20220122发电集团财务业务流程优化解决方案

财务流程组2021年07月财务管理业务流程蓝图总体规划报告目录1项目工作回顾集团财务管理和业务流程总体规划财务管控模式总体规划组织结构调整建议财务管理体系总体规划财务业务流程总体规划SAP功能覆盖分析和设计

项目下一步工作计划业务流程优化方案总体设计阶段工作思路总览现状评估AsIs现状评估从管控、体系、流程和信息系统四个层面对目前财务管理的现状进行了评估，对主要存在的问题进行了汇总提出了提升方向的初步设想标杆分析BestPractice标竿分析将与现状评估的整体框架一致，从管控、流程对所选择的标竿企业进行分析其中可以借鉴的内容介绍参考企业支持管控模式的组织结构等To-Be设计假设根据雄英管理现状，探讨并确定未来To-Be设计开展的基础和环境假设应该包括管理基础的完备情况、信息系统实施到位情况等方面的内容未来目标理想目标到ToBe审视现状与标竿的差距确定弥补差距所应开展的提升工作最终推导出一个雄英财务管理的理想目标，这一目标也许将与现实存在较大的差距由于理想目标与现状之间差距可能较大，因此需要确定To-Be所实现的提升，即哪些差距应在To-Be中得到弥补财务管控模式设计管控组的集团管控模式设计是财务管控模式设计的重要输入之一在集团管控模式设计的基础上，再基于差距分析和假设，探讨To-Be的财务管控模式，确定整体财务管控模式定位明确财务各项职能的划分和管控深度总体蓝图设计以未来目标、假设和管控模式设计为基础，设计财务流程总体蓝图财务流程总体蓝图应包括集团和各成员公司的流程蓝图，蓝图内容应详细至三级流程，并界定每个公司三级流程之间的关系分析并表明SAP覆盖范围总体规划阶段财务流程小组项目总体工作计划3工作主题制定计划、准备研讨文件管理、业务、组织模式研讨流程架构总体规划研讨总体规划报告研讨完善总体规划报告财务小组主要活动完善现状评估报告绘制现状流程图制定、探讨并确定总体阶段工作思路和计划整理最佳业务实践资料绘制现状流程图完成现状诊断财务职能线的汇报确定总体设计报告框架最佳业务实践报告定稿财务管理模式讨论与管控小组共同发起财务管控研讨会，确定财务管理模式绘制现状流程图完成现状报告的审批流程总体设计管控部分提交联合项目组审查财务流程研讨参与设计所与工程公司接口研讨参与生产组与研究所接口研讨起草总体规划报告绘制现状流程图参与工程与运行公司的流程接口研讨总结归纳研讨成果，纳入总体规划报告财务流程研讨财务流程研讨组织内部研讨和交流，讨论总体规划报告初稿根据反馈完善总体规划报告初稿第九周第十周优化方案总体设计第十一周第十二周第十三周跟相关职能部门的沟通对象和次数4涉及单位：集团公司运行公司、工程公司、财务公司、设计所、研究所等涉及部门：各公司财务部会计、资金、预算、税务等职能部门各公司相关的业务部门沟通人次：四十余人次沟通方式：深度访谈棕榈纸法流程讨论等标准培训：面向雄英集团财务线员工的SAP培训目录5项目工作回顾集团财务管理和业务流程总体规划财务管控模式总体规划组织结构调整建议财务管理体系总体规划财务业务流程总体规划SAP功能覆盖分析和设计

项目下一步工作计划集团管控模式选择：管控组已经就主要成员公司的未来管控定位达成了初步共识6风险控制汇报一致性共用服务部门业务兼容性管理兼容性企业文化开发参与运营财务计划与控制融资控制投资政策预算制定/预算政策集团汇报公司/部门的战略规划流程参与程度集团内部审计集团层面的工作小组人事，法律和税务部门整合集团采购(如：会计，EDP)整合集团活动(如：物料，财务)业务通用标准运营能力限制集团对成员公司影响程度管理要素管理因素和集团对成员公司影响程度战略管控财务管控运营管控共用的人事开发政策协同效应潜力挖掘集团利益冲突协调清算和财务的关联性工程公司设计所财务公司大业主技术研究所炎电业务服务同业能源开发注：对于平台性成员公司广核投和小业主公司而言，这些公司本身并不经营业务，而由其他成员公司代为经营或管理，因此，不存在集团对这类公司的管控定位问题运行公司集团管控模式选择：集团管控模式是基于评估集团发展战略对成员公司的发展要求而得出的，对不同成员公司而言，模式存在一定的差异7管控模式设计时需要考虑多方面的因素及这些因素之间的相互关系8公司治理结构法律法规企业战略（管控模式）绩效管理信息技术业务流程提出要求优化岗位职责奖惩影响制定框架确定岗位及职责限制/规范制定和决策细化落实限制3214768910内部组织架构5对管控模式设计考虑因素的说明9提出要求：设定公司治理结构必须要符合国家的法律法规要求1限制/规范：公司内部组织架构应符合国家法律法规要求，法律法规对组织架构建立有规范和限制作用2限制：尽管法律法规较少考虑企业经营过程中的实际问题，但在一定程度上可能会对企业的业务流程、信息技术、绩效管理体系起到某种规范和限制作用3制定和决策：公司治理结构确定之后，管理层将制定公司战略，对公司发展方向进行决策4细化：公司的组织架构是由明晰化的发展战略目标来决定，应根据公司战略发展目标，来设置组织架构框架5落实：业务流程的设计是依据战略目标的行动方案中具体所要办的事情来决定；运用什么手段来操作这些事，所需的人力资源是不同的；要使所有员工都能按既定流程执行，并表现出主动性和足够的创造性，适当的绩效考评也必不可少6确定岗位及职责：确定每个部门设多少人，每人做什么事，主要应结合业务流程所须经过的环节8优化岗位职责：信息技术的使用会在一定程度上影响业务流程和组织架构的设置，实现对岗位职责的优化9奖惩影响：绩效考评方案也会影响到组织机构的设置10制定框架：公司的组织架构由明晰化的发展战略目标来决定，根据公司战略发展目标，设置组织架构框架；组织架构也不是固定不变的，而是根据企业的发展、战略目标的转变、科技的进步等不断发生变化7国资委、公司法/证券法、会计法/会计准则，分别从不同角度对集团财务管控提出了要求10国资委对集团公司及对成员公司的财务管理模式提出要求主要从制度、预算、资金、投资、报表五方面进行规定目的是：积极创新集团公司财务管理模式，增强集团公司控制力完善母子公司财务管理体制，增强集团总部对各级子企业的资源配置和财务监控能力公司法/证券法对股东会、董事会及管理层职权与职责进行规定公司法：规定了有限责任公司股东会、董事会、经理行使的职权与证券法相配套的《上市公司治理准则》：对上市公司按照股东大会决议，在董事会下所设的战略、审计、提名、薪酬与考核等专门委员会职责进行说明对董事、监事、经理人员的绩效评价与激励约束进行了规定会计法/会计准则会计法与会计准则间接对财务管控与组织架构提出要求：会计法集中体现了“规范会计行为，保证会计资料真实、完整”，对财务组织架构提出了更高要求新会计准则渗透着集中管控和资源共享利用思想的集团管理理念会计法对某些岗位/人员进行限制和要求新会计准则可能会对部分业务产生影响，下一阶段工作中将详细探讨集团对成员公司的财务管控模式国资委通过制度、预算、资金、投资和报表五方面，对央企集团财务集中管控提出了要求，以增强集团公司财务管控力度11投资预算资金报表“规章建制”是国资委的工作重点，逐步从制度上完善财务管理工作中的不足，使过去的一些“边缘地带”在管理上有章可循同时逐步完善财务制度监督体系，确保财务监督工作有章可依、有法可依通过加强总会计师的职能，完善央企财务管理和内控机制国资委今后将对企业投资活动实施全过程管理：事前，国资委要求企业上报年度投资计划、追加项目和重大事项的报告，年度投资计划应包括主业与非主业投资规模；事中，国资委建立企业投资统计分析制度，通过投资统计分析及时发现问题加以指导；事后，组织对部分央企投资效果进行评价央企向国资委报送年度财务预算报告，国资委对企业财务预算编制/报告/执行等进行监督财务预算应与企业战略规划实施相结合财务预算管理应与企业法人治理结构建设相衔接财务预算管理应与企业重大事项管控相结合企业财务决算是企业年度财务收支和经营成果的综合反映，是各项监督管理措施实施效果的全面检验，也是出资人考核企业经营业绩、评价企业财务状况和资产质量的基本依据加强企业财务决算管理，是国资委有效履行出资人职责的重要内容，也是集团公司加强各级子企业财务监督的有效手段制度加强财务集中管理，积极探索资金集中管理模式，进一步提高央企集团公司对下属公司的控制力，强化总部对各级子企业的资金管理和资金使用预算控制，特别要加强内部投融资决策、大额资金管理等制度建设采取有效措施防范财务风险，加强现金流量和资金链的管理，优化资本结构，加速资金周转《公司法》中对于股东会、董事会、经理相关职权做出了相关规定，公司章程决定了公司的管理模式和各项政策制度的制定12股东会有限责任公司组织机构决定公司的经营方针和投资计划选举和更换非由职工代表担任的董事、监事，决定有关董事、监事的报酬事项审议批准董事会的报告审议批准监事会或者监事的报告审议批准公司的年度财务预算方案、决算方案董事会召集股东会会议，并向股东会报告工作执行股东会的决议决定公司的经营计划和投资方案制订公司的年度财务预算方案、决算方案制订公司的利润分配方案和弥补亏损方案制订公司增加或者减少注册资本以及发行公司债券的方案经理主持公司的生产经营管理工作，组织实施董事会决议组织实施公司年度经营计划和投资方案拟订公司内部管理机构设置方案拟订公司的基本管理制度第一章总则第二十二条：公司股东会或者股东大会、董事会的决议内容违反法律、行政法规或公司章程的无效对公司增加或者减少注册资本作出决议对发行公司债券作出决议对公司合并、分立、解散、清算或者变更公司形式作出决议修改公司章程公司章程规定的其他职权制订公司合并、分立、解散或者变更公司形式的方案决定公司内部管理机构的设置决定聘任或者解聘公司经理及其报酬事项，并根据经理的提名决定聘任或者解聘公司副经理、财务负责人及其报酬事项制定公司的基本管理制度公司章程规定的其他职权制定公司的具体规章提请聘任或者解聘公司副经理、财务负责人决定聘任或者解聘除应由董事会决定聘任或者解聘以外的负责管理人员董事会授予的其他职权各种组织形式行使的职权对上市公司而言，董事会可以按照股东大会的有关决议，设立战略、审计、薪酬与考核等专门委员会，以加强在这些方面的管理力度13董事会战略委员会审计委员会对公司长期发展战略和重大投资决策进行研究并提出建议提名委员会薪酬与考核委员会提议聘请或更换外部审计机构监督公司的内部审计制度及其实施负责内部审计与外部审计之间的沟通审核公司的财务信息及其披露审查公司的内控制度研究董事、经理人员的选择标准和程序并提出建议广泛搜寻合格的董事和经理人员的人选对董事候选人和经理人选进行审查并提出建议研究董事与经理人员考核的标准，进行考核并提出建议研究和审查董事、高级管理人员的薪酬政策与方案主要职责说明专门委员会成员全部由董事组成，其中审计委员会、提名委员会、薪酬与考核委员会中独立董事应占多数并担任召集人，审计委员会中至少应有一名独立董事是会计专业人士各专门委员会可以聘请中介机构提供专业意见，有关费用由公司承担各专门委员会对董事会负责，各专门委员会的提案应提交董事会审查决定同时，上市公司对董事、监事、经理人员的绩效评价与激励约束等方面的规定也值得借鉴与参考14经理人员的激励与约束董事、监事、经理人员的绩效评价绩效评价董事和经理人员由董事会或其下设的薪酬与考核委员会负责组织独立董事、监事采取自我评价与相互评价相结合的方式进行报酬董事报酬的数额和方式由董事会提出方案报请股东大会决定在董事会或薪酬与考核委员会对董事个人进行评价或讨论其报酬时，该董事应当回避披露：董事会、监事会应向股东大会报告董事、监事履行职责的情况、绩效评价结果及其薪酬情况，并予以披露激励机制：上市公司应建立经理人员的薪酬与公司绩效和个人业绩相联系的激励机制，以吸引人才，保持经理人员的稳定激励依据：上市公司对经理人员的绩效评价应当成为确定经理人员薪酬以及其它激励方式的依据薪酬分配方案：经理人员的薪酬分配方案应获得董事会的批准，向股东大会说明，并予以披露职责与责任：上市公司应在公司章程中明确经理人员的职责。经理人员违反法律、法规和公司章程规定，致使公司遭受损失的，公司董事会应积极采取措施追究其法律责任另外，银监会对财务公司制定了一系列规章制度，对财务公司的定位、人员要求、业务范围、风险控制提出了一系列要求，要求财务公司建立加强内控、关注风险建设，避免介入高危险业务，保证财务公司稳健发展15人员要求业务范围风险控制财务公司是指以加强企业集团资金集中管理和提高企业集团资金使用效率为目的，为企业集团成员单位（以下简称成员单位）提供财务管理服务的非银行金融机构成员单位包括母公司及其控股５１％以上的子公司（以下简称子公司）；母公司、子公司单独或者共同持股２０％以上的公司，或者持股不足２０％但处于最大股东地位的公司；母公司、子公司下属的事业单位法人或者社会团体法人财务公司从业人员中从事金融或财务工作3年以上的人员应当不低于总人数的三分之二，其中从事金融或者财务工作5年以上人员应当不低于总人数的三分之一除了银监会规定的财务公司业务范围外，银监会的《企业集团财务公司管理办法》特别强调“财务公司不得办理实业投资、贸易等非金融业务。除了协助成员单位实现交易款项的收付；不得从事任何形式的资金跨境业务，对于经批准发行财务公司债券；承销成员单位的企业债券；对金融机构的股权投资；有价证券投资；成员单位产品的消费信贷、买方信贷及融资租赁业务需要向银监会申请审批”定位财务公司应当按照审慎经营的原则，制定本公司的各项业务规则和程序，建立、健全本公司的内部控制制度财务公司应当分别设立对董事会负责的风险管理、业务稽核部门，制订对各项业务的风险控制和业务稽核制度，每年定期向董事会报告工作，并向中国银行业监督管理委员会报告对财务公司的资产负债比例提出了要求。如资本充足率不得低于10%为了防止财务公司进行高风险投资，“尤其是股票投资”，银监会又出台了《企业集团财务公司风险监管指标考核暂行办法》第12条款规定“短期证券投资比例不得高于40％”。短期证券投资比例是短期证券投资与资本总额的比例在设计未来财务管控中需要考虑雄英企业股权结构及合资企业公司章程，就目前而言，雄英集团公司不完全拥有对下属公司管理控制权16设计所雄鹰公司（二厂）合营公司（一厂）集团公司受托业务受托业务受托业务运行公司受托业务受托业务受托业务受托业务…工程公司红山雄山雄狮公司（雄鹰二期）研究所某基地主要业主山河50％50％90％投资公司香港公司75％25％70％30％100％60％51％45％70％业主100%外参股因此，尽管雄英企业内部投资关系和关联交易错综复杂，但在设置企业内部管控体系时，可以根据公司章程规定简化内部管理架构17设计所雄鹰公司（二厂）合营公司（一厂）集团公司受托业务受托业务受托业务运行公司受托业务受托业务受托业务受托业务…工程公司注:雄山受托业务既有雄山分公司自身帐套，用于核算自身费用，又有归集实际工程建设成本的帐套，两个帐套和即为整个工程成本。合并报表的范围包括上图中的集团公司、各个成员公司。工程公司总包的合同集团公司费用分摊红山雄山雄狮公司（雄鹰二期）DNMC提供后勤服务所有者和子公司关系研究所培训费往来工程建设成本某基地主要业主红河18借鉴国际流行的集团公司财务管控模式……各种集团财务管控模式矩阵图涉及到的财务组织变革大集团对成员公司的财务管控力度小大传统模式集团财务管控力度相对最弱，各级公司自行组织管理财务人员上级公司一般在业务上提供指导，不参与具体业务管理1财务人员委派集团财务管控力度强于传统模式，各级公司财务负责人均由上级公司派出财务职能的矩阵式管理：各级公司财务负责人同时向上级财务领导和本公司总经理汇报，两条线领导的考核权根据实际情况有所不同2财务人员纵向一体化集团财务管控力度强于财务人员委派模式，各级公司财务负责人均由上级公司派出财务职能的直线管理：各级公司财务负责人直接对上级财务部门汇报，不接受本公司总经理管理3财务工厂（共享服务中心）集团财务管控力度最强，建立在财务人员纵向一体化基础上，对日常简单重复性的会计核算进行合并，高度专业化分工着眼于规模经济，可降低财务核算成本并提高核算效率4小雄英财务管控模式目前处于1、2结合模式并对这些集团公司财务管控模式进行优缺点对比分析19集团总部难以整合集团的财务资源集团总部对成员公司控制力度最弱对集团总部管理能力要求最高对集中管理的会计核算人员的服务意识要求最高财务人员委派集团总部对成员公司提供政策指导，不干涉成员公司具体财务业务的运作；成员公司自行决定并实施财务制度及运作方式集团公司不参与成员公司具体财务人员管理，由各级成员公司自行组织管理建立在财务人员纵向一体化基础上，对全集团会计核算人员进行集中管理对日常简单重复性的会计核算进行集中处理，高度专业化分工集团总部对成员公司的财务职能进行统一管理成员公司财务负责人均由集团总部派出，同时向集团总部财务领导和本公司总经理汇报，两条线领导的考核权根据实际情况有所不同成员公司财务职能具有最大的自主权和主动性集团总部对成员公司控制力度最强着眼于规模经济，降低财务核算成本，提高财务核算效率成员公司能够较好地贯彻执行集团总的财务政策和制度，全集团财务管理具有一致性要求派出的成员公司财务负责人有较高的专业素质和服务意识成员公司财务负责人受双重领导，有时会有决策冲突，容易降低决策效率模式说明优点缺点集团总部对成员公司的财务职能进行统一管理成员公司财务负责人均由集团总部派出，各级公司财务负责人直接对集团总部财务领导汇报，不接受所在公司总经理管理成员公司能够较好地贯彻执行集团总部的财务政策和制度，全集团财务管理模式具有一致性，集团管控力度进一步得到加强要求派出的成员公司财务负责人有较高的专业素质和服务意识成员公司自主性较低，容易有抵触情绪，影响积极性财务纵向一体化财务工厂传统模式一般情况下，通过对成员公司关键财务管理人员九种不同管理方式的组合，可以达到集团公司对成员公司财务管理不同的管控力度20成员公司财务管理人员集团公司实现的对成员公司财务的管控力度方式选择集团公司对成员公司的业务指导集团公司对成员公司的专业考核人员编制人事任免集团公司直接任免成员公司提议，报集团公司批准任免成员公司任免，报集团公司备案成员公司任免，无需报集团公司备案总会计师弱方式一无考核权属于成员公司中等方式二部分考核权强方式三一票否决权财务部经理弱方式四无考核权中等方式五部分考核权强方式六一票否决权财务部各处处长弱方式七无考核权中等方式八部分考核权强方式九一票否决权21考虑雄英企业战略、公司治理结构及法律法规要求的管控模式初步设想要点说明会计管理预算管理资金管理资金管理预算管理成本管理会计管理税务管理…税务管理集团公司层面财务职能…成员公司层面财务职能财务公司13424说明集团公司组织制定财务相关的政策、制度细则和流程全集成员公司参与细则和流程制定，并选择相关流程执行集团公司负责税务筹划,税务风险管理体系的建立成员公司负责纳税申报，发票管理等日常税务管理工作,,负责建立与地方税务的关系集团公司负责：投融资策划和管理，资金配置管理，盈余资金投资理财管理，债务风险管理，并通过财务公司进行资金收支结算管理财务公司承担整个集团“大出纳”的角色，负责对成员公司的收支进行监控成员公司向财务公司提交短期资金计划（月度，季度），财务公司汇总上报集团公司134集团公司组织制定预算相关的政策、制度细则和流程全集成员公司参与细则和流程制定，并选择相关流程执行，成员公司负责具体的预算管理内容并编制预算，集团监控成员公司预算执行情况2未来雄英集团财务管控模式初步设想具体说明

－关键人员聘用、考核及编制22成员公司财务管理人员人事招聘和任用考核人员编制总会计师由集团公司统一招聘决定任用集团公司直接考核属于成员公司财务部经理由集团公司统一招聘决定任用集团公司审计部和财务部对成员公司财务制度流程执行情况进行检查，根据检查结果，对继续任用具有一票否决权属于成员公司未来的财务轮岗将分两类：财务专业内轮岗和管理类轮岗财务专业内轮岗将实现各级财务人员的专业化培养和发展。例如对于会计核算专业人员应该注重在会计核算专业内进行轮岗财务管理类轮岗将主要针对有潜力成为企业高层管理的人员实施。未来雄英集团财务管控模式初步设想具体说明

－集团与各成员公司的职能划分（1/6）23财务管理及会计核算政策制度和流程制定负责制订集团统一的财务管理政策、制度及流程负责制订集团统一的会计管理政策、制度、核算标准及核算流程组织制定电力项目前期开发、建设、运行管理的标准成本体系审批成员公司特殊会计政策及其解决方案，需要时组织与国家有关部门的研讨和申报组织制定和审批各成员公司特殊会计核算制度和核算流程根据中国会计准则改革及国际会计准则的发展，完善整个集团统一的财务管理、会计核算制度和流程根据集团公司及各成员公司的业务发展及管理要求，完善相应的财务管理、会计核算制度和流程监控各成员公司财务管理、会计制度及相关法规执行情况集团公司职能成员公司职能在集团财务管理、会计核算制度和流程体系中，选择执行适用本公司的财务管理及会计制度和流程提出本公司特殊财务管理、会计核算要求，组织研究有关特殊会计政策，提出解决方案，报集团公司审批后执行对应成员公司所有在报表合并范围内的成员公司投资管理负责制订集团投资管理政策、制度和流程集中各成员公司的投资管理决策权向集团公司提出本单位投资需求参与集团投资管理制度和流程的制订除风电和能源开发公司外，所有在报表合并范围内的成员公司风电公司、能源开发公司在集团的战略目标指导下有一定的投资授权24未来雄英集团财务管控模式初步设想具体说明

－集团与各成员公司的职能划分（2/6）集团公司职能成员公司职能财务计划预算管理负责制订集团财务计划预算管理政策、制度负责建设和完善集团统一的预算编制模型牵头组织整个集团年度预算的编制工作，汇总成员单位预算信息，编制整个集团的年度预算提出对成员公司的预算管理模式创新要求，审核成员公司预算管理方案监控各成员公司预算执行情况负责编制整个集团预算执行情况的分析报告（月、季、年）负责编制整个集团公司的年度预算报告及执行情况的分析报告（月、季、年）负责集团核电新项目预算标准体系的建立工作负责编制电力项目预算执行情况的分析报告（月、季、年）牵头组织整个集团业绩管理考核工作参与制定预算管理政策计各项制度和流程严格执行集团财务计划预算管理政策及各项制度和流程制定适应本公司经营环境和发展战略的预算管理模式方案，报集团公司批准在集团战略指导下，组织本公司财务计划及预算的编制工作负责编制本公司预算执行情况的分析报告（月、季、年）在集团指导下，组织本公司预算管理考核工作对应成员公司所有在报表合并范围内的成员公司25未来雄英集团财务管控模式初步设想具体说明

－集团与各成员公司的职能划分（3/6）集团公司职能成员公司职能资金管理负责制订集团统一的资金管理政策，制度和流程，包括资金计划管理、融资管理、债务风险管理监督成员公司资金管理政策、制度的执行情况负责编制并落实集团中长期资金规划，中长期融资规划负责组织大型投资项目的融资工作，包括电力项目和其他大型投资项目负责对集团公司直接管理资金的理财运作组织指导协调各成员公司债务风险管理工作负责集团资金集中管理工作和日常资金计划管理委托财务公司对成员公司的收支进行监控委托财务公司对子公司进行资金集中结算管理委托财务公司对成员公司的短期资金计划执行情况进行分析严格执行雄英集团资金管理政策、制度和流程提出本单位的资金需求在集团公司指导下，负责编制本公司中长期资金规划根据集团公司授权，参与项目融资工作负责编制并及时报送短期资金计划（周计划、月季划）对应成员公司除运行公司外，所有在报表合并范围内的成员公司对运行公司实现资金信息的监控26未来雄英集团财务管控模式初步设想具体说明

－集团与各成员公司的职能划分（4/6）26集团公司职能成员公司职能会计核算负责制定集团统一的会计核算标准和核算流程负责会计估计的变更、利润分配方案等重大财务事项以及特殊会计事项的处理负责集团统一的会计科目表建设和维护负责集团统一的客户和供应商信息维护负责集团统一的固定资产分类建设和维护负责制定集团统一的对外报表体系建设和维护监控成员公司会计核算执行情况执行集团报表合并及各项财务报表分析工作组织国资委、财政部等外部机构财务报表的编制报送工作负责集团公司的会计核算帐务处理贯彻并执行集团的财务制度、政策、流程执行本公司报表编制和分析工作提出会计科目、客户、供应商、固定资产分类信息需求按照集团统一会计核算标准和流程，进行本公司具体的财务核算工作对应成员公司所有在报表合并范围内的成员公司27未来雄英集团财务管控模式初步设想具体说明

－集团与各成员公司的职能划分（5/6）27集团公司职能成员公司职能税务管理负责编制雄英集团税务规划归口联系财政部、国家税务总局等国家部门，争取重大的税收优惠政策对集团公司的经济业务活动实施在线的税务控制，包括税务管理及税务流程优化、重大经济合同税务审核、股权投资及转让、资产重组等进行税务事项审核监督、指导成员公司的税务管理工作分析本公司纳税结构、税负构成，拟订优化税务管理、降低税负的方案配合集团公司编制税务规划依法纳税，并定期向集团公司提交纳税报告负责建立与地方税务机构的关系成本管理制订集团公司及各成员公司统一的成本核算及分摊规则制订集团公司及各成员公司统一的成本管理和分析报表体系执行集团的成本分析参与制定成本核算和分摊规则贯彻并执行集团的成本核算要求执行本公司的成本分析对应成员公司所有在报表合并范围内的成员公司所有在报表合并范围内的成员公司28未来雄英集团财务管控模式初步设想具体说明

－集团和成员公司的集成流程示意图（6/6）战略计划预算分析反馈考核财务

制度程序集团战略计划预算执行与

监控分析反馈考核财务

制度程序下属公司121集团组织制定

和修改2参与制定

和修改下达3执行4修改建议5345234112组织细化

本公司战略3561组织制定和

修改集团战略6实施8集团战略

修改建议2下达7修改根据本公司战

略结合集团计

划编制本公司

计划31制定整个集团

整体年度计划2下达1组织制定集团

预算大纲3根据本公司计

划和预算大纲

编制预算集团公司执行

过程监控提出

建议31本公司组织

实施2公司内部执行

监控1执行反馈2集团整体分析，发现问

题及时向成员

公司提出纠正

意见1提供本公司

业绩考核指

标执行情况2集团整体业绩

执行结果考核，

并对成员公司

执行情况考核5审批4上报787集团计划

修改建议6修改5审批4上报6修改5审批4上报2下达123453312122根据情况对制

度、战略、计

划、预算进行

调整36执行与

监控215346729现状对比未来初步设想差距分析总结29主要方面现状TO-BE差距财务制度、政策、流程集团公司制定整个集团层面的政策和制度各成员公司根据集团统一财务管理政策和制度，制订各公司财务管理制度集团公司负责组织制定财务相关的政策、制度细则和流程全集成员公司参与细则和流程制定，并选择相关制度、流程执行成员公司只有制度流程建议权和选择执行权财务管控组织总部职能部门和成员公司职能部门之间的报告及协作关系缺乏正规的运作模式总部会计处、预算处与成员公司的会计处和预算处建立正式的报告及协作关系，进行核算和预算工作指导和预算、决算的审核总部会计处从上至下进行统一标准化管理总部预算处对成员公司的预算执行进行实时监控关键人员管理成员公司负责组织和管理本公司财务人员，集团公司无成员公司关键财务岗位的人事任免和考核权。集团公司直接任免和考核成员公司总会计师和财务经理集团公司审计部和财务部对制度流程执行情况进行检查，根据检查结果，对继续任用具有一票否决权集团公司对关键财务岗位具有人事任免和考核权要实现雄英未来财务管控，对集团总部财务管理人员的专业能力和素质提出了很高的要求30管理协调能力专业知识结构由于集团总部将负责制定整个集团统一的财务制度、细则和流程，要求总部财务管理人员在熟悉各公司业务运作情况的基础上，制订出满足各公司业务需求的财务管理、核算和处理方法，这就对总部财务管理人员的业务能力提出了很高的要求服务意识由于制度、细则和流程一旦制定，会随着业务的发展，内外部法规的要求而不断调整和完善，因此集团总部财务管理人员应定期深入基层，了解业务发生情况，指导成员公司财务人员按统一的流程开展财务工作，这就要求集团公司财务管理人员需要具备相应的服务意识，更好地服务成员公司总部财务管理人员要将来自不同成员公司的财务管理和核算需求进行标准化提升，或尽量标准化各成员公司的个性化需求，需要进行多方面的平衡和协调，这就对集团财务管理人员的管理协调能力提出了很高的要求要实现雄英未来财务管控，在具体财务管理和业务流程设计时需要将财务管控要求、制度、角色固化到流程中，以保证财务的管控力度31接收订单部门角色收到订单需求分类需求验证信用检查验证产品和资源信息财务应收

生产销售

1接收订单订单2处理订单3分拨产品/服务4向客户开发票5管理应收现金角色职能与业务活动相关的制度目录32项目工作回顾雄英集团财务管理和业务流程总体规划财务管控模式总体规划组织结构调整建议财务管理体系总体规划财务业务流程总体规划SAP功能覆盖分析和设计

项目下一步工作计划现有的集团公司财务组织结构中，会计处和预算处职能的设置不适合未来财务管控模式的要求33新的管控模式下增加的职能集团公司财务部将负责并组织集团统一的财务政策、制度、流程制定和完善根据中国会计准则改革及国际会计准则的发展，以及集团公司及各成员公司的业务发展及管理要求，完善相应的财务管理、会计核算制度和流程对成员公司财务人员进行集团统一的财务政策、制定、流程的培训、宣贯及使用的指导定期到成员公司对制度、流程执行情况进行检查负责未来从业务角度，对SAP系统财务功能优化和提升需求进行确认负责未来成员公司财务人员在SAP系统使用中业务、流程及前台系统问题的解答组织调整要求专职人员承担财务政策、制度、流程的制定和完善专职人员负责从财务业务角度对未来系统进行优化和完善现有的职能设置在现有的岗位设置中，只考虑了集团统一的财务政策和制度制定职责，对成员公司的财务政策、制度未起指导的职责未就流程设置和完善的职责明确未来集团公司财务部职能模块设置建议34未来集团公司财务职能模块调整建议财务经理会计处处长政策及报表分析会计师预算管理处处长税务高级经理资金计划高级经理集团预算管理经理信贷管理经理融资管理高级经理项目融资经理债务风险管理高级经理金融市场分析经理集团报表会计师总帐核算会计师项目预算管理经理预算控制经理会计核算流程经理集团对外报表经理集团公司总帐核算经理预算管理流程经理项目预算管理经理集团预算管理经理会计核算方面：建议设立会计核算流程经理，代替原有的政策及报表分析师建议设立集团对外报表经理代替集团报表会计师建议设立集团公司总帐核算经理代替总帐核算会计师在新的管控模式和信息系统条件下，调整保留岗位的部分职责预算管理方面：建议设立预算管理流程经理，代替原有的预算控制经理在新的管控模式和信息系统条件下，调整保留岗位的部分职责原有职能模块新职能模块备注：每个职能模块人员编制数量将视实际工作量而定未来集团公司财务职能模块职责建议

－会计处处长（1/8）35职责建议组织会计管理政策、制度、程序的编制工作组织集团年度及半年度财务决算工作组织集团年度财务决算审计工作组织配合监事会的监督检查工作组织集团清产核资及财务核销工作负责与国资委、财政部等主管部门进行沟通、交流负责会计管理工作的统筹安排及协调组织集团会计人员的后续教育及培训工作完成上级交办的其他任务设置目的建议根据国家会计法规、主管部门及集团内部财务管理的规定，组织管理集团财务决算工作，统筹管理集团各项会计管理工作，及时、准确提供各项会计信息注：岗位职责建议部分参考了雄英集团公司集程G-020《财务部组织机构与岗位职责规定》未来集团公司财务职能模块职责建议

－会计政策制度流程经理（2/8）36职责建议根据国家会计准则及其他相关制度等规定制订集团统一的会计政策、制度及相关会计管理制定关注中国会计准则改革的动向，了解国际会计准则的发展，研究对公司经营业绩的影响及应对措施制订集团统一的会计核算办法及相关的核算流程监控各成员公司会计制度、流程的执行情况定期检查各成员公司会计制度、流程执行情况负责从财务业务角度对SAP系统进行优化和完善负责未来成员公司财务人员在SAP系统使用中基本问题的解答完成上级交办的其他任务设置目的建议根据国家会计法规、主管部门及集团会计管理的要求，制定集团统一的会计政策、制度和流程，并监督检查各成员公司会计制度及流程的执行情况，标准化会计核算的系统运用。注：岗位职责建议部分参考了雄英集团公司集程G-020《财务部组织机构与岗位职责规定》未来集团公司财务职能模块职责建议

－集团对外报表经理（3/8）37职责建议负责国资委、财政部月度财务快报的填报工作负责集团年度/半年度统一决算报表格式制定及决算通知的编制，编制集团公司、广核投年度/半年度决算报表编制集团年度/半年度决算合并报表组织人民银行月度会计报表的填报工作负责集团决算数据的统一对外提供负责集团年度/半年度财务报告的公开披露工作负责集团各套对外报表的复核工作负责编制集团公司及各成员公司会计报表附注和附表负责编制各项对外报表的分析报告设置目的建议负责编制集团年度、半年度、月度财务决算报表的编制，负责完成国家主管部门财务决算报表的编制，满足国家主管部门监管的需要注：岗位职责建议部分参考了雄英集团公司集程G-020《财务部组织机构与岗位职责规定》未来集团公司财务职能模块职责建议

－集团公司总帐核算经理（4/8）38职责建议编制集团公司、广核投年度/半年度合并及本部会计报表附注和附表组织集团公司、广核投本部财产清查、帐务清理的开展负责配合监事会的监督检查工作组织集团<<监事会企业年度工作报告>>填报工作配合集团公司、广核投年度审计及各项专项审计跟踪、协调各成员公司年度审计事项负责集团公司、广核投清产核资及财务核销工作完成上级交办的其他任务设置目的建议归口管理集团公司、广核投会计核算工作，配合监事会的监管工作注：岗位职责建议部分参考了雄英集团公司集程G-020《财务部组织机构与岗位职责规定》未来集团公司财务职能模块职责建议

－预算管理处处长（5/8）39职责建议组织预算管理政策、制度、流程的编制工作组织集团年度预算报告的编制组织预算分析报告工作组织预算管理考核评价组织并管理集团公司直属机构财务事宜组织新设立公司和核电新项目的财务管理模式的筹划工作组织集团核电新项目预算标准体系建立工作参与拟投资项目的分析工作，提交投资建议报告参与成员公司提交集团公司审议事项的审核工作负责预算管理工作的统筹安排及协调完成上级交办的其他任务设置目的建议根据集团发展战略、财务及预算管理规定，组织集团预算管理工作，参与集团项目投资管理，统筹管理集团直属机构的财务管理，为集团经营决策提供及时、准确的财务信息注：岗位职责建议部分参考了雄英集团公司集程G-020《财务部组织机构与岗位职责规定》未来集团公司财务职能模块职责建议

－预算管理流程经理（6/8）40职责建议组织集团公司及各成员公司预算管理政策、制度、流程的编制工作负责集团财务模型的建设和维护工作负责从财务业务角度对SAP系统在费用、成本归集及分摊管理功能使用和优化负责未来成员公司财务人员在SAP系统使用中基本问题的解答完成上级交办的其他任务设置目的建议根据集团战略及财务管理的规定，负责集团财务制度流程的制定，负责集团财务模型的建设和维护，负责从业务的层面对SAP系统在费用、成本归集分摊管理的功能使用和优化的提升注：岗位职责建议部分参考了雄英集团公司集程G-020《财务部组织机构与岗位职责规定》未来集团公司财务职能模块职责建议

－项目预算管理经理（7/8）41职责建议负责电力新项目公司财务管理模式的筹划工作参与集团核电新项目预算标准体系建立工作参与电力新项目投资估算、概算、预算的审核工作负责电力新项目年度投资预算审核工作监控电力项目预算执行情况负责编制电力项目预算月、季、年度执行报告参与拟投资项目的分析审核工作参与核电新项目前期工作财务管理事项参与成员公司提交的项目投资或处置的议案审议完成上级交办的其他任务设置目的建议根据集团发展战略、财务及预算管理规定，负责集团核电新项目预算管理工作，参与集团财务风险监控核电力项目投资审议工作注：岗位职责建议部分参考了雄英集团公司集程G-020《财务部组织机构与岗位职责规定》未来集团公司财务职能模块职责建议

－集团预算管理经理（8/8）42职责建议审核成员公司年度预算编制集团、集团公司、广核投年度预算报告监控成员公司预算执行情况并就例外情况进行分析审核成员公司预算执行情况报告编制集团、集团公司、广核投月度、季度及年度预算执行报告负责新设立公司（电力新项目公司除外）的财务管理模式的筹划工作参与集团发展战略编制及年度业务计划的编制和审核参与集团发展战略编制及年度业务计划的年度预算分解工作参与预算管理考核评价及经济责任制考核的相关工作参与财务监控风险管理工作参与成员公司的非电力项目投资或处置议案的审议完成上级交办的其他任务设置目的建议根据集团发展战略、财务及预算管理规定，负责集团公司及所属成员公司预算管理工作，参与财务风险监控和非电力项目投资审议工作注：岗位职责建议部分参考了雄英集团公司集程G-020《财务部组织机构与岗位职责规定》目录43项目工作回顾雄英集团财务管理和业务流程总体规划财务管控模式总体规划组织结构调整建议财务管理体系总体规划财务业务流程总体规划SAP功能覆盖分析和设计

项目下一步工作计划雄英集团财务管理体系框架44财务管理战略计划预算执行分析考核战略规划制定中长期业务计划资本运作计划年度经营业务与管理计划发电业务计划设计业务计划工程建设业务计划科研业务计划服务业务计划投资计划物资需求计划物资采购计划其他采购计划其他资源计划……中长期资金计划资金计划中长期财务预测项目预算年度预算设计成本费用预算资本性支出预算……资产负债表预算利润及利润分配表预算现金流量表预算预算调整预算变更发电收入及成本核算项目收入核算项目成本核算应收、其它应收、预收核算应付、其它应付、预付核算采购核算费用核算资产核算：无形资产、资产新增/转移/处置投资法定与管理报表等发电成本分析项目收入分析项目成本分析项目效益分析人力成本分析现金流分析管理费用分析……预算指标执行考核财务指标考核政策制度组织架构框架45以端到端的业务流程为出发点，财务管理流程的设计将以业务作为信息源头，对业务管理提出了详细信息要求成员公司对集团外业务计划设计/勘察/技术/工程承包业务计划设计/勘察/技术/工程承包项目计划科研业务计划科研项目计划工程建设计划EPC工程管理服务计划服务业务计划科研业务计划发电业务计划培训业务计划金融业务计划产品销售业务计划其他业务计划其他项目计划雄英集团财务管理战略计划预算执行分析考核成员公司间业务计划设计/勘察/技术/工程承包业务计划设计/勘察/技术/工程承包项目计划科研业务计划科研项目计划工程建设计划EPC工程管理服务计划服务业务计划科研业务计划培训业务计划金融业务计划其他业务计划其他项目计划

中长期业务计划中长期财务计划(含中长期资金计划)项目总计划年度经营计划

集团公司业务计划投资业务计划

新项目开发计划股权投资计划资产重组计划股权收益计划市场营销计划

市场策划计划（公关宣传、企业形象）电价管理计划科技开发计划资金管理业务计划

债务融资计划股权融资计划债务风险管理业务计划理财业务计划税务管理业务计划信息化建设计划部门工作计划46以端到端的业务流程为出发点，财务管理流程的设计将以业务作为信息源头，对业务管理提出了详细信息要求（续）采购计划核燃料采购计划设备采购计划备品备件采购计划材料采购计划低值易耗品采购计划外购/外委服务采购计划固定资产采购计划无形资产采购计划其他采购计划需求计划设计/勘察/技术/工程承包项目计划科研项目计划其他项目计划设计计划施工计划调试计划科研计划投资计划产品销售计划日常维修计划大修计划更新改造计划项目开发计划项目可行性研究计划核燃料需求计划管理提升计划雄英集团财务管理战略计划预算执行分析考核人力资源需求计划员工培训需求计划行政管理计划融资计划（含融资费用计划）设备需求计划备品备件需求计划材料需求计划低值易耗品需求计划工时需求计划外包服务需求计划固定资产需求计划无形资产需求计划其他需求计划资金计划短期资金计划现金流计划融资计划资金运作计划税务计划税务计划47在业务计划的基础上，雄英财务管理未来的预算管理流程清单集团外业务收入预算编制和调整售电收入预算编制和调整流程设计/勘察/技术/工程承包项目收入预算编制和调整流程工程建设项目收入预算编制和调整流程工程管理项目收入预算编制和调整流程科研项目收入预算编制和调整流程服务/服务项目收入预算编制和调整流程培训收入预算编制和调整流程产品销售收入预算编制核调整流程金融业务收入预算编制和调整流程股权投资收入预算编制和调整流程理财收入预算编制和调整流程其他/其他项目收入预算编制和调整流程集团内业务收入预算编制和调整设计/勘察/技术/工程承包项目收入预算编制和调整流程工程建设项目收入预算编制和调整流程工程管理项目收入预算编制和调整流程科研项目收入预算编制和调整流程服务/服务项目收入预算编制和调整流程培训收入预算编制和调整流程产品销售收入预算编制核调整流程金融业务收入预算编制和调整流程股权投资收入预算编制和调整流程理财收入预算编制和调整流程其他/其他项目收入预算编制和调整流程47项目总预算编制和调整流程需求预算编制和调整项目开发需求预算编制和调整流程设计需求预算编制和调整流程施工安装需求预算编制和调整流程调试需求预算编制和调整流程日常维修预算编制和调整流程大修预算编制和调整流程更新改造项目预算编制和调整流程项目投资需求预算编制和调整流程股权投资需求预算编制和调整流程资产重组需求预算编制和调整流程市场策划需求预算编制和调整流程科研需求预算编制和调整流程信息化建设需求预算编制和调整流程备品备件需求预算编制和调整流程材料需求预算编制和调整流程低值易耗品需求预算编制和调整流程工时预算编制和调整流程外购/外委服务需求预算编制和调整流程设备需求预算编制和调整流程设备安装调试预算编制和调整流程无形资产预算编制和调整流程固定资产需求预算编制和调整流程核燃料需求预算编制和调整流程其他需求预算编制和调整流程采购预算编制和调整核燃料采购预算编制和调整流程设备采购预算编制和调整流程备品备件采购预算编制和调整流程材料采购预算编制和调整流程低值易耗品采购预算编制和调整流程外购/外委服务采购预算编制和调整流程固定资产采购预算编制和调整流程无形资产采购预算编制和调整流程其他采购预算编制和调整流程费用预算编制和调整薪资福利预算编制和调整流程固定资产折旧预算编制和调整流程无形资产摊销预算编制和调整流程员工培训预算编制和调整流程行政管理预算编制和调整流程其他费用预算编制和调整流程财务预算编制和调整资产负债表预算编制和调整流程利润表预算编制和调整流程现金流量表预算编制和调整流程所有者权益变动表预算编制和调整流程资金成本和财务费用预算编制和调整融资费用预算编制和调整流程利息成本预算编制和调整流程其他财务费用预算编制和调整流程雄英集团财务管理战略计划预算执行分析考核48在业务计划的基础上，雄英财务管理未来的预算管理流程清单（续）48项目总预算变更流程需求预算变更项目开发需求预算变更流程设计需求预算变更流程施工安装需求预算变更流程调试需求预算变更流日常维修预算变更流程大修预算变更流程更新改造项目预算变更流程项目投资需求预算变更流程股权投资需求预算变更流程资产重组需求预算变更流程市场策划需求预算变更流程科研需求预算变更流程信息化建设需求预算变更流程备品备件需求预算变更流程材料需求预算变更流程低值易耗品需求预算变更流程工时预算变更流程外购/外委服务需求预算变更流程设备需求预算变更流程设备安装调试预算变更流程无形资产预算变更流程固定资产需求预算变更流程核燃料需求预算变更流程雄英集团财务管理战略计划预算执行分析考核采购预算变更核燃料采购预算变更流程设备采购预算变更流程备品备件采购预算变更流程材料采购预算变更流程低值易耗品采购预算变更流程外购/外委服务采购预算变更流程固定资产采购预算变更流程无形资产采购预算变更流程其他采购预算变更流程费用预算变更薪资福利预算变更流程固定资产折旧预算变更流程无形资产摊销预算变更流程员工培训预算变更流程行政管理预算变更流程其他费用预算变更流程财务预算变更资产负债表预算变更流程利润表预算变更流程现金流量表预算变更流程所有者权益变动表预算变更流程资金成本和财务费用预算变更融资费用预算变更流程利息成本预算变更流程其他财务费用预算变更流程在预算指导和控制下，雄英财务管理未来的执行流程清单49雄英集团财务管理战略计划预算执行分析考核财务管理制度、程序制定和修改流程总帐管理会计科目信息管理流程凭证处理流程期末结帐管理流程报表编制及报送流程外部审计流程会计档案管理流程销售收入和应收管理设计收入确认流程工程建设收入确认流程工程管理收入确认流程售电收入确认流程科研收入确认流程服务收入确认流程培训收入确认流程产品销售收入确认流程金融业务收入确认流程股权投资收入确认流程理财收入确认流程其他收入确认流程成员公司往来结算流程客户信息管理流程应收账款核销流程催款管理流程坏帐准备流程坏帐核销流程固定资产管理固定资产新增流程固定资产折旧流程固定资产盘点流程固定资产处置流程固定资产转移流程固定资产减值准备流程无形资产管理无形资产新增流程无形资产摊消流程无形资产盘点流程无形资产处置流程无形资产转移流程无形资产减值准备流程在建工程管理在建工程核算流程在建工程结转流程在建工程减值准备流程采购和应付管理核燃料采购应付确认流程设备采购应付确认流程备品备件采购应付确认流程材料采购应付确认流程低值易耗品采购应付确认流程外购/外委服务采购应付确认流程固定资产采购确认流程无形资产采购确认流程其他采购应付确认流程其他应付确认流程薪资福利应付确认流程预付款流程备用金管理流程费用报销流程应付核销流程成员公司往来结算流程供应商信息管理流程税务管理税务筹划管理流程税务风险管理流程纳税申报管理流程发票管理流程资金管理银行帐户管理流程融资申请流程投资申请流程银行对帐处理流程金融衍生产品交易流程担保管理流程投资理财流程债务管理流程外汇买卖流程银行购付汇流程银行付汇核销流程融资管理流程利息成本核算流程融资费用核算流程成本管理项目代码开设流程项目开发成本归集流程项目开发成本结转流程施工成本归集流程施工成本结转流程调试成本归集流程调试成本结转流程科研成本归集流程科研成本结转流程设计成本归集流程设计成本结转流程核燃料成本归集流程核燃料成本结转流程运维成本归集流程运维成本结转流程项目成本归集流程项目成本结转流程服务成本归集流程服务成本结转流程利息支出确认流程费用管理成本中心管理流程利润中心管理流程费用分摊管理流程雄英财务管理未来的分析流程清单50雄英集团财务管理战略计划预算执行分析考核分析管理报告分析流程考核业绩指标输出目录51项目工作回顾雄英集团财务管理和业务流程总体规划财务管控模式总体规划组织结构调整建议财务管理体系总体规划财务业务流程总体规划SAP功能覆盖分析和设计

项目下一步工作计划我们按照企业内部价值链框架对雄英集团核心业务进行了总体规划52电力市场营销核电运营工程建设项目开发预算管理经营考核管理投资管理监督类流程（审计与安全等）战略管理业务流程管控流程雄英集团一级流程框架支持类流程（科研和行政等）监督流程支持流程管理流程人力资源管理信息化管理核电业务其他能源业务：风电、新能源等雄英集团财务业务流程蓝图（1/8）53财务管理预算管理设计/勘察/技术/工程承包项目收入预算编制和调整流程科研项目收入预算编制和调整流程工程建设收入预算编制和调整流程工程管理收入预算编制和调整流程服务/服务项目收入预算编制和调整流程培训收入预算编制和调整流程其他/其他项目收入预算编制和调整流程金融业务收入预算编制和调整流程产品销售收入预算编制和调整流程售电收入预算编制和调整流程集团业务收入预算编制和调整集团内关联交易收入预算编制和调整股权收入预算编制和调整流程理财收入预算编制和调整流程设计/勘察/技术/工程承包项目收入预算编制和调整流程科研项目收入预算编制和调整流程工程建设收入预算编制和调整流程工程管理收入预算编制和调整流程服务/服务项目收入预算编制和调整流程培训收入预算编制和调整流程其他/其他项目收入预算编制和调整流程金融业务收入预算编制和调整流程产品销售收入预算编制和调整流程股权收入预算编制和调整流程理财收入预算编制和调整流程雄英集团财务业务流程蓝图（2/8）54财务管理预算管理设计/勘察/技术/工程承包项目预算编制和调整流程科研项目预算编制和调整流程备品备件需求预算编制和调整流程项目开发预算编制和调整流程设计项目预算编制和调整流程施工安装项目预算编制和调整流程调试项目预算编制和调整流程日常维修项目预算编制和调整流程大修项目预算编制和调整流程更新改造项目预算编制和调整流程产品销售预算编制和调整流程工时预算编制和调整流程材料需求预算编制和调整流程低值易耗品需求预算编制和调整流程外购服务需求预算编制和调整流程外委服务需求预算编制和调整流程无形资产预算编制和调整流程固定资产需求预算编制和调整流程设备需求预算编制和调整流程设备安装调试预算编制和调整流程核燃料需求预算编制和调整流程其他需求预算编制和调整流程项目总预算编制和调整流程项目预算编制和调整服务项目预算编制和调整流程利息成本需求预算编制和调整流程需求预算编制和调整科研资金需求预算编制和调整流程股权投资资金需求预算编制和调整流程信息化建设资金需求预算编制和调整流程资产重组资金需求预算编制和调整流程市场策划资金需求预算编制和调整流程其他项目预算编制和调整流程雄英集团财务业务流程蓝图（3/8）55财务管理预算管理固定资产折旧预算编制和调整流程无形资产摊销预算编制和调整流程行政管理预算编制和调整流程其他费用预算编制和调整流程融资费用预算编制和调整流程利息成本预算编制和调整流程薪资福利预算编制和调整流程员工培训预算编制和调整流程资产负债表预算编制和调整流程利润表预算编制和调整流程现金流量表预算编制和调整流程所有者权益变动表预算编制和调整流程财务预算编制和调整费用预算编制和调整资金成本和财务费用预算编制和调整流程材料采购预算编制和调整流程低值易耗品采购预算编制和调整流程外购服务采购预算编制和调整流程外委服务采购预算编制和调整流程固定资产采购预算编制和调整流程核燃料采购预算编制和调整流程设备采购预算编制和调整流程无形资产预算编制和调整流程备品备件采购预算编制和调整流程其他采购预算编制和调整流程采购预算编制和调整其他财务费用预算编制和调整流程雄英集团财务业务流程蓝图（4/8）56财务管理预算管理设计/勘察/技术/工程承包项目预算变更流程科研项目预算变更流程备品备件需求预算变更流程项目开发预算变更流程设计项目预算变更流程施工安装项目预算变更流程调试项目预算变更流程日常维修项目预算变更流程大修项目预算变更流程更新改造项目预算变更流程产品销售预算变更流程工时预算变更流程材料需求预算变更流程低值易耗品需求预算变更流程外购服务需求预算变更流程外委服务需求预算变更流程无形资产预算变更流程固定资产需求预算变更流程设备需求预算变更流程设备安装调试预算变更流程核燃料需求预算变更流程其他需求预算变更流程项目总预算变更流程项目预算变更服务项目预算变更流程利息成本需求预算变更流程需求预算变更科研资金需求预算变更流程股权投资资金需求预算变更流程信息化建设资金需求预算变更流程资产重组资金需求预算变更流程市场策划资金需求预算变更流程其他项目预算变更流程雄英集团财务业务流程蓝图（5/8）57财务管理预算管理固定资产折旧预算变更流程无形资产摊销预算变更流程行政管理预算变更流程其他费用预算变更流程融资费用预算变更流程利息成本预算变更流程薪资福利预算变更流程员工培训预算变更流程资产负债表预算变更流程利润表预算变更流程现金流量表预算变更流程所有者权益变动表预算变更流程财务预算变更费用预算变更资金成本和财务费用预算变更流程材料采购预算变更流程低值易耗品采购预算变更流程外购服务采购预算变更流程外委服务采购预算变更流程固定资产采购预算变更流程核燃料采购预算变更流程设备采购预算变更流程无形资产预算变更流程备品备件采购预算变更流程其他采购预算变更流程采购预算变更其他财务费用预算变更流程雄英集团财务业务流程蓝图（6/8）58财务管理执行会计科目信息管理流程凭证处理流程报表编制及报送流程外部审计流程财务管理制度和程序修改流程期末结帐管理流程总帐管理科研收入确认流程工程建设收入确认流程服务收入确认流程培训收入确认流程设计收入确认流程工程管理收入确认流程业务收入和应收管理售电收入确认流程服务项目收入确认流程其他项目收入确认流程其他收入确认流程产品销售收入确认流程金融业务收入确认流程应收账款核销流程客户信息管理流程银行帐户管理流程银行对帐处理流程银行购付汇流程银行付汇核销流程投资理财流程资金管理利息成本核算流程融资管理流程催款管理流程坏帐准备流程坏帐核销流程成员公司往来结算流程股权投资收入确认流程雄英集团财务业务流程蓝图（7/8）59财务管理执行税务风险管理流程纳税申报管理流程税务筹划管理流程发票实物管理流程税务管理低值易耗品采购应付确认流程外购服务采购应付确认流程核燃料采购应付确认流程设备采购应付确认流程材料采购应付确认流程固定资产采购确认流程采购和应付管理外委服务采购应付确认流程其他采购应付确认流程在建工程核算流程在建工程结转流程在建工程减值准备流程在建工程管理成员公司往来结算流程供应商信息管理流程预付款流程备用金管理流程费用报销流程应付核销流程其他应付确认流程薪资福利应付确认流程固定资产新增流程固定资产折旧流程固定资产盘点流程固定资产处置流程固定资产转移流程固定资产减值准备流程无形资产新增流程无形资产折旧/摊销流程无形资产盘点流程无形资产处置流程无形资产转移流程无形资产减值准备流程固定资产管理无形资产管理备品备件采购应付确认流程无形资产采购应付确认流程雄英集团财务业务流程蓝图（8/8）60财务管理执行项目代码开设成本中心管理流程费用/收入分摊管理流程利润中心管理流程设计/勘察/技术/工程承包成本结转流程设计/勘察/技术/工程承包成本归集流程科研成本归集流程科研成本结转流程立项可研成本归集流程立项可研成本结转流程设计成本结转流程设计成本归集流程成本费用管理施工成本归集流程施工成本结转流程调试成本结转流程调试成本归集流程核燃料成本归集流程核燃料成本结转流程运维成本结转流程运维成本归集流程项目成本结转流程项目成本归集流程服务成本结转流程服务成本归集流程利息支出确认流程其他项目成本结转流程其他项目成本归集流程服务项目成本结转流程服务项目成本归集流程分析管理报告分析流程雄英集团财务管理未来三级流程逻辑关系图（以运行公司为例）61财务管理流程现状评估报告中发现的改进机会原因全面预算管理目标不明确经营计划对预算的编制无法起到有效输入的作用对业务管理要求没有落实在预算管理中业务活动输入不足，成员单位资金计划难以及时获取资金收支控制没有把成员单位的所有帐户纳入监控范围缺乏资金分析所需的资金的流量、流向、结构等信息支持没有形成以预算为导向，采购、项目成本构成分析、转资为主线的统一、科学的工程框架模板由于业务流程与财务流程的不统一，无法获取来自各个维度的业务信息作为分析的支持计划与预算编制脱节预算执行结果与考核体系脱节预算分析未揭示影响预算执行的实质性原因资金计划编制与业务脱节，实效性差资金收支监控不足未对资金的流量、流向、结构进行分析项目成本归集和分析粗放在建工程的转资困难无法对例如资产形成及资产运营管理过程中的设计、建设、维修成本进行多维度的反映和分析具体问题表象改进机会资金管理资产生命周期管理报表分析预算管理最佳业务实践对比分析及建议解决方案

-优化预算编制及控制环节最佳实践最佳实践比较建议解决方案现状解决方案类型通过信息共享和集成来实现预算编审过程中信息沟通及处理的及时有效，并通过系统的预警、禁止等功能完成对预算执行的实时控制当前的预算编制及分解过程主要由手工完成，即通过统一格式的Excel预算表格将各级预算主体编制的通过讨论审核后的预算层层进行汇总,得出全公司、全集团的预算，经董事会批准后再层层手工分解下达，作为执行控制的依据。同时在执行过程中，依赖手工较多，造成的直接影响就是实施有效的全面预算直接导致工作量的大幅增加预算管理通过SAP预算编制和管理功能实现预算编制，提高预算编制效率。通过实时预算控制功能，同时规范控制方式、加强控制力度、提高控制的准确性，从而将财务人员从繁重的交易处理工作中解放出来，更多的参与到管理分析的工作中

主要通过流程来解决主要通过组织架构来调整主要通过信息系统来完成基本没有采取最佳实践做法采用了少部分最佳实践做法采取了部分最佳实践做法大部分做法符合最佳实践全面实施最佳实践做法最佳业务实践对比分析及建议解决方案

-围绕年度目标及业务计划进行资源配置最佳实践最佳实践比较建议解决方案现状解决方案类型注重业务计划与预算的一体化。预算编制从战略举措和业务活动出发，并引入与业务活动结合更为紧密的预算科目通过计划与预算的结合，加强预算同业务的联系，提高了预算对实际工作的指导引进标准化的预算科目及流程，设立业务计划及预算编制的岗位、提高预算编制的准确性及自上而下的管理能力通过建立跨部门的预算组织，加强预算编制过程中的横向沟通和综合平衡将经营计划和预算整合成为统一的过程，强化经营计划对预算的指导，在预算模型（如成本费用、投资等）设计中强调预算数字形成的计划背景明确并落实各相关部门对各类预算在编制、协调、评审、执行控制、分析和考核方面的责任明确业务归口管理部门对业务活动预算合理性、预算汇总调整、预算考核所应负起的主要责任预算编制缺乏经营计划的有效输入，集团重要业务举措及对业绩指标要求的叙述无法落实为预算目标的关键数据由于以下几方面原因：1）预算分析目标不明确；2）预算分析的责任全部落在财务部，导致财务部工作量过大，而各部门没有承担起自己应负的责任；3）现有的预算分析指标大而全但重点不突出；4）财务人员受到专业性局限加之用以沟通业务信息的工具不发达；6）缺乏有效的预算分析工具等。集团公司对成员公司上报的预算以汇总为主，分析、审核不足。无法对成员公司业务类预算的真实、合理、有效进行审核预算管理

主要通过流程来解决主要通过组织架构来调整主要通过信息系统来完成基本没有采取最佳实践做法采用了少部分最佳实践做法采取了部分最佳实践做法大部分做法符合最佳实践全面实施最佳实践做法最佳业务实践对比分析及建议解决方案

-深化预算分析