位核心业绩成果，充分反映岗位特色。与战略密切结合：充分体现公司发展战略方向和目的，业绩指标及其权重设定以公司战略为根据。公平一致性：上下级进行开放、充分沟通，对业绩合同产生认同。业绩合同核心内容业绩合同重要涉及四个某些：核心业绩指标类别核心业绩指标指标权重指标量化目的核心业绩指标类别核心业绩指标分为三类：效益类：体现公司价值创造直接财务指标，全面衡量创造价值能力，典型效益类指标涉及三类：资产赚钱效率指标，如投资资本回报率钞票获利能力指标，如自由钞票流赚钱水平指标，如净利润、息税前利润营运类：是实现公司价值增长重要营运成果与控制变量，体现为完毕战略及财务目的运用营运杠杆能力，涉及八类：收入管理指标，如销售额成本费用控制指标，如生产成本、管理费用投资支出控制指标，如投资资本支出营运资本管理指标，如营运资本周转期安全管理指标，如特大事故次数组织类：是实现积极健康工作环境与公司文化人员管理指标，体现推动公司价值观建立与人员组织竞争力能力，涉及三类：岗位设立与聘任指标，如员工总数、减员数量员工士气指标，如员工满意度人才发展指标，如先进人才流失率核心业绩指标设定核心业绩指标界定范畴核心业绩指标是对公司战略目的分解，随公司战略演化而被调节、修正；核心业绩指标是能有效反映核心业绩驱动因素变化衡量参数；核心业绩指标是对重点经营行动反映，而不是对所有操作过程反映。核心业绩指标作用使高层领导清晰理解对公司价值最核心经营操作状况；使管理者能及时诊断经营中问题并采用行动；有力推动公司战略执行；为业绩管理和上下级交流沟通提供客观基本；使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力经营方面。核心业绩指标选取原则指标应是所衡量重要驱动因素，并与关于单位使命/活动战略方向一致；指标可以测量或具备明确评价原则，可量化分析；受约人应有能力影响指标，并改进业绩；指标必要有明确计算办法和数据来源；尽量使用财务报表中已存在项目来设计核心业绩指标。核心业绩指标选取办法效益类指标选取办法：净资产收益率是公司创造价值能力主线衡量，合用于对损益成果有重大影响经营管理人员，对总经理和副总经理等公司高层管理者应加大该项指标权重；净利润与息税前利润考察创利能力，其中息税前利润剔除了融资成本和税收因素，副总经理不具备财务管理权，因此对副总经理考察息税前利润，对公司总经理则考察净利润；营运类指标选取办法：营运类指标反映岗位独特工作成果，应尽量体现出重要年度目的，数量不应过多，其中经营收入总额是反映公司经营能力与规模最综合指标。组织类指标选取办法：员工满意度能体现对公司方略、文化和机制认同，可分别考察公司和部门员工满意度。核心业绩指标权重对核心业绩指标权重设计有如下规定：对公司战略重要性高指标权重大；受约人影响直接且明显指标权重大；综合性强指标权重大，如负有损益责任总经理效益类指标权重大；权重分派在同级别、同类型岗位之间应具备一致性，同步兼顾每个岗位独特性，具备一定浮动范畴。典型通用指标，如部门管理费用、员工满意度所占权重应保持统一；每一项指标权重普通不不大于5％，否则对综合业绩影响太薄弱。为体现各指标轻重缓急不同，指标之间权重差别最佳控制在5％以上。核心业绩指标目的值拟定核心业绩指标目的值，应遵循如下原则：具备足够挑战性，必要通过较大努力完毕指标；综合考察多方面信息根据，如历史业绩、对将来发展预测，同行业竞争对手业绩等；发约人和受约人共同商讨而最后决定，当双方对目的设定无法达到一致时，发约人具备最后决定权；目的一经设定，原则上不再容易变化。

业绩合同订立业绩合同订立流程：每年十二月上旬，总经理依照公司下年度经营筹划，对公司整体目的进行分解，提出各直接下级核心业绩指标定义、计分方式、目的值和权重等初步方案；每年十二月中旬，各高管人员对业绩合同初步方案进行确认、修正并反馈；每年十二月下旬，综合办编制业绩合同草稿（详见附件）；每年十二月下旬，总经理依照薪酬与考核委员会建议提出业绩考核办法，综合办负责组织实行；每年一月份，综合办组织业绩合同双方讨论。总经理(发约人)与公司其她高管人员（受约人）分别就合同条款进行面对面协商，达到共识并订立合同；综合办组织业绩合同协商订立工作，并负责合同备案。

业绩合同过程控制季度跟踪业绩合同完毕状况综合办每季度向财务部、各部门收集数据，采集业绩合同中量化指标季度完毕数据，对完毕状况与分派到各季度目的值进行比较；综合办向公司薪酬考核委员会、高管人员通报本季度业绩完毕状况。阶段业绩报告阶段业绩报告有助于业绩合同双方总结和回顾合同目的完毕状况，提出改进办法。每季度结束后，业绩合同受约人向发约人报告业绩合同完毕状况。业绩指标目的值调节当阶段实际业绩明显高于或低于合同预期目的时，业绩合同受约人需详细陈述导致偏差因素。如属于外部环境重大变化或自然灾害等不可抗力因素，综合办在进行充分调查基本上，预测外部环境变化趋势，及时提出业绩目的调节意见，报总经理。总经理听取受约人报告后，分析导致偏差因素，审议业绩目的调节意见。经总经理批准后，综合办调节受约人业绩目的，组织签约，双方重新订立业绩合同附件并备案。业绩改进筹划当阶段实际业绩低于预期目的，不属于外部因素时，发约人与受约人共同分析产生偏差因素，协商提出业绩改进筹划和详细实行方案。总经理听取报告后，审批业绩改进筹划和详细实行方案。发约人指引、跟踪受约人业绩改进筹划贯彻状况，监督业绩改进效果。

业绩评估办法每年一月上旬对业绩合同进行考核，比较全年实际业绩与全年业绩合同目的差别，业绩合同总分作为受约人浮动薪酬与非物质性奖惩根据。业绩合同数据收集财务部负责收集、核算全年财务数据（投资回报率、利润、钞票流量、销售收入、成本、管理费用等），报综合办；经营办、店管部等部门负责收集、核算各自主管领域内数据（品牌知名度、公司经营状况分析等）报综合办；综合办负责收集、核算其他数据（特大事故等）。业绩合同分值计算及考核级别拟定综合办计算各项核心业绩指标得分，累加即可得到业绩合同分值。业绩考核每年元月份进行年度业绩考核会，确认年度考核成绩。当受约人在合同期内调离原职或担任新职，则应将其在任期间实际业绩与其在任期间合同目的进行衡量比较。当实际业绩超过合同目的时，超过实际业绩不能转为下一年度业绩目的，以保证受约人继续保持良好进取动力。

业绩考核后续管理工作业绩考核成果反馈发约人通过面谈形式，把业绩考核成果以及考核评估内容与过程告诉受约人，指出过去一年中获得成绩与局限性，并指明此后努力方向，改进办法和发展要点，以及相应期待、目的等。业绩考核成果应用公司薪酬考核委员会、综合办依照《薪酬实行细则》中薪酬计算办法，参照业绩合同总分计算受约者个人年度奖励年薪。总经理根据业绩合同分值，决定对受约人非物质奖惩，如职务任免、晋升、培训等。业绩考核成果保管业绩考核成果由综合办存档，作为下一年考核对比、以及其她人力资源管理根据。

附则本办法由公司薪酬与考核管理委员会提出制定、修改建议，董事会审批。本办法中业绩合同核心考核指标、指标权重、指标计算办法、业绩合同综合分值及操作流程由公司薪酬与考核管理委员会负责解释。本办法自颁布之日起实行。

附件：公司业绩合同示例 合同编号：受约人姓名：发约人姓名：职位：职位：合同有效期：年月日至年月日为使公司年经营筹划落到实处，经双方商定，批准订立年业绩合同。业绩指标如下：核心业绩指标权重年度目的值计分方式数据来源A%B%。。。%%%%%%%发约人将根据本业绩合同对受约人年度经营业绩进行考核，年实际完毕数以年度公司财务决算为准。发约人依照合同完毕状况，按《薪酬管理制度》予