A民营医疗企业员工流失的问题和对策分析

论文题目：A民营医疗企业员工流失的问题和对策分析摘要在中国改革开放30多年的过程中，民营企业为保障国民经济的发展做出了了巨大的贡献，民营企业在我国国民经济社会发展中具有重要作用。在当前去产能背景下，技术创新已成为民营企业发展的必由之路，而技术创新的关键是人才，这使得人才的竞争越来越激烈。近年来，员工流失、管理人员流失、技术人才流失，甚至集体流失事件时有发生，使得企业在经济、社会声誉上受到难以估量的损失，甚至严重地威胁到企业的生存和发展。员工流失问题已经成为制约民营企业发展的最大难题，如何将民营企业员工流失控制在合理的范围内，是我国民营企业目前急需解决的问题。针对于此，本文以A民营医疗企业为例进行了相关的研究，希望本文的研究的结果能够解决A民营医疗企业员工流失，从而促进A民营医疗企业长久的发展。关键词：民营；员工；流失；问题论文类型：理论研究目录TOC\o"1-3"\h\u1引言 11.1研究背景 11.2研究意义 12相关理论概述 32.1民营企业 32.2员工流失 33A公司员工流失现状 33.1A公司员工结构 33.2A公司员工人力资源管理现状 43.3A公司员工流失现状 63.4A公司员工流失特征 74A公司员工流失影响因素 74.1社会原因 74.2企业原因 84.2.1我国市民营企业管理者素质不高 84.2.2我国市民营企业管理制度不完善 84.3个人原因 84.3.1员工个人的职业规划难以实现 84.3.2员工对工作环境不满意 95改善A公司员工流失的对策 95.1科学合理工作分配，注重“以人为本” 95.2完善组织管理制度，营造和谐团队氛围 105.3优化招聘流程管理，完善人才选拔机制 115.4完善薪资福利体系，合理绩效考核指标 125.5明确职业定位 12总结 13致谢 14参考文献 15网络学院毕业论文独创性声明 16毕业论文知识产权权属声明 161引言1.1研究背景“中央经济工作会议提出，进一步稳就业、稳金融、稳外贸、稳外资、稳投资、稳预期，提振市场信心，增强人民群众获得感、幸福感、安全感，保持经济持续健康发展和社会大局稳定，‘六稳’是当前我们做好经济工作的重要着力点，其中，‘稳就业’成为宏观经济调控的首要目标，就业是民生之基，中央提出把稳定就业放在更加突出位置，维持充分就业既是‘稳就业’的首要目标，也是坚持底线思维的重要体现”。企业是市场经济的主体，也是劳动力市场的主要载体，“稳就业”目标的顺利达成和贯彻实施与国家、企业和个人的发展息息相关。随着全球化趋势的加强，中国经济发展与科技创新逐渐走向国际化，医疗行业对于我国的发展起着至关重要的作用，并且关乎我国的民生，这种产业形式同时也带动着其他经济形式的不断革新与演变，为各行业经济的发展和创新提供了广阔的信息平台。医疗行业的发展对人才的需求也日益扩大，人力资源成为企业核心竞争力的理念也受到医疗行业的广泛关注和认同，人才竞争的日益激烈导致医疗企业人员流动也变得更加频繁。1.2研究意义员工流失是目前各地区、各领域面临的主要人才管理问题，在激烈的市场竞争中，各行业员工流失率逐年提高，通常情况下，员工流失率在5%以内属于合理的劳动力流动，对于劳动密集型的行业，流失率会偏高一些，预计在5-10%左右。过高的员工流失率给个人、企业乃至社会带来的影响都是不可估量的，不仅会增加个人的工作机会成本，影响个人生活和职业发展，同时也会给企业带来运营成本增加、企业形象受损等不良影响，还会增加社会运行成本，给社会稳定带来一定威胁。因此，员工流失率控制在合理范围内对个人、企业和社会来说都是至关重要的，尤其是在“稳就业”发展目标的当下，员工流失问题的管理和改善更是迫在眉睫。本文主要是对医疗民营企业员工流失问题进行研究和探讨，首先，通过对以往员工流失研究成果的梳理和归纳，发现针对新兴的A民营医疗企业员工流失的研究较为匾乏，本文主要对医疗行业员工流失现状进行调查和实证分析，为拓展和丰富员工流失问题的研究提供一定的借鉴。其次，本文以A民营医疗企业员工为研究对象，对A公司进行实地调研、访谈和分析论证，从而得出影响该公司员工流失的主要原因，从而为改善A公司员工流失现状提供参考和建议。最后，在“稳就业”政策指导下，从员工流失层面来探讨员工的高流动性和不稳定性，最后提出了相关的解决的措施，希望能为“稳就业”目标的实现提供一定参考和借鉴意义。2相关理论概述2.1民营企业学者对民营企业的概念有许多不同的观点，仁者见仁，智者见智。一部分学者认为民营企业是私人投入资金、经营管理、获得投资回报、承担风险的一种经济实体；另一部分学者认为民营企业是相对于国有企业而言的企业，从所有制角度来说分为国有及非国有民营企业两种类型「到；还有一些学者认为来自于民间资金建立的企业就是民营企业。笔者认为应从所有制形式和经营方式来对民营企业进行理解，民营企业是除国有企业、国有控股企业和外资企业以外的所有经济形式的总称「34]，即所有的非公有制企业，这种观点从两个主要方面对民营企业进行了界定，较为全面。民营企业运用民营的方式经营，分为国有、民有和混合所有的民营方式。民营是一种经营方式，同时也是一种所有制的形式。民营企业是指某一特定国家内的民营企业，本论文所研究的是我国的民营企业，故外商投资企业不在研究范围内，研究范围包括私营企业、个体工商户及企业、乡镇企业和股份制企业。2.2员工流失“员工流失即“员工离职”，是指员工个体与组织签订劳动合同并确定服务时限，在此期间员工个体与组织因为一定原因而终止劳动关系的一种行为”。“员工流失从员工意愿角度可以划分为三种，分别是自愿型、被迫型以及自然型，自愿型包括离职、停薪留职、第二职业等；被迫型如被解雇、被开除、被裁员等；自然型如死亡、离休、伤残等”。本文所研究的员工流失及成因分析指的员工自愿离职导致的企业大规模、高速度的员工流失。3A公司员工流失现状3.1A公司员工结构A医疗民营企业主要从事医疗器械的营销，A公司营销员工的工作和管理除了公司的管理制度和工作流程，最主要的还是依靠团队和部门的管理，A公司营销员工基数和比例相对庞大，管理制度与组织层级分明，如图3-1所示：图3-1A公司营销员工结构图业务部门的具体划分主要是按照各管理团队来划分，如图3-1所示，A1,B1,C1,E1,F1,Hl等分别代表一个10-15人的团队，每个团队由一个团队经理带队，4-5个团队组成一个区，由一个高级经理负责管理，3个区构成一个大区，由一个业务总监负责管理，2个总监向更高职级业务负责人汇报工作，由此形成各个职级的层次化管理，营销员工的日常管理主要是由团队经理负责。3.2A公司员工人力资源管理现状A公司营销员工数量相对庞大，员工的内部管理有明确的职级和层次划分逐级管理，但与业务部门配合的人力资源部门的对接管理难度较大。人力资源部门主要负责整个公司人力管理现状，本文的研究对象主要是营销部门员工，人力资源管理现状主要是指营销部门的管理。目前A公司的人力资源与业务部门对接的模块主要分为招聘、培训、薪酬绩效、员工关系以及人力资源业务合作伙伴(HRBP)五个方面，如图3-2所示:图3-2A公司营销员工结构图（1）招聘阶段A公司营销员工的招聘阶段流程主要是通过各类渠道寻找合适候选人，候选人意向确定、面试邀约、面试安排及入职对接。在招聘渠道方面，A公司主要分为3个渠道来源，一是合作的RPO提供合适的候选人，二是招聘专员自主招聘，三是业务部门内部推荐。面试环节一共分为3部分，一是人力资源部门的初试环节，通过招聘岗位的相关情况筛选合适的候选人，二是业务部门的复试环节，一般是由业务部门经理或高级经理来进行复试，最后一个环节是人力资源部门与面试通过的候选人进行薪资待遇和入职事项的沟通环节。（2）培训阶段岗前培训主要由人力资源部门的培训负责人来进行为期两周的培训，主要包括两个部分，一部分是公司相关管理制度、企业文化、企业发展历程、企业产品以及各部门职能介绍，另一部分主要涉及广告营销与投放的专业知识以及岗位所需要的必备技能。这个过程中，员工会不断加深对自我岗位的认识和理解，也会有一定的职业能力的考核和要求，这个阶段也是营销员工比较容易流失的一个环节，可能是由于工作性质与个人期望有偏差，也可能是不适应工作节奏和工作强度，或者是绩效考核不达标，个人难以适应或者胜任相关岗位要求，这就需要培训人员适时的帮助与疏导。（3）薪酬绩效管理薪酬绩效部分直接关系到员工的切身利益，员工的关注度普遍较高，因此这一工作是否合理有效的展开，对营销员工的营销程度相对较大。营销员工由于其岗位特性，其薪资构成主要是基本工资、绩效工资与其他福利补贴，其中，基本工资会根据员工的学历、工作经验、职业技能、综合素质以及面试总体评价确定职位等级，按照职级的不同标准，会有不同的基本工资；绩效工资主要是根据员工业绩完成情况来获得薪资。对于营销员工来说，基本工资是固定部分相对较低，绩效薪资所占比重较大，不仅影响到员工薪资福利的获取，更会涉及到营销员工职级的提升与基本工资的提高，因此这一模块的工作进程和公平有效性显得尤为重要。（4）员工关系管理员工关系指的管理方与员工之间产生的合作与权力关系，它是建立在双方的利益之上的，员工关系的不仅包括法律意义上的劳动关系，也包括彼此间人际、情感和道义上的伦理关系。A公司的员工关系管理主要是涉及劳资双方的劳动关系及合同问题、员工出勤、请假及其他相关事项的处理，在这个管理过程中，员工可以直接的感受到与切身相关事项的工作效率和工作流程，以及情感上的、人文关怀上的社会层面的关系，员工关系问题的处理也会影响到营销员工对公司及各部门工作效率的满意程度。3.3A公司员工流失现状A公司营销员工的工作内容与模式主要是通过电话和网络的形式与企业客户进行对接，推荐客户在企业产品和平台上投放广告，之后对有意向的客户进行拜访面谈，最终达成合作，由于对接的客户群体是企业客户，对员工自身的职业技能、综合素质与处事应变能力要求较高，工作难度也会较大。而且营销员工的工作任务和工作量较大，每天都有一定的工作指标，如电话量、通话时长和有效通时的要求，没有完成的情况下需要下班后补上，因此工作时间也会相对较长。尤其营销类岗位薪酬待遇一般是由基本工资、业绩提成和其他福利构成的，实际上基本工资和其他福利部分是相对比较低的，主要的收入来源还是依靠业绩提成，组织的目标加之团队的业绩指标以及员工对自身的要求，实际上不仅仅是工作本身的负荷较重，员工的心理和精神压力也是比较大的。同时来自团队其他成员的业绩压力或是人员流动的影响，营销员工心理和情绪是相对不稳定的。3.4A公司员工流失特征Ａ公司营销员工最近一年整体流失率偏高，最高月份达到了32.7％，这个流失率和人员流动情况在其他民营医疗公司或是其他行业营销类岗位都是非常罕见的，而且这个流失率统计精确到了月份，一般的流失率都是以年份或者是季度为单位进行统计的。从A公司统计的流失率来看，平均每月的员工流失率在20以上，从流失人数情况来看的话，每月有1/3甚至一半以上的营销员工离职，这个流失率是相当高的。其次，除了流失率高的特征外，A公司营销员工的流动规模也是相对较大的，从Ａ公司了解的情况以及统计结果来看，A公司平均每月的流失人数为72人，这个流失规模与流失状况甚至是匪夷所思的。为了弥补较高的员工流失情况，保持在职员工的基本平衡与公司业务的正常展开，其员工流入规模甚至更大，每月平均入职人数在80以上，如此大规模的营销员工高进高出状况，维持了在职员工的平稳缓慢增长。4A公司员工流失影响因素4.1社会原因（1）传统的所有制观念在实行以公有制为主体，多种所有制经济共同发展的基本经济制度下，我国的民营企业同国有企业一起得到了较快的发展，民营企业数量和质量得到了很大的提升，虽然如此，但是我国人民思想较为传统，对民营企业还是存在偏见，认为民营企业管理不规范，工资福利较差，工作不稳定，工作压力大，工作强度高，没有国有企业地位高等。员工在找工作时，首先还是考虑国有企业，其次才是民营企业，这是由于以公有制为主体的所有制观念在人们心中根深蒂固的原因。（2）劳动力市场供求关系劳动力供求关系的变化取决于宏观政策、外部环境、劳动力数量等方面的不同。一方面，当劳动力数量比工作岗位多时，企业的自主选择权就会变大，这加大了人员的竞争力度。另一方面，当劳动力数量比工作岗位少时，那么择业者就有了更多的选择自主权，这些都促进了人员的流动。4.2企业原因4.2.1我国市民营企业管理者素质不高我国的一部分民营企业老板在企业起步初期靠的是“初生牛犊不怕虎”的精神，有大刀阔斧的干劲，但是大多数没有受过系统的高等教育，没有学过企业管理等相关知识。他们较为专权，在企业中，自己的命令是最大的，用人方面任人唯亲，而不是任人唯贤，且家族之间有很强的家族凝聚力，相互之间更为了解，更加信任。家族成员在企业中担任重要角色，省去了很大一部分人力资源开支，这部分成本是非常可观的。在创业初期，家族式管理可以促进民营企业较快发展。可是随着民营企业的不断进步壮大，这种独断专权的管理方式已经不适用与企业发展。员工更希望在宽松、和谐的企业环境中工作，高工资已经不足以满足员工的需求，而许多民营企业家并没有认识到这一点，认为只要工资水平高于其他企业，员工就不会走，因此往往在沟通交流中不够尊重员工，在企业决策中也不听取员工你的意见建议，使员工没有感受到被尊重，最终必然会选择离职。4.2.2我国市民营企业管理制度不完善我国市民营企业管理人员一般都拥有绝对的权威，往往一个人做主，不听他人意见，就会导致企业的决策无法满足企业发展的需求。由于企业与员工是雇佣与被雇佣的关系，所以员工可以从企业那里得到以经济形式为表现的自己在工作中多付出的劳动，主要表现形式有：工资、福利、分红、年休假、奖金等。薪酬福利是保健型因素，也就是如果薪酬福利制度实施得成功，那么不会使员工感到不满意，如果薪酬福利制度实施得不好，将会引起员工对企业的不满。企业的薪酬福利制度是否公平公正，发放是否及时，水平是否达到了员工期望的标准，这都将对员工流失问题产生影响。4.3个人原因4.3.1员工个人的职业规划难以实现员工在企业中工作，往往对企业都有较高的期望，希望企业能给予自己较高的回报。期望回报包括物质回报和精神回报两个方面，如果企业给予员工的物质回报和精神回报远远高于员工的期望，那么员工在企业中工作就会有很强的满足感，不容易流失；但是如果如果企业给予员工的物质回报和精神回报远远低于员工的期望，那么员工就是产生失望情绪，也就很容易产生离职的想法。越来越多的求职者不仅仅只追求高薪，也希望实现自己的职业生涯规划，企业对员工的职业规划一般是从较低岗位到较高岗位，从一般工作到重要工作，如果规划和岗位不能令员工满意，就会导致员工的跳槽。4.3.2员工对工作环境不满意工作环境还包括员工感受到的工作压力，工作压力是把双刃剑，适当的工作压力有利于激发员工的主观能动性，激发员工潜力，提高工作效率，但是如果工作压力过大，则会适得其反，员工认为无法完成此项任务而产生消极怠工的想法负面情绪严重。所以民营企业管理者要把握好这个度，给予员工恰到好处的工作压力，既能激励员工，也不至于使员工感到喘不过气来，还要通过一些活动来帮助员工缓解工作压力。要想使员工全心全意为企业工作，就要给员工创造干净卫生、和谐、舒适、轻松的工作环境，在这样的工作环境中，有利于激发员工潜能，且员工到别的企业不一定有这样的工作环境，那么跳槽成本也就变大，员工就不会轻易的选择去别的企业工作。5改善A公司员工流失的对策5.1科学合理工作分配，注重“以人为本”要改善员工流失状况，就需要在企业的整体发展规划和现实可操作性的基础上，制定科学合理的工作目标。在实现目标的过程中，不只是强硬刻板的下达目标指令，而是要在宣传和普及的基础上，使营销人员充分了解目前的销售状况必须达成的销售目标再传递到各个部门，使得个人能够在充分了解的基础上合理规划和拆分工作目标。在目标完成的过程中，要实时了解每个团队成员的进度并帮助他们解决遇到的难题，而不是单纯的监管和督促的过程，适当的团建活动和小目标完成的奖励措施也能够激发员工的积极性和创造性，更有利于整体目标的完成。其次，科学合理的工作分配不仅体现在企业目标的合理制定上，也体现在员工对工作安排的个性化、合理化需求。调查研究发现，影响A公司营销员工离职的原因包括工作时间、工作量的强制安排，A公司的营销员工长期安排同样的、大量重复性工作内容，员工的工作热情、积极性和创造力逐渐丧失，成为日复一日的“工作机器”，因此要充分考虑到营销员工的工作状态和工作需求，建立弹性工作制，根据员工工作效率和业绩完成情况有针对性的为员工提供多层次和多样化的工作安排，以提高其工作积极性和工作效率，从而按时完成甚至超额完成工作目标。弹性工作制相对于传统的固定的工作内容和时间安排制度，是指员工可以灵活地、自主地选择工作的具体时间和地点安排，以工作目标的达成为目的。营销职业本身就是比较自由、限制性相对较小的岗位，员工可以自由安排工作地点，需要拜访的客户可以根据客户及个人安排合理制定工作时间，这种多样化的工作方式更能激发员工创造性和工作活力。当然这并不意味着无限制纵容员工随机安排时间，可以根据月度目标完成情况适时对工作时间和工作安排进行调整，保证员工能够在公司规定范围内按时完成工作，以达到工作与生活的有效平衡。5.2完善组织管理制度，营造和谐团队氛围良好的信息沟通是一个成功企业的基本要素，在团队合作过程中，和谐高效的组织管理主要体现在组织内部的有效沟通，从A公司营销员工的团队管理和环境氛围来看，组织内部的沟通机制是相对比较匾乏的，上下级沟通不畅，同事之间相互竞争，团队凝聚力低下，由此看来，A公司组织内部形成有效沟通氛围是至关重要的。组织要明确有效沟通理念的重要性，领导要起到良好的示范作用，建立有效沟通的渠道和机制，鼓励并引导全体员工注重有效沟通的理念，逐级影响，形成上下一致的有效沟通氛围。另外，创建合理有效的沟通机制，鼓励组织内部、平级与上下级之间的合理有效互动，在这个过程中，每位员工可以把自己当做聆听者，在聆听中发现并改进工作中的缺陷和失误，能够增强员工集体荣誉感，在员工之间形成和睦相处、通力合作的良好工作氛围。同时，也要建立有效的沟通反馈机制，并在组织管理中加以改进和完善，真正的发挥有效沟通的效用。其次，企业氛围是企业内部的精神格调，它遍布于企业的整体环境中，是由企业所特有的语言、习惯及行为方式形成的，是企业文化的一种存在形式，在潜移默化中规范和影响着组织的发展和经营。从A公司团队氛围来看，不仅上下级之间缺乏有效沟通，同事之间也相互竞争，这种缺乏有效沟通的情况容易导致人心涣散，长此以往，可能会造成企业员工流失。同时，对A公司的调查研究也发现，频繁的员工流动对其他员工的职业选择也会产生一定影响，从而进一步扩大员工流失规模和范围。由此可见，和谐的团队氛围能够增强团队凝聚力，有利于团队稳定性，尤其是A公司营销团队对组织氛围和凝聚力的需求更为强烈。因此，良好的团队氛围对营销员工的工作过程来说极为迫切和必要，只有上下级和团队之间形成团结一致的工作氛围，才能把组织氛围和团队凝聚力的作用发挥到极致，进而改善员工流失的状况。5.3优化招聘流程管理，完善人才选拔机制招聘计划是招聘实施的基础和前提，A公司营销员工流失数量和规模较大，而且长期处于流失过程中，为保障企业经营的持续运作，需要不断地进行招聘，以填补职位空缺，因此，A公司的招聘计划和招聘目标定位相对较高，主要是根据上个月员工流失人数、入职人数、目前在职人数以及员工流失率，综合考虑目前的流失情况以及本月需要达到的在岗率来确定本月计划招聘人数及招聘相关要求。但是A公司的招聘计划人数往往大于实际所需要人数，这就使得在实际操作过程中员工基数越来越大，甚至出现工位缺口的情况，在这种情况下，培训期间的考核就会变得更为严格，这不仅会给员工带来不安全感，也会使员工产生逆反和排斥心理，不利于员工的稳定。因此，企业在制定招聘计划时要对企业招聘的岗位现状进行综合评估和分析，根据企业目前现有在职人数以及短期发展规划和目标确定招聘人数，以此来制定合理的招聘计划。确定招聘人数之后需要根据所招岗位来明确候选人的教育水平、相关工作经验、职业能力等相关职位要求，这是企业在进行招聘时的首要步骤；其次要根据企业发展战略目标设置录用标准，录用标准可以根据候选人的具体情况进行适时调整，充分考察应聘者的综合能力及岗位匹配度。完善人才选拔主要是指找到真正合适的员工，加强员工与岗位的匹配度，招聘适合的员工主要从三方面来考察，一是知识和技能能力与岗位的匹配度，二是工作动机和态度意愿与岗位匹配度，三是工作偏好的契合程度。A公司营销员工由于流失率较高，员工需求就会比较大，因此在人才选拔的过程中，招聘尺度会有所放松，没有充分考虑员工与岗位的匹配度，从而陷入匹配程度越低，流失量越大，招聘需求越高，岗位匹配度降低的不良循环。这就要求A公司要完善人才选拔录用机制，岗位职责要求与员工所具备的职业技能密切相关，另外，匹配度的把握也要注意相关岗位职责和要求需结合员工个人实际情况进行判断，充分考察候选人的综合能力以及对岗位的适应程度，这就要求用人部门从整体上评估员工与岗位的匹配性及可培养性，做好员工录用和测评，引进科学的员工测评和评估手段，来提高员工的匹配度。5.4完善薪资福利体系，合理绩效考核指标有竞争力的薪资待遇制度既要保证在在企业内部有竞争力又要在企业外部有竞争力，企业内部竞争力是指员工付出的时间精力和努力程度与工作回报相匹配，因为营销员工的工作投入和产出会相对较多，所以在公