战略绩效管理实战工作坊

战略绩效管理实战工作坊2024/3/13战略绩效管理实战工作坊汤永创吉威管理顾问公司首席合伙人人力资源管理专家中山大学特聘教授，EMBA导师澳大利亚心理学家协会授证讲师、心理测评师CPA（中国注册会计师）汤老师具有十五年人力资源管理、咨询和培训经验，他的咨询和培训客户包括：人力资源咨询--主持近五十个咨询个案，包括中国移动、广州日立、东莞技研新阳、佛山松川、成都全友家私、伊腾忠物流、广州天河农信联社、福建盼盼食品集团、大亚湾核电、上海天宇企业集团、真功夫中式餐饮、粤晶高科、包头液压、广州合诚、苏州婴知岛、福建腾新食品等。人力资源培训--每年超过一百天培训课和研讨会，为逾百家企业提供内训服务，包括顶新集团、统一集团、中国移动、成都恩威、蕙妮国际、上海美素、才子集团、上海乐购、顶通物流、可口可乐、伊利食品、五羊本田、广东电信等。汤老师有效的整合了咨询和培训，以“咨询式培训”的课程设计，贯穿理念、工具/技能和实践，提供易学易用的培训，学员满意率达到95%以上。战略绩效管理实战工作坊我们的约定保持教室宁静并按照座位牌就坐；开课音乐停止前请回到自己的位置上；请关闭移动电话或进入静音状态；热情兴奋，100%参与;上课期间请勿任意走动、交谈、接听电话；请勿在教室内吸烟；注意休息以最佳状态投入到学习中；处罚规则：迟到或手机响扣小组1分并处罚个人奖励规则：积极回答问题视情况加小组0.5-1分谢谢您的合作！战略绩效管理实战工作坊第一单元：战略人力资源认知课程进程第二单元：指标和考核表设计战略绩效管理实战工作坊第三单元：绩效辅导和面谈战略绩效管理实战工作坊值得思考的问题ABC管理水平赢利水平战略绩效管理实战工作坊牛车与汽车战略绩效管理实战工作坊路战略机会选择生意人企业家＋组织能力老板的能力组织能力企业家与生意人的区别战略绩效管理实战工作坊什么是组织能力组织能力是指超越竞争对手,为客户创造价值、可持续、深植于组织而非个人的一种能力。组织能力建立的三个标志：1、老板离开1－2个月企业照样正常运转；2、企业关键员工离职对企业没有影响3、企业不会因为人才供应问题影响战略的实现战略绩效管理实战工作坊咨询客户案例总经理华东区总经理华南区总经理华西区总经理华北区总经理业务员A……业务员C业务员B问题：区域总经理个人营业收入占公司总收入的％解决方案：1、提升每个业务员的产出2、三定原则（定区域、定目标、定人员）3、提升组织能力87区域总经理的角色转变战略绩效管理实战工作坊企业成功战略组织能力X如何建立实施战略的组织能力？组织能力=员工能力*员工思维模式*员工治理方式战略绩效管理实战工作坊组织能力组织能力模型图员工治理方式员工能力员工思维模式要建立所需的组织能力，公司员工需要建立怎么样的思维模式？要建立所需的组织能力，我们公司需要和拥有怎么样的人才？要建立所需的组织能力，公司应提供怎么样的员工管理环境？战略绩效管理实战工作坊三大支柱之间匹配不当的结果能力思维模式治理方式结果

战略绩效管理实战工作坊战略性人力资源管理就是将支持企业战略实现的组织能力贯穿到人力资源管理中,建立基于战略发展的有计划的人力资源管理模式,确保组织与企业的战略方向协调一致,并通过改善员工治理,提升员工能力,牵引员工思维来构建企业高效的组织能力,支持企业战略目标的实现。什么是战略性人力资源管理战略绩效管理实战工作坊战略性人力资源管理系统战略绩效管理实战工作坊韦尔奇是中国企业家喜欢的榜样，但ＧＥ的持续靠的是他吗？在GE2001年的年报中对此有清楚的回答：因为拥有一个制度化的高效业务管理系统（OperationSystem），GE可以做到所有的重大战略举措一经提出，在一个月内就能够完全进入操作状态，而且总是可以在第一个循环就能在财务上获得很好的效果。

杰克-韦尔奇战略绩效管理实战工作坊战略绩效管理体系全景图1战略2组织3流程/系统4目标/策略/计划5预算6执行/监控/协调8报表/报告7辅导/培训9会议10评估/考核11激励12企业文化13人才发展战略绩效管理实战工作坊三层次绩效管理体系企业战略公司组织设计部门职能部门关键成果领域部门职责部门组织设计职能战略职位分析公司KPI部门KPI职位KPI公司绩效管理部门绩效管理员工绩效管理战略绩效管理实战工作坊部门绩效管理体系目标的制定和下达行动计划的制定业务和管理报表的提交和分析目标/计划的跟进和管理跨部门之间的信息沟通和协作解决问题的机制部门内人员辅导/培训和业务问题的分析和解决、改进对业务和绩效的总结和评估人员的业务能力评估和提升18PlanActionDoCheck沟通战略绩效管理实战工作坊战略绩效管理系统的作用战略绩效

体系4绩效管理的主轴承3企业经营管理状况的汽车表盘7公平考核的裁判员8同业排名，有效激励的龙虎榜6找到差距，工作改善的金算盘2目标分解的碎石机5工作导向的指南针1战略执行的硬铁锤战略绩效管理实战工作坊人力资源管理的三角模式CEOHR人力资源部

LINEMANAGRE各级经理战略绩效管理实战工作坊第一单元：战略人力资源认知课程进程第二单元：指标和考核表设计战略绩效管理实战工作坊第三单元：绩效辅导和面谈战略绩效管理实战工作坊

KPI是什么通俗地说，KPI（KPI-KeyPerformanceIndication）就是衡量职责/流程工作成果的参数，是工作的效率和效果的体现，是可以用量化数据表现出来的。

KPI就是工作成果的（）、（）、（）、（）KPI维度举例数量销售收入、产量、新上市产品数、客户拜访量……时间交货及时率、资金周转天数、库存周转率……质量产品合格率、顾客满意度、设备完好率……成本预算达成率、损耗率、成本降低目标达成率……多快好省多快好省战略绩效管理实战工作坊KPI：绩效管理推行评分要素权重指标评分标准指标库完善和更新20%指标库按时开发和更新比率（20分）1、在三月份完成业务部门指标库开发和更新；四月份完成职能部门指标库开发和更新；七月份进行半程回顾。2、根据预定时间工作任务的及时性和质量，进行定性评分。主管绩效沟通能力提升20%绩效面谈执行率（5分）主管应确保对部门内评分居末五位的人员进行绩效面谈，以提交《绩效改进计划表》为凭。以此依据计算面谈执行率，得分=5×绩效面谈执行率。季度绩效沟通调研报告（10分）每季度完成三个部门绩效沟通调研报告，每个部门均至少有三个以上样本（以绩差员工为主），以提交《部门绩效沟通调研报告》为凭。报告及时完成5分，报告质量5分。主管绩效面谈技能评估和建议报告（5分）每季度完成三位主管绩效面谈技能评估和建议报告，以提交《主管绩效面谈技能评估和建议报告》为凭。报告及时完成5分。绩效申诉件数（扣分项）每发生一起绩效申诉，扣一分。sample战略绩效管理实战工作坊化战略为行动的平衡计分卡框架愿景与战略财务层面为了财务成功，我们对股东应如何表现？客户层面为了达成愿景，我们对客户应如何表现？学习与成长层面内部流程层面为了达成愿景，我们如何维持变革与改进的能力？为了满足客户和股东，哪些流程必须表现卓越？战略绩效管理实战工作坊

平衡计分卡逻辑关系（示例）客户指标员工指标财务指标利润水平销售增长市场份额客户认同客户满意员工效率目标设定技能提高信息获取市场分类新产品开发产品达标率产品送达周期内部运营指标战略绩效管理实战工作坊某快餐公司战略地图长期利润最大化短期利润合理化预定的营收水平中式快餐第一品牌顾客知名度顾客忠诚度合理的低成本T+T明星产品制高点店数组织的学习与提升品牌宣传和建设财务客户内部学习与成长战略绩效管理实战工作坊设计平衡计分卡层面战略目标指标财务长期利润最大化一定营收水平短期利润合理化合理低成本净资产收益率营业收入净利润率经营费用预算差异率客户中式快餐第一品牌顾客感知度顾客忠诚度中式快餐品牌排名顾客感知度顾客保有率内部运营品牌管理制高点店数明星产品T＋T品牌知名度制高点商圈收入占比新开店数明星产品收入占比T＋T学习与成长组织学习与提升核心岗位任职资格达标率人均培训时数成长周期战略绩效管理实战工作坊绘制战略地图财务角度

客户角度

内部流程角度学习与发展角度

毛利额营业额行业综合排名领先在目标区域开设直营店在目标区域开设合作加盟店在目标区域开设乡镇加盟店各品类价值网络/目录直销建立稳定有效的商品结构人力资源管理能力关爱、专业、务实、高效的企业文化有效激励共同发展，促进员工实现自我价值打造有斗志、具专业服务精神的人才队伍便利卓越运营客户价值主张店铺属性实惠爱心服务关系形象可信赖的品牌专业双赢的加盟商关系让大众消费者放心方便实惠会员数，客占神秘顾客满意度与直营店运营相同的合作加盟店模式低成本高密度的中小型乡镇加盟店成功加盟店占比领先的服饰类商品运营管理构建快速开店系统实现战略融资准确快速的物流系统通过构建和推行供应商管理体系，形成稳定有效合作的供应商体系优秀供应商个数体系的构建和优化战略绩效管理实战工作坊财务客户内部流程学习与成长结果动因营业额开店数加盟店数目录/直销营业额毛利额各品类价值会员数客占神秘顾客满意度成功的加盟店占比品牌信任度快速开店系统服饰品类价值达成战略融资稳定有效的商品结构T+1达成率配送准确率平衡计分卡全景图体系构建和优化人才到位率员工满意度优秀供应商个数战略绩效管理实战工作坊HR战略地图人力资本效率招聘及时率培训开发满意度员工满意度HR指数执行力指数绩效管理推行评分人力规划系统招聘管理系统培训开发系统绩效管理系统能力素质系统企业文化系统HR团队建设（HR胜任度）直线经理HR能力提升（领导力评估指数）核心人才胜任度财务客户内部流程学习和成长E-HR实施员工关系系统战略绩效管理实战工作坊开发质化KPI的评估模型（五步曲）定义：根据目标对KPI进行定义要素/活动：构成或影响KPI的因素类别权重：每类要素/活动的占比指标：构成或影响KPI内涵的因素（即要素/活动的具体组成项目）计分尺：指标的评分方式战略绩效管理实战工作坊定义—以绩效管理推行评分为例（以下同）：目标：2008年在咨询辅导的基础上持续推行并更新绩效管理系统，实现绩效管理系统对战略实现和业务改进的有效促进。指标定义：人力资源部作为组织者和内部顾问（角色），通过研讨、培训、宣导、辅导、测评等方式（方式），宣贯公司绩效理念，推行业绩管理和绩效考核流程，更新指标库，组织完善评分工具和方法，促进绩效报告系统完善，提升主管绩效沟通能力（活动），以不断提升绩效管理系统对战略实现和业务改进的促进作用（目的）。绩效管理推行评分经由上述活动的执行效果的评估，以综合的评估人力资源部在绩效领域的业绩表现。战略绩效管理实战工作坊要素/活动绩效理念宣贯业绩管理和绩效考核流程推行指标库更新评分工具和方法完善绩效报告系统完善主管绩效沟通能力提升基础级要求中级要求高级要求战略绩效管理实战工作坊权重绩效理念宣贯10%业绩管理和绩效考核流程推行20%指标库更新20%评分工具和方法完善20%绩效报告系统完善10%主管绩效沟通能力提升20%战略绩效管理实战工作坊指标要素/活动：主管绩效沟通能力提升指标（及其目标）：绩效面谈执行率：100%季度绩效沟通调研报告：每季度完成三个部门绩效沟通调研报告主管绩效面谈技能评估和建议报告：每季度完成三位主管绩效面谈技能评估和建议报告绩效申诉件数：0件战略绩效管理实战工作坊计分尺要素指标计分尺主管绩效沟通能力提升绩效面谈执行率（5分）主管应确保对部门内评分居末五位的人员进行绩效面谈，以提交《绩效改进计划表》为凭。以此依据计算面谈执行率，得分=5×绩效面谈执行率。季度绩效沟通调研报告（10分）每季度完成三个部门绩效沟通调研报告，每个部门均至少有三个以上样本（以绩差员工为主），以提交《部门绩效沟通调研报告》为凭。报告及时完成5分，报告质量5分。主管绩效面谈技能评估和建议报告（5分）每季度完成三位主管绩效面谈技能评估和建议报告，以提交《主管绩效面谈技能评估和建议报告》为凭。报告及时完成5分。绩效申诉件数（扣分项）每发生一起绩效申诉，扣一分。（应在绩效管理推行次年开始与人力资源部门持钩）战略绩效管理实战工作坊两类不同的质化指标评估基于活动的质化指标评估（过程绩效）上述示例是基于活动的质化指标评估，实际上即为过程绩效评估。基于活动的评估模型开发是对该部门在此领域如何工作（扮演什么角色，有哪些方式，经过什么主要的活动，有哪些产出和细化的工作标准，达成什么最终目的）进行界定的过程。它为计划制定和系统构建奠定了基础。反过来讲，如果已经在该指标方面建立了相应的流程/系统和改善计划，即能很容易的提取并构建成评估模型。基于要素的质化指标评估（结果绩效）培训满意度是一个基于要素的质化指标评估。公司将根据对培训管理体系的构建而执行1-5级的评估。其中三级评估也会综合基于活动的评估方法。员工满意度也是一个基于要素的质化指标评估。基于要素的质化指标评估实际上是结果绩效评估。战略绩效管理实战工作坊运用简单的定性评价处理质化指标分值（评语）评分标准定义5（大大超出期望）表现一贯突出，超过工作要求与标准，完成目标值的110%（含）以上。4（超出期望）表现经常超过大部分工作要求与标准，完成目标值的100.1—109.9%。3（达到期望）表现完全符合工作要求与标准，完成目标值的100%。2（达到大部分期望）表现并不总是符合工作要求与标准，完成目标值的80—99.9%。1（未达到期望）表现很少符合工作标准或期望，完成目标的80%以下。sample战略绩效管理实战工作坊指标提炼六步曲运用[平衡计分卡]制定企业级指标运用[价值树模型图]分解指标运用[职责分析法]提炼职位指标运用[指标分解矩阵]明确部门-职位承接关系运用[指标检核表]进行指标检核运用[目标-策略-计划表]形成行动计划并引导预算战略绩效管理实战工作坊价值树模型图-示例战略主题关键绩效指标关键驱动流程关键流程绩效负责部门提高资产利用率总资产周转率应收帐款管理流程存货管理流程固定资产管理流程应收帐款周转率过期应收帐款比率坏帐比率存货周转率材料周转率在建工程按期完工比率固定资产利用率产成品周转率销售部销售部销售部物流部/生产部物流部/生产部销售部/生产部企业发展部企业发展部战略绩效管理实战工作坊价值树模型图—企管部战略主题关键绩效指标主要措施关键绩效指标负责部门培养高素质、稳定的员工队伍主动流失率关键职位胜任率优化薪资激励体系持续推行绩效管理全面推行企业文化团建建构胜任力体系开展多形式员工培训，拓展员工发展渠道薪资体系优化计划达成率指标库开发计划达成率员工满意度胜任力建构计划达成率关键岗位晋升计划达成率培训计划达成率人资科人资科企管部/各部门人资科各部门人资科团建计划达成率人资科战略绩效管理实战工作坊岗位KPI分析程序职责顾客需求指标KPIKPI指标库战略绩效管理实战工作坊顾客—工作产出的接受者战略绩效管理实战工作坊职责权重产出顾客顾客需求可衡量指标1、根据人力需求计划，完成招聘任务，以提供有效的人员补给招聘专员职责分析表1新员工2表单（人力需求申请表招聘结果统计表试用结果记录表）用人单位上司1及时2人岗匹配1招聘及时率3合适成本3人均招聘成本2试用转正率战略绩效管理实战工作坊岗位名称生产部经理职责概述生产优质之产品以满足市场之需求，推行全面品管，合理管控成本，妥善运用、培育人力资源，提高产品之竞争力工作职责权重生产组织依企划量、市场需求及库存状况管控生产排程，以达产销平衡25%设备管理适时调整，严格执行设备维护制度及管理规范，以利生产顺利进行20%

全面品管推行全面品管，并与所属绩效密切联系，不断提高产品品质17%成本管控培养所属各科、处之成本观念，降低超耗，杜绝呆滞，以提高产品之竞争力15%

人员教育训练强化理论与技术相结合之教育模式，朝一人多岗之多功能方向发展，妥善、充分运用人力资源13%5S和安全管理定位定员、定时检核以实施工厂卫生之管理工作，并保证生产安全10%

生产部经理工作职责表1战略绩效管理实战工作坊生产部经理职责分析表表2战略绩效管理实战工作坊职责项目职责描述产出顾客顾客期望目标/标准衡量指标目标值物料领用发放及时发料，以满足领用需求物料发放系统操作领用管理报表领用者及时满足领用需求接到领用需求<3小时发货发货延误次数0产成品配送运送产成品，确保产成品及时准确到达客户手中,并降低费用产品运送系统操作产品配送路线表产品配送报表运输费用降低分析报告客户上司确保产成品及时准确到达客户手中降低运输费用客户投诉次数；每公里运费在XX前作出运输费用降低分析报告和行动计划并执行客户投诉次数每公里运费运输费用降低分析报告和行动计划00.97元库存盘点和控制执行月度盘点和库存控制，使库存盘点准确无误循环盘点报表月盘点报表盘点报告库存降低分析报告上司财务部盘点准确无误降低库存量及时递交盘点报告产成品盘点抽查准确率为99.9%。原料盘点抽查准确率99%；在XX前作出可行的库存降低分析报告和行动措施并执行；盘点次日8点前提供盘点报告。产成品盘点抽查准确率原料盘点抽查准确率库存降低分析报告和行动措施盘点报告延误次数99.9%99%0仓库5S落实仓库清洁，确保卫生清洁仓库5S上司5S小组确保卫生清洁检查时达到特优水平5S检查评级特优战略绩效管理实战工作坊KPI分析表表3战略绩效管理实战工作坊表4KPI库（一览表）战略绩效管理实战工作坊KPI指标库要素说明指标定义：是对指标的具体解释，指标考核什么、考核范围、考核标准要求等。计算公式：指指标的结果如何统计计算。衡量频率：指标多长时间考核一次，包括年度、半年度、季度、月度。数据来源：指考核结果的数据从什么途径获取，由哪个部门提供。特别注意日常的工作记录。例如：工作日志、关键事件记录表。战略绩效管理实战工作坊指标分解矩阵部门指标分解表

部门指标职位1职位2职位3职位4职位5指标分解

从职责分析KPI中补充其他指标

战略绩效管理实战工作坊战略绩效管理实战工作坊KPI指标筛选表指标名称筛选维度处理结果与战略一致性项目可控性实施可行性数据可信度评价可衡量性获取低成本性

战略绩效管理实战工作坊目标-策略-计划表目标-策略-计划表指标目标值本年实际达成策略策略目标行动计划负责人

战略绩效管理实战工作坊目标-策略-计划表指标目标值本年实际达成策略策略目标行动计划负责人招聘及时率80%70%1、完善和规范招聘流程，随关键职位素质模型的建立，开发相应的甄选工具；

1、招聘管理流程与制度：*月*日前完成招聘管理流程与制度；

2、结构化面试：*月*日前完成*类职位的结构化面试指引，并规范相应的面试评估；

3、基于素质模型的甄选工具：*月*日前完成*类职位的基于素质模型的甄选工具。1、制定招聘管理流程与制度，初稿于*月*日前完成，并确保于*年*月前评审通过；

2、以一类职位为例，制定相应的结构化面试指引及面试评估表，于*月*日提交，并确保于*月*日评审通过；

3、制定其他类职位的结构化面试指引及面试评估表，确保于*月*日评审通过；

4、*月*日前组织两梯次各半天的结构化面试的培训和推广；

5、*月*日前完成*类职位的基于素质模型的甄选工具，并确保于*年*日前评审通过；

6、*月*日前组织两梯次各半天的甄选工具的培训和推广；

7、持续追踪甄选工具的效度，并于*月*日前提出分析和优化报告。***

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4、提升招聘人员及各级主管面试和甄选技能；1、招聘培训人时：提供*人次及每人*小时的招聘培训，促使招聘人员和各级主管理解招聘流程，掌握面试和甄选相关技能。（除上述对结构化面试及基于素质模型的甄选工具的培训外）于*年*月前组织两梯次各半天的招聘通识培训。***

战略绩效管理实战工作坊绩效计划/考核表示例（工作业绩部分）sample战略绩效管理实战工作坊第一单元：战略人力资源认知课程进程第二单元：指标和考核表设计战略绩效管理实战工作坊第三单元：绩效辅导和面谈战略绩效管理实战工作坊目标策略执行计划绩效管理绩效考核（培训）（过程控制）绩效面谈结果绩效考核

与绩效管理绩效管理的8大步骤绩效沟通战略绩效管理实战工作坊绩效=能力×意愿×环境1人“财”2人“才”4人“裁”3人“材”高能力低意愿高绩效矩阵战略绩效管理实战工作坊个人领导力(Competency)：区别于一般绩效，聚焦造就卓越表现的领导者的能力冰山社会角色自我形象特质激励因素技能知识执行战略及高层领导发起的变革整个组织变革的发起者和驱动力我管理和号令所负责的业务线我是公司的领导人员，对公司业务负责被动响应关注个人目标达成低估“人的问题”的复杂性容易武断地认为非黑即白积极主动看到业务问题的复杂性自知己所不知整合思维个人成就个人成就，且注重其与下属及公司整体能力提升的平衡LeadershipCompetency领导能力卓越领导者全局的业务思维（包括投资、资本管理、现金流等涉及经营的方方面面）深入洞察业务问题的复杂性多数领导者聚焦自身的业务领域业绩导向着眼于优化单一问题战略绩效管理实战工作坊“在你成为领导以前，成功只同自己的成长有关，当你成为领导以后，成功都同别人的成长有关－－杰克.韦尔奇”1、回顾您的成长历程，锁定一位您心目中的好老师/好领导。2、你们之间的关系可用用一个怎样的形容词形容？3、回忆一次你们共同经历、且让你感动的经历。4、在这次共同的经历中，你们彼此间的角色是什么？战略绩效管理实战工作坊能力辅导的三个主要方式1、OFFJT(教室培训)2、OJT(在职辅导)3、SD（自学）OJT70%OFFJT20%SD10%战略绩效管理实战工作坊OJT给主管带来的好处1、个人晋升的基础2、部门绩效的保障3、自己轻松工作的前提4、赢得下属的尊敬5、……战略绩效管理实战工作坊技能看板示例岗位技能业务受理服务技能投诉处理技能营销技能IBSS操作系统维护资料录入提问技巧表达技巧倾听技巧情绪管控微笑客户观察安抚情绪确认问题评估期望相互协商妥善处理开场设计需求挖掘产品推荐拒绝处理及时促成

示例战略绩效管理实战工作坊技能辅导口诀与步骤说明：说给他听示范：做给他看点评：给他意见演练：让他做做看检讨：让他说说看战略绩效管理实战工作坊明确学习目标；识别学习活动将对您获得业务绩效的影响；明确对能力提升的期望。Prepare积极参与学习活动，并联系您的日常工作，从而提升能力在真实业务情景中运用的可能性。反思学习心得，思考哪些是学习难点，原因等。主动与您的直接领导（或者导师）交流您的学习心得，获得其指点，从而开拓思路，强化学习效果。ActReflectReviewPARR结构性学习法战略绩效管理实战工作坊猴子管理案例有一天，某公司综合部陈主任的下属李辉在公司办公室的走廊与陈主任不期而遇。李辉忙停下脚步说：“哎呀，陈主任，好不容易终于碰上你了。有一个问题，我一直想向你请示一下该怎么办？”此时，李辉的身上有一只需要照顾的“猴子”。接下来，李辉得意地将问题向陈主任汇报了一番。尽管陈主任有事在身，但还是不太好意思让这急切想把事情办好的下属失望。陈主任非常认真地听着……几分钟后，陈主任看了看手表：“噢，不好意思，我现在正要去开会。这个问题，看来我一时半会儿答复不了你。这样吧！让我考虑一下，过两天再给你回复好不好？”陈主任赶忙离开，不知不觉中也背走了李辉的那只“猴子”。战略绩效管理实战工作坊绩效面谈案例（刚刚上班，下属B便忙着准备明天与客户交流的重要材料，主管A走了进来）主管A：小B，有时间吗？下属B：什么事？领导主管A：一年结束了，我想就考核结果与你沟通沟通！下属B：现在吗？主管A：就现在！我8点15分还有个重要的会议要参加。哎，沟通沟通！不知道大家都很忙，人力资源部总给大家添麻烦！下属B：（看了一下表，时间是8：07）头，我手头还有些事……主管A：别罗嗦了，时间很紧张，赶紧来我办公室下属B：（无奈地）好吧！（主管A的办公室，在主管堆积如山的办公桌前，下属B忐忑不安地面对主管A坐下）（电话钤响，A拿起了电话，“喂，是王总啊，……”）主管A：（通话大约用了5分钟），刚才我们谈到哪里了？下属B：准备开门见山。主管A：哦，对！你2006年全年总的干得还不错，工作基本上可以接受，有些方面成绩还是挺明显的，成绩大家都清楚，我就不细讲了。小B，你的问题不少啊！尽管我们商定的任务完成得还可以，但在与他人沟协调、客户交流等方面的确还较欠缺，以后应多注意点儿。战略绩效管理实战工作坊下属B：我想知道，您刚才说我沟通协调能力差，具体指什么？（秘书敲门进来，说：“领导，您要参加的会议时间就要到了！”）主管A：我知道了！小B，你从来没有给我分过忧，还惹过不少麻烦！这一点你应该很清楚！下属B：我。。。。主管A：你不要强词夺理了！回去好好反思一下，下一步如何改进！下属B：我全年的工作全部都按要求完成了，考核结果应该。。。。。（秘书敲门进来，说：“领导，您要参加的会议时间到了，大家都等着呢！”）主管A：知道了！应该怎样？小B，你放心，咱们部门总共不足20人，谁好谁差，谁哪方面强、谁哪方面弱，我心中有数。下属B：您得出这个结论，是不是因为上个月与0SS软件测试项目组协调会上那次争吵，还有。。。。主管A：你不用扯太远了，你只要与身边的李莉比比，就该知道我为什么说你的协调能力差了。下属B：（暗自思忖：怪不得我四个季度考核成绩三次都比她差。）主管，她是老员工，与周围部门协调起来自然有优势，但我沟通协调能力并不算差呀，从其他方面说，我工作速度明显比她快，工作中也比她敢于坚持原则，她经常按时上下班，而我经常加班加点，还有。。。。。主管A：今天就谈到此吧。顺便说一句，你现在工资也不算低，知足吧！下属B：（茫然）。。。。。。（主管A匆匆赶去会议室，下属站在那里，呆了很久！）

战略绩效管理实战工作坊绩效面谈流程面谈准备面谈开场结果反馈绩效改善绩效计划员工激励展望未来战略绩效管理实战工作坊面谈准备分析绩效评估结果确定绩效面谈计划提前通知员工准备准备下一阶段目标好的表现方面不足表现方面不足原因分析反映事实面谈时间面谈地点面谈方式面谈内容好的表现方面成功经验总结不足表现方面不足原因分析工作目标策略方法能力发展改善计划战略绩效管理实战工作坊面谈开场营造一个和谐的气氛说明面谈的目的说明面谈步骤说明面谈时间战略绩效管理实战工作坊我该怎么反馈？有一位年轻的客户经理，有着双学位的学历背景和较好的客户资源，但个性较强，常常是公司各种规章制度的“钉子户”，果不其然在公司新的绩效考核方法推行的过程中，该客户经理又一次“撞到枪口上”。公司所推行新的考核办法是根据每个员工本月工作的质量、工作时长和以客户反馈的服务质量对其工作进行考核。工时是根据员工每日在信息化系统上填写的工作安排和其直接上级对员工工作安排工时的核定来累计的。上月月末，该公司绩效考核专员根据信息化系统所提供的数据，发现该客户经理上月的工时离标准工时差距很大而且林某的工作完成质量也偏低，经过相关工资计算公式的演算，客户经理这个月的工资要扣掉几百元钱。拿到工资后的林某，面对工资数额的减少，非常激动，提出了如下几点质疑：1.工作安排不写不仅不是他的错，因为上级朱某没有及时下达任务；2.和他同一岗位的同事相比，他认为自己的成绩比别人好，而拿到手上的工资却比同事低的多，这太不公平。战略绩效管理实战工作坊员工对工作考核周期的表现先总结认真倾听先正面反馈，然后负面反馈转移焦点，如何改善绩效反馈对策战略绩效管理实战工作坊结果反馈类型正面反馈负面反馈战略绩效管理实战工作坊两种反馈有何不同生产经理：最近你负责的生产线，每日生产的乙产品未能达到预定的产量，而且部分品质指数低于标准，你有什么解释？车间主任：乙产品产量没有达到标准是因为属于新产品，作业员在操作上还不太熟练所造成的，品质方面是因为一部分检验标准改变，而且近来原材料品质也不太稳定，所以品质指数低于标准。生产经理：你是车间主任，你应该设法去解决这些问题，我希望你给我一个明确的日期，什么时候可以达到产量与品质的标准，一个星期够不够？不要因为你的无能造成公司的损失。情景1情景2生产经理：你辛苦了，最近甲产品的产量及品质表现都很不错，要继续努力，不过乙产品的产量和品质状况不如预想的理想，你认为原因是什么？我们共同研究解决之道，好吗？车间主任：乙产品是新产品，作业员操作不熟练，可能是主因，另一方面品质标准修改，检验员也不熟练，材料品质不稳定也是原因。生产经理：甲产品与乙产品类似，为什么甲产品可以达到产量指标，而乙产品不行？品质标准修改了那些部分？检验员培训够不够？我们一起来探讨这些问题？车间主任：甲产品与乙产品外形类似，但内部结构上，乙产品更复杂，在装配乙产品过程中，有两个检验仪器老旧，功能落后，经常需要人工操作，所以耽误时间，而且往往不正确。生产经理：你讲这些问题列出来，哪些是需要我帮你解决的？你尽快交给我，我会协助你解决，我们共同来克服这些困难。战略绩效管理实战工作坊