物流与供应链管理课件

第1章物流與供應鏈管理概述2第一章物流與供應鏈管理概論31.1物流與供應鏈產生的背景物流管理產生的背景PhysicalDistributionLogistics供應鏈產生的背景企業經營模式的轉變經濟全球化競爭的變化4美國銷售協會1935年的定義是：物流（physicaldistribution.PD）是包含於銷售之中的物質資料和服務從生產場所到消費場所的流動過程中所伴隨的種種經濟活動美國物流協會（C.L.M）1998年的定義是；物流（logistics）是供應鏈流程的一部分，是為了滿足客戶需求而對商品、服務及相關資訊從原產地到消費地的高效率、高效益的正向和反向流動及儲存進行的計畫、實施與控制過程。日本林因二的定義：物流是指克服時間和空間間隔，聯結供給主體和需求主體包括廢棄和還原在內一切物料的物流性移動的經濟活動。具體地域有運輸、保管、包裝、搬運等物資流通活動及與之相關的資訊活動。國家標準物流術語2001年定義：物流指物品從供應地向接收地的實體流動過程。根據實際需要，將運輸、儲存、裝卸搬運、包裝、流通加工、配送、回收、資訊處理等基本功能實現有機結合。1.2物流與物流管理的概念物流與物流管理的定義5物流的定義物流研究的對象是貫穿流通領域和生產領域的一切物料流及相關的資訊流。物流的作用是將物料由供給主體向需求主體轉移（包含物料的廢棄與還原）創造時間價值和空間價值，並且創造部分形質效果。物流研究是對物流過程進行規劃、管理與控制，以達到在滿足用戶要求前提下物流總費用最小的目標。物流活動包括運輸、保管、裝卸搬運、包裝、流通加工以及相關的資訊活動等。6流通填補生產與消費之間的空間的經濟功能場所間隔時間間隔社會間隔運輸保管交易運輸業倉庫業商業運輸配送裝卸搬運儲存包裝流通加工資訊處理銷售購買促銷籌集資金廣告商品開發其他7場所價值從集中生產場所流入分散需求場所創造價值從分散生產場所流入集中需求場所創造價值從甲地生產流入乙地需求創造場所價值時間價值縮短時間創造價值彌補時間差創造價值延長時間差創造價值8物流的分類宏觀物流半宏觀物流微觀物流運輸結構流通結構社會資本

公路、港口、機場、物流園區等不同商品的流通路徑流通系統物流中心運輸配送系統保管、搬運系統資訊系統交易條件商品單位

結構政策單位物流政策運輸政策商業政策以國家為單位產業政策以商品為單位以產業為單位物流管理管理組織成本管理效率管理服務水準

個別企業個別消費者9企業物流供應商工廠流通中心顧客供應物流生產物流(廠內物流)銷售物流回收物流社會物流機場/港口產地市場(消費地)國際物流國內物流區間物流區內物流10物流與生產、銷售的介面生產活動

介面活動品質管理產品計畫詳細的生產計畫工廠廠址設備管理材料採購能力計畫作業計畫工作測定與標準介面活動

市場行銷顧客服務標準促銷價格市場研究包裝產品組合銷售地點銷售能力運輸庫存訂貨處理倉儲材料加工生產與物流介面行銷與物流介面物流企業111、網路設計確定企業物流設施的數量、地理位置及各自承標擔的工作。網路設計是整個企業物流作業的基礎。２、資訊技術快速、精確和全面的資訊處理技術奠定了現代物流技術中以時間為導向的物流作業基礎。資訊技術是連結各項物流活動的紐帶，通過資訊這根紐帶，各種物流活動被視作物流資訊系統的一個組成部分。物流活動的主要環節12３、運輸在既定的物流網絡結構和資訊處理能力的條件下，運輸是指在不同的地域範圍內（如兩個城市、兩個企業之間，或一個大企業內相距較遠的兩車間之間），以改變物品的空間位置為目的活動，對物品進行空間位移，從而創造其空間效益，實現場所價值。從物流的觀點來看，有三個因素對運輸來講是十分重要的，即成本、速度和一致性。13４、庫存在物流系統中，庫存和運輸是同等重要的構成要素。聯結生產和消費的時間間隔、產生時間價值的是庫存。庫存的基本目的，是要在滿足對顧客所承擔的義務的同時實現最低的物流成本。從物流的觀點來看，庫存策略要求考慮顧客細分化、產品分類化和運輸一體化。14５、其他輔助性活動包裝:物流體系中的包裝功能，是一種動態過程，是生產過程向流通或消費領域的延伸。包裝功能的實施，首先發揮的就是保護作用;其次才是美化作用。裝卸搬運：發生在運送、庫存、包裝前後的商品取放活動。它包括商品放入、卸出、分揀、備貨等作業行為，搬運合理化的主要手段是集裝箱貨盤。流通加工：發生在流通領域的生產過程，其主要作用就是直接地為流通、特別是銷售服務。儲存：現代的儲存功能已不僅僅關注於物資的儲藏保管，同時還具有物資處理、流通加工和資訊服務的功能。151.3供應鏈與供應鏈管理的概念供應鏈上的要素產品採購與供應管理供應鏈管理物料管理實物分配第一層客戶第二層客戶第一層供應商第二層供應商16供應鏈定義的共性：供應鏈上存在不同行為主體。如：消費者，零售商，批發商，製造商及原材料供應商；供應鏈是企業之間以及企業內各職能部門之間的互動與合作；供應鏈具有特定的功能，如為顧客提供某類商品或服務。供應鏈具有特定的結構特徵，如有起始點和終結點，呈現出網狀結構等；供應鏈的業務過程和操作，可以從工作流程、實物流程、資訊流程和資金流程四個方面進行分析。17原材料供應商製造商分銷商零售商最終消費者工作流程實物流程資金流程資訊流程18從簡單到複雜可將供應鏈分為：內部供應鏈基本供應鏈段落供應鏈最終供應鏈互聯網供應鏈19保潔公司或其他製造商沃爾瑪或第三方分銷中心沃爾瑪商店顧客需要洗滌劑並走進沃爾瑪店塑膠製造商化工產品製造商（如石油公司）Tenneco包裝製造商紙品製造商木材製造商化工產品製造商（如石油公司）洗滌劑供應鏈環節20供應鏈管理定義為：在滿足顧客需求的前提下，對供應鏈各環節內部和各環節之間的工作流、物流、資訊流和資金流進行協調和集成管理，以實現供應鏈整體利潤最大化。

21供應鏈的分類按供應鏈驅動模式分類：生產推動型和需求拉動型按供應鏈的主要功能分類：有效性供應鏈和反應性供應鏈按供應鏈的最終消費者分類：消費品供應鏈與生產物品供應鏈22供應鏈與供應鏈管理的特點供應鏈的特點供應鏈是一個複雜網路系統供應鏈上的供需匹配是一個持續的難題供應鏈系統時刻處於動態變化當中供應鏈上不斷出現新的人們所不熟悉的課題23供應鏈集成庫存管理供應鏈協調資訊技術顧客服務戰略顧客服務的成本概念顧客服務戰略顧客服務的實施顧客服務績效評估網路設計運輸管理輔助活動242.1顧客服務的概念一、顧客服務的定義顧客服務是一種過程，以費用低廉的方法為供應鏈提供重大的增值利益。二、顧客滿意（1）顧客讓渡價值：顧客預期評估一個供應商的總顧客價值和總顧客成本之差。（2）顧客滿意：顧客對事前期望和使用可感知效果判斷後所得的評價。（3）顧客滿意的衡量投訴和建議制度顧客滿意調查佯裝購物者分析流失的顧客25(4)提高顧客滿意度的工具供應鏈管理過程管理組織和組織文化26三、物流顧客服務的要素顾客服务交易前要素企业关于顾客服务的书面陈述顾客得到的书面陈述组织结构系统灵活性技术服务交易中要素保留订单的能力订货周期的各项因素时间转运系统准确性订货的方便程度产品可替代性交易后要素安装、品质保证、改装、维修、零部件供应产品跟踪顾客索赔、投诉产品包装维修期内产品的临时状态27四、物流顧客服務的重要性(1)顧客服務對於銷售的影響28(2)顧客服務對於競爭力的影響

對於行銷組合四要素而言，產品和價格較容易被競爭對手模仿，促銷的努力也可能被競爭者趕上。提供令顧客滿意的物流服務，或處理顧客抱怨的高明手法則是企業區別於競爭對手、吸引顧客的重要途徑。（3）顧客服務能夠節約成本（4）資訊時代更需要顧客服務

292.2顧客服務戰略XYXY’成本顧客服務水準30一、顧客細分 顧客服務戰略始於有效地識別獨特的企業顧客細分市場，只有有效地區分不同的顧客群體和需求特徵，才能相對應地制定供應鏈顧客服務戰略。 顧客盈利率分析通過會計技術工具——基於作業的成本計算——可以很好的核算出顧客的盈利水準。31根據顧客價值分配投資資源32二、顧客服務供需匹配分析目標：①識別關鍵的顧客服務要素；②識別這些要素的控制機制；③評估內部資訊系統的品質和能力。 顧客服務供需匹配分析包括外部顧客服務需求分析和內部顧客服務供給分析。33（一）顧客服務需求分析其主要目標：識別顧客在做購買決策時認為重要的顧客服務要素；確定本企業與主要的競爭對手為顧客提供服務的市場比例。34（二）顧客服務供給分析 內部顧客服務供給分析是審查企業當前的服務業務的運作狀況，為評估顧客服務水準發生變化時所產生的影響確立一個衡量尺規。

35三、制定顧客服務戰略

外部顧客服務需求分析明確了企業在顧客服務和市場行銷戰略方面的問題，結合內部服務供給分析，可以幫助管理層針對各個服務要素和細分市場制定顧客服務戰略。在制定顧客服務戰略時，需要針對競爭對手作詳細的對比分析。當顧客對本企業和主要競爭對手的服務績效評價相比較時，競爭性的標杆顯得更為重要36化工行業案例:這裏只分析兩家企業的情況，其產品為日用消費品，顧客特指零售商及其他中間商。該方法可擴展用於對多個細分市場多家競爭企業的分析。No要素績效評估重要性得分A企業B企業相對業績（A對B）12345678910履行訂單的準確率快速處理緊急訂單的能力處理顧客抱怨的能力對顧客定制的產品按期供貨的能力供貨完備率（最終按訂單送貨的百分比）對開具單證和送貨時發生錯誤的迅速糾正一攬子訂單的可供率交付的頻率訂單處理人員分佈在當地市場訂單處理電腦化6.426.256.075.925.695.344.554.293.582.305.544.984.824.535.294.645.035.075.334.075.655.235.184.735.274.904.155.035.213.53-0.11-0.25-0.36-0.20+0.02-0.24+0.88+0.04+0.12+0.5437主要不足①②③④⑤⑥主要能力⑦⑧⑨次要不足⑩次要能力競爭劣勢優勢對等競爭優勢重要性7531相對業績-3.0-1.0+1.0+3.0高中低競爭地位矩陣38A企業業績評價必須改進服務改進服務②③④⑥保持/改進服務①⑤改進服務保持服務降低/保持服務⑦⑧⑨保持服務降低/保持服務⑩降低/保持服務重要性7531高中低1357業績評估39獲取競爭優勢的戰略機會競爭地位矩陣

主要不足①②③④⑤⑥

主要能力

⑦⑧⑨次要不足⑩次要能力重要性

相對業績7531-3.0-1.0+1.0+3.0高中低競爭劣勢優勢對等競爭優勢理想的相對業績調整方向針對特定的顧客群和細分市場的潛在改進機會40顧客分類產品ABCabc136247589顧客—產品貢獻矩陣41物流顧客服務戰略範本

顧客產品類別訂單滿足率反應時間（小時）退貨政策增值服務最小訂單量合併送貨A-a99%24100%定制無定制A-b95%24100%定制無定制A-c85%48100%定制無定制B-a97%2450%有限1000+部分B-b90%4850%有限500+部分B-c80%720%無100+部分C-a90%4850%無5000+部分C-b75%720%無1000+部分C-c50%960%無500+部分42四、顧客服務的收益分析

收益分析是顧客對一定水準的服務做出行為上的反應，從而影響銷售額以及盈利水準的決策過程。這種行為上的反映包括購買、再購買（通常稱為顧客“忠誠”）以及參考行為（影響其他顧客的購買行為）。 收益分析的分析工具包括因數分析法、回歸分析、動態聚類分析和其他多元統計分析技術。43利潤最大增加的成本或收入物流總成本收入顧客服務水準的提高有效型供應鏈收益分析增加的成本或收入物流總成本收入顧客服務水準某一顧客服務水準反應性供應鏈收益分析44123456

05152535455565758595SL*=37.2訂單的訂貨週期是五天（服務水準）收益和成本/百萬元C=0.00055SL2利潤最大化例:確定最優服務水準45備選方案物流系統的設計①每年的物流成本客戶服務水準②1郵寄訂單，水運，低庫存水準5000000802郵寄訂單，鐵路運輸，低庫存水準7000000853電話訂貨，卡車運輸，低庫存水準9000000904電話訂貨，鐵路運輸，高庫存水準12000000935電話訂貨，卡車運輸，高庫存水話訂貨，卡車運輸，高庫存水準1600000096作為不同客戶服務水準的函數的物流系統設計成本①達到所聲明的客戶服務水準的成本最小化設計②一日內收到貨物的客戶百分比462.3顧客服務的實施基本服務是向所有的顧客提供支持的最低的服務水準。完美訂貨是指採取一切可行的辦法滿足關鍵顧客的需求，這需要投入大量的人力資源和財務資源。應急服務是採取對突發事件的應急措施，充分體現物流系統的柔性。47一、基本服務（一）可得性 可得性是指顧客需要存貨時所擁有庫存的能力。 可得性可以用以下三個物流績效指標進行衡量：缺貨頻率、供應比例和訂貨完成率。這三個衡量指標可以確定一個廠商滿足特定顧客對存貨需求的能力。48缺貨頻率缺貨頻率是指缺貨將會發生的頻率。供應比率供應比率衡量缺貨的程度或影響大小。對廠商來說，十分重要的是要確認該產品是否確實未能獲得及其顧客究竟想要多少單位。訂貨完成率訂貨完成率是衡量廠商擁有一個顧客所預定的全部存貨的指標。49（二）作業完成

對作業的衡量可以通過速度、一致性和靈活性來具體說明所期望的完成週期。速度：完成週期的速度是指從一開始訂貨時起至貨物裝運實際抵達時止的這段時間。一致性：雖然服務速度至關重要，但大多數物流經理更強調一致性。一致性指廠商在眾多的完成週期中按時遞送的能力。靈活性：作業靈活性指處理異常的顧客服務需求的能力。50（三）可靠性

除了服務標準外，品質上的一致性涉及到能否並且樂意迅速提供有關物流作業和顧客訂貨狀況的精確資訊。研究表明，廠商有無提供精確資訊的能力是衡量其顧客服務能力最重要的一個方面。51二、完美訂貨 如果顧客期望供應商將會以及時的和無差錯的方式提供100%的存貨可得性的話，那麼，這種服務就實現了所謂的“完美訂貨”。 完美訂貨可以從下麵三方面來衡量：交付準時、完整、無差錯。52

完美訂單實現水準=%準時性×%完整性×%無差錯 過去的12個月中，滿足某個顧客要求的實際績效水準如下準時交付率：90%完整訂單比率：80%無差錯和無損壞比率：70%用完美訂單實現來衡量的實際服務績效水準應該是90%×80%×70%，大約是50%

53三、增值服務

增值服務指對具體的顧客進行獨特的服務，是超出廠商基本服務的各種延伸服務。 在增值服務過程中，廠商可以提供產品包裝、建立顧客標誌、創建特定的批量封裝、提供有助於購買的資訊、在產品上標價、建立銷售點展示等，以刺激業務量。 使顧客滿意的觀念已促使廠商的承諾超越其基本服務的範圍，並被結合進增值服務的方案中去。54四、應急服務（一）系統故障 有些服務故障是註定要出現的，不需要專門制定應變計畫，因為這些都是正常業務活動的組成部分。 應急計畫則有所不同，它是正常計畫程式以外的。通常意外事件具有以下特徵：發生的概率小於常規計畫程式所包含的事件發生的概率；這類事件實際發生會導致嚴重損失，尤其是在沒有得到儘快處理的情況下；企業可以事先計畫，以便事件發生時能夠儘快處理。55（二）產品召回

產品召回的應急計畫涉及企業的方方面面。而那些負責物流活動的部門尤其會受到影響。他們負責管理產品回流可能經過的物流管道。物流管理人員基本上是以三種方式參與產品召回活動：主持產品召回工作組的工作、跟蹤產品、設計產品回流管道。562.4顧客服務績效評估一、顧客服務的評估（一）顧客滿意度評估模型

顧客滿意度可以簡要地定義為:顧客接受產品和服務的實際感受與其期望值比較的程度。 中國顧客滿意指數基本模型由顧客對產品的品質感知、價值感知、期望和顧客滿意程度、忠誠度(顧客保持率)和顧客抱怨(投訴)等六個結構變數及其相應的指標構成。57顧客滿意度評估模型58（二）顧客服務評估指標體系

評價指標是實施物流與供應鏈顧客服務績效評價的基礎，評價指標要根據評價內容和評價目標來確定。 評價標準是任何績效評價行為的參照系。只有通過評價基準的建立，才可以在一個框架範圍內評價、度量物流與供應鏈顧客服務運營績效的優劣。

59顧客服務評價標準60（三）供應鏈顧客服務總體評價方法輸入流程輸出結果總體物流效率品質×向顧客交貨總體採購效率

品質×供應商交貨

總體設備效率可用性×績效×運營品質回饋61輸入流程輸出結果O.L.E品質×交貨99%×99%=98%回饋O.P.E品質×交貨90%×50%=45%

O.E.E可用性×績效×品質80%×80%×95%=60.8%

總體供應鏈顧客服務效率45%×60.8%×98%=26.81%62二、顧客服務績效控制（一）統計過程控制63運費單準確度UCLP（二）統計結果分析64準時交付失敗缺少存貨提前期太短承運商的績效品質問題物料供應問題計畫安排不當沒有實現計畫能力制約缺乏溝通預測問題過程控制差系統缺乏柔性供應商管理不到位採用魚刺圖進行因果分析的例子65顧客服務戰略供應鏈集成網路設計資訊技術運輸管理庫存管理物流網絡設計供應鏈協調供應鏈網路設計

的一般程式物流網絡設計的準備綜合因素評價方法選址模型的影響因素物流設施選址輔助活動66物流網絡由供應商、倉庫/物流中心、和零售網點組成，原材料、在製品和成品庫存在各環節流動。物流網絡規劃是戰略決策的一個重要方面。隨著人口變化、市場發展趨勢的變化和其他環境因素的變化，物流網絡還可能需要不斷進行調整，以保證能夠應對環境的變化。67物流網絡規劃的一個核心問題就是設施的選址問題。物流設施選址問題需要做出兩方面決策：一是決定設施的位置、數量、容量；二是確定產品和客戶在各設施之間的分派。68設施物流階段工廠物流中心零售零售零售工廠的配置

物流中心的配置零售網點的配置市場工廠工廠顧客顧客顧客顧客工廠物流中心零售網點客戶693.1物流網絡規劃的一般程式(1)評價現有網路的業績(2)確定物流網絡中各種設施選址所要考慮的重要因素(3)找出各種設施可供選擇的地點(4)對各個位置進行初步評估、篩選，排除完全不可行的方案，剩下的地點我們稱為預選地址。70(5)確定物流網絡設計方案(6)對得出的方案進行可行性評價。(7)計算出依據可行方案重新佈置物流網絡的成本和收益。(8)做出決策。713.2物流設施選址的影響因素1．原材料供應2．市場的位置

生產過程中原材料的重量選址生產類型生產過程生產過程之前的重量之後的重量原料產地市場失重增重既不失重也不增重生產過程前後的產品重量對比對工廠選址的影響韋伯的工業分類（AlfredWeber）723．地理環境和氣候4．當地政府的政策5．社區情況6．環境保護7．動力、能源的供應量和成本8．勞動力因素9．建築成本和土地成本7310．物流和設施成本庫存成本運輸成本設施（建設和運營）成本庫存持有成本與倉儲成本物流中心固定成本總成本生產/採購與訂單處理成本運輸成本成本物流中心數量743.3物流網絡規劃的準備一、物流網絡規劃數據收集1、所需數據752、數據彙集數據彙集包括對客戶的彙集和產品的分組。（1）客戶彙集（2）產品分組配送模式產品類型76數據彙集的影響年份1992199319941995199619971998顧客122346285491956725457319862189719854顧客217835217651987524346228761465324987總計40181503143944249803548623655044841統計量年均需求量年需求標準差變差係數顧客12423746580.192顧客22090534270.173總計4514267570.150兩個顧客的歷史數據歷史數據匯總773、運輸費率

在現代物流系統的運輸體系下，企業的運輸需求可以通過選擇以下兩種基本方式實現。第一，使用自營車隊；第二，與專業運輸公司或第三方物流企業簽訂運輸服務合同。 在模型中考慮外部車隊的運輸費率要複雜的多，因為可能有許多種不同的運輸費率。對於只有2類產品、5種運輸批量、200個客戶，5座倉庫、2個工廠的小型網路而言，所有產品流組合的運輸費率就可能有(2×5×200×5×2)種=20000種。

784、里程估計直線距離拆線距離球面座標地理資訊系統直線距離折線距離xxjxiOyjyjy起點i終點j795、設施成本與設施相關的成本包括：1）固定成本；2)存儲成本；3)搬運成本6、設施的生產能力7、服務水準需求808、其他因素和限制條件未來需求資金限制，如：可用於新設施的最高投資額。法律和政治限制，如：在評估某潛在選址點時，應避開某些區域人員限制，如：現有的為新設施配套的人員的數量和品質。81二、解決技術數學優化技術精確演算法

啟發式演算法

仿真模型

82啟發式演算法與對精確演算法的比較單個產品兩個工廠p1和p2工廠p1每年的生產能力為20萬單位工廠p2每年的生產能力為6萬單位兩個工廠的生產成本相同兩個倉庫w1和w2的裝卸成本相同3個市場區域的需求量分別為5萬、10萬、5萬單位83需求=50,000需求=100,000需求=50,000產能=60,000產能=200,000$4$5$2$3$4$5$2$1$2生產成本相同，庫存成本相同$084啟發式演算法1：

需求=50,000需求=100,000需求=50,000產能=60,000產能=200,000$5x140,000$2x60,000$2x50,000$1x100,000$2x50,000總成本=$1,120,000將每個市場指派給最近的倉庫，然後根據成本指定相應的工廠85啟發式演算法2：

需求=50,000需求=100,000需求=50,000產能=60,000產能=200,000$4$5$2$3$4$5$2$1$2$0P1toWH1 $3P1toWH2 $7P2toWH1 $7P2toWH2 $4P1toWH1 $4P1toWH2 $6P2toWH1 $8P2toWH2 $3P1toWH1 $5P1toWH2 $7P2toWH1 $9P2toWH2 $4根據總到岸成本分配市場86啟發式演算法2（續）：

需求=50,000需求=100,000需求=50,000產能=60,000產能=200,000$4$5$2$3$4$5$2$1$2$0P1toWH1 $3P1toWH2 $7P2toWH1 $7P2toWH2 $4P1toWH1 $4P1toWH2 $6P2toWH1 $8P2toWH2 $3P1toWH1 $5P1toWH2 $7P2toWH1 $9P2toWH2 $4市場1由倉庫1提供服務，市場2和市場3由倉庫2提供服務根據總到岸成本分配市場87啟發式演算法2(續)：

需求=50,000需求=100,000需求=50,000產能=60,000產能=200,000$5x90,000$2x60,000$3x50,000$1x100,000$2x50,000$0x50,000P1toWH1 $3P1toWH2 $7P2toWH1 $7P2toWH2 $4P1toWH1 $4P1toWH2 $6P2toWH1 $8P2toWH2 $3P1toWH1 $5P1toWH2 $7P2toWH1 $9P2toWH2 $4總成本=$920,000根據總到岸成本分配市場88精確式演算法89什麼是LP？

90最優戰略913.4綜合因素評價方法

設施選址的影響因素可以根據它們與成本的關係分類。與成本有直接關係的因素，稱為成本因素，也可稱為客觀因素，可以用貨幣單位來表示各可行位置的實際成本。與成本無直接關係，但能間接影響產品成本和未來企業發展的因素稱為非成本因素，也可稱為主觀因素。按照所考慮因素的不同，選址方法可以分為兩類。一類是同時考慮成本和非成本因素的綜合因素評價方法；另一類是以成本因素為核心的成本因素方法。92

綜合因素評價方法中有一種位置量度法，該方法先對成本因素和非成本因素分別進行評價，然後再將兩者綜合評價。步驟如下。確定必要因素分為成本因素和非成本因素兩大類確定客觀量度值確定主觀評比值確定主觀量度值確定位置量度值93第一步：確定必要因素。研究所要考慮的各種因素，從中確定哪些是必要的。假若某一處位置無法滿足任意一項必要因素，則應將它刪除。第二步：將各種必要因素分為客觀因素（成本因素）和主觀因素（非成本因素）兩大類。客觀因素應能用貨幣來評價。主觀因素相對而言是定性的，無法用貨幣單位表示。同時確定主觀因素與客觀因素的比重，以反映其相對重要性。如果主觀和客觀因素同樣重要時，則其比重均為0.5。X=主觀因素的比重值1-X=客觀因素的比重值94第三步：確定客觀量度值。這個值的大小受該位置的各項成本的大小而影響。其計算方法用數學方程式可表示為：Cij—i可行位置的第j項成本Ci—第i可行位置的總成本OMi—第i可行位置的客觀量度值各可行位置的量度值相加，總和必等於1M—客觀因素數目，N為可行位置數95第四步：確定主觀評比值。得用強迫選擇法來衡量各位置的優劣。強迫選擇法是將每一可行位置與其他位置分別作出成對的比較。較佳位置配以比重值為1，較差的位置的比重值則為0。然後。依據各位置所得到的比重與總比重的比例來計算該位置的主觀評比值（Sik)。以數學方程式表示，則為：Sik—i位置對K因素的主觀評比值Wik—i位置在K因素中的比重；96第五步：確定主觀量度值。首先對各主觀因素配上一個重要指數（Ik)。此指數的分配方法可應用第四步中描述的強迫選擇法來確定。然後，再以每因素的主觀評比與該因素的重要指數，分別計算每一可行位置的主量度值（SMi)。SMi—i位置的主觀度量值Ik—k主觀因素的重要指數Sik—i位置對於k因素的評比M—主觀因素的數目97第六步：確定位置量度值。位置量度值（LMi)為對一處可行位置的整體評估，其計算方程式為LMi=X·(SMi)+(1-X)·(OMi)LMi—i位置的位置量度值X—主觀比重值（1-X）—客觀比重值SMi—i位置的主觀量度值OMi—i位置的客觀量度值位置量度值最大的為最佳選擇方案98討論某公司籌建物流中心，合適的地點有甲、乙、丙三處。各種生產成本因地址的不同而有區別。每年的費用歸納如下表。成本（千元）甲乙丙工資250230248運輸費181203190租金758391其他費用17922

在決定之前，該公司還考慮了一些主觀因素，如當地的競爭能力、氣候變化和周圍環境等。就競爭能力來說，丙地最強，甲乙兩地相平；就氣候來說，甲比乙好，丙地最好。至於環境，乙地最優，其次為丙地、甲地。如果各主觀因素的重要指數依次為0.6、0.3和0.1，試以位置量度法，找出一個合適的位置。993.5選址模型一、單設施選址模型

單設施選址模型的代表就是重心法。重心法用於一個已定地區內設置一個服務中心的定位問題，目標是服務中心到各客戶之間的運輸費用為最小。設有幾個客戶，各客戶的座標為（xj,yj）(j=1,2,…,n)，服務中心的座標為(x0,y0)。服務中心到客戶j的運輸費用為Cj，總運輸費用為TC，則有100式中：hj—從服務中心到用戶的運輸費率；Wj—向用戶j的貨物運輸量；

dj—從服務中心到用戶j的直線距離；101為了求出使總運輸費用最小的服務中心位置，將上式分別對x0,y0求偏導數，並令其等於零。102例如下表所示，有4個用戶和一個服務中心配送貨物，4個用戶的物資需求量和座標均是已知的，現在用重心求解物流中心的最佳位置。用戶需求量運輸費率座標xjyj1252223511332.5510841549103二、多設施選址模型

對於大多數企業而言，往往需要同時決定兩個或多個設施的位置。在物流網絡規劃中，最常見的多設施選址問題就是對物流中心的選址。 由於物流中心選址問題是企業普遍遇到的問題，所以我們將該問題作為多設施選址的一類普遍問題來加以研究。物流中心選址一般可以歸為這樣幾個基本的問題：104物流網絡中應該有多少個物流中心，這些物流中心該有多大規模，應位於什麼地點？哪些客戶指定由物流中心負責供應？各個工廠、供應商應指定由哪些物流中心負責？各個物流中心中應該存放哪些產品？哪些產品應從工廠、供應商或港口直接運送到客戶手中？1051、Baumol-Wolfe模型

這個模型所考慮的問題:

各個工廠向哪些倉庫運輸多少貨物？ 各個倉庫向哪些用戶發送多少貨物？ 然後根據物流量的大小，來決定倉庫的容量。目標：在滿足供應及需求約束下，追求由運輸費（工廠到倉庫的運輸費用）、輸送費（倉庫到客戶的運輸費用）及可變費組成的總費用最低，以此選定物流中心。優點：將物流中心運營時的可變費表示為凹函數，即考慮了批量效益；可以估計選定的物流中心的流量。不足：未考慮物流中心的固定費用及容量限制。1062、P-中值模型 在一個給定數量和位置的需求集合和一個候選設施的集合下，分別為P個設施找到合適的位置並指派每個需求點到一個特定的設施，使之達到在工廠和需求點之間的運輸費用最低。

P-中值模型一般適用於工廠或者倉庫的選址問題，例如要求在它們和零售商或者顧客之間的費用最小。1073、ELSON混合整數規劃模型該模型有以下假設條件：僅在一定的備選地點範圍內考慮新的物流中心的位置；用戶的需求量按區域總計；用服務水準來表示不同的運輸手段；運費和運輸量成正比；對於需要擴建的倉庫，首先擴建到預先確定的最小擴建容量，然後，根據提高經濟效益的要求，允許在最小擴建容量與最大擴建容量之間繼續擴建，這時所需的擴建費與擴建容量成正比；新建倉庫應確保開業時的容量，允許以後擴大到預定的最大可能容量為止；對於計畫投資，按投資收益率來判斷其是否合理。108三、零售設施選址模型重力模型基本思想：兩座相互競爭的城市從一座介於其間的小鎮吸引的貿易量與每座城市的人口成正比例，而與城市與小鎮之間的距離的平方成反比例。儘管該模型相當簡單，但在使用過程中卻不斷豐富起來，零售網點帶來的“公眾”代替了“人口”。公眾變數指商店、在庫品種數、庫存保有水準、或其他能吸引顧客特性的平方根。最初公式裏的“距離”變成了顧客駕車到競爭性零售網點和到規劃地的距離或時間。距離或駕車時間的影響可以根據經驗獲得以更好地反映距離或時間對貿易的排斥作用。109式中：

Eij—從人口中心i被吸引到零售點j的預期需求；

Pij—顧客從人口中心i出行到零售點j的概率；

Ci—人口中心i的客戶需求；

Sj—零售點j的規模；

Tij—從人口中心i到零售點j的出行時間；

n—零售點j的數量；α—經驗估計參數；1103.6供應鏈網路規劃一、供應鏈網路規劃的困難供應商生產廠倉庫市場供應網路中的階段111

有三種因素導致全球供應鏈設計模型非常複雜，且難求出最優解。全球供應鏈模型中的稅收、關稅及本地化要求和法規、條例都使得供應鏈非常複雜。供應鏈中產品周轉速度的加快和生命週期的縮短。全球供應鏈模型對跨越國界的各種經濟條件都要同樣有效，並且要有足夠的靈活性和健壯性，能夠應對突發的意外事件和變化，且能夠適應不斷變化的產品、客戶和供應商。

112二、供應鏈網路規劃的影響因素1、政治經濟因素關稅和稅收減讓匯率和需求風險政治因素對顧客需求的反應時間和地方性設施1132、戰略性因素 設計全球網路的過程中，明確每一設施的使命和戰略作用也是非常重要的。沿海設施原料地設施地區性設施貢獻者設施前哨性設施領先性設施1143、技術因素產品技術特徵生產技術能帶來顯著的規模經濟效益—佈局少數大容量的設施是最有效的。如果設施建設的固定成本較低—建立為數眾多的地方性生產設施。生產技術靈活性生產技術很穩定，而且不同國家對產品的要求不同—在每一個國家建立地方性基地為該國的市場服務。生產技術富有靈活性—在較少的幾個大基地進行集中生產。115三、供應鏈網路規劃框架供應鏈戰略競爭戰略內部限制資本、增長戰略、現有網路全球競爭生產技術成本、規模/範圍的影響、靈活性競爭環境關稅和稅收鼓勵區域性需求規模、增長、一致性、地方特色政治、匯率和需求風險地區性的設施構架預選地址設施位置決策生產方法需要的技能、反應時間基礎設施狀況物流成本運輸、庫存和協調等要素成本勞動力、原材料等116第一步，明確供應鏈戰略管理者必須在企業競爭戰略、內部限制和全球競爭這些限制條件基礎之上決定供應鏈戰略，這樣的供應鏈才會有效。第二步：明確地區性設施的架構目標：選擇設施佈局的區域，明確設施的潛在作用及其最大容量。117第三步：選擇合適的地點目標：在將要佈局設施的區域範圍內選擇一系列的地點。理想的地點數量比將要建立的設施數量要多，以便第四點找出精確的區位。第四步：設施位置決策目標：選擇精確的設施佈局位置，並決定每個設施的容量。應從第三步選出的一系列理想的地點中進行篩選，找出最優方案。118顧客服務戰略供應鏈集成網路設計資訊技術運輸管理輔助活動物流資訊化概論供應鏈協調物流資訊管理物流應用資訊系統供應鏈中的資訊管理基礎技術與應用庫存管理119物流資訊是指與物流活動有關的一切資訊。物流資訊是伴隨著企業物流活動的發生而產生的。我們稱物流資訊為物流的中樞神經。本章第一節將對物流資訊化的相關基本理論進行討論。在物流資訊管理中會用到多種資訊技術，本章將在第二節對其中幾種主要技術方法進行介紹。物流資訊系統注重的是資訊系統在物流中的應用，第三節將介紹幾種應用物流資訊系統。最後討論供應鏈環境下的資訊管理問題。1204.1物流資訊化概論一、物流資訊物流資訊的特點物流資訊量大大增加資訊動態性強物流資訊的來源更加廣泛資訊的不一致性1212．物流資訊的作用物流資訊的傳送連接著物流活動的各個環節，並指導各環節的工作，起著橋樑和紐帶的作用。物流資訊可以幫助企業對物流活動的各個環節進行有效的計畫、協調與控制，以達到系統整體優化的目標。物流資訊有助於提高物流企業科學管理和決策水準。借助物流資訊系統實現動態資訊管理是確保物流系統高效運轉的保證。1223．物流資訊技術的目標收集資訊訪問數據

分析數據與供應鏈夥伴合作分享資訊123二、物流管理對資訊流的要求準時供應（JustInTime,JIT）快速反應（QuickResponse,QR）有效顧客反應（EfficientConsumerResponse，ECR）四個ECR元素有效顧客反應的工具目的有效的貯存搭配（ESA）銷售點上，面向最終消費者的商品庫存的最優化有效的貨物供應（ER）在QR和CRP的快速反應中適應自動化、持續的商品計畫有效的促銷（EP）零售商與生產上的促銷行為一致有效的生產引進（RPI）在新的產品擴展和引入市場中的效率最大化124三、物流資訊系統

物流資訊系統是指為了實現物流目的而與物流作業系統同步運行的資訊管理系統。通過實施該系統，我們可以捕捉、分析並交流與物流和供應鏈相關的資訊。 所有物流資訊中，一類資訊是先於物流產生的，它控制著物流產生的時間、流動的方向和大小，例如各種計畫、決策等；另一類資訊是與物流同步產生的，它們反映物流活動的狀態，如運輸資訊、倉儲資訊等。第一類資訊我們稱之為計畫資訊，第二類資訊我們稱之為執行資訊。125

物流活動的結構126物流資訊系統的作用在整個物流系統的運行過程中，物流資訊系統主要有以下作用交易功能控制功能決策功能戰略功能127銷售（配送）子系統生產（庫存）子系統供應（採購）子系統銷售計畫及控制庫存控制採購計畫及控制●網路設施選址配置

●戰略聯盟●核心能力形成●以利潤為基礎的

顧客服務分析採購管理庫存管理銷售管理決策分析層計畫控制層業務處理層物流資訊系統層次128二、物流資訊管理基礎技術與應用1、數據採集技術（1）條碼系統 條碼系統包括條碼標誌（由一組規則排列的條、空以及對應的字元組成的標記。）、條碼閱讀器（用於解釋條碼標誌）和條碼印表機（將條碼可靠準確地列印在標籤、紙片或揀貨/送貨文書上）。129（2）無線射頻標貼（RadioFrequencyIdentification，RFID）

數據管理介面模組控制模組讀寫模組天線介面模組控制模組讀寫模組天線閱讀器電子標籤介面模組控制模組讀寫模組天線130條碼技術與RFID的比較資訊載體資訊量讀/寫性讀取方式保密性智能化抗干擾能力壽命成本條碼紙，塑膠薄膜，金屬表面小只讀雷射光束掃描差無差較短低RFIDEEPROM（電可擦除ＲＯＭ）大讀/寫無線通信好有很好最長較高131二、空間數據的管理技術地理資訊系統（GeographicInformationSystem,GIS）車輛路線模型：用於解決貨物運輸中的車輛的路線及車輛調度問題物流網絡設施定位模型分配集合模型1322.全球定位系統（GlobalPositioningSystem,GPS）

導航功能車輛跟蹤功能緊急援助133三、電子數據交換

國際標準化組織1994年對電子數據交換（ElectronicDataInterchange,EDI）的定義是：“根據商定的交易或電文數據的結構標準實施商業或行政交易從電腦到電腦的電子傳輸。”

1344.3物流應用資訊系一、倉庫管理系統135二、運輸管理系統1．TMS的結構與功能一個典型的TMS應該包括四個功能模組，標準化管理模組、資源管理模組、運輸業務管理模組和查詢統計分析模組。2．智能交通運輸系統1364.4供應鏈中的資訊管理一、供應鏈資訊管理的特點供應鏈中資訊的特點覆蓋範圍廣獲取途徑多資訊品質高1372．供應鏈管理對資訊系統的要求

供應鏈資訊系統必須是能夠隨著企業供應鏈的調整而調整、隨著供應鏈的變化而變化、隨著供應鏈發展而提升，必須是能夠支持多模式的柔性交易支持系統。可以說，這是供應鏈管理對資訊系統外在的、客觀的要求。 供應鏈管理資訊系統應該具有兩個條件：一是供應鏈成員企業應具有柔性、快捷的、便於支持交易的資訊系統；二是能夠方便進行企業間資訊溝通和交通的通道。

1383．企業間資訊系統

面對供應鏈管理對資訊系統的要求，企業間資訊系統(Inter-OrganizationalInformationSystem,IOIS)這類資訊系統顯示出了它在供應鏈資訊管理中的適用性。IOIS是兩個或多個企業間形成一個整合的數據處理和數據通信系統，是跨企業的資訊系統。有時也被稱為跨組織系統(IOS)。139顧客服務戰略供應鏈集成網路設計資訊技術運輸管理庫存管理庫存的定義供應鏈協調庫存管理系統庫存計畫的制定需求預測供應鏈環境下的

庫存管理輔助活動140供應管道中的庫存141第1節：對庫存的基本概念展開討論，包括持有庫存的原因、庫存的分類、在企業中和供應鏈中庫存管理的目標，以及與庫存管理相關的概念。第2節：討論常用的幾種庫存管理系統。第3節：討論庫存計畫的制定庫存計畫的基礎是對需求的有效預測，第4節：簡要介紹預測方法。第5節：討論供應鏈環境下的庫存管理問題及幾種應對策略。1425.1庫存的定義庫存是指處於儲存狀態的物品或商品，包括生產及流通領域中各個環節（供應商、製造商、零售商及運輸環節）所持有的原材料、零部件、成品。

在一個由供應商、製造商和配送中心與倉庫組成的供應鏈中，庫存以以下幾種形式存在：原材料庫存；在製品庫存；成品庫存。143一、持有庫存的原因1、改善客戶服務由於在訂單完成週期中存在各種不確定因素，以及交貨提前期的存在，企業必須通過保有庫存使得產品或服務保持一定的可得率，這是保持一定客戶服務水準的必要條件。不確定因素包括：顧客需求的變化在許多情況下供應的數量和品質、供應成本和交貨時間存在著顯著的不確定性。既使在需求或供應中沒有不確定性，由於交貨有提前期，若要在提前期內也保證產品的供給，也必須要持有庫存。1442.降低成本 雖然持有庫存會產生成本，但也可以間接降低其他方面的運營成本，兩者相抵還有可能帶來成本的節約。保有庫存可以使生產的批量更大、批次更少，運作水準更高，因而產生一定的經濟效益。由於庫存在供求之間起著緩衝器的作用，可以消除需求波動對產出的影響。保有庫存有助於實現採購和運輸中的成本節約。145二、庫存的分類按庫存在經營過程中的功能進行分類。庫存類型作用好處周轉庫存在生產準備、採購、運輸過程中實現單件訂貨無法實現的規模效應獲得採購折扣減少準備次數降低貨運、物料搬運和管理成本安全庫存防範需求意外過高/過低和提前期過長/過短減少銷售機會損失和缺貨提升客戶服務水準降低客戶反應成本中轉庫存在設施之間/之內搬運/暫存移動倉儲季節性庫存平衡生產減少加班和分包製造能力利用率更高投機庫存回避價格上漲的風險降低原料成本146三、庫存管理的目標+大量生產+降低單價+-+運量折扣製造部門

庫存採購部門運輸部門庫存管理部門銷售部門庫存管理部門和其他部門的衝突147提高預測準確度減少每個供應鏈環節的提前期採購訂單成本最小化增加庫存透明度庫存持有最小化服務水準減少庫存供應鏈庫存控制的逐步改進148四、庫存管理的相關概念1.庫存水準持有庫存淨庫存：是持有庫存減去缺貨量。點淨庫存：持有庫存加上訂購量，加上管道庫存，減去缺貨量，減去已分配庫存。1492.需求相關概念獨立需求與相關需求。確定性需求與隨機需求。提前期:一種物品的提前期是指從發出補貨訂單開始直到能提供該物品，滿足客戶需求所經歷的時間。1503.庫存管理的參數單位銷售價格和單位庫存價值

訂購成本與準備成本。庫存持有成本資金成本存儲空間成本庫存服務成本庫存風險成本缺貨成本1514.庫存管理的決策變數經濟訂貨批量再訂貨點，補貨水準，檢查時間間隔。安全庫存水準，1525.庫存系統的績效評價指標庫存投資庫存周轉率產品滿足率訂單滿足率1535.2庫存管理系統庫存管理系統是以庫存成本降低和服務水準提升為共同目的的相關制度、規範、方法、手段、技術、管理以及操作過程的集成，它對存貨從選擇、規劃、訂貨、進貨、入庫、儲存及至最後出庫的流程進行科學而合理的控制和優化，以實現存貨在時間、空間上的有效整合及系統的整體經濟效益。154在庫存管理系統的設計中，庫存管理模型（特別是訂貨模型）和管理技術優選是企業選擇庫存管理系統的共性。庫存管理系統就是要集中解決訂貨規模和訂貨週期的問題。也就是通過制定庫存計畫，來解決什麼時候訂貨（訂貨點、檢查週期）、每次訂貨要訂多少（訂貨量），以及採用哪種訂貨的方法。155庫存計畫的制定可以有以下幾種分類方法（1）按庫存週期類型，可以分為單週期庫和多週期庫存。（2）按對庫存的檢查策略，可以分為連續檢查策略和定期檢查策略

（3）按照庫存補給策略，可分為：連續性檢查的固定訂貨量、固定訂貨點策略；連續性檢查的固定訂貨點，最大庫存策略；週期性檢查的固定訂貨策略；週期性檢查的最大庫存策略。（4）按照庫存控制模型可以分為確定型庫存模型和隨機型庫存模型。（5）按需求是否相關可以分為獨立需求庫存模型和相關需求庫存模型。156基本的決策變數是訂貨點（R），定貨批量（Q），檢查週期（t）和最大庫存（S），訂購頻率訂購數量Q固定最大庫存S訂貨點RR，QR，St固定t，Qt，S

庫存計畫策略組合157一、庫存的ABC分類管理ABC分類管理方法就是將庫存物品按重要性程度分為特別重要的庫存（A類庫存），一般重要的庫存（B類庫存）和不重要的庫存（C類庫存）三個等級，然後針對不同的級別分別進行管理和控制。將商品按其庫存額從大到小進行排序，並算出總庫存額；計算累計庫存額占總庫存額的百分比；按累計庫存百分比劃分A、B、C類。158A類B類C類1009080706050403020100102030405060708090100ABC分類曲線圖159ABC分類管理

級別專案ABC控制程度嚴格一般簡單庫存量計算依模型詳細計算一般計算簡單計算或不計算進出記錄詳細記錄一般記錄簡單記錄存貨檢查頻度密集一般很低安全庫存量低較大大量160二、定量訂貨庫存管理系統

定量訂貨方式時間RQ庫存水準LTLT161優點：每次訂貨之前都要詳細檢查和盤點庫存，檢查是否降低到訂貨點，能夠及時瞭解和掌握庫存動態。每次訂貨數量固定，且是預先確定好的經濟訂貨批量，方法簡便。定量訂貨庫存管理系統適用於品種數目少但佔用資金大的A類庫存162缺點必須對所有存貨的實物數量不斷地加以核查和盤點，從而增加了庫存保管的維持成本。該系統對各項存貨的管理是分別進行的，該方式要求對每個品種單獨進行訂貨作業，即不考慮產品聯合訂貨。這樣會增加訂貨成本和運輸成本。163三、雙堆庫存管理系統 又稱為兩批庫存管理系統，與定量訂貨庫存管理系統原理相同，同屬於固定數量定貨庫存管理系統。 特點：企業庫存量形象化，簡便易行。 缺點：佔用較多的倉庫面積。 雙堆訂貨管理系統最適合於廉價的、用途較為單一的和前置時間短的物品。164四、定期定貨庫存管理系統

定期定貨庫存管理系統是以定期定貨（periodorderquantity,POQ）庫存管理模式為基礎的庫存管理系統，採用的庫存計畫策略為可以為（t，S）策略。

TTQ2Q’1Q1Q’2庫存水準S（最大庫存容量）LTLT定期訂貨方式

165優點：訂貨間隔時間確定，多種貨物可同時進行採購，可以降低訂單處理成本、運輸成本和獲得供應商的價格折扣；由於不需要經常進行庫存盤點，只是到了訂貨週期開始才檢查庫存量，大大減少了庫存管理人員的工作量，從而降低了庫存管理費用。缺點：由於不經常進行庫存檢查，和盤點，對於企業存貨的實際情況無法及時掌握，企業為了對應訂貨間隔期間內需要的突然變動，往往庫存水準較高。166

定量訂貨管理系統和定期訂貨庫存管理系統的比較特徵定量訂貨庫存管理系統定期訂貨庫存管理系統訂貨量固定（每次訂貨量相同）變化的，每次訂貨量都不同何時訂購在庫存降到再訂貨點時只在盤點期到來時庫存記錄每次出庫都做記錄只在盤點期記錄庫存大小較小較大167五、最大-最小庫存管理系統最小-最大系統是利用定量訂貨庫存管理系統和定期訂貨庫存管理系統的組合而得到的庫存管理系統，採用（R，Q）庫存計畫策略與（t，S）庫存計畫策略的結合，又稱為非強制性補充供貨系統。該庫存管理系統要求企業確定庫存量的最高水準、再訂貨點和固定的盤存週期。企業的庫存水準按照固定的時間間隔進行檢查，若在檢查日庫存餘額高於預定的再訂貨點，便不訂貨；若在檢查日庫存餘額等於或低於再訂貨點時，便進行訂貨。訂貨量等於最高庫存水準減去盤存時的庫存水準。1685.3庫存計畫的制定一、單週期庫存模型

許多實際的庫存問題都是一次性需求產品，如水果、報紙等，這些產品過期就無法銷售了，為了滿足此類需求只能訂購一次產品。銷售出去的產品能夠獲得利潤，而銷售不出去的產品則會帶來損失。因此，需要知道這種一次性訂單到底應該有多大。單週期庫存控制的關鍵是訂貨批量。在單週期庫存模型中，訂貨費用一次投入，為一種沉沒成本，與決策無關。庫存費用也視為一種沉沒成本，所以，只考慮超儲成本和機會成本。169訂貨批量>實際需求，發生超儲成本（陳舊成本），對超出部分要降價處理或報廢處理。訂貨批量<實際需求，發生缺貨成本（機會成本），由於喪失銷售機會，而造成的損失。170（1）期望損失最小法比較不同訂貨批量下的期望損失，取期望損失最小的訂貨量作為最佳訂貨量其中：單位超儲損失Co=C-S單位缺貨損失Cu=P-CP：單價；Q：訂貨量；d：需求量；C：單位成本P(d)：需求量為d時的概率；S：預定時間賣不出去的售價171例：某種產品進價為C=50元，售價為P=80元。若一個月內賣不出，則每月按S=30賣出。求該商店該進多少掛曆？該產品每個月的需求量的概率如下表需求量01020304050概率0.050.150.20.250.20.15172（2）期望利潤最大法比較不同訂貨量下的期望利潤，取期望利潤最大的訂貨量作為最佳訂貨量Cu代表每件獲得的利潤。173（3）邊際分析法當售出下一單位產品的邊際收益等於下一單位產品售不出去的邊際損失時就得出Q*點。追加1個單位的訂貨，會使得期望損失發生變化，如果Q為最佳訂貨量，則無論增加或減少訂貨都會使損失加大。

若要使預期收益和預期損失平衡，則有174二、多週期庫存模型訂貨量的確定1．經濟訂貨批量模型假設:需求速度是恒定的，單位時間內需求D件產品。訂貨批量固定在每次訂貨Q件，也就是說，每次倉庫向供應商訂購Q件產品。倉庫每次訂貨都會發生一個固定的訂貨成本C0。庫存產品放在倉庫中保管時會發生庫存持有成本，h是每單位產品存放單位時間的庫存持有成本。提前期，發出訂單到收到貨物的時間，為零初始庫存量為零計畫期無限長175訂貨量庫存持有成本訂貨成本總成本最經濟的訂貨量

經濟批量模型176T時間庫存水準平均值

隨時間變化的庫存水準177兩次相鄰補貨之間的時間為一個週期。整個週期T內的庫存成本為：單位時間的總平均成本為：應用微積分對上式求導，可以得出使成本最小所對應的訂貨量Q*178例5.2某企業對某種產品的年度需求量為8000單位，每單位的價值為p=10元/件，訂貨費用為每次30元，庫存持有成本為按所存貨物價值的30%計算，求EOQ。解答：該企業的經濟訂貨批量為1792．EOQ的調整EOQ的假設條件使得其適用性大打折扣，在實際應用中還必須考慮其他一些因素。（1）運輸費率一般來說，一次訂貨的批量越大，單位運輸成本就越低。在卡車運輸和鐵路運輸中大批量裝運存在運費折扣是很普遍的現象。於是，在其他條件都相同的情況下，企業希望以最為經濟的運輸批量來進行購買，此時的訂貨數量也許會大於用EOQ方法所確定的經濟訂貨批量。180例5.3

某企業對某種產品的年度需求量=2400單位；每單位成本=5.00元存貨持有成本百分比=20％；訂貨成本=19元小批量裝運的費率=1元/單位大批量裝運的費率=0.75元/單位下麵對比訂貨批量分別為300個480兩種方案的成本進行比較：方案1Q=300（小批量運輸）方案2Q=400（小批量運輸）存貨持有成本150240訂貨成本15295運輸成本24001800總成本27022135年度節約570元181（2）批量折扣在批量折扣的情況下，企業按照與給定的數量有關的價格計算總成本，以確定相應的EOQ值。如果按照折扣數量訂購所獲得的成本降低足以彌補增加的庫存成本時，那麼數量折扣就是一個可行方案。例5.4某公司每年需採購某種產品732件。該產品的訂貨成本為45元，儲存成本為每年15元，該產品的折扣策略如下表。訂貨範圍單價（元/件）1-492250-792080-9918100以上17182（3）EOQ在其他方面的調整批量生產多產品購買有限的資本單位化特徵非暫態供應183三、多週期庫存模型的訂貨時點多週期庫存模型的假設：需求是隨機的，服從一定的隨機分佈。每次訂貨，需要支付一個固定的成本C0，再加上與訂購數成比例的費用。如果發出一個訂單，供應商在經過一定提前期後到達，提前期可能是固定的也可能是隨機的。如果顧客訂單到達時，手頭無存貨滿足顧客需求，這筆訂單就會失去。規定一個必須的服務水準。服務水準是提前期中不出現缺貨的概率。如，供應商希望確保提前期內至少能滿足95%的顧客需求，則服務水準為95%。1841．不確定條件下再訂貨點的確定（1）需求不確定條件下的再訂貨點（ROP）

ROP由兩部分組成：提前期內的平均庫存水準，LT×d安全庫存ss185此時的平均庫存就是經常性庫存與安全庫存之和。平均庫存水準=經常性庫存+安全庫存=Q/2+ss此時的總相關成本=訂貨成本+經常性庫存的持有成本+安全庫存持有成本+缺貨成本TC=C0×D/Q+h×Q/2+h×ss+D/Co×k×sd’×E(z)186（2）提前期不確定條件下的再訂貨點當提前期不確定時，定義平均提前期為T，提前期的標準差為sLT，此時的安全庫存量為：ss=Z×d×sLT，此時的再訂貨點為ROP=d×LT+Z×d×sLT187（3）需求和提前期不確定條件下的再訂貨點可以通過將需求波動和提前期波動累加得出需求和提前期不確定條件下的標準差。此時，安全庫存量為再定貨點為188例5.5某製造商銷售一種零件，每天的平均需求為100件，訂貨提前期為4天（1）設需求呈正態分佈，且需求相互獨立，需求的標準差為30件，當客戶服務水準為99%時，其安全庫存量為多少？再訂貨點是多少？（2）若需求穩定，但是訂貨完成週期服從正態分佈，並且其標準差為4天，當客戶服務水準為99%時，該企業需要持有的安全庫存量是多少，再訂貨點是多少？（3）若需求服從標準差為30的正態分佈，並且提前期也是變化的，提前期的標準差為4天，當客戶服務水準為99%時，該企業需要持有的安全庫存量是多少，再訂貨點是多少？1892．不確定條件下檢查週期的確定對最佳盤點週期的近似計算首先從最基本的經濟訂貨批量EOQ開始盤點週期是T*=訂購量/單位時間需求量=Q*/D最高的庫存水準點S*S*=d×(T*+LT)+z×(sd’)平均庫存水準是AVGS=（d×T*）/2+z×sd’1903．最大-最小庫存計畫模型的訂貨時點最大-最小庫存計畫的定貨時點是在預定的庫存盤點週期，並且庫存量達到了預先確定的再定貨點。若在檢查日庫存餘額高於再訂貨點，便不訂貨；若在檢查日庫存餘額等於或低於再訂貨點，便進行訂貨。而訂貨批量等於最高庫存水準減去盤存週期的庫存水準。

1915.4需求預測各種預測工具和方法可以大致分為四大類。專家意見的收集和判斷方法。消費者行為的定性研究的市場研究。通過過去的結果推測未來結果的數學方法，即時間序列法。基於大量系統變數進行計算的數學方法，即因果方法。192一、需求預測方法1、判斷方法德爾菲法各部門主管集體討論法銷售人員意見彙集法2.市場研究方法1933.時間序列方法移動平均法指數平滑法外延平滑法4.因果方法194

二、預測技術的選擇可以按照以下三個原則來選擇合適的預測技術。預測目的所要預測的系統的動態性過去產對將來影響的重要程度除以上三種因素外，在產品生命週期的不同階段也需要不同的預測技術。

1955.5供應鏈環境下的庫存管理一、供應鏈庫存管理存在的問題協調機制問題資訊傳遞問題不確定性問題績效評價問題196二、批量折扣與總量折扣1．批量折扣全部單位數量折扣邊際單位數量折扣2．總量折扣 如果在定價時根據的是採購商一定時期內（比如一年）的採購總量而不管其在此時期內的採購次數的話，則這種能夠折扣方案稱為總量折扣。197

三、回購合同策略回購合同策略是一種退貨策略，指供應商（製造商）承諾以低於出售給採購商（零售商）的價格買回後者在銷售季節結束時的所有剩餘的產品，從而增加後者的採購量。這一措施的作用在於，通過增加採購商單位剩餘產品的殘餘價值，從而提高採購商的訂貨量。在這一策略下，由於從平均來看，整條供應鏈最終會賣出更多的產品，所以雖然供應商承擔了一些庫存積壓的費用，但有可能從中受益。198

四、彈性合同策略彈性數量合同是指供應商和採購商通過訂立合同