迈普绩效考核课件

2024/3/15迈普绩效考核分析方法通过对四川迈普数据通信有限责任公司人力资源部、公司中高层干部和员工代表的访谈，以及对公司各个部门有关考核的制度、文件、操作办法的研究，形成以下报告。本报告将首先对迈普公司目前的绩效考核体系及其在实践操作中产生的问题加以分析，并在此基础上给出优化迈普公司考核体系的思路。

H&J迈普公司绩效考核体系现状分析

绩效考核体系分析绩效考核指标分析H&J绩效考核体系分析H&J迈普公司目前的考核分为部门考核和员工考核两个部分。员工考核主要是由各个部门自己组织进行，人力资源部没有进行统一的要求和规划，考评结果最终没有被统一汇总，加以合理运用，导致绩效考核的考评成绩与绩效的改进没有形成互动的关系。项目组主要通过与员工的访谈和现有资料的整理了解了基本情况，最终从考核指标的设定和考核体系中存在的问题两个层面进行了分析。H&J缺乏现代的绩效考核管理理念绩效考核的整个过程没有形成一个有机的循环绩效考核没有体现出激励作用基层管理者对于考核知识和技能的缺乏对考核体系的宣传和重视程度不够绩效考核操作体系存在问题H&J一、缺乏现代的考核理念

从迈普公司现有的考核制度和考核表格设计中，明显感觉到更多的集中在对员工的“考”上，所以必须首先转变考核是单纯对员工进行的“考”的观念，明确考核是对“工作中的人”和“人的工作”进行的制度性评价，是以提升员工的业绩和能力为目地的，因此考核的重点应当是绩效改进。H&J态度能力绩效改进绩效管理（投入）（产出）（过程）考核对于员工：1、明确职位应负责任、目标方向。2、了解主管对自己工作表现的评价，明确如何去改善工作。3、实现个人职业发展。考核对于公司：1、统一目标。2、加强管理。3、绩效积累与公司整体目标的达成。现代绩效考核管理的目标H&J二、没有形成绩效改进循环

员工的绩效考核的直接目的是获得对员工绩效水平的正确评价，据此对其实施激励、惩罚、降免或者调转，但是最终目的还在于通过对员工的考核以达到提高员工绩效水平并由此全面提升整个企业的竞争力。所以，考核的结果除了得到一个最终目的以外，更为重要的一个环节是通过绩效考核的过程和结果，帮助员工认识到自己在工作当中存在的问题和需要改进的地方，并据此有目标、有方向性的弥补不足、提升个人的绩效水平。H&J个人素质组织气氛职位要求管理风格最终绩效组织气氛管理风格职位要求个人素质组织绩效个人绩效与组织绩效H&J组织的绩效和员工的绩效管理应当表现为相互促进的循环关系H&J完整的绩效改进循环的三个步骤：绩效计划阶段绩效辅导阶段绩效考核及反馈阶段明确绩效考核目标，即绩效目标+衡量标准设立监控点、信息收集及反馈渠道对照考核目标与工作结果，找出差距，明确下阶段绩效目标和改进目标H&J

在访谈过程中我们了解到，迈普公司在绩效计划阶段没有员工参与考核指标的制订过程，员工对于工作的预期结果没有一个明确的指导性目标来牵引。迈普公司考核的结果基本上都不会反馈给员工，员工根本不知道自己的考核结果，甚至有的员工连是否对自己进行了考核都不清楚，也几乎没有人认为考核和收入有直接的联系，所以就更谈不上主管与员工就考核结果进行沟通。（在研发部门设计的考核表格中对绩效沟通有明确的要求，但是在执行中也是采用了结果保密的方式）H&J

考核的最终目的是员工绩效的提高，要达到这一最终目的，其前提是员工充分了解自己的考核结果并清楚为什么会得到这样的考核结果，自己的不足具体存在于哪些方面，以及通过何种途径、方法得以改进或提高。在迈普公司由于员工绩效考核评价体系中沟通、反馈机制的缺失阻碍了这一最终目的的实现。

H&J

同时由于考核过程的不完整，加大了考核打分过程中的随意性，标准与主管个人的喜好关系较大，整个绩效考评过程缺乏监督机制和反馈机制，属于“暗箱操作”，起不到激励员工或促使员工改进绩效的作用。

调查问卷的统计结果也反映出了迈普员工对考核制度不完善表现出了较大的不满。H&JH&J三、绩效考核没有体现出激励作用在访谈中，有不少员工表示无论做出高绩效或者低的绩效成绩，均不会得到及时的反馈。考核实际上就是对员工的绩效成绩进行一个及时准确的评价，并将这一结果通过各种形式进行合理的运用，对员工进行激励，以保持员工不断向上的绩效发展趋势。但是，如果员工经过各种的努力，尤其是在做出高的绩效或取得大的进步的情况下，没有得到及时准确的激励时，会极大的影响员工的主动性，最终只能是以低绩效或绩效降低的形式体现出来。H&J四、管理者考核知识和技能的缺乏

迈普公司目前基层管理者大多没有经过有关考核知识的培训，缺乏正确运用考核这一有效的管理工具的技能。在访谈中，包括主管在内的大多数员工都认为绩效沟通是必须的，是绩效改进的前提条件。但是对于面对面的绩效沟通表示为难，尤其是一些主管觉得无法适应和接受。这说明迈普现在的基层管理者还不成熟，还不能意识到沟通和协调是管理者的主要工作，还不能熟练的运用多种管理工具来实现绩效的提高，达到管理的目的。H&J考核面谈使被考核者自尊心和工作积极性受到伤害。考核面谈使考核者和被考核者之间的权力不平衡暴露无遗，使平日形成的双方默认为“非正式关系”受到干扰和破坏。考核面谈注定要指出被考核者绩效差的方面，难免双方尴尬。管理者的顾虑H&J被考核者的矛盾心理

他可能影响我企盼已久的晋升他将为我设定一个让我的生活变得痛苦的目标他将告诉我的工作质量是否可接受他将决定我明年的工资H&J

事实上考核反馈是主管进行管理的一个必要的手段，由于考核面谈注定要指出被考核者绩效差的方面，难免双方尴尬。因此主管和员工在面对考核反馈时都会有畏难情绪和矛盾心理。所以很多主管就选择了逃避的方式，其结果是员工不清楚绩效改进的方向、在产生高绩效的时候无法得到及时的激励、员工与主管之间产生猜疑心理等等问题，最终结果是部门绩效的降低。所以，公司应当在推行考核制度的同时，加强对干部的培养和培训，不断提高管理者运用各种管理工具的能力和沟通、协调的能力与意识。H&J迈普公司在绩效考核宣传和执行方面力度明显不足，公司现有的考核表格有近40页之多，化了如此大的精力制订出考核制度，但并没有进行足够的宣传和培训，也未能及时纠正绩效考核制度在实践中出现的种种误区，这本身就反映了公司对于考核的不重视，以至于出现目前从管理干部到员工，从上到下对考核不清楚、不重视的局面。五、考核体系的宣传和重视程度不够H&J考核不被重视的另一个关键原因在于考核结果没有被合理的运用。考核的结果应当是对被考核者工作的全面的评价，这种结果只有以物质或者非物质的形式对员工产生激励以后，才能带来绩效的改变，考核的最终目的就是提高员工的绩效，最终实现公司竞争力的提升。H&J

绩效考核并不是主管简单的给下属一个考核分数，考核人员必须对考核有正确的认识和理解，并且掌握一定的方法、技巧才能做好这项工作。要做到这一点，就要求公司在推广考核评价体系时，除了宣传具体的制度和流程，还有一项同等重要的工作就是对各级主管人员进行考核方法和考核技巧的培训，这样考核者给出的考核结果才能真实、客观、科学的反映员工的绩效，也才是有价值的。只有绩效考核能够全面、客观、相对公平的体现员工的绩效，最终成绩能够被合理的运用，达到对员工激励的目的，才能被员工接受和重视。H&J绩效考核指标分析H&J我们以迈普公司市场体系现有的考核表格为例进行分析H&J序号考评内容满分得分备注（扣分原因）品德考评1时刻以公司的利益为重，公司的利益高于一切502服从管理，严格遵守公司各项规章制度103严于律己，宽厚待人54有较强的事业心和奉献精神55有良好的职业道德和职业标准56顾全大局57诚实、正直、守信58公正、廉洁59不营私结党、拉帮结派510勇于承担责任511合计1002001年第一季度客户服务中心销售主管考评成绩表被考评人：H&J序号考评内容满分得分备注（扣分原因）业务考评1能协助办事处完成公司规定的回款额502并保证回款率达80%以上103新产品推广有力、新市场拓展有力104能协助办事处保证公司产品在相应市场领域内具有较高的市场占有率55协助各办事处保证投入产出比合理56能很好配合各办事处建立完善的客户档案，收集、跟踪、分析市场信息57能完成公司新员工的培养任务，每季向市场营销指挥部至少推荐5名优秀人才和2名接班人58负责协助各办事处保证公司发出货物80%以上有客户的确认件（盖公章的货物收条及财务对帐单和合同）59协助办事处人员，保证办事处库存货物和固定资产每月与公司财务一致510合计100季度考评总分续表一H&J指标的制订过程没有员工与主管的沟通考核指标的设定没有围绕公司和部门的KPI指标考核指标缺乏科学性，不能全面体现被考核者的绩效考核指标设定时没有遵循SMART原则，过于空泛考核指标存在问题点H&J一、绩效指标计划阶段缺乏沟通

在访谈中员工反应并不了解公司如何对自己进行考核，具体考核那些方面也不清楚。这说明考核指标的制定过程缺乏员工和直接主管的沟通，公司的外部压力没有层层传递到每一个员工。在我们对企业进行管理诊断的时候，沟通、协调和激励均被员工认为是企业经营管理中应注意的关键问题，而员工认为迈普公司目前应当进行改进的主要方面中，沟通与协调占了很大的比重，其中提的最多的是“应加强领导与员工及部门之间的沟通；提高信息共享程度；”

H&J希望企业加以改进的地方沟通与协作

H&J

考核指标没有根据本部门的KPI指标来设定，有很多工作责任不同的岗位，考核指标竟有许多是相同的，有些表格干脆就直接借用了其他岗位的考核表。我们对市场体系现有的考核表格进行了分析，发现客户服务中心主管以及秘书的考核表格基本上照搬了办事处负责人的考核内容，考核指标几乎是完全一样的。但事实上，由于他们本身工作性质、工作方式以及职责和权限的不同，体现其岗位职能和业绩的关键指标（KPI）是截然不同的，因此考核的重点和方式也应当是有着明显区别的。二、考核指标没有围绕部门KPI指标制订H&JKPI指标：KEYPERFORMANCEINDEX，中文含义为关键业绩指标。是将宏观的战略决策经过分解后的具有可操作性的战术目标，是自上而下分解的关键绩效指标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。H&J

在《2001年第二季度办事处负责人考评成绩表》和《2001年度第一季度客户服务中心销售秘书考评成绩表》中均有一项指标“新产品推广有力，新市场拓展有力”，而且所占权重均为10%，应当说，销售秘书和办事处主任在这方面的工作责任是有区别的，考核的方式也是有所区别的。因此我们经过与客户服务中心主管和具体工作人员的反复的讨论和修改，对销售秘书的KPI指标进行了提炼，具体设定了五项指标“回款完成率、开票完成率、电话联系数量、客户管理及物流管理”，将新产品推广工作纳入客户管理指标项中以“主要系统客户拜访密度及其他系统客户推广度”两种形式结合进行考核。而对于办事处主任则直接以“市场推广率”作为一项KPI指标进行考核，并且根据承担的责任大小对所占权重进行了修改。H&J考核指标的设定明显缺乏科学性，比如《2001年度第一季度客户服务中心销售主管考核成绩表》中有一项考核指标为“每季度向市场营销指挥部至少推荐5名优秀人才和2名接班人”，而且该指标占权重5%。在其他的考核表格中我们也发现了同样的指标，显而易见这样的指标几乎是无法完成的。如果以该项无法完成的指标来考核，那么被考核者的考核成绩肯定是无法反映其最终绩效的，而且是有失公平的。但是我们收集到的许多考核表中该项得分均为满分。这说明由于指标的设定存在问题，导致考评工作中出现了应付的现象。三、考核指标不能全面体现员工绩效H&J

考核指标的设定过于空泛，无法准确评估员工的绩效表现。比如品德考评中“严于律己”、“顾全大局”等指标，业务考评中“新产品推广有力”等指标均没有进行深层次的分析，没有从中提炼出可衡量的KPI指标，而直接将其作为考核指标，是没有办法进行量化评估的，事实上我们也发现在这些考核项目上各个主管的评估标准随意性极大，在访谈中，部门的主管本人也认为在大多数项目上几乎没有考核依据。四、考核设定没有遵循SMART原则H&JSMART原则S—SPECIFIC明确的、具体的M---MEASURABLE可以衡量的A---ATTAINABLE可达到的、可实现的R---RESULTORIENTED以目标结果为导向的T---TIME—BASED有时间限制的H&J迈普公司绩效考核体系改进思路H&J

针对本报告前面分析的迈普公司员工考核评价工作中存在的问题，我们相应的从员工绩效考核评价体系本身及其实践操作这两个层面给出改进思路。H&J一、明确迈普公司考核理念二、完善考核流程和结构设计三、明确考核责任和结果运用四、优化考核指标体系迈普考核体系改进点H&J一、明确迈普公司考核理念

1、绩效考核是立足于员工现实工作的考核，强调员工的工作表现与工作要求相一致。2、绩效考核必须自然地融入部门日常管理工作中，才有其存在的价值。部门内双向沟通的制度化、规范化，是考核融入日常管理的基础。3、帮助下属提升能力，与完成管理工作同样是管理者义不容辞的责任。H&J使迈普公司的考核有助于：

1、实现公司整体目标；2、克服现实管理弊端；3、培育高素质管理者队伍的有力杠杆。H&J制订迈普绩效考核制度的原则：1、以牵引、推动员工进步为目的。2、以共同参与、双赢共益为原则。3、员工绩效达不到标准时，主管要承担责任。侧重点在于：1、以目标计划为基础，以业绩衡量标准/指标对绩效进行考核。2、以未来绩效的提高为愿景。3、以绩效结果为导向。H&J

首先依据迈普公司职位工作性质的不同，我们建议将人员按职位和工作责任分为四类，并采取不同的考评方式：二、完善考核流程和结构H&J

根据四类人员的工作方式、内容和职责的区别，分别制订了不同的考核方式和考核周期。对于工作繁忙、下属较多的公司中高层管理者来说，由于他们的工作主要是经营策略的制订和实施，而实施一项策略的效果不会是立竿见影的。同时，要达到考核的目的，则必须认真的对待和完成，这无疑要花费管理者较多的时间和精力，如果周期太短，容易导致应付和敷衍的行为。所以，对于中高层管理者的考核周期，我们建议原则上采取半年进行一次的方式。H&J

此外，对于一般管理者和基层工作人员，主要采取了指标考核的方式，但由于对于中高层管理者的考核实际上就是对全公司经营与管理状况进行的全面系统的检讨，因此，对于中高层管理者的考评采取述职的形式。H&J重新制订迈普公司的绩效考核流程：1、绩效计划。季度初，被考核者和上级主管双方在总结上期绩效的前提下，结合当期的工作重点，以KPI指标体系为指引，经充分的沟通，共同确定和确认本季度的工作计划与目标（每个目标或标准应坚持SMART原则），并提交“迈普公司员工绩效承诺书”。

根据承诺内容和项目的不同，将中高层管理者和一般员工的承诺书进行区别设计。H&J绩效目标经营策略重点策略执行方式KPI指标指标值组织与流程建设：改进计划：

承诺人签名：上级主管签名：日期：

备注：本承诺书由被考核人本人填写，于季初交给直接主管，经主管认可后，作为季末考核的主要依据。四川迈普数据通信股份有限公司中高层管理人员业绩承诺书

姓名：工号：负责部门：

职位：任职时间：评估期：在此评估期，我承诺：H&J绩效目标：关键工作：协作工作：改进计划：

承诺人签名：上级主管签名：日期：

备注：1、计划的制定必须符合SMART原则，即具体的、可测量的、可达到的、目标结果为导向的和有时间界限的。2、四川迈普数据通信股份有限公司个人业绩承诺书

姓名：工号：负责部门：

职位：任职时间：评估期：在此评估期，我承诺：H&J2、绩效辅导。计划实施过程是考核者与被考核者共同实现目标的过程，上一级主管有责任辅导与帮助下属改进工作方法，提高工作技能；下属有责任向上一级汇报工作进展情况，并就工作问题求助于主管。员工主管辅导、检查求助、汇报辅导的内容：1)工作方法辅导。2)经验及技巧辅导。H&J绩效辅导阶段：主管怎么做？该阶段是主管辅导员工共同达成目标/计划的过程。通过辅导，可以帮助员工不断改进工作方法和技能，随时纠正员工行为与目标的可行性偏离。该阶段是主管在部门内建立和实施“双向沟通”制度的过程。正式的如周/月工作例会/总结制度；非正式的如工作之中经常性肯定和鼓励、工作之余的各种交流活动等。收集和记录员工行为/结果的关键事件或数据。H&J3、绩效考核与沟通：1）考核期末，被考核者先回顾期初制订的绩效计划和后来补充的计划（或任务）、本期内的绩效改进和工作创新，并在《考评表》中认真填写需自我填写的部分，进行自我评估（中高层管理者填写述职报告）。2）考核者再根据考核信息对被考核者绩效结果进行衡量与评价。双方经充分沟通达成对考核成绩、问题与改进方法等的共识。主管填写评语与建议；并对员工的绩效予以打分，确定绩效等级。H&J3）在此基础上，确认下期工作计划与目标。4）最后，由被考核者和考核者共同签名，签名仅表示被考核者知道考核结果，并不代表被考核者同意考核结果。被考评者如对考核者的考核评价结果有异议、经沟通未取得共识时，可向二次考核者申述，如果对二次考核者的结果持有异议，可按有关规定向人力资源部提出考核申诉。H&J绩效考核流程设计

开始确认目标和要求考评者和被考评者管理工作过程考评者和被考评者收集、整理考核依据考评者对照标准评定要素考评者综合评价，确定结果考评者面谈，确认结果考评者和被考评者汇总结果，报人力资源部结束考评指导书考评量表考评结果汇总表0102030405060704a05a07aH&J三、明确考核责任和结果运用

Ⅰ、由公司人力资源部制定全公司年度考核评价政策及纲要；各部门在政策及纲要基础上制定本年度考核实施办法，呈总经理核准后发至各部门、生产分部。公司人力资源部也应制定对公司各部门部长的考核办法。Ⅱ、公司各部门依据年度考核实施办法拟订本部门考核项目及考核量表，制订具体考核评价细则，报公司的人力资源部备案。Ⅲ、公司各部门的考评由人力资源部负责组织、指导，各部门具体实施。1、考核的组织：H&J2、考核责任

Ⅰ、迈普通信公司原则上实行两级考评的体制。Ⅱ、主管和员工共同承担考核责任。员工的直接主管为一级考核者，对考核结果的公正、合理性负责；直接主管的上级主管为二级考核者，对考核结果负有监督、指导责任，保证不同的一级考核者之间的一致性。若二级考核者修改了一级考核者的考核结果，应向一级考核者反馈或责成一次考核者重新考核。Ⅲ、在矩阵式管理中，直线主管和流程主管都有考核的权利和责任，两个主管应分别根据自己的责任对下属进行考评，但应确定一个主要责任人，并由主要责任人给出最终考核结果。主要责任人由部门根据实际情况决定，原则上由直线主管担任。H&J3、考核等级考核等级是主管对员工绩效进行综合评价的结论。考核成绩可分为四个层次：A(优秀)、B(良好)、C(需改进)、D(需较大改进)。原则上规定考核等级与百分制成绩之间的关系为：H&J4、考核等级比例分布

等级定义涵义参考比例A杰出实际业绩显著超过预期计划/目标或岗位职责分工的要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的各个方面都取得非常突出的成绩。15%B良好实际业绩达到或超过预期计划/目标或岗位职责分工的要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的主要方面取得比较突出的成绩。50%C需改进实际业绩基本达到预期计划/目标或岗位职责分工的要求，既没有突出的表现，也没有明显的失误。30%D需较大改进实际业绩未达到预期计划/目标或岗位职责分工的要求，在很多方面或主要方面存在着明显的不足或失误。5%H&J5、考核比例的控制对考核等级设立的参考比例如上表所示。任何一定数量的群体在做自身比较后，其评价结果呈正态分布是客观规律。原则上比例分布的控制，一般以“部”为单位；若单个部的人数太少，也可以以系统为单位进行。具体实施细则由人力资源部提出。H&J6、综合考核结果的运用考核结果将作为工资、奖金、职务晋升（降）、任职资格等级调整的重要依据。具体挂钩办法参照相关制度的规定。H&J四、优化考核指标体系

本报告前面已经分析，目前迈普公司的考核指标体系存在着许多问题，考核指标不能科学、全面的反应出员工的绩效表现。合理科学的考核指标是整个考核工作的基础和前提条件，所以亟待优化考核评价的指标体系。考核的指标并非越细致越好，它必须简单明了、容易操作，同时还应该能够科学的反应工作中与绩效密切相关的关键因素，即KPI（关键绩效指标），必须针对不同的岗位和职责，有针对性的提炼出各自的KPI指标。H&J

考核指标的制订是一项专业性极强的工作，必须立足于对工作进行科学、细致的分析的基础上。究竟该如何提炼能反应各岗位绩效的KPI指标呢？我们与市场部门紧密合作，以几个岗位为例进行了分析和提炼，经过反复沟通和试用，提炼出了客户服务中心秘书的KPI指标。H&J如何设立绩效考核目标(I)－－绩效目标之来源1、来源于职位应负责任，但又不完全等同于之。2、来源于部门总目标，体现出该职位对总目标的贡献3、来源于业务流程最终目标，体现出该职位对流程终点的支持－－绩效目标之内容1、个人绩效目标（职位应负责任中的重点）。2、对上级绩效的贡献(从总目标自上而下分解来抓重点)。3、对相关部门绩效的贡献(从横向流程分析抓重点)。H&J如何设立绩效考核目标(II)－－绩效目标之衡量指标1、KPI指标：自上而下分解的关键绩效目标（注意：KPI是指标，而非目标，是关键绩效指标，而非一般绩效指标）。2、时限性指标：如完成工作计划或任务的具体期限。3、数字化指标：如有关质量、成本或其它方面的量化要求。4、描述性指标：如有关质量、服务或其它方面的描述性要求。H&J如何设立绩效考核目标(III)－－因人利导绩效考核目标的设立可视考核对象的不同而不同，一般作法如下：1、对中基层部门主管：绩效考核目标＝绩效目标＋衡量指标＋改进点2、对一般性工作人员：绩效考核目标＝工作计划＋衡量指标＋改进点3、对事务性工作人员：绩效考核目标＝职位应负责任＋例外工作＋衡量指标4、对例行性工作人员：绩效考核目标＝工作量＋准确性5、对应急性工作人员：绩效考核目标＝工作量＋高压线H&J

姓名工号职位部门部门总目标或KPI项目工作任务及标准（围绕KPI但不限于）以事实或数据列举计划完成情况权重得分

承诺栏个人绩效70%工作计划回款完成率（20%）开票完成率（15%）电话联系数量（5%）客户管理（25%）物流管理（5%）小计难易系数总分ƀ0.9ƀ1.0ƀ1.1四川迈普数据通信股份有限公司基层员工考核表（客户服务中心秘书）考核期：

H&J

承诺栏上季度绩效改进情况（10%）得分素质评价（20%）项目权重得分诚信、责任心5%工作主动性5%协作精神5%贯彻执行公司政策5%创新能力（附加项）自评栏对工作目标/标准完成情况的补充说明ƀA（杰出）ƀB（良好）ƀC（需改进）ƀD（需较大改进）被考核人签名：

四川迈普数据通信股份有限公司基层员工考核表（续表一）

H&J

直接主管评价以考核值为依据，对照工作结果与预期目标做评价，适当考虑责任及难度项目得分总分ƀA（优秀）ƀB（良好）ƀC（需改进）ƀD（需较大改进）考核人签名：个人绩效绩效改进与创新素质评价沟通记录本期工作的主要问题及改进方法，下期工作重点与目标方向被考核人签名：考核人签名：日期：二级主管审核签名：日期：

四川迈普数据通信股份有限公司基层员工考核表（续表二）

H&J附：考核表格模版《迈普公司中高层管理者述职表》H&J

姓名工号职位部门部门总目标或KPI项目本期工作任务及标准（围绕KPI但不限于）以事实或数据列举计划完成情况

承诺栏个人绩效目标管理与促进决策组织文化建设组织与流程建设和周边协调干部培养

四川迈普数据通信股份有限公司中高层管理者述职表考核期：

H&J

承诺栏业绩改进与创新业绩改善情况：职业素养自评栏对工作目标/标准完成情况的补充说明ƀA（杰出）ƀB（良好）ƀC（需改进）ƀD（需较大改进）被考核人签名：

四川迈普数据通信股份有限公司中高层管理者述职表（续表一）考核期：

H&J

直接主管评价以考核值为依据，对照工作结果与预期目标做评价，适当考虑责任及难度ƀA（优秀）ƀB（良好）ƀC（需改进）ƀD（需较大改进）考核人签名：沟通记录本期工作的主要问题及改进方法，下期工作重点与目标方向被考核人签名：考核人签名：日期：二级主管审核签名：日期：

四川迈普数据通信股份有限公司中高层管理者述职表（续表二）

H&J《迈普公司基层管理者考核表》H&J

姓名工号职位部门部门总目标或KPI项目本季度工作任务及标准（围绕KPI但不限于）以事实或数据列举计划完成情况

承诺栏个人绩效70%