第5章 动态竞争战略

第5章动态竞争战略常路博士人文与管理学院动态竞争行动和回应塑造了每个企业在经营战略层面的竞争地位竞争回应又导致原来引发争端的企业再度行动一间企业的行动会招致竞争对手的回应企业的战略行为本质上是动态的厂商的“行动”与厂商间的“互动”在家电行业,我们可以看到许多典型的案例。长虹发挥自己的规模成本优势,以率先降低彩电价格的策略赢得了彩电大战的第一个回合。随后其他彩电厂就开始扩大生产规模,弥补自己的不足,同时也看到自己无法与长虹比较规模成本优势,因此就在产品质量和营销方面创造新优势,改变了行业竞争的内容和规则,结果长虹在第二个回合就处于不利的地位了。案例启示自己原来的优势越来越没有作用,因为竞争对手在多次被打击之后已经产生抵抗力,通过模仿或者学习克服了自己的弱点;竞争对手在没有优势的情况下,会想办法改变竞争规则或者创造新优势,使原来的优势丧失意义;在这种情况下,原来打击别人的企业很可能因为过于依赖原有优势或者固守原来的优势没有及时建立新优势,因此在下一个回合的竞争互动中处于不利地位。第一节导致动态竞争的原因1.1竞争环境的动态(Dynamiccompetition)技术进步因素全球化因素经济转型因素竞争优势可保持性外部基础弱化技术进步促进了世界共同市场的形成。

技术进步加快了技术扩散和知识传播。

技术进步推动社会进入了信息时代。技术进步提高知识资源的重要性

在从计划经济向市场经济转变的过程中,中国企业除了面临上述两个方面的变化以外,还面临着所特有的经济转型因素的影响,包括:

经济制度的改革与完善市场结构的改革与完善企业性质与行为的变化全球经济--导致了商品、服务、人员、技术和观念超越地理界限更加容易。全球市场--是在经济全球化条件下出现的供需双方在全球范围内进行的一种现象。全球企业--是在经济全球化与市场全球化条件下出现的一种新的企业。全球竞争--是指全球企业之间以及全球企业与本土企业之间所发生的竞争。1.2竞争互动的动态化(Dynamicinteraction)

————多点互动：竞争全球化企业甲企业乙国家A国家N国家……国家C国家B技术进步信息传递反应速度经济全球化企业全球化市场全球化竞争互动的动态化(Dynamicinteraction)

————快速互动：竞争高频度互动速度提高交通运输技术通讯技术信息技术管理技术多点和快速互动增加牵制与促进学习企业A企业B国家1国家N国家4国家3国家2导致相互制约导致相互模仿导致相互学习导致创新/变革竞争优势可保持性的内在基础弱化1.3竞争动力的变化(Competitivedynamics)优势可保持性外在基础的弱化优势可保持性内在基础的弱化企业对独特市场与定位的追求与对位置的争夺在这个争夺中，速度、创新成为比规模更重要的竞争优势的来源时间(年)10发动攻击取得优势开拓市场遭遇反击从可持续竞争优势所得的回报收益传统模式：一个企业的优势最终被侵蚀在增加当前优势的同时，创造新的优势；在当前竞争优势已经耗尽的时候，才开始建立新的竞争优势；为什么传统优势企业会“丧失地位”？过于自信-----坚持自己的判断忽略了环境的变化路径依赖-----在持续重复“成功战略”中失败既得利益-----在“患得患失”中失去机会官僚主义-----由于“层次和程序”扼杀“创新”美国战略管理学会主席、著名动态竞争战略专家陈明哲教授说:“传统的竞争战略的制胜原则是如何把握机会消灭竞争对手,而动态竞争战略的关键是如何把握机会放弃自己原有的优势,而建立新的优势。”如果长虹公司能够在自己规模成本优势达到顶点的时刻,主动放弃。而不是过分依赖这种优势,集中资源创造自己在研究开发、销售渠道和售后服务方面的竞争优势,那么就不会在连续两个回合中使用降低价格的竞争策略。时间(年)10动态条件下的竞争模式：通过获取短暂优势建立持久优势515攻击开拓遭遇反击从可持续竞争优势所得的回报收益10515企业不断前进保持下一个优势攻击开拓遭遇反击时间(年)从可持续竞争优势所得的回报收益动态模式：通过获取短暂优势建立持久优势动态竞争与完全竞争的区别完全竞争是指一种不存在竞争优势的状态，而动态竞争是指竞争优势存在，但难于保持的状态。完全竞争是经济学家喜欢，而企业家不喜欢的状态。因为进入和退出的障碍不高，这种状态只能够是短期的。动态竞争的关键：“互动”代替“行动”“动态战略互动”竞争主要是竞争对手之间的互动；竞争对手只能够在互动中寻求暂时优势；寻求暂时优势的办法包括改变规则和创新；企业的表现不仅取决于对手之间的静态实力，更重要的竞争的互动（NBA）；

竞争战略的效果取决于对手的反应企业的规模反应的速度反应的质量反应的创新性第二节动态竞争模型动态竞争模型产生于对同行业企业围绕着某个位置而发生的一系列动态竞争互动的分析。动态竞争模型主要适用于某些特定行业中所存在的两个或者两个以上的企业之间所发生的竞争对峙。动态竞争模型利用一些特定行业的案例去揭示竞争互动规律，但是其所反映的理论与方法具有广泛的指导意义。动态竞争研究的问题企业在制定竞争战略之前,必须先认真回答以下问题:应该选择谁作为竞争对手(如果你只有一颗子弹,你准备打谁?)竞争对手会不会以及会做出什么样预期的反应(竞争对手有什么样的子弹以及他的子弹会不会打你?)你应该采用的进攻策略?还是采用反击策略?你的竞争行为会给竞争对手和你本身造成什么影响？而竞争对手的反应又会给你造成什么影响？你的竞争行为会给整个行业市场和竞争结构造成什么样的影响？而改变后的市场和竞争结构又会对你将来的行为产生什么样的影响？竞争性对抗模型竞争者分析市场共同性资源相似性竞争行动驱动力察觉动机能力竞争性对抗攻击的可能性先动者的激励组织规模质量反击的可能性竞争性行动类型

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市场依存度企业间的竞争与对抗结果市场地位财务表现资料来源：M.J.

Chen,“CompetitorAnalysisandInterfirmRivalry:TowardaTheoreticalIntegration,”AcademyofManagementReview,21:100-134,1996.9竞争者分析市场共同性指企业和它的竞争者所呈现的市场重叠程度。双方产品的相似与替代程度，或者在多个市场同时展开竞争和对抗的情况。广义地包含产品基础和顾客基础的概念，诸如地理市场、产品细分或品牌等。资源相似性资源包括组织结构、组织文化、经营团队、管理流程等有形和无形方面的企业资源。资源相似性是指企业和竞争者具有相似的资源类型和数量。拥有相似资源组合的企业，可能在市场上具有相似的战略性能力与竞争优势及劣势。不同行业的企业也可能因为拥有或需要相似的关键资源而成为竞争者。（例如，联邦快递与沃尔玛。）竞争者分析在很长一段时间内，联邦快递最大的竞争对手是UPS和DHL。后来突然发现，他们当前最大的竞争对手其实是沃尔玛。为什么是沃尔玛？联邦快递的核心资源之一是拥有众多全球供应链和全球信息化的高层管理人才。由于沃尔玛在全球信息化的建设上与联邦快递采取相似的策略，因此，挖走联邦快递的信息化高管人才乃是沃尔玛竞争策略的重要手段，从而使它成了联邦快递潜在的跨行业竞争对手。竞争者分析模型低资源相似性高高

市场共通性低资料来源：M.J.

Chen,“CompetitorAnalysisandInterfirmRivalry:TowardaTheoreticalIntegration,”AcademyofManagementReview,21:100-134,1996.9重影部分表示两家企业的市场共通性程度表示企业A的资源企业B的资源1234竞争者举例中国移动、中国联通和中国电信是三大巨头，三家公司的资产、财务、技术、人才等资源相似性极高。中国联通和中国电信在移动、固定和宽带三个细分市场的业务相当，中国移动的业务主要在移动市场。对中国联通来说，中国电信可以说是更直接、需要紧盯的竞争对手，因为彼此在多个市场接触且实力相当，对方在任一细分市场的攻防对另两个市场都会有重要的战略意义。竞争性对抗模型竞争者分析市场共同性资源相似性驱动因素察觉动机能力竞争性对抗攻击的可能性先动者的激励组织规模质量反应的可能性竞争性行动类

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Chen,“CompetitorAnalysisandInterfirmRivalry:TowardaTheoreticalIntegration,”AcademyofManagementReview,21:100-134,1996.9驱动因素当企业开始一项竞争行动时，需要先考虑竞争对手的反应。竞争对手如要决定做出反击，需要先察觉出你的攻击行动和意图，并且有反击的动机，同时还要有能力进行反击。否则，他们进行竞争反击的机率会比较低。企业采取竞争性行动时，如果能有效降低对手的竞争对抗性，就能在竞争中取得有利地位。AMC分析框架—察觉察觉（知晓，awareness）：主要指企业认识到企业间相互依存关系的程度，察觉构成了进行进攻或者反击的基础——察觉被视为任何竞争性行为的必要前提，它会随着市场共同性与资源相似性的增加而提高。比如，HTC对苹果或三星的任何风吹草动，一定会严加留意。——知晓影响企业认识其竞争性行动和竞争性行动后果的预测。缺乏知晓可能会导致企业之间的过度竞争。AMC分析框架—动机动机（Motivation）：动机是指企业采取行动和在竞争对手攻击时进行反击的意向。市场共同性影响企业采取行动（或反击）的动机。——在其他条件不变的情况下，当对抗企业双方具有比较高的市场共同性时，防御者对攻击者采取反击行动的可能性会比较高。——企业更可能向低市场共通性的竞争对手发起攻击，而不是向在多个市场均有竞争的企业发起进攻。AMC分析框架—能力在某种情形下，即使企业已经察觉到竞争对手的进攻，并有进行反击的动机，但并没有进行回应；或者了解到具有进攻的机会和动机，但并为未采用相应的竞争性行为——因为能力不允许！如果企业之间具有相似的资源，意味着这些企业之间具有相应的进攻能力与防守能力，发动攻击可能会遭遇到严厉的防守！（中国移动、中国联通和中国电信三大巨头一般不会祭出降价割喉战）“在发起攻击行为的企业与竞争对手之间的资源相似性越小，竞争反应延迟的可能性就越大”沃尔玛利用集中采购、成熟物流的优势向小型社区的零售商进行攻击，小的零售商因为能力不够难以进行反击！HTC降低竞争对抗的策略运用该模型可以准确地预测竞争对手的竞争性反击，目的是使厂商获得市场地位。HTC一开始只从事代工业务，而且只跟微软合作，为欧洲电信运营商生产当时不被看好的智能手机，藉以降低手机诺基亚或摩托罗拉等的察觉与反击动机。与此同时，它也积极地培养本身的能力，累积竞争实力。因此，当它开始推出自己的品牌时，已不担心其它大厂商的攻击。这种一开始通过降低竞争者的察觉与反击动机，同时在过程中累积竞争力的做法，特别适用于缺乏资源的小企业。全球零售龙头沃尔玛的发迹过程即是如此。竞争性对抗模型竞争性分析市场共同性资源相似性驱动因素察觉动机能力竞争性对抗攻击的可能性先动者的激励组织规模质量反应的可能性竞争性行动类

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Chen,“CompetitorAnalysisandInterfirmRivalry:TowardaTheoreticalIntegration,”AcademyofManagementReview,21:100-134,1996.9攻击的可能性1：先动者的激励先行者：率先采用竞争性行为的企业，其目的在于建立或者保护企业的竞争优势和市场地位。先行者的收益：研究表明—先行者可能比跟随者多获得5-10倍的价值与收入，在技术发展快、产品生命周期短的行业尤其明显顾客忠诚度：锁定顾客、网络效应经验曲线先行者的风险市场与收益难以确定（锦江VS如家）先动行动占用资源导致后期行动资源紧缺先动者常常是具有富余资源的企业，或者已经到了山穷水尽的边缘（在市场与技术存在着机会时）攻击的可能性：跟随者跟随者：对先行者的竞争性行为产生反应的企业，通过模仿进入攻击的行列。相对先行者更为谨慎，常常对产品创新的消费者反馈进行研究，并试图寻找先行者的各种信息，避免类似的失误；可以节省庞大的研发费用，节省市场开拓费用；可能采用更为有效的技术与流程，为消费者带来更多价值认识跟随战略是否成功，在很大程度上取决于先动者的反应，邀请加入或者进入阻止将导致不同的后果攻击的可能性：后来者后来者：在先行者与跟随者采用各种反应一段时间之后，才采取相应的反应——迟到好过不到！企业在对市场竞争态势进行判断，察觉到先动者的行为及跟随者行为已经成为一种成功的方式之后，并确认本身的加入，可以得到一定的收益之后，才采用相应的加入；因为加入晚，需要经历一段时间的学习之后才能取得相应的经验、需要认识到创造出至少与前面的进入者具有同样价值的产品，才能得到行业的平均回报。——大部分情形下，后来者的收益与前面加入者相比更低！攻击的可能性2：组织规模小企业更为可能采用竞争性行为，速度更为快捷！常常采用出其不意的行为进攻；遭遇到大企业反击的可能性也更小一些依赖速度依赖开发一项新业务攻击大规模的竞争对手大企业相对反应速度更慢一些既得利益所在组织惯性大企业在一定时间内可能采用战略性的方式确立标准建立规模经济、通过并购优化市场结构锁定上下游大企业资源更多，小企业更为灵活——相对对手的规模而定，针对彼此规模相似的企业，进攻的可能性较小攻击的可能性3：质量质量是生存的基础，是攻击的必要但非充分条件；质量是相对的，在不同区域市场上，同一产品对于质量的诉求可能存在着差异，关键在于理解市场最关注的质量属性——至少需要满足某一市场最基本的质量要求，才可能对这一市场进攻！反应的可能性1：竞争性行动的类型战略行为行动需要动用大量的资源；难以实施与转换如并购、国际化、重大研究开发战术行为用来调整战略的行动动用资源相对较少可以撤回甚至反向操作如：价格行为、正面进攻、纠缠策略、诱骗策略战略行为一般引致的是战略行为的反应，而战术行为则更多地会引起战术行为的反应。通常，战略行为引起的竞争性反应会更少一些。战略行为需要动用更多的资源，难以撤回；效果的出现需要一个较长的时间，推迟竞争者对这一行为的反应战术性行为很快会被察觉而且可以逆转（价格变化）反应的可能性1：竞争性行动的类型以下几种情况下，竞争对手反应更强烈采用反应可以更好地利用本身的核心能力，争取更好的市场地位。竞争对手的行为会损害本身利用能力创造和保持优势。竞争对手的行为会导致本身的市场地位难以确保。反应的可能性1：竞争性行动的类型反应的可能性2：行动者的声誉声誉：基于竞争者过去的竞争性行为，竞争者所获得的正面或者负面的品质特征；良好的声誉具有战略性价值；甚至，一种“不好惹”的名声也对进攻者行为产生影响企业应根据竞争对手过去的行为预测对手的反应当处于领导者地位的企业发起战略性或者战术性行动时，竞争者更可能做出反应，尤其战术性行动容易得到模仿！反应的可能性3：市场的依存度市场依存度：企业从特定市场取得收入或者利润的程度。一般情况下，企业对于高市场依存度的进攻威胁将采用更为强烈的反应。但可能反应并不一定在这一市场上发生，而可能会成对竞争对手的那个依存度最高的市场进行反击。竞争性对抗模型竞争性分析市场共同性资源相似性驱动因素察觉动机能力竞争性对抗攻击的可能性先动者的激励组织规模质量反应的可能性竞争性行动类

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市场依存度企业间的竞争与对抗结果市场地位财务表现资料来源：M.J.

Chen,“CompetitorAnalysisandInterfirmRivalry:TowardaTheoreticalIntegration,”AcademyofManagementReview,21:100-134,1996.9竞争的结果：慢周期市场是指市场被垄断或强有力的品牌忠诚度导向，变化缓慢。这类市场由于缺乏企业间的对峙竞争可以使有利的企业维持其竞争优势。标准周期市场经常充满竞争压力，但是世界级产品可能例外。在多元市场竞争的企业能够在某个市场内减少对峙竞争。企业在这一市场有可能维持可持续竞争优势快周期市场具有强烈的动态特征，因此原创者的优势往往无法持续。企业也许引进新产品将老一代产品杀掉；可持续竞争优势几乎不可能。案例分析：报业割喉战1995年12月至1996年3月报业大事记日期事件1995年12月9日1.《东方日报》价格从5港元降至2港元1995年12月10日2.《苹果日报》将发行价降至4港元，并声称该价格将保持至1997年3.《成报》对外宣布其价格降至2港元1995年12月11日4.《香港日报》宣布发行价格从5港元降至1港元1995年12月12日5.《天天日报》降价至2港元6.《电视日报》宣布立即停业案例分析：报业割喉战1995年12月至1996年3月报业大事记1995年12月16日7.《快报》与《联合日报》合并1995年12月19日8.《香港经济杂志》宣布将停止发行周日报1995年12月28日9.《南华日报》倒闭1996年1月4日10.香港报业组织宣告：价格战后，5家降价报纸共损失1.1亿港元1996年1月6日11.《天天日报》的出版商玉郎集团公司裁员近100人并出售ChingSunChowHon1996年1月12日12.《香港日报》售价上升至2港元1996年2月9日13.《苹果日报》宣布裁员16人1996年2月14日14.《天天日报》宣布价格回升至3港元1996年3月18日15.《癫狗日报》进入市场本案例的分析框架与教学目的针对一个非常典型的问题：跨行业进入描述一个接近真实的情景：动态的搏弈介绍一个新的理论和模型：动态竞争模型展现一个普通企业的力量：战略的力量留给大家一些想象的空间：学习的作用案例的基本情况1995年6月20日，香港佐丹奴集团董事长黎智英先生投资成立的《苹果日报》开始发行，开始了对报业市场的进入和争夺。首日发行22万份，2个月后抢占市场的10-15%的份额，六个月后达到30多万份；1995年12月9日，《东方日报》终于对《苹果日报》的争夺做出回应，将价格从5元降至2元，引发价格战，开始了对市场的争夺；4份报纸停业，部分报纸裁员，1996年1月4日，报业组织宣布，5家降价报纸损失1.1亿港元；案例的基本情况1996年3月以后，各报纸的价格逐步恢复价格战前的水平；香港报纸的质量和内容实现了实质性创新；市场从100万份扩大到了150多万份；《东方日报》发行量达到80多万份，继续保持第一，而发行量第二的就是《苹果日报》，达到了27.5万份，行业集中度提高；4份报纸出局，行业结构优化。本案例可以采用的理论与方法外部和内部环境分析：SWOT行业竞争结构分析：五力模型行业关键因素分析：价值链分析竞争对手分析：静态与动态分析竞争定位战略：高差异与低成本战略动态竞争互动战略模型的应用1.1996年中以前的香港报纸行业/市场1.1《苹果日报》进入前：香港报业市场的结构香港大约有23种中文报纸，市场总量大约是100万份；针对大众读者市场的报纸，其中1东方（40万份）、2成报（20万份）、3天天（17.5万份)、4香港(10.5万份)排前四名；前两名的市场占有率大约为60%；针对特殊读者市场的报纸，其中明报、香港经济杂志报、香港经济日报相对比较大；绝大多数的报纸都是香港报业协会成员，1994年10月后所有报纸的价格均为5元。1.2香港报纸的消费与销售的特点香港是面临过渡风险的\兼具东西方文化的国际化大都市，居民更关注国内外时事\娱乐\体育\赛马等新闻，居民有“八卦”、“窥探”心理；香港绝大多数报纸采用的是零售而不是订购，转移成本很低，价格弹性不高；各个报纸的主要销售方式：(1)报社-总代理-批发代理-报摊；(2)报社-独家代理-报摊；广告收入是报纸的主要收入来源；广告收入取决于发行数量和受众；广告商的支持对报纸的成功非常重要。1.3报纸行业的经营过程记者/摄影师编辑校对/印刷顾客1：发行/批发/零售顾客2：读者顾客3：广告商/厂商1.4香港报纸的单位收入与成本发行成本：2元发行商0.5元零售商1.5元印刷费与营业费：6-8元直接与间接收入：8-10元报纸销售收入：5元广告收入：4元盈亏情况：收支基本持平，可能略亏1.5进入前市场变化趋势前几年发行费上升30%；广告收入下降；1994年和1995年已经有2家中文大报和若干小中文报纸停业；面临回归，行业担心香港报纸的新闻自由能否保证还难以预料。问题：报业是一个好的行业吗？2.苹果日报的进攻\竞争战略竞争性对抗模型竞争性分析市场共同性资源相似性驱动因素察觉动机能力竞争性对抗攻击的可能性先动者的激励组织规模质量反应的可能性竞争性行动类

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市场依存度企业间的竞争与对抗结果市场地位财务表现资料来源：M.J.

Chen,“CompetitorAnalysisandInterfirmRivalry:TowardaTheoreticalIntegration,”AcademyofManagementReview,21:100-134,1996.92.1进攻行为的驱动因素察觉：充分了解战略态势；动机：必须判断能否从竞争中得到好处；能力：客观分析了自己的资源与能力2.1.1察觉：充分了解战略态势香港的政治\经济\法律制度相对健全(O)；香港正面临着回归，居民对前途比较担心，房地产出现降温，广告投放减少(O/T)；技术，尤其是通信\网络\印刷技术的进步很快(O/T)。一般环境进入的障碍中等；供应商讨价还价的权力小；顾客(渠道\读者\广告商)讨价还价的权力大；行业内部的竞争强度中等；替代产品的影响大察觉：行业竞争结构战略群1：大众读者的报纸；东方日报是”老领导”；其他报纸基本上是跟进者战略群2：特殊读者的报纸；财经类型；其他类型察觉：行业内竞争者2.1.2动机：预测行为的收益与成本如果以创新者的身份进入，可能带动整个行业提升竞争力，扩大市场总量。如果以低成本的身份进入，则不行？遭遇到的反应类型如果《东方日报》带头迅速跟进，对创新进行反击，行业竞争力和行业集中度可能长期提高。但《苹果日报》的进攻的效果会被削弱，能够取得的市场份额小；如果《东方日报》带头迅速采用低价格策略进行反击，行业集中度可能提高，行业竞争力会短期提高。《苹果日报》可能因为投资过大而失败，或者进入以后无利可图；2.1.2动机：预测行为的收益与成本遭遇到的反应速度如果《东方日报》以及其他报纸先推迟对《苹果日报》（无论何种战略）进行反击，然后进行价格战或者模仿创新，行业竞争力会提高，行业集中度会提高，但是《苹果日报》将获得优势和保持优势——《苹果日报》先动优势和优势的可保持性取决于竞争对手反应的速度和反应的性质；《苹果日报》希望：差异化进入，对手的反应迟，随着创新跟随2.1.3本身能力有资源（上市公司）有相关行业的经验（壹周刊）有可能获得所需要的人才（人才市场）有一定的声誉去得到外部的支持（创业型企业家）2.2选择竞争对手：《东方日报》市场\产品相似性马殿坤：在香港市场拥有多份杂志和一家报纸；黎智英：在香港市场拥有多份杂志；在多个市场上拥有“佐丹奴”品牌资源的相似性黎智英：拥有的资产与马先生相当，但是远超过其他报纸的所有者。2.2选择竞争对手：《东方日报》结论：击倒《东方日报》的可能性低，但是击倒其他中小大众读者市场的竞争对手的可能性大；击倒定位明确的专业报纸的可能性小，击倒定位不清的专业报纸的可能性大。选择《东方日报》做对手，不是要消灭它，而是要影响其他对手的反应。2.3分析进入的定位战略如果以低成本战略进入，《苹果日报》没有非规模成本优势；很难建立规模优势，获得学习效益；很难获得忠诚度；这种战略在消耗大量资金的情况下可能获得短期优势，但是不可能获得长期优势；2.3分析进入的定位战略如果以高差异或者创新战略进入，《苹果日报》有机会，有可能获得差异优势和建立忠诚度；提高报纸对替代产品的竞争力；在扩大整个市场的同时提高自己的销售，抵消部分成本劣势。但是优势的大小取决于《东方日报》或者其他报纸反击的速度和反击的方式；从这个意义上说，苹果日报创新战略的成功取决于：（1）推迟对手的反击速度；（2）让对手学习自己的创新；无论以哪种战略进入，《苹果日报》都存在着渠道障碍和获得广告收入的障碍。2.4预测对手反击的行为行为的性质：创立新的报纸是战略性进攻行为。如果采用创新战略，会推迟《东方日报》以及其他报纸的反击和跟进；如果采用低成本战略，则容易导致《东方日报》

和其他报纸采用快速和模仿性反击；参与者的声誉：非专业、冒险性的进攻基本不会导致《东方

日报》及其他报纸快速采用反击，尤其是模仿性反击市场\产品相似性：与东方日报的相似性越高，越有可能发

生多点竞争，相互制约，推迟对手的正面对抗；资源相似性：考虑到资源相似性高（对手是外行），东方日

报越是难于采用快速和相同的竞争行为；结论：东方日报不会、也不可能采用快速和跟进战略；而其

他大众报纸会跟着东方日报；定位清楚的专业报纸保

持不反应。

3.5苹果日报的竞争战略/策略选择东方日报为对手：稳住大＼中＼小大众报纸以创新／差异战略为实，提高对现有对手与替代产品的竞争力，希望得到顾客的认同和忠诚采用新设备：彩色印刷图片＼大标题；增加版面＼内容调整＼突出头版；增加采编：快速＼严谨＼通俗的新闻报道；增加高级记者：提供广泛社论谨慎使用价格促销，推迟竞争对手作出降价的反应，从而使自己可以在损失不大的情况下采用高差异战略首发时大量广告／促销（苹果／衣服）；第一个月降价至４元，或者通过折扣票降低至2元；价格战后也只降低价格至４元，而且宣布保持期。苹果日报的宣言：＂以天下八卦为己任，置他人生死为度外＂最好看的画面是什么？裸体加尸体最好看的新闻是什么？丑闻加绯闻最重要的新闻工作方向：摧毁偶像艺人！最重要的新闻工作目标：打破英雄神话！通过”怪异”手法建立新的销售渠道，排除第一个障碍第一个月内，承诺报摊的单位收入是其他报纸的３倍，即4.５元；第一个月后，报摊卖不出的报纸可以3元的价格卖回给《苹果日报》；第一个月后，报摊的单位收入仍然高出1.50元，达到1.75元通过”怪异”方法赢得广告商的资金投入，排除第二个障碍承诺广告价格最低；承诺发行数量不小于20万份；承诺发行量若低于15万份，则退回50%广告费；如果低于10万，则退回100%广告费打造自己的业余声誉：推迟反应“设计”了自己的坏声誉，麻痹了《东方日报》，推迟了《东方日报》的反击速度买《苹果日报》送苹果；靠与广告商打赌获得资金即使遇到竞争对手采用低价反击，《苹果日报》不应该陷入价格战，相反应该引导竞争对手采用基于性能及质量进行竞争公开自己是创新者的身份；告诉《东方日报》自己的意图；创新是报纸行业的关键成功因素；如果竞争对手不断采用价格战，那么自己也必须进行投入，从而坚持自己的差异定位。否则就会在竞争者的反击中倒下这是一种不太可能出现的情况；应该准备更多的资金去应付这种情况（1996年2月27日，黎智英出售其在佐丹奴时装公司27%的股份，换为1.88亿港元的现金）坚守自身的战略承诺：创新2.6对战略关键因素的思考质量：在质量上，《苹果日报》必须达到和超过《东方日报》的专业水平；创新：与《东方日报》相比较，《苹果日报》的形式、内容上有实质性的创新；速度：与《苹果日报》相比较，《东方日报》应变、学习、创新和实施战略的速度要慢；规模\实力：《东方日报》的规模与实力大，但是这种优势同时也有可能影响其的创新和速度。2.7结果的分析优势的性质：是暂时优势还是长期优势依靠创新还是价格获得优势；竞争对手做出反击的时间；竞争对手是否模仿自己的创新发挥优势的战略思考香港报纸行业是慢周期的行业；报纸行业处于产品生命周期的成熟阶段；《苹果日报》可以在相当长的时间里利用自己所得到的市场\品牌3.《东方日报》的反击/竞争战略《东方日报》的应急反应第一步应变策略：在不了解《苹果日报》的意图，不了解《苹果日报》的战略，以为是“业余者临时乱搞”的前提下，第一反应就是向读者派送1000万港元的奖品，减少或者抑制《苹果日报》的发行量；第二步战略行动：在受到比较严重和长期的威胁后，开始认真对待《苹果日报》。认为《苹果日报》的创新主要在报纸的彩色印刷方面，所以决定投资更新设备；另外还为降低价格反击《苹果日报》做了一些准备，例如增加纸张的库存；第三步战略行动：当《苹果日报》的销售数量已经接近自己的时候，《东方日报》决心实施认真的反击行动。这时，《苹果日报》进入市场已快半年。3.1反应行为驱动要素充分了解战略态势：察觉

《苹果日报》在影响与销售数量上已经威胁到了自己的地位；基本认同《苹果日报》对战略态势\行业结构\竞争对手的分析，看到创新已经被顾客接受，有可能扩大市场总量和消灭部分报纸；现在的问题是如何在新的行业结构调整中减少自己的损失，争夺中小报纸手上的份额和分享整个市场扩大的成果。3.1反应行为驱动要素准确预测竞争结果：动机如果单纯采用跟进《苹果日报》创新的策略，有可能扩大整个市场，但结果是有可能丧失自己的领导地位；如果单纯采用低价或者撇脂策略，可以消灭部分中小报纸，抑制苹果的上升趋势，但是所获得的份额难于保持；如果同时采用上述两种战略则可以先压住《苹果日报》，迫使部分对手出局，扩大市场份额，然后加以保持。能力从资源来说，只要自己能够采取反击，无论反击的战略是跟进还是撇脂。从能力的角度来说，采用降价战略更迅速，而采用跟进战略则更慢和更困难一些。3.2选择竞争对手-所有大众报纸市场\产品相似性：与《苹果日报》存在着多点制约的关系，因此预计采用低价格反击，那么《苹果日报》不会在相同产品上采用相同对策；同样，如果采用学习创新反击，那么其他中小企业也不会采用相同的行为；资源的相似性：自己在资源与能力上基本与《苹果日报》相当，但是《苹果日报》增加资源需要时间；其他大众报纸基本上没有能力跟进；结论：只有和只能选择《苹果日报》，这样有可能消灭几个中小报纸，但是有合理的借口。3.3分析反击策略的优势/劣势面对《苹果日报》的创新战略，迅速采用跟进战略可以化解和分享其优势；实施降价战略，则有可能取得两个方面的效果：压制《苹果日报》的上升势头；夺取其他大众报纸的份额。3.4预测对手反击的行为行为的性质：采用降价的行为是战术性的，一般会导致中小报纸跟进；采用需要投资的跟进或者创新行为是战略性的，一般不容易被其他中小报纸跟进；参与者的声誉：作为行业的领导，自己的行为更容易被模仿；市场\产品相似性：《苹果日报》不一定需要采用进一步降价反击，但是其他大众报纸则肯定会，因为它们存在多点进攻的劣势；资源相似性：《苹果日报》可能有资源参与价格战，而其他大众报纸是没有资源参与价格战的。3.5《东方日报》的竞争战略与策略表面上的目的是“反击”《苹果日报》的进入行动，实际上是要“进攻”，通过低价和创新战略来进一步提高报纸对替代产品的“价值”竞争力，为自己夺取大众报纸手上的份额；公开推进的战略是降低价格。第一，这种战略的实施比实施模仿创新战略更快；第二，采用这种战略可以保住自己的面子。这种行动的成功取决于苹果日报和其他报纸全部采用跟进战略；悄然采用的战略是模仿战略。根据内部调整的难度和保持领导地位的需要，《东方日报》采用了一些模仿性行动：彩色印刷\增加副刊\增加金融，地产新闻\增加软性新闻等等。这种战略的成功取决于其他大众日报不跟进或者慢跟进。3.6对战略关键因素的思考规模：重点发挥自己在规模上的优势，克服自己在规模方面的劣势；创新：相对于创新性企业，规模大和资格老的企业具有劣势是正常的，但是拒绝创新才是不正常的；速度：《东方日报》的“慢”已经“帮助”了《苹果日报》。但是如果再慢下去，就将毁灭自己；质量：无论如何降价也不能够牺牲质量。3.7结果的分析结果东方日报销售达到80万，夺回市场领先地位；《苹果日报》的销售量从30万降至27.5万，停在了市场第二；4家报纸退出，市场集中度提高，行业结构优化；提高了替代产品的竞争力，整个市场从原来的100万份扩大到了150万份。优势的性质优势来自创新，创新源于投资和改变；自己市场份额与行业集中度的提高增加了优势的可保持性。发挥优势的战略思考控制市场稳定价格4.其他竞争者的反击/竞争战略降低价格学习与创新维持不变收缩调整宣布退出1995.6.201995.12.91996.3.20合并看着《东方日报》4.1其他竞争者的行为分类退出者：《电视日报》、《快报》、《南华日报》、《南方经济新闻》；跟进者：《成报》、《香港日报》、《天天日报》；不跟进者：《明报》、《香港经济日报》、《香港经济杂志》；调整者：《明报》《天天日报》（1995年12月14日增加新的版块，报道清晨2点~7点的国内外新闻，并在10点以前送至报摊）退出者：没有实力\没有特色或者质量\没有创新\没有速度的报纸。退出不一定“笨”跟进者降价：有实力\有基本质量\没有创新或者不具有学习能力。没有实力也会“死”跟进创新或者调整：有一定实力\质量\速度\有学习或者创新能力。“适者生存”不跟进：利基者\有质量\具有学习或者创新能力。“不适者不生存”4.2中小报纸的战略选择与优势分析5.报业市场争夺的结束与价格的恢复最大的得益者：顾客、广告商和零售商原本5港元的报纸现在只需要2港元甚至1港元。由于激烈的竞争，报纸的质素相应提高，页数也有所增加一些报社声称其发行量增加了一倍甚至两倍，广告商零售商销售收入增加战略的实现者：《苹果日报》和《东方日报》，尽管短期产生了成本，但建立了长期优势的来源——差异化，扩大了市场容量，优化了结构直接的受害者报纸行业的赢利水平下降，所有成员都承担了巨大的亏损；部分报纸退出——价格战爆发后仅仅一个星期，《天天日报》与《香港日报》的股票价格就下跌27%，《东方日报》下跌16%。其他一些未降价报刊的股票价格都出现5%一18%的下降。而《苹果日报》的日损失额从50万港元跃至80万港

价格战的结果这是进攻者与回应者的期望？

报纸（价格弹性低）行业通过（增加