医疗医药行业-数字化转型案例

目录1、数字化转型案例：MHBE证明了移动医疗对健康保险客户的价值 12、案例┃南京儿童医院数字化转型“对症下药” 73、昆仑联通医药行业数字化转型案例 124、案例分析|百万药代消失后，药企数字化空前活跃，它们在这样寻求转型 165、案例赏析|医疗制造企业如何实现数字化转型？ 366、美国癌症协会的数字化转型实践 417、数字化转型案例：KaiserPermanente通过预测分析来降低患者死亡率 528、践行与传承，探寻医药行业数字化转型实践 569、数字化转型实践：PennMedicine通过实时数据缩短患者在ICU病房的停留时间 7510、数字化转型案例：SBPASC在全国范围内转变了索赔处理方式 811、数字化转型案例：MHBE证明了移动医疗对健康保险客户的价值原创SarahK.WhiteCIO信息主管D1net在开发HIX平台的过程中，MHBE采取了敏捷的方法，让利益相关者参与到日常工作当中，让他们亲自动手，以及让CIO定期更新状态。让每个人都参与进来是很重要的，因为他们在最终产品中都有发言权。马里兰州健康福利交易所围绕严格的行业规定，为客户创建了一个可扩展的在线市场，能够让他们注册、查看自己的福利并比较医疗保险计划。根据2010年的<<平价医疗法案>>所建立的健康保险交易所(HIX)是一个在线市场，允许消费者比较来自不同供应商的个人健康保险计划，以找到一个最合适的价格。马里兰州健康福利交易中心(MHBE)是一个独立的州政府部门，专门为马里兰州居民提供医疗保险。该机构着手创建了一个自己的私有HIX平台，这一项目为MHBE赢得了CIO100的IT卓越奖。马里兰州健康福利交易所的首席信息官VenkatR.Koshanam说，MHBE的HIX项目的主要目标是“为现有客户提供更好的和吸引人的客户体验，并在严格监管的市场中寻找新的途径，在有限的资源中招揽更多的未受保险的人群”。他们是这样做的。||开发可扩展的行业解决方案Koshanam与MHBE的执行董事和高级领导团队合作开发了这个HIX平台，其目的不仅是为了让更多的人投保，帮助客户了解他们的利益，而且还为了能够提供更好的支持。如今，客户希望在包括医疗保健在内的所有行业都能够使用移动平台和更便捷的客户服务。但是严格的法规和法律为医疗机构带来了独特的挑战。“尽管MHBE享有独立机构的地位，但对综合政府系统的改革也带来了固有的挑战，如对技术变化的适应性、系统所有权、遵从性、治理和运行问责制，”Koshanam说。其他的私有HIX平台也在无法持续增强的情况下举步维艰，因此Koshanam和他的团队从一开始就试图将适应性融入到平台当中。这样做将有助于MHBE“应对零售市场的增长前景”，并跟上持续增长和不断改善的需要。然后，MHBE将运营、营销和IT整合在了一起，以建立业务需求，满足对数字化API、集成移动平台和营销门户的需求，使营销团队能够针对特定群体，并直接与客户进行联系。在开发HIX平台的过程中，MHBE采取了敏捷的方法，让利益相关者参与到日常工作当中，让他们亲自动手，以及让CIO定期更新状态。让每个人都参与进来是很重要的，因为他们在最终产品中都有发言权。“在项目启动阶段，跨职能部门的团队定义了平台的愿景和范围，并开发了一个高度可伸缩的基于数字API的架构，另外还包括了一个业务所需的度量标准框架，”他说。||证明投资回报率实现组织变革的最大障碍之一是让具有单一愿景的领导层也参与进来。MHBE的HIX团队很幸运，因为每个人都认为其目标就是提高客户参与度，同时鼓励新客户也加入健康福利交易计划。这样，业务和IT方面就能够共同构建一个对IT来说更加现实的解决方案，同时也能够支持这个目标。“IT团队创建了一个基于业务远景和策略的解决方案架构，并从项目一开始就与业务团队合作，以设置项目的方向和系统特性，”Koshanam说。为了演示ROI并显示早期结果，MHBE建立了一个“定义良好的项目交付结构”，该结构依赖于与涉众的良好关系，优先考虑的核心计划，并通过了多个版本的实施项目。MHBE还依赖于一个度量框架，该框架使组织能够持续监控平台的价值和参与度。“例如，我们现在看到65%的客户流量是来自移动设备的。当我们向客户发送推送通知时，我们的系统上会有超过5000个并发用户，这是我们通常峰值流量的10倍。我们还看到客户下载我们的移动应用程序的次数超过了35万次，查看他们的通知和消息超过了250万次，查看他们的注册信息有500万次，这显示出了健康交易解决方案平台的大量的和活跃的使用，”他说。||对移动开发采取更全面的方法最终，MHBE的所有努力都得到了回报--项目的第一阶段在6个月后就投入了使用，在仅仅发布了四个版本后的18个月内就完全启动了。Koshanam将项目的成功归功于强有力的领导，他认为他有责任“灌输信心”给其他领导和他的IT团队。他还将该项目的成功归功于充分的预算分配，采用了敏捷方法，雇佣了一个强大的团队，拥有“开发和执行这个大项目的正确技能”，高效地采购和使用技术和人力资源，并获得了领导支持，以确保所有的解决方案都能够满足法规和遵从性的需求。Koshanam说，如果他的团队再做一次这个项目，他们会采取更全面的方法，从一开始就制定移动战略，他还会建议其他组织也这样做。“移动渠道是一个极其重要的消费渠道，对于以消费者为中心的平台来说，我们不能忽视它，因此最好从一开始就把它牢记在心，”他表示。总的来说，这个项目成功地增加了用户的参与度和“历史上注册率较低部分”的注册率，Koshanam也注意到了客户服务和参与度的改善，包括呼叫中心的数量减少了30%，以及放弃了的呼叫(减少67%)和呼叫等待时间(减少90%)。“这个创新项目改变了我们的消费者体验，并为整个公共和私营部门的个人健康保险和福利提供了一个一流的平台，”Koshanam说。版权声明：本文为企业网D1Net编译，转载需注明出处为：企业网D1Net，如果不注明出处，企业网D1Net将保留追究其法律责任的权利。2、案例┃南京儿童医院数字化转型“对症下药”原创Dr.金科技茱比莉Jubilee2018-03-16既有新老院区，又有60多个信息系统，既要7×24的不间断运行，还要应对1000人次急诊的高峰时段……这应该是一个典型的三甲医院的IT系统需求。

信息技术对医疗行业的贡献正在造福全人类，从提高运营效率到提升患者护理标准，医疗行业的数字化转型大幅改善了患者和医护人员的整体体验；从边缘成为核心，信息系统在医疗保健领域的地位也越来越重要。南京儿童医院将信息系统作为医院业务中的关键业务系统，从而加速构建“一流技术、一流人才、一流服务、一流设施”的现代化儿童医院。1由配角成长为主角在医疗行业早期，信息系统更多地扮演着配角角色——被主要应用于存储病历和跟踪库存等日常工作，承载“管钱、管药、管人”的初级需求，工作负载较为简单且单一。伴随着现代医疗IT系统逐渐发展为数字化医疗保健基础设施，IT系统承担的责任越来越多样化——既要记录、传输、交互临床业务及诊疗信息，也要收集、管理和整合医疗系统日常生成的财务和运营信息，还要满足安全性、有效性和高效性等多方面的要求。IT系统也开始有了主角的光环，与临床业务纵深融合，与管理息息相关，在医疗行业的数字化大潮中逐步构建了其核心地位。数字化转型的过程中，在关乎生命健康的医院挑战尤为明显：业务上连续性强、复杂度高、体量大，在IT上对应的就是系统繁复冗杂，比如南京儿童医院这样规模的三甲医院就有60余个应用系统。为了不干扰临床流程，医院IT系统在业务连续性上还应当满足7*24的不间断运行。庞大的就诊规模也在考验着医疗IT系统的处理能力，比如南京儿童医院晚间时段急诊病号可接近1000人次。展望未来，医疗数字化转型正不断推进，随着分级诊疗、远程诊疗等模式的广泛应用，医疗机构的数字化不可避免地要互联互通，如共享电子病历。因此，医院在建设内部IT系统的时候，还要为未来可能面临的系统扩张与需求对接预留下足够的空间。2找到症结所在从医院的角度出发，持续、大量、复杂的业务特性，加之信息互联的大势所趋，医院最在意的莫过于信息系统的运行效率、可靠性及可扩展特性。南京儿童医院就是一个在医疗信息化道路上摸索的典型，并进一步拓展成果，深化数字化转型。经过80多年的发展，南京儿童医院已经是一所集医疗、科研、教学、康复、保健为一体的大型综合性三级甲等儿童医院。据悉，2017年全年门诊、急诊229.30万人次，高峰期日均就诊量可达8000人次以上，在最近的流感大爆发中，日就诊量直接破万。要支撑日常的正常运行，南京儿童医院拥有逾60个信息系统，涵盖收费、挂号、医生工作站、护士工作站、检验系统、影像系统等业务功能。新老院区的互联互通也是重中之重。2016年，南京儿童医院在河西区建成新院区，医院进入“一院两区”的全新时代。新院区的主机房、备机房与老院区的中心机房实现了数据的联通，共同支持IT系统的运行。未来，业务从老院区向新院区主机房的迁移全部完成后，老院区的中心机房将转变为备中心，形成“两地三中心”的格局。南京儿童医院在移动应用上也敢为人先，推出了面向患者的客户端，提供在线支付、挂号、信息查询、专家介绍等服务功能。这显著改善了医院服务对患者的可用性，背后需要做的是改进信息系统及客户端的数据联通、系统交互。业务处于高速扩张期，数字化转型处于深水区，南京儿童医院要支持不同院区、各类业务系统以及客户端的稳定、高效运行，并同时保障系统零停机时间地完成新、老院区之间的业务迁移，所需要的是“对症下药”，找到合适的，兼顾运行效率、可靠性及可扩展性的信息系统。3对症下药南京儿童医院基于对存储性能、延时性、可靠性等因素的多方综合考量，采用IBMFlashSystem900闪存解决方案，将其与两台IBMPower8服务器连接，以支持包括所有电子病历、医生诊疗信息、开药信息的核心数据库系统，并与患者使用的客户端APP联通。受益于延迟的改进，南京儿童医院打破了数据库的读写瓶颈，保证了数据库的快速、高效运行；凭借系统的高可靠性与稳定性，南京儿童医院的60多个信息系统持续、稳定运行，协同作战，既能保障日常业务的顺利开展，也能从容应对晚间急诊业务的井喷。新、老两个院区之间的数据稳定联通与迁移也得以胜利完成。在业务量增长的过程中，系统性能并没有受到任何影响，南京儿童医院的业务扩张也没有遇到性能瓶颈。南京儿童医院的成功之处在于“对症下药”：深刻意识到与其他行业相较，医院的IT系统对数据库交易效率的强依赖性——数据库交易的响应速率将实质性地影响到医院内部医护人员、管理人员的操作效率，同时还将影响到患者的就诊体验；重视技术架构，在数据中心设备的选型过程中，明确和强调核心业务系统、核心数据库必须采用闪存方案，结合自身业务需求、发展目标选择合适的闪存方案，保证高性能、高可靠性。站得高就能看得更远，南京儿童医院计划更充分地挖掘信息化的潜力——建设临床数据中心，致力于进一步实现诊疗大数据的深度挖掘，为今后的诊断决策、信息检索、科研分析提供支持，让更多人享受医疗信息化的变革红利。3、昆仑联通医药行业数字化转型案例昆仑联通客户背景先声药业成立于1995年。至今，先声已发展成为集生产、研发、销售为一体，拥有7家通过GMP认证的现代化药品生产企业，2家全国性的药品营销企业、1家药物研究院新型药业集团。2007年4月20日，先声药业成功登陆纽约证券交易所，募集资金2.61亿美元，股票代码SCR，成为中国内地第1家在纽交所上市的化学生物药公司。

2007年以来，先声药业共提交了200多项囯内和PCT专利申请。目前已有超过10个创新药进入临床研究阶段，极大地丰富和补充了现有产品线。2015年，定位于聚焦转化医学关键技术,助力创新药物研发的“转化医学与创新药物国家重点实验室”获国家科技部批准。2018年，先声药业成立23周年纪念日上，宣布先声上海（波士顿）创新中心正式启航。此外，先声药业连续多年被行业权威媒体评为“中国医药创新力十强企业”。客户需求近几年，先声药业发展迅速，建立了更多的分支机构，并增加了大量的企业员工。在企业发展中不断引进高科技设备，达到企业数字化运作。为了提高各部门及分支机构之间的日常协作效率，满足特定办公人员的办公需求，做到统一桌面、统一策略等集中管理，企业邮箱需做到统一OA页面登录并自动创建邮箱。此次先声药业需求如下：

通过Exchange进行日历共享，会议预约，以及电脑与手机的日程同步，以提高内部日常协作效率。建设活动目录及相关的策略，加上桌面标准化解决方案以实现先声药业统一桌面、统一策略、远程协助用户、自动装机等集中管理。结合新建本地Exchange系统与现有Office365平台建立一个高效，稳定的，混合方式的邮件系统平台。IT基础架构的运维服务，要求IT运维服务提供商能够提供所7x24不间断的运维服务。可以统一从OA页面实现到邮箱页面的单点登录功能，做到邮箱登录自动化。将AD中的人员信息直接从OA系统中同步，同时根据OA组织自动变更同步到ADOU。根据AD信息自动产生、停用、创建企业邮箱，并将创建结果自动通知管理员。昆仑联通解决方案先声制药部分分支目前存在活动目录服务，但客户端大多处于工作组模式，不利于权限的集中管理和客户端标准化。昆仑联通提供一个高层级的方案来帮助先声制药建设活动目录及相关的策略，加上SCCM桌面标准化解决方案以实现先声药业统一桌面，统一策略等集中管理的需求。

方案架构随着员工数量的不断增加以及公司的规模的不断壮大，现有邮箱平台已无法满足其邮箱日常办公需求.先声药业希望公司将现有邮箱系统整体迁移至微软ExchangeServer平台并和Office365ExchangeOnline公有云平台混合部署，以满足特定办公人员的办公需求，最终帮助企业建立一个高效，稳定的，混合方式的邮件系统平台。客户收益通过此次数字化转型，先声药业完成了通过Exchange进行日历共享，会议预约，以及电脑与手机的日程同步，极大提升了员工日常协作效率。做到了统一桌面、统一策略、远程协助用户、自动装机等集中管理。建立了高效，稳定的，混合方式的邮件系统平台，提高了先声药业内部以及先声药业与客户的沟通联系，展现了先声药业的业务沟通能力以及业务相关问题解决速度，为先声药业赢得了广泛的赞誉。

昆仑联通安心云服务为先声药业提供7X24小时不间断的IT基础架构运维服务，保证先声药业的系统稳定性和问题处理的及时性，同时，借助昆仑联通广泛的厂商合作关系，为先声药业提供原厂级的设备和技术支持。此外，昆仑联通运维服务团队为客户提供高效、稳定、长期的运维服务，满足客户对于后期系统运维的全方位需求。4、案例分析|百万药代消失后，药企数字化空前活跃，它们在这样寻求转型两化融合服务联盟作者：赵泓维医药代表最近的日子不太好过。网上流传的数据显示，350万药代流失了近100万人。这个数字或许有夸大的嫌疑，但近年来接踵而至的“两票制”、“带量采购”，以及院方自发的软政策，确实给各类医药代表带来了较大影响。“2019年开始，我们没有收到任何销售费用支持。我们谈论这些药品时用的是‘维持销售’，早已不谈‘销售增长’。”广州一位不愿意透露姓名的“4+7”目录内药品代理商医药代表告诉动脉网，20年的药代经验并没有带给他足够多的招式来应对这一系列政策的变化。生物制剂的销售人员也同样未雨绸缪，一位强生公司的医药代表表示：“虽然政策并没有落在我们头上，但管理层仍在积极尝试一些新的管理方式和销售方式。在这个大趋势下，谁也无法确定后续的变化？”医药企业如今面临的问题正在孕育着新的市场需求。近日，动脉网观察到了医药企业的诸多新动作，他们尝试和第三方平台以项目合作或购买服务的方式实现医药销售的数字化转型。这些被药企选中的企业既包含丁香园、杏树林、米喜科技、医学界这样拥有医生社群的公司；又包含软素科技、云势软件这样目标明确、为药企内部管理服务的软件服务公司；同时，人工智能与信息化公司也逐渐通过合作的方式加入这一领域，整个医药数字化的局面空前活跃。因此，我们分别采访了多位药企高管、解决方案供应商、医药代表，尝试了解以下三个问题的答案：

医药企业为何需要转型？药企如何选择数字化产品？在数字化浪潮中，谁在辅助药企数字化转型？成本、渠道、合规，药企面临的问题在政策下数倍放大“整体上看，中国的数字化走在世界的最前面，无论从服务的规模、创新程度、复杂程度及效果上看，其他国家都难以比拟。”一位数字化服务提供商表示。相比之下，医药销售数字化的速度则略显滞后，这与医药销售各渠道中的利益纠葛不无关系。从外因看，医保的巨大压力下，政策已成为促进药企改革的主要动力。两票制后药企还能以高开发票，代理公司把自然人吸收为员工，或是把成本嫁接给消费者的方式保证医生、医药代表的利益，而带量采购则是一招降维打击，对于涉及药品的销售市场，已经完全没有药代生存的空间。在这一情况下，研发能力较强的药企看到的是机会，他们将更多的资本投入了研发、一致性评价之中，以求后发的药物有更多的机会参与政府招标；部分药企本身并不具备研发能力，大政策之下，只能“卖一天是一天”，等待回暖。但无论是上述哪一类企业，无论“4+7”中标与否，药企的预期利润都遭遇了大幅的下调，华海药业、信立泰等中标企业一周股价下跌累计超过10%。此外，规模药企对合规将越来越重视。6月开展的财政部、医保局联合查账行动将成为一场对于医药销售乱象的清算行为。医库软件创始人涂宏刚表示：“风暴之后，一些触及高压红线的行为，将上升到攸关企业生死的高度。”上工医信COO刘晓则半开玩笑地说到：“现在的销售，可能也只能在学术会议间隙，请客户吃个盒饭了。”再看内因，医药销售的管理一贯是以粗放式管理著称。不同药企药代跟踪的医生所属科室不同，流通次数不同，要求的周期也不同，时间从两周到两个月不等，所以各药企对销售的KPI考核一般以结果导向为主。如今医药流通模式逐渐简化，医药代表的工作核算也变得相对简单，而成本压力下，药企也需要更为精细化的管理手段对销售人员进行管理。过去医药代表在跟踪医生的时候是有选择性的，具备主观判断性的去寻找医生资源。大家都会把目光放在那些关系熟悉、容易沟通的医生身上，而对于一些不熟悉的医生，他们不会投入足够的精力去跟踪。这使得医药代表难以完整、客观的覆盖医生群体。而在分级诊疗政策的推进下，药代同样需要跳出栖身已久的一线城市，下到更为基层的医疗机构中开拓业务，这些资源需要第三方机构提供。最后，互联网医疗的推进与医生、患者对随访流程的重视重塑了医药流通的途径，除了通过传统学术会议途径推广以外，许多药企或医药电商正寻求信息化企业从随访、移动问诊的渠道中植入药品流量。总的来说，我们可将原因归结为以下5点：1、两票制、带量采购等政策造成医药价格下降，医药企业收入减少，这部分损失需要通过其他渠道进行补偿；2、越来越严格的合规要求改变了药物推销模式，企业需要新技术、新管理方式以迎合医生需求；3、医药销售过去的粗放式管理存在许多优化空间，通过精细化管理，药企可以提升效率；4、过去药代销售模式存在盲区，药企需要技术帮助覆盖盲区，精准触及每一位医生；5、医院、医生的行为变化导致传统渠道难以走通；学术推广等形式的推广转化率有待提高，药企需要通过互联网医院、随访等途径获取新的销售渠道。针对以上原因，一些药企或自行开具处方，或向第三方企业寻求解决方案。这些方案的目标主要包括：降低销售成本、扩展销售渠道、制定更好的KPI制度、使销售人员工作更透明、覆盖更全面的医生、实现更好的合规等手段。那么，在实际之中，药企又是如何操作的？自建还是外包，药企如何选择？“毫无疑问，辉瑞是所有药企之中数字化做得最好的。”一位身处大药企的高管感叹到。作为宇宙第一大药企，辉瑞不仅在意识上先人一步，还在数字化销售转型上给出了惊人的投入。在医疗领域，数据一直是最重要的要素。因此，很长一段时间中，药企都把数据捏在自己手里，自行开发管理系统，自行召开各类会议。但到了2018年后，很多企业开始想通了，企业为什么不通过合作用现成的平台，却要自己去建设一个呢？默克王男告诉动脉网记者：“有了云计算之后，你就会发现，腾讯、阿里、京东等企业都开始做医疗大健康的平台，推出共享的理念。很多药企开始意识到，我加入进去就好了，没有必要自己单独玩。”大范围、跨领域的合作由此展开。“不少药企都广而告之自己的战略合作。什么逻辑？他们在圈地。”王男表示，“互联网公司拥有许多的患者数据，这些潜在的患者都在他们手里。”所以，现在药企看待数字化营销的方式不再是“大锅饭式”的宣传，而是利用医生画像精准定位，并寻求反馈——过去的信息传输往往是单向的，药企往往难以摸清投放效果，更不用提反馈——这是药企选择数字化平台的重要因素。谁能给出这样的服务？人工智能企业是一个方向。王男以糖尿病为例阐述了这一模式：医药公司可能跟AI企业达成合作，去拿下一些大型的糖尿病项目。而AI企业会以平台化的思维去完成这些项目，以云影像等方式为患者提供服务，这里就能建立患者社群，这个社群正是药企想要的。当然，并非每个药企都选择了这种开放的模式，有些药企有能力也有精力去打造自己的垂直生态，复星医药便是其中之一。复星医药系统应用总监陈涛表示：复星数字化营销始于2016年，当年直接做了一个子公司。这一公司主要包含了内外两个项目。对内项目名为“AI营销中台”，通过这个项目，复星想把整个的营销体系打造成一个包含多个模块的中台，其中的“智慧营销平台”模块将复星的GIM内部系统打通，复星的销售人员在这个平台上完成所有的销售推广、管理，处理费用报销等流程。对外项目名为“新零售”平台，主打F2B2C模式，陈涛告诉动脉网记者：“我们已经和3000多家零售药店签约，其目的主要是帮助他们把院内的电子处方引到药店，以帮助患者直接到这些药店里拿药，这个平台支持各种线上付款的方式。只要医院能够开具电子处方即可。““数字化营销最主要功能是开发客户，即吸引新的客户进来。比如，我们需要职业医生入驻，那么我们会给销售定一个KPI，保证一个月要新进多少医生，以此激励销售，协同公司达到新客户开发的目的。现阶段下考核还未与销售挂钩，第一个原因是短时间可能没有什么实质性的增长，第二个原因是很难证明新客户与数字化存在直接关系，我们很难去鉴别。总的来说，大家还在摸索阶段。”两种模式难分优劣，但毫无疑问，一些企业正在这场转型中发挥重要作用。哪些企业在辅助药企数字化转型？本文谈及的医药数字化辅助企业主要包括两个方面，第一类是为药企做数字化销售管理方案；第二类是为医药销售寻找新的销售渠道，开发新的客户。在调查之中，动脉网发现，除了Veeva这样的龙头企业，大多数协助药企进行数字化转型的企业并非专精于此，多是半路出家，利用手上的资源再造新产品，这些企业业务各有千秋。通过对数百家企业的筛选，动脉网选出了数家成熟的、有代表性的企业进行了专访，尝试挖掘这一赛道的隐含价值。1、Veeva的数字化生意Veeva是医疗数字化管理领域中名副其实的领军者，其主要业务是为药企提供销售部门管理类解决方案，为医药代表提供易用的商用软件。自2007年成立于美国以来，Veeva的客户几乎囊括了Top20的制药企业。销售额从2000万增至7个亿，它只用了8年。从生命科学这一垂直领域突围并不容易，成立十年，Veeva的市值已经突破百亿。它的成功源于对药企结构性变化的洞察，在这10年中，它的平台在辉瑞、GSK等大型药企的转型中发挥了不可忽视的作用。Veeva提供给医药行业相关服务包括从研发到销售的一整套解决方案。Veeva的第一款产品为销售代表所设计，在2010年iPad推出后，Veeva的业务真正开始起飞。该CRM系统可搭载至IOS系统，顺利落地于普遍用iPad进行工作的美国医药代表群体，截止2018年，该CRM软件占领了80%的市场份额。如果没有一个可行的临床数据管理竞争对手，VeevaVault有望成长为生命科学制药行业内的Microsoftoffice。随着使用临床管理信息化的人越来越多，产品对于客户的价值也越来越大。目前，Veeva的合作客户超过600家，合作伙伴包括世界上顶尖的制药公司和新兴的生物制药公司，包括阿斯利康、辉瑞、默克和诺华、礼来、安进等。Veeva2016-2018年的财报中显示，Veeva的营收来源非常分散，尚未有一家客户销售贡献占比超过10%，这意味着Veeva有强大的风险抵御能力。2、拥有医生社群资源的互联网企业当越来越来的创新药销售转移到了学术交流会议上，一批在互联网领域盘踞已久的医疗企业开始参与到与药企的合作之中。这些企业最大的共同之处在于他们拥有经营已久的医生社群，通过这些社群，药企可以更为轻松地找到他们“想要的人”。当然BATJ也在其中扮演了重要角色，但这里以仅以创业公司作为案例。1.

丁香园创立于2000年的丁香园是中国最大的医疗领域连接者以及数字化领域专业服务提供商。通过专业权威的内容分享平台、丰富全面的数据积累、标准化高质量的医疗服务，丁香园连接医院、医生、科研人士、患者、生物医药企业和保险，覆盖千万大众用户，并拥有550万专业用户，其中包含200万医生用户。在与药企的合作中，丁香园的副总裁张伟认为：“单纯的产品营销模式很容易同质化，将产品营销升级至医患的综合服务体系将能够创造出更多的差异化。”他以礼来、丁香园与腾讯开展的“优行”糖尿病慢病管理服务合作为例，所有符合特定条件的患者都可以免费得到高价值的患者综合关爱服务，帮助患者更好地治疗和管理自己的疾病，从而合规地实现多方共赢。这也是丁香园面向制药企业所提供的医患一体化服务体系中的重要合作模式之一。从这个案例也可以看出，过去丁香园的核心在于医生教育，而如今他们正在将高品质的医生资源在医患服务方面进行最大化的价值绽放。此外，丁香园的优势还在于基础设施体系与组织能力，这些因素决定了平台能给企业、医生、患者带来什么样的价值。2.

米喜科技米喜科技打造的平台主要服务于学术推广，不涉及销售渠道。“我们是促进这个事情良性发展，而不是帮忙卖药。”米喜科技合伙人高伟总结道。在医药数字化营销方面，米喜科技可提供四大类服务。一是精准教育服务，学术会议服务；二是药代转型升级服务，作为医生的“经纪人”，帮助医生合法增收；三是现金营销行为（销售行为的合规服务），很多药企资金流水使用不合规，米喜可以为其提供线上服务从而让这些费用合理合规。四是管控市场服务，米喜可以将“厂家——代理商”的线下流程转移到线上。“线上学术活动与药物销售两者利益相关性太强了。”高伟表示，“我们是第三方平台，我们不想和利益牵涉太严重。米喜是向通过服务获益，即通过我们平台的医生互动，会产生医生上门服务和患者慢病管理，从而让患者买服务包。这个服务包可以让患者在一定时间内享受医生服务。医生因此收益，而我们也从中获得服务费用。”3、信息化与人工智能企业近日，一大批信息化企业与AI企业接到了国内外药企伸出的橄榄枝，这些企业专注于医疗各个细分领域。这两类企业的优势是他们可以利用大数据去进行患者医生画像勾勒，或建立高聚焦的平台为药企提供推广便利。1.

云势软件云势软件是一家国内拥有一流人工智能技术的Saas平台公司，在医药流通/销售数字化方面，云势软件为医药企业提供一个完整的解决方案，整个体系包括主数据、流向、订单、架构、指标、CRM、远程拜访、会议管理、奖金、BI报告等重要功能。云势软件总裁胡君平将医药流通及销售信息化的价值分为两个层面：“第一个层面是叫信息的透明化，让数据去帮助管理层决策，而不仅仅是靠业务经验。现在，所有的数据都被系统记录并可用于分析。”“第二个层面是更为重要的一个层面，云势软件可以帮助企业落实销售管理中的一些具体流程。所有管理理念都需要有一个载体才能够实现。如果是一个软件，它会让销售人员在使用这个软件的过程中形成一种习惯，或者是形成了一种做生意的方法，这将辅助企业形成一个有型的销售理念”。如今的云势软件不仅仅把目光放在了为药企提供解决方案上，因为数字化浪潮重塑的不仅是药企的管理与药物的流通，在药物发现与临床试验管理上，云势软件也正在布局。2.惠每移健在众多AI/信息化企业之中，MayoClinic和高瓴资本合资成立的惠每医疗集团有一丝特别的味道。中美结合的基因让惠每能够洞察医疗领域中的各种微小的变化。在嗅到药企数字化转型的机遇后，惠每医疗集团成立了惠每移健，这家子公司主要业务是通过专业的医学知识体系、技术手段，为药企提供大数据管理凭条，为药企和医生的学术互动提供技术和数据支持，为药企和医生、患者之间的互动提供咨询服务。和惠每科技一样，惠每移健也是为客户提供技术赋能，将一些传统化的业务和管理模式通过数字化改造后提升效率。从任何一家企业的营销发展趋势来看，营销一定会建立在对客户的精准理解之上。比如我们在购物网站上买东西，网站会通过一些数据收集完成我们的精准画像，是新手妈妈还是中年妇女，从而推送一些适合我们的产品。

惠每移健提供的DMP（DataManagementPlatform）便是以此为思路，汇聚用户（医生）的行为信息、药企和医生的数字化互动信息等多种医患数据，通过数据科学建立了用户画像，指导药企的医药代表进行药品的学术推广，完成数字化营销，提升营销效率和有效性。DMP平台会收集医生的哪些信息？医生在互联网上的轻问诊数据、和患者的对话、发表的论文、参加的临床实验、参加的医学会议、感兴趣的医疗器械和药品、偏好的品牌等非隐私数据，都会被自然语言处理手段拆解为各种标签。同时，在一些专业的医学网站、药企网站、乃至药企和医生的线下沟通渠道上进行不同技术方法的埋点，可以收集用户的关注范围和热点。同时，惠每移健也非常注重患者教育。MayoClinic知识体系里有很多医疗领域的标准临床指南路径，这些内容以图文并茂的方式展现，非常适合药企用于医生和患者教育。通过将MayoClinic的指南和患教内容本地化，惠每移健可为药企提供对基层医生的教育支持，并在患者服务和慢病管理项目中的患教项目的内容支持。3.

上工医信上工医信与其他企业不同之处在于，它首先是一家专注于眼病和糖尿病并发症管理的人工智能公司。那么这样一家公司是如何成为药企的合作对象的呢？上工医信副COO刘晓为动脉网记者进行了详细讲解。糖尿病是一种典型的慢性疾病，它的治疗过程不是一个点，而是很长的一条线。在糖尿病所有的并发症中，眼部并发症是最难管理的。上工医信通过为患者提供AI糖网筛查管理好糖尿病眼部并发症，进而搭建糖尿病及并发症智慧管理平台。现在，上工医信搭建了包含科研、示范、科室交流及患者教育在内的医疗服务平台，为患者提供AI糖网筛查服务的同时，患者的信息会自动更新进该平台。医务工作者以平台为载体，为患者提供义诊、防教、糖尿病社区管理等服务。刘晓表示：“进入上工医信平台的患者往往具备粘性。糖尿病是一个终身疾病，患者每年至少做一次检查，这意味着患者会长期在平台上保持活跃，而我们也有义务主动提醒他们检查。”由此可见，这个平台对于药企非常具有吸引力。在与大药企的具体合作之中，刘晓将其分为了三种模式：一是与医学部合作，进行真实世界数据研究，协助完成药物治疗效果验证和标准化诊疗模式验证；二是与市场部合作，搭建学术平台，增加多方合作的形式；三是与销售部合作，通过上工掌握的资源协助药品销售。总的来说，上工医信能与药企产生合作的关键在于上工医信广泛的医院-患者布局，这种模式非常适合通过创新合作的形式，为药企和医生搭建以患者利益为核心的协作平台。4、其他企业除了上述企业，一些广告公司或者纯服务机构同样加入了辅助数字化转型之中。例如WPP和翼多这一类企业，他们本身没有医患资源，而是药企需要什么就协助做什么；还有一些直播技术公司、医学写作与服务公司，可视化内容制作如海报，漫画，动画和视频等，媒体资源投放类合作伙伴，这些都是数字营销产业链中的重要组成部分。前景美好，但遗留问题还有待时间解决如果将时间节点选到当下，我们能看到国内的医药数字化销售仅仅是处于开端。在接受采访的5个医药代表之中，动脉网发现，其中的四个药代只是听说过医生画像勾勒的技术与CRI系统，仅一个药代使用过这些系统，并表示该系统并未成为刚需。什么在阻碍医药数字化营销的发展？动脉网认为当前限制的医药数字化发展的因素主要包括以下几点：1.带量采购仍在试点阶段，政策指定以外的城市仍然存在代金销售的行为，在政策还未流经这些城市前，许多企业不会改变现有的销售模式。2.代金销售这一模式非常顽固，即便是大城市也并不能根除这个时间点下，销售过程中的贿赂行为，更为强劲的惩戒作用是解决这个问题的方法。3.缺失的信任感：对于药企的产品和数字化模式本身，医生都难以给予药企足够的信任，这将降低转化率。4.人才短缺，懂医药懂平台又懂数字化的人才远远不足，这一行业需要更多的跨境人才流入。好在拥有政策的引导，这些问题都可依靠时间解决。需要关注的是其中人工医疗智能企业的动向。在长达数年的沉淀之后，人工智能企业手上积累医生与社群资源或许能够找到新的盈利模式。那么，辅助药企的数百家相关企业能在2019年下半年跑出新模式吗？暗流正在涌动。5、案例赏析|医疗制造企业如何实现数字化转型？数字化企业随着国内医疗数字化时代的到来，利用互联网和科学技术，实现从产品开发到生产制造再到成品运输的全面信息化管理，成为了国内医疗行业的重要课题。医疗器械产品中，小到骨螺钉、血压计，大到手术床、超声仪等，都与人体健康息息相关。因此医疗器械行业的制造品质以及生产过程的安全性、有效性、稳定性都需要进行严格的控制；随着国内医疗器械行业的不断发展，越来越多的企业能够将产品出口甚至销往国外等发达地区，国际严格的行业标准也成了众多医疗器械所面临的新挑战；

01医疗器械行业面临的问题行业标准严格，所有生产活动必须具备可控性及可追溯性产品制造精度高，需要具备极强的质量控制能力原材料成本高，减少制造过程中的浪费制造过程及相关文档价值高，需要极强的安全性02精彩案例解析稳健集团作为国内最大的医用敷料生产和出口企业，近日宇航股份联合SiemensPLMSoftware为其打造的医疗MES系统，正式通过验收并上线运行。稳健医疗也在未来面临这种数字化转型的压力：希望在集团里打造第一个数字化工厂，通过实施MES系统，做到无纸化、整个生产过程透明化，使之成为全集团第一个数字化样板工厂，从而一步一步来推进企业的数字化进程。稳健医疗的信息化规划的整体蓝图，是可以持续更新的，而不是单纯的只是实施一个MES系统。未来，稳健医疗的信息化将会分步逐步实施，覆盖产品设计、生产、供应链，面向客户和整个售后服务等环节，彻底实现企业的数字化管理。项目实施背景稳健医疗用品有限公司已实施SAPERP系统，并且已经使用了十年。然而，目前SAP主要实现的是对采购、库存、销售、财务等交易事务的管理，缺乏对各工厂车间制造过程的控制。稳健集团出于对未来信息化规划的需求，需要实施一套面向制造执行层面的MES系统，以实现对生产排程、物料流转、生产执行过程、质量管理控制、设备效率分析等多方面的管理，并与SAP整合以建立计划与执行的闭环运作。项目实施效果全球领先的产品生命周期管理（PLM）和制造运营管理（MOM）软件、系统与服务提供商SiemensPLMSoftware，在数字化制造和智能制造领域拥有先进的技术。宇航作为SiemensPLMSoftware的长期合作伙伴，凭借多年的工业制造技术开发和应用，为稳健医疗建立了数字化实施方案：建立一个以产品为中心、生产计划为指导，以数据采集追溯和生产过程监控为核心，可迅速在稳健集团所有子公司复制推广的信息化系统。本次项目为稳健医疗解决了几大痛点问题：生产物料防呆、防错、生产过程记录(eDHR)、符合质量体系和合规(FDA,CFDA,ISO13485)的质量管控、取消原有的批记录纸质表单，节省大量纸张、书写人工和统计人工，实现低成本合规、与SAP、WMS等系统集成，实现自动报工，物流信息对接等。项目实施方简介深圳市宇航软件股份有限公司是国内领先的工业4.0解决方案提供商，国家高新技术企业。作为SiemensPLMSoftware华南地区唯一铂金级合作伙伴，携手深耕工业制造化领域10余年。近年来积极开拓医疗器械行业。宇航软件医疗器械行业解决方案，能够帮助企业实现制造过程可控性、可追溯性管理，实现质量管理与无纸化的生产过程紧密整合，可以帮助医疗器械制造商实现这个挑战性的目标。宇航股份秉承“决不让客户失败”的理念，以质量铸就品牌，用服务赢得口碑，致力于把先进信息技术、最佳管理方案及业务实践，普及到客户的管理与业务创新活动中，推动中国制造2025进程，实现制造业转型升级。6、美国癌症协会的数字化转型实践原创MylesF.SuerCIO信息主管D1net美国癌症协会的首席信息官BlakeSanders讨论了数字化转型如何从人与流程开始，并要求业务领导者和IT领导者不仅要想象过去，还要想象未来。

几个月前，我有幸与美国癌症协会(ACS)的首席信息官BlakeSanders会面。在听取了他讲述的ACS数字化转型的故事之后(这个组织既是慈善机构又是医疗机构)，我觉得，与其他开始数字转型之旅的首席信息官分享经验，这将是一个值得大费笔墨的报道。数字化转型的起点在我们每周召开的#CIOChat中，我们不止一次讨论过，数字化转型的起点是人和流程。美国癌症协会的情况当然也一样。在进行数字化转型之前，美国癌症协会由13个独立的组织组成，每个组织都有自身的IT结构、财务运营和领导力。为了提高协调性和效率，美国癌症协会必须在尝试数字化转型之前进行业务转型。管理团队将美国癌症协会整合为一个公司实体。他们对所有的业务流程，相关的技术支持和流程实施进行了合理化改革。这一切一旦统一，管理层就可以弄清楚如何以数字化方式转变美国癌症协会。这个过程始于大量的协作和沟通，然后实现跨多个数字渠道(包括网络、移动和社交方面的渠道)的业务。数字化转型如何改变美国癌症协会的使命？Blake认为，数字化转型已成为其现有业务和商业模式的推动者，但它也成了新业务方式的“提升者和推动者”。谈到德勤的首席信息官领导力模型(DeloitteCIOLeadershipModel)时，Blake说，他尽可能地共同打造该模型。有时，首席信息官必须领导转型过程。发生这种情况时，IT必须找到业务合作伙伴。IT通常知道什么才是技术上可行的东西。因此，IT可以在业务部门考虑转型机会之前启动流程。另一些时候，业务将主动找IT，并找出阻碍他们完成任务的障碍。Blake表示，他们所参与的社交媒体越多，就越能改变现有的商业模式。能够动态地完成任务，这使美国癌症协会在活动捐赠方面更加高效。与此同时，数字化改变了他们向客户提供服务的方式，并使他们更高效地管理护理人员和患者。例如，未进行数字化转型之前，美国癌症协会是无法实现“服务匹配(ServiceMatch)”这样的数字业务服务的。服务匹配的目标是将癌症患者与可能接送他们的司机关联起来，因为患者完成预约就诊后无法开车回家，必须知道患者的位置才行。数字化转型未实施前，这样的服服尝试无从开始。美国癌症协会曾试图建立一个手机库，将需要乘车的患者与司机关联起来。但这种人工操作的方法无法大规模实施。该组织发现，癌症患者比司机要多。为了解决这个问题，美国癌症协会与优步和来福车(Lyft)建立了联系。这样，只有无偿接送患者的司机人数不足时，患者才花钱另请司机。贵组织如何开始转型之旅？Blake说，开始数字化转型并不是那么难。目前的系统还十分不足：IT和业务部门的所有人员都清楚这一点。他们总是不合时宜。工作流很难使用。所有人都清楚，现在是时候进行现代化改革了。Blake说，但即便人们都形成了这样的共识，如何从根本上改变人们的工作方式，这样的焦虑从来就没有停止过。有些人多年来一直在使用传统的业务流程。Blake说：“实际情况就是，他们正在改变公司和人们的行为。”在转型之前必须打理好的事情美国癌症协会已经将很多基本纲要落实到位。该协会已经通过C成为癌症研究信息的唯一来源。该网站是展示癌症论文的权威来源。但Blake和他的团队发现，美国癌症协会还有可能做更多的事情。如果它结合CRM来展示癌症论文，它就可以免受非智能搜索所带来的麻烦。为什么每次要获取更多信息时都要输入相同的内容?美国癌症协会为何无法提供数字化的客户体验?他们的目标是改变志愿者、护理人员和患者的体验。为此，它希望系统能够记住，是谁在搜索以及他们正在寻找什么类型的信息。只要收集这些信息，它可以通过所有的渠道来提供智能的体验。这就像Nordstrom在零售业中的做法。诀窍就是用CRM来创造情境。美国癌症协会的下一个旅途是使用人工智能来推荐从学习中获得的内容。自己动手筹款？与此同时，美国癌症协会希望为捐助者带来更多灵活性。它希望让捐助者改变筹款方式。它尤其希望启用新的筹款模式和方法。在过去，它曾筹办两个重要的筹款活动，“对抗乳腺癌”和“为生命接力”。但捐助者希望让该协会使用不同的模式。然而，捐助者必须将患者与系统建立联系。该系统现使捐助者可以筹办自己的活动——例如，串酒吧(在酒吧一条街的每一家酒吧喝一杯啤酒)。你能用捐助者的资金实现怎样的创新？Blake的团队实现的创举之一是通过移动端使各种活动创收，例如为生命接力和对抗乳腺癌这样的活动，这在以前是办不到的。他们还创建了数字平台，将志愿者与需要往返于癌症治疗中心的人员联系起来。服务匹配使他们首要的“康复之路计划”使全国各地的志愿者都能参与，如今该计划每年为数千名患者/志愿者提供互动服务。你的投资如何改变你与癌症患者的互动和支持方式？对他们的任务计划来说，Blake说，他们正在建立以前无法建立的联系：Blake说：“有了点对点和基于团队的筹款活动，我们就能够提高他们在数字渠道方面的能力，而不是依赖线下捐款(支票、现金等)，这减少了患者和志愿者的准入门槛。然后，这使患者和志愿者能以更加个性化的方式与美国癌症协会接触。这些自己动手筹款的工作本身已深深扎根，并且最终发展成为一系列活动中占比相当大的一部分。”你如何着手设计数字化的美国癌症协会？Blake说：“显然，一切要从应用程序的合理化改革开始。”美国癌症协会首先对组织的CRM和金融系统进行现代化改革。它参与了一项历时15年的Siebel用例。出于这个原因，Blake表示，它的基础设施和架构需要从离线批处理模型转变为更趋于实时的企业模型，Salesforce则处于其关系管理平台的中心。为此，美国癌症协会在一个企业平台内部署了多个模块，包括捐赠者管理、活动管理、案例管理、客户管理和帐户管理。此外，它还将这些模块与金融服务和支持结合起来，其方法是将NetSuite企业资源管理系统集成到Salesforce、Coupa和Concur，从而使消费来源可以单独管理支付和支出。美国癌症协会通过单一集成平台(DellBoomi)将所有这些系统捆绑在一起，同时还集成了第三方活动平台，如Blackbaud、PledgeIT、CrowdRise和Classy。所有莅临活动的人和相关的事务流现在经由Boomi来通过一个统一的供应商接口，将各种外部事务规范化为一组企业编码标准，以便所有的消费来源都能高效地使用相同的业务语言。然后，此数据将以系列规范化事务的形式存储在Salesforce和NetSuite中。迄今为止在转型议程上已经实现了什么？在过去的五年中，从技术的角度将企业转变为单一企业的举动已经实现了，这一转变包括统一Office365下的企业后台。用于活动筹款的移动应用程序(以及将患者与业务司机联系起来的服务匹配工具)也一样在同一时间段内得以发布。从那时起，美国癌症协会一直致力于完成其核心技术(之前提到的Salesforce和NetSuite项目)的数字化转型，以便从Siebel迁移。这个为期三年的项目于3月结束，所有系统同时上线。医疗领域还有什么要素可以应用，或者其它慈善机构有什么要素可以应用？此处提到的几乎所有内容都可供其它提供商使用。Blake表示，他们将Salesforce的框架用于非营利组织。他说，他们已竭尽所能创造一种东西，这种东西无限接近开箱即用的解决方案，但仍然有很多东西必须自定义创建。Blake表示，在Salesforce平台上进行自定义的过程发挥了作用。他们已尽最大努力寻找能创建适用于他们所需的服务(软件即服务)解决方案的合作伙伴，同时将这些方案整合到企业架构，而不是自行创建这样的方案。Blake说：“从头开始创建解决方案不是我们的核心竞争力。既然我们横竖得投入大量的时间和资源来完成火急火燎的任务，我们又何必变成软件公司亲力亲为?。”关于如何让管理层担起责任，你有什么经验可以分享？Blake说：“对我们来说，这么做会轻松很多，因为整个公司在旧解决方案下都不堪重负。由于解决方案已经过时，这是一个更为简单的商业案例。除此之外，我给读者的最好建议就是，在商业环境而不是技术背景下提建议。“但这是一个现代化的平台”——这样的思维丝毫无助于你在整个组织内建立共识。你必须在商业实施的角度发言，必须利用与企业战略相关的指导原则。对我们而言，这包括实施一系列指导原则，这些原则可以催生简化的，标准化的，安全的，高效的企业。这就是说，降低运营成本的同时提高业务效率，最终，更多的捐助资金将用于任务。”你经常与重要的利益相关者分享进度和最新情况吗?频率如何？Blake说：“这要看和哪些利益相关者了。早前，由于我们正着手制定当前的状态评估和对未来状态的愿景，所以每月更新一次。随着项目的继续，这种情况有所增加，现在每周直接向首席执行官汇报状况，并且每隔一周向全公司的行政领导层汇报状况。当你沿着这个路子走下去时，这样的信息交换会因不同的利益相关者而异。我们每季度通过实时网络研讨会向全公司分享最新情况，正直项目结束时，我们已经与公司内部网络(包括讨论板)进行了近乎实时的通信。(我们正在使用Yammer。)”上述事情完成后接着要干什么？Blake说：“我们正在创建的东西(尽管听起来很重要)仍然是一种基础产品。我们打算增加曝光率，其做法就是将该基金会连接到所有信息传递渠道，包括我们的网站C。我们还打算创建数字社区，第一个社区是我们的志愿者社区，以便全国各地的志愿者可以与社区建立联系并尽可能地提供帮助。这包括实施一种方法，通过这种方法，他们可以维护一个“人们感兴趣的东西”的资料并搜索当志愿者的机会，这些机会不仅可以匹配他们闲暇的时间，还可以匹配他们自己的技能。接下来的事情就不仅仅是匹配志愿者的经验那么简单了，还包括维系护理人员和幸存者的社区，从而确保患者在旅程中获得最佳信息。我们还发布了一个由研究人员组成的协作社区，以便在研究团体之间建立联系，从而推动他们的工作。”有没有什么值得与其他首席信息官分享的经验教训？Blake说：“对于这等规模的项目，重要的是参与各个层面。你必须能够从高级别的董事会讨论转向项目中低级别的战术讨论，从而确保整个计划的成功。这对于单个项目赞助商来说太大了，大的难以承受。在这个项目上，赞助商包括他自己，我们的现场运营高级执行副总裁和首席行政官。”如果没有这种合作关系，Blake认为这样的项目会耗费更长的时间，而且可能无法带来业务所需的影响。这可不仅仅是当前流程的数字式叠加。“我们确实在整个公司的业务流程层面改变了工作方式，因此，从多个行政领导者那里得到赞助者级别的参与是重要的。”Blake十分清楚，转型是一次旅程。它始于人和流程。它需要与业务保持一致，并且业务领导者和IT领导者愿意回顾过去并构想未来。这就是Blake和他的团队在美国癌症协会中所带来启示。（来源：企业网D1net）7、数字化转型案例：KaiserPermanente通过预测分析来降低患者死亡率原创ThorOlavsrudCIO信息主管D1net在医疗保健领域，能否进行早期干预可能就是生与死的区别。医疗保健巨头KaiserPermanente医疗集团已经将这一原则运用到了医院工作的流程工具当中，该工具将得到预测分析的支持，用于识别可能迅速恶化的非重症监护室的患者。托管护理联盟的预警监测系统开始使用预测分析来识别未来12小时内有恶化风险的患者。在医疗保健领域，能否进行早期干预可能就是生与死的区别。医疗保健巨头KaiserPermanente医疗集团已经将这一原则运用到了医院工作的流程工具当中，该工具将得到预测分析的支持，用于识别可能迅速恶化的非重症监护室的患者。总部位于加州奥克兰的综合管理保健联盟拥有1200多万名健康计划成员，雇佣了217000多人，其中包括近60000名护士和23000名医生。它在8个州和哥伦比亚特区设有39个医疗中心和690个医疗设施。“住院但不在重症监护室的病人有时会在医院病情恶化，而不得不意外地转到重症监护室。这些病人的预后比直接住进重症监护室的病人通常会差得多，”北加州KaiserPermanente医院研究部研究科学家兼地区主任GabrielEscobar博士说。Escobar团队的科学文献和直接分析显示，需要意外转移到重症监护室的非重症监护室患者仅占医院总人口的2%至4%，但却占所有医院死亡人数的20%。他们的住院时间也比其他病人平均长10到12天。前瞻性护理的预测分析2006年，KaiserPermanente的研究部门开始更密切地关注这个问题。其研究人员分析了几十年来由该机构的集成模型及其电子健康系统产生的医疗信息。作为该流程的一部分，该团队(还包括KaiserPermanente医疗集团医院运营部、Kaiser基金会医院质量和患者护理服务部、KaiserPermanente医疗连接部和护理交付技术服务部的成员)开发了一个专有的基于Linux的系统，该系统可以应用算法来监控患者数据，并为高恶化风险评分(可能在未来12小时内恶化)的非重症监护室患者生成警报。该团队随后验证了这一概念证明，并开发了一个新的运营模型，并于2013年开始在其临床和运营工作流程中实施。截至2019年1月，该工作流程被重新称为高级警报监控系统(AAM)，并已在KaiserPermanente医疗集团北加州地区的所有21家医疗机构全面运行。KaiserPermanente医疗中心执行副总裁兼首席信息官DickDaniels说:“AAM系统可以综合并分析生命统计数据、实验室结果和其他变量，为医疗外科和过渡医疗单位的成人医院患者生成每小时的恶化风险评分。远程医院团队可以每小时评估一次风险评分，并在检测到潜在恶化时通知医院的快速反应团队。快速反应小组将对患者进行床边评估，并与住院医师一起校准治疗过程。”KaiserPermanente医疗集团因此获得了CIO100IT优秀奖，它利用了三种预测性分析模型来分析给定患者电子健康记录中的70多个因素，以生成综合风险评分。Escobar博士说:“我们与我们的电子健康记录系统和IT人员一起定义了我们第一批算法的性能特征。”。然后，该团队还利用了人口统计信息、生命体征、最近入院时收集的实验室结果以及电子记录中的其他数据来建立模型。“我们经过了严格的回应和验证。我们探索了每个参数及其联系，”Escobar说。“我们让临床医生参与观察每一个病例，然后对特征和阈值分析进行审查，以确保阈值是有意义的。”Daniels说Escobar博士的团队综合了北加州650，000名住院病人和20，000名病情恶化病人的数据。这个过程花了七到八年。Daniels说:“我们花了大约五年的时间来完成电子病历后端的初始映射和预测模型的开发。”他指出，当时还没有人从他们的电子病历系统中提取这些数据。“然后，我们又花了两到三年的时间来将这些模型转换成可以在操作上使用的实时网络服务应用程序。”Daniels补充道，预测分析工具只有在确保信息被使用的过程中才能发挥作用，因此AAM团队花费了大量时间来开发和实施工作流，使医疗保健团队能够尽可能高效地响应警报。患者病情恶化的早期预警使KaiserPermanente医疗响应团队有足够的时间来进行干预，以便在危机之外进行思考和行动，这反过来又使他们能够以一种更加统一和综合的方式做出响应，以便在临床和医院层面提供医疗服务。在该项目开始运作的头两年，它帮助卫生系统将死亡率降低了20%。KaiserPermanente表示，该程序的未来迭代版本还可能会集成人工智能。8、践行与传承，探寻医药行业数字化转型实践原创老军医广东省医药企业管理协会践行与传承——走进华为探寻医药行业数字化转型实践2019年8月16日，广东省医药企业管理协会与用友网络科技股份有限公司华南区等国内知名医药企业代表团参加深圳华为技术有限公司坂田总部的“第六期访学系列活动：走进华为之医药行业数字化转型实践体验会”活动，零距离感受高科技实践应用，深入交流医药行业数字化转型策略及未来高新技术商业管理运用。

行业名企齐聚此次受邀参加华为探索之行的企业有广东省医药企业管理协会广州香雪制药股份有限公司安士制药（中山）有限公司中山中智药业集团有限公司华润三九医药股份有限公司广东瑞兴医药股份有限公司广州康朝药业有限公司创美药业股份有限公司广州一品红制药有限公司广东通用医药有限公司广东逸舒制药股份有限公司广东大光药业集团有限公司七喜集团广东大翔药业有限公司广东一方制药有限公司康臣药业集团有限公司用友网络科技股份有限公司

华为之美·科技之美

上午10:30分来到深圳坂田华为总部，首先走进华为科技馆，近距离接触华为最新信息化产品及互联网应用科技，在专业的讲解员的带领下了解华为在科技前沿创造的企业产品应用实例。INTERVIEWINTERVIEW智慧云、智慧城市、办公自动化、生产自动化以及各种终端软硬件等等科技产品让在场的医药行业参观成员大开眼界，从产品原料采集，到生产加工，到销售平台，再到商业场景、企业管理、智能安防等等方面全线覆盖的科技应用让人惊叹，切实体会到了在移动互联网时代，智能化应用体现在工作和生活中各个领域。大家目不转睛地看着各种互联网实践项目，仔细聆听讲解。中午12点，在华为培训中心工作人员的带领下来到了华为培训中心知味季宴会厅就餐，整个就餐场所让人耳目一新，简洁明了的装潢和琳琅满目的食物种类彰显着华为一直以来秉承的“极致”理念。而华为食堂也曾被网友称赞为“非常有良心的企业食堂”，从寻常蔬菜到海虾生鲜，甚至是小龙虾等等应有尽有，荤素搭配，任意选择。

科技商业·探讨经验

休憩过后，华为之行的重头戏才刚刚开始，参访团来到华为大学培训中心，由用友网络科技有限公司华南区市场运营中心总监赵赫男女士主持，静心倾听华为成为世界500强的成功之路经验，同时邀请各位企业领导对参观科技中心发表感悟。会上，华为人力资源专家邓总为与会人员进行以华为核心价值观为主题的演进历程和传承经验分享会演讲。关键词在于“践行”与“传承”以及“批评与自我批评”。华为十年如一秉承的核心宗旨是如何被具体而精确地应用到企业发展，华为又是如何将核心价值观不断与时俱进地传承下去，这些干货满满的经验分享都引发在座企业家的深度共鸣。INTERVIEW华为之所以能够打破中国企业瓶颈，跻身世界500强企业前列，并成为当今世界的科技巨头，这一路的成长经历必定是不易的，邓总从华为的核心理念入手，简洁清晰地介绍了华为的“根基”：以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，坚持自我批判。以客户为中心是艰苦奋斗的方向；以奋斗者为本是为客户创造价值的活力源泉，是保持以客户为中心的内在动力；长期艰苦奋斗是修身的过程；坚持自我批判是使核心价值观生生不息的内在机制，是修心的过程。只有将这些核心价值观持续传承，华为才能在发展的道路上平稳迈进。“资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息”——《华为的红旗到底能打多久》这些真诚细致的讲解让大家都受益匪浅。随后由广东省医药企业管理协会会长陈维东先生对华为核心价值观分享做了精彩点评：首先表达了对华为科技成果高度的敬畏之心，当前横在多数中国企业面前的转型难题，都能在这里找到启发。中国企业如何在5G时代和人工智能大数据时代，引领第三次工业革命的浪潮，最要的就是学习和运用移动互联网的智能化。其次就是打造企业独特文化和精神支撑的重要性，文化的力量和科技的创新才是驱动企业不断前进的动力。其他行业领导也在会上分享自己的感想，对自己的企业做了自身深度剖析。接下来是本次“华为之行”活动的主题：

企业数字化转型

用友医药资深行业专家张巨先生就企业数字化为主题进行专题演讲。张巨先生利用他在医药行业积累的经验，对医药行业需求进行解析，从互联网发展、行业新态、市场竞争等等全方位论述现代医药行业在数字化转型中遇到的困难和机遇。同时介绍了用友网络科技复合型应用解决方案，包含前、中、后导向系统的数字化场景矩阵，通过移动互联网、云计算、大数据、人工智能、物联网、区块链等技术支撑企业数字化转型底层的it部署，展示了一个围绕企业核心管理需求而构建的医药企业数字化应用平台。张巨先生分享了上海医药集团及其他企业的成功案例，呈现了线上线下全场景数字化营销体系。（向右滑动查看图片）在会议的后期部分，华为EI资深专家乔博与华为云医药行业解决方案产品总监庄宇为大家分享了华为数字化转型实践经验，及医药行业AI应用讲解。CloudBU全球副总裁邓涛也针对华为人工智能技术作出了一些补充演讲。以互联网为基础，通过优化整合的管理技术和数据融合技术，实现成熟推动数字化转型方式，助力企业绘制迈入智能时代的数字化商业蓝图。

暖心小插曲在华为之行中，有一个非常暖心的小插曲，活动当天刚好是广东省瑞兴医药股份有限公司总经理栾广根先生的生日，分享会现场特意为他准备了生日蛋糕，从这样一个小细节就真正的体现了“用友用心，华为有爱”的企业精神。这是一个科技驱动发展加速度的时代随着科技的进步传统医药行业不可避免地与先进智能技术相融合企业不断迭代智能技术纷纷诞生应用场景加速推出然而同时智能化技术最终要为消费者服务9、数字化转型实践：PennMedicine通过实时数据缩短患者在ICU病房的停留时间原创ThorOlavsrudCIO信息主管D1net美国宾夕法尼亚州医学院利用其电子健康病历(HER)平台的实时数据流创建了一个仪表板和警报系统，以加快ICU病房内患者进行自行呼吸的过程。

医院重症监护病房(ICU)中的许多患者依靠呼吸机来生存。让重症患者自主呼吸是使他们安全地离开ICU病房并为其他患者腾出病床的重要一步。为了缩短患者使用机械呼吸设备的时间，非营利性组织宾夕法尼亚州医学院(由宾夕法尼亚大学的“雷蒙德和露丝•佩雷尔曼医学院”和“宾州大学医疗体系”组成)建立了一个仪表板，利用其电子健康病历(HER)供应商的实时数据流，在需要人工干预时以及在患者可能具备脱离呼吸机的情况时，提醒呼吸和护理人员。宾夕法尼亚州医学院因该项目进行的数字创新而荣获了DigitalEdge50Award奖，该创新被称为ABC应用程序(即唤醒和呼吸同步)。“我们在ICU病房中照顾的许多重症患者需要呼吸机才能存活。这是一种机械呼吸机，”宾夕法尼亚州医学院医学重症监护室和呼吸护理系医疗主任巴里•富克斯(BarryFuchs)博士说。“尽管这些呼吸机挽救了患者的生命，但他们也面临着风险和并发症。患者依赖呼吸机的时间越长，他们在ICU病房停留的时间就越长。”在ICU病房中停留更长的时间，这不仅伴随着风险和并发症。而且他们也推高了病房的成本。富克斯解释说，宾夕法尼亚州医学院的ICU病房仅为该学院5%的患者提供治疗，但却占该学院费用成本的约15%。我们知道，如果我们能够解决这个问题，那么它将改善患者的个人护理工作，降低ICU病房的成本以及医院的成本。——巴里•富克斯博士患者在ICU病房中停留的时间是宾夕法尼亚州医学院的关键指标，并且减少这一停留时间已成为多年来的目标。富克斯说，这是一个非常难以改变的指标，但基准数据让我们找到了一个机会。“几年前，我们了解到在宾夕法尼亚州医学院，根据基准数据，患者依赖呼吸机的时间比预期的要长，”富克斯说。“因此，我们知道我们有机会来减少患者依赖呼吸机的时间。我们知道，如果我们能够解决这个问题，那么这将改善患者个体护理工作，并降低ICU病房的成本以及医院的成本。”在合作中形成的解决方案宾夕法尼亚州医学院发现了两个主要因素，这两个因素导致其ICU病房患者使用机械呼吸机的时间比预期长12至24小时。第一个因素是呼吸治疗师在减少给患者提供呼吸机支持方面和护士减少给患者使用镇静药物方面的工作存在延迟。第二个因素是呼吸治疗师评估患者是否具备进行脱离呼吸机试验的资格所遵循的过程低效且复杂：这是每天早上进行一次的人工过程。如果患者当时没有进行筛查，或在早晨没有通过这一筛查，则在24小时内不再对其进行筛查。为解决这些问题，宾夕法尼亚州医学院开发了ABC应用程序，这是一个电子仪表板和警报系统，可实时收集患者镇静状态和呼吸协议数据，并根据ICU病房治疗指南和专家意见来应用临床决策支持(CDS)规则。患者必须在苏醒后才能取下呼吸机，因此当对患者使用过量镇静剂时，ABC应用程序会向病床边护理人员发送文本警报，让他们减少或停止使用镇静剂。此外，当患者的生命体征符合某些标准时，该应用程序会向呼吸治疗师发出警报，而不是需等待先前用于确定患者是否具备脱离呼吸机资格所进行的一天一次的评估。然后，呼吸治疗师可以进行试验以确定患者是否具备自主呼吸能力。该项目，即这种互动过程，已经改变了我们的工作方式。我们在整个医学院内改变了我们管理项目的方式。——MichaelDraugelis实施ABC应用程序需要宾夕法尼亚州医学院将其“宾夕法尼亚医疗创新中心(PennCenterforHealthCareInnovation)”与信息服务(IS)和数据科学部门结合在一起。该创新中心和信息服务部门所构建的仪表板是基于宾夕法尼亚州医学院临床专家所创建的临床决策支持引擎和警报，并且该引擎和警报由数据科学部门编写代码。“这是