员工绩效管理体系建立与应用

员工绩效管理体系建立及应用2021年10月编辑ppt绩效管理的一个重要环节是PBC〔个人绩效目标承诺〕的设定，……PBC的设定直接决定绩效管理的成败，否那么方向和要求错了，过程再好，反而造成的负面影响会更大。为确保PBC的质量，应实行跨级评审机制，如部门经理要参与到基层员工的PBC评审，确保各科室下属的基层员工PBC的一致性和标准性，同时能确保部门经理工作是否已经向下分解落地。部门经理参与基层员工PBC审视，表达了业界“管一层、看一层、听一层〞领导力开展的理念。前言编辑ppt1绩效管理体系与绩效结果应用2绩效目标制定的原那么3主管和员工的职责4绩效目标制定步骤5PBC撰写方法目录编辑ppt绩效管理成功的关键要素机制人体系与方法1.干部的业务管理水平与评价公正性决定了绩效管理成败2.人力资源评价与分配机制的合理与公正性决定了能否导向队伍冲锋，聚焦KPI3.绩效管理体系的合理与健全程度决定了企业能否形成合力将战略落地编辑ppt干部的业务管理水平与评价公正性决定了绩效管理成败业绩难以持续士气低队伍流失率高业绩好士气高人才辈出业绩差士气差队伍弱业绩？士气?队伍流失率?高中低中高业务管理水平评价公正性编辑ppt绩效管理体系包括“组织绩效管理〞和“员工绩效管理〞两个局部的有机组合企业绩效业务运作管理组织绩效管理个人绩效管理设置目标SP和BP各级主管述职组织绩效评议月度组织绩效考核-现行的月度PBC简报；季度组织绩效考核-现行对组织负责人的季度PBC考核年度组织绩效考核设置目标组织绩效评议季度审视周报/月报业务单元季度薪酬包、年度薪酬包和奖金包业务回忆业务单元业务简报与例会交付业务财务简报与例会个人绩效管理设置目标结果运用绩效评价沟通反响沟通反响定期进行PBC完成情况回忆与沟通设置目标设定表达个人奉献和全面绩效的个人绩效目标绩效评价比对个人全面绩效目标的完成情况，审慎考虑相对奉献，进行个人绩效评级。个人调薪个人奖金职位晋升……Page6编辑ppt什么是个人绩效管理个人绩效是指员工履行岗位职责或角色要求的有效产出和结果。绩效管理的根本目的是导向冲锋，保证产出，实现组织与个人共同成长5-10%75-85%10-15%DCBB+A不可接受轻低奉献者绩效待改进扎实奉献者优秀奉献者杰出奉献者绩效管理并非使员工到达期望的绩效，而是使他们出于意愿而愿意付出超越职责的努力。杰克。韦尔奇Page7编辑ppt个人绩效管理的输出：将KPI转化为个人绩效承诺〔PBC〕一、组织绩效目标承诺

1、经营指标（如：规模、利润、现金流等）

2、市场目标（如：品牌、格局、份额、价值主流产品等）

二、个人绩效目标承诺

(Ⅰ)个人业务目标承诺（共6-8项）

1、个人年度市场目标（战略诉求、山头目标、高层客户管理等）

2、个人重点关注项目（重点交付项目等~待选）

3、个人年度组织建设与管理改进目标（财务流程梳理，交付流程改进等）

（Ⅱ）人员管理目标承诺（共3-4项，适用于管理者）根据各自负责组织的挑战，设置目标KPI表达个人奉献的全面绩效目标Page8编辑ppt绩效考核分层分类管理〔绩效、态度、任职〕高层：PBC承诺、述职管理中基层员工：PBC绩效考核计量制员工：工时〔计件〕+品质年度综合评定责任结果导向、关键事件过程行为评价考核机制。基于公司战略的分层分级述职、PBC承诺的绩效管理机制。Page9编辑ppt上上级

上级

直接主管员工6.结果审视团队整体绩效分布批准绩效评价结果生效4.集体评议：控制比例分布审视上下绩效和特殊人群确定绩效评价结果2.主管初评：

收集周边意见

和员工考评前沟通初评结果排序，绩效事实1.员工自评：

对照PBC目标，进行实际完成情况的自评结束：绩效结果沟通5.流程Owner、跨部门委员会建议否决权：

从流程、行业拉通评价

对A和DE提供绩效事实3.流程Owner〔即矩阵主管〕行建议否决权：从流程、行业拉通评价对A和DE提供绩效事实建议否决权建议否决权开始：绩效评价启动YY个人绩效评价流程Page10编辑ppt绩效评价周期：月度、年度绩效考核直接主管沟通要点PBC内容修正进展回忆与问题讨论PBC内容过程辅导考核结果PBC内容修正进展回忆与问题讨论PBC内容过程辅导考核结果月度评价季度述职月度评价全年考核高层的任职者绩效评价周期为年度中基层干部员工绩效评价周期为月度+年度Page11编辑ppt绩效评价等级定义等级定义描述A杰出贡献者

Outstangding

Contributor明显超出组织期望：目标有挑战性；结果经常达到卓越标准；不需要协助，能独立完成B优秀贡献者

Excellent

Contributor达到并经常超出组织期望：目标有挑战性；结果总是超出达标标准；不需要协助，能独立完成C扎实贡献者

SolidContributor达到组织期望，部分超出组织期望：目标不具备挑战性；结果达标；不需要协助，能独立完成D较低贡献者，

绩效待改进

NeedImproved未达到组织期望：目标不具备挑战性；结果未达标；不能独立完成E不可接受

NotAcceptable不可接受：目标不具备挑战性；结果不可接受；不能独立完成Page12编辑ppt绩效评价各等级比例分布10-15%75-85%5-10%A杰出奉献者TopContributorB优秀奉献者ExcellentContributorC扎实奉献者SolidContributorD较低奉献者，绩效待改进NeedImprovedE不可接受NotAcceptable公司各部门在年度绩效评议时，组织绩效优秀的部门员工绩效结果为A的比例可适当上浮；相反，那么A的比例应下调。公司各部门在半年度绩效评价、年度绩效评议时，C/D的比例为5%~10%，D不做强制比例分布要求。组织绩效优秀的部门C/D的比例可以下调；相反，那么C/D比例上浮。Page13编辑ppt员工绩效评估：分层分级、月度评估、强制分布〔年度〕等级定义描述年度绩效等级强制分布比例A杰出贡献者

Outstangding

Contributor明显超出组织期望：目标有挑战性；结果经常达到卓越标准；不需要协助，能独立完成20%B优秀贡献者

Excellent

Contributor达到并经常超出组织期望：目标有挑战性；结果总是超出达标标准；不需要协助，能独立完成20%C扎实贡献者

SolidContributor达到组织期望，部分超出组织期望：目标不具备挑战性；结果达标；不需要协助，能独立完成30%D较低贡献者，

绩效待改进

NeedImproved未达到组织期望：目标不具备挑战性；结果未达标；不能独立完成20%E不可接受

NotAcceptable不可接受：目标不具备挑战性；结果不可接受；不能独立完成10%Page1414编辑ppt干部绩效评估：分层分级、月度评估、强制分布〔年度〕等级定义描述年度绩效等级强制分布比例A杰出贡献者

Outstangding

Contributor明显超出组织期望：目标有挑战性；结果经常达到卓越标准；不需要协助，能独立完成10%B优秀贡献者

Excellent

Contributor达到并经常超出组织期望：目标有挑战性；结果总是超出达标标准；不需要协助，能独立完成20%C扎实贡献者

SolidContributor达到组织期望，部分超出组织期望：目标不具备挑战性；结果达标；不需要协助，能独立完成40%D较低贡献者，

绩效待改进

NeedImproved未达到组织期望：目标不具备挑战性；结果未达标；不能独立完成20%E不可接受

NotAcceptable不可接受：目标不具备挑战性；结果不可接受；不能独立完成10%Page1515编辑ppt绩效评价结果应用1/2在公司支付能力允许的前提下，考核结果同员工薪酬调整挂钩考核等级浮动绩效工资系数工资调整、易岗易薪奖金福利A1.1~1.3倍有机会，但必须同员工年度业绩考核结果、任职技能状况挂钩，并纳入工资标准范围内管理有机会，但必须同员工年度业绩考核结果挂钩与考核结果暂不建立对应关系B0.9~1.1倍C0.7~0.9倍D0.5~0.7倍很少E0.3~0.5倍不涨薪/降薪无浮动绩效工资额=浮动绩效工资基数*浮动绩效工资系数浮动绩效工资基数〔分为销售、生产、配套、职能管理等类别，按相应规定确定〕Page16编辑ppt绩效评价结果应用2/2在组织开展可提供相应时机的前提下，考核结果同员工晋升调整挂钩。考核等级干部任命晋升人岗匹配晋升任职资格晋级不胜任淘汰/干部清理内部调动原中兴再入职A有机会，纳入继任通道有机会，可进入成长快无有机会B有机会CD监督绩效表现E没有机会或降职/劝退没有机会不合格干部调整没有机会Page17编辑ppt1绩效管理体系与绩效结果应用2绩效目标制定的原那么3主管和员工的职责4绩效目标制定步骤5PBC撰写方法目录编辑ppt1绩效目标制定的目的明确组织对员工的期望，为员工指明工作方向，激发员工的潜能，让员工主动设定有挑战性的目标；1主管和员工就必须达成的目标（工作方向、优先级、评价标准）取得共识，确保员工按组织的期望开展工作。2编辑ppt2绩效目标制定的原那么〔1〕绩效目标的制定应基于组织业务目标的自上而下分解，让员工专注于最重要的业务方向。〔2〕绩效目标需要主管与员工的共同参与，一起讨论确定。〔3〕组织目标分解的过程更是团队成员集思广益，达成一致的过程。

绩效目标制定原那么编辑ppt1绩效管理体系与绩效结果应用2绩效目标制定的原那么3主管和员工的职责4绩效目标制定步骤5PBC撰写方法目录编辑ppt主管和员工的职责主管在绩效目标中的职责下属/员工在绩效目标中的职责绩效目标讨论前的准备项：绩效目标讨论前的准备项：回顾部门KPI和职责；思考下属/员工要达到的目标及需要的帮助；确定希望下属/员工在工作中要增加和展现的行为和能力；确定各阶段、各分项任务中达到完全成功的标准是什么。回顾自己部门KPI和职责；思考自己的工作描述、确定主要职责；思考自己的重要目标；确定（思考）各阶段、各分项目标中达到“卓越”的标准是什么，不胜任的工作状况是什么。绩效目标讨论中的要求：绩效目标讨论中的要求：就工作目标任务以及所需要的能力素质讨论并达成一致；讨论目标达成的评价标准，并达成一致；与主管就工作目标任务以及所需要的能力素质讨论并达成一致；讨论目标达成的评价标准，尤其是“卓越”与“不合格”标准，并达成一致；编辑ppt1绩效管理体系与绩效结果应用2绩效目标制定的原那么3主管和员工的职责4绩效目标制定步骤4.1明确科室目标4.2讨论和分解主管的绩效目标4.3员工绩效目标制定4.4沟通签署绩效目标5PBC撰写方法目录编辑ppt绩效目标制定步骤以下活动均由主管和员工共同完成，建议在绩效考评的考评前沟通〔第一次沟通〕的同时启动下一周期绩效目标制定，并在绩效沟通〔第二次沟通〕结束后两周内完成绩效目标制定。PBC只是绩效目标的载体。主管与员工共同沟通并达成共识的制定过程，其重要性远大于PBC本身。部门职责澄清部门KPI澄清讨论科室目标明确科室目标科室负责人PBC的集体讨论科室负责人PBC的分解讨论和分解科室负责人PBC员工在目标分解的根底上主动制定个人PBC部门KPI澄清主管与员工一对一沟通，指导修订员工PBC员工PBC制定PBC签署明确组织方向鼓励参与、集思广益主动制定、达成共识编辑ppt目录4.1明确科室目标4.2讨论和分解科室负责人的绩效目标4.3员工绩效目标制定4.4沟通签署绩效目标编辑ppt4.1明确科室目标结合客户〔包括内部和外部客户〕需求、部门的机遇及短木板，组织召开目标解读会议，让员工充分理解上级组织及本组织的绩效目标和重点工作，上下对齐。〔1〕解读上级组织的KPI，介绍上级组织的重点工作；〔2〕解读本部门目标，让员工理解本组织目标和方向；编辑ppt4.1明确科室目标——**部门重点工作序号重点工作第一责任人1234567Page27编辑ppt如上一级部门目标尚未最终确定，我们如何操作？建议：对于科室负责人〔1〕在上一级未明确最终重点工作时，核心团队要集体讨论，结合上一级的初稿、本团队可预见的工作，在与上级部门沟通的根底上输出本考评周期的重点工作初稿；〔2〕上一级重点工作确定后，对PBC进行刷新编辑ppt目录4.1明确科室目标4.2讨论和分解科室负责人的绩效目标4.3员工绩效目标制定4.4沟通签署绩效目标编辑ppt4.2讨论和分解科室负责人的绩效目标〔1〕自上而下分解科室负责人的绩效目标，根据岗位关键职责、人员结构和特征，利用鱼骨图、绩效目标责任分解矩阵等分解目标；〔2〕审视分解给员工的目标是否能有效支撑本部门/团队绩效目标的达成，员工承接的目标和重点工作是否清晰明确；〔3〕员工作为责任主体，思考其个人开展需求及所需的资源，主管给予反响及指导。编辑ppt目录4.1明确科室目标4.2讨论和分解科室负责人的绩效目标4.3员工绩效目标制定4.4沟通签署绩效目标编辑ppt4.3员工绩效目标制定主管和员工充分沟通，细化绩效目标的各项内容，形成绩效目标初稿。对于第一次参加考评的员工，其绩效目标制定应由主管主笔撰写。〔1〕目标撰写前，主管和员工应就员工的目标进行充分沟通讨论，上一周期绩效沟通过程中指出的重要改进和提升的内容，可以作为绩效目标输入；〔2〕确定目标、权重及评价标准，并审视各局部内容是否能够支撑总体目标的达成。编辑ppt目录4.1明确科室目标4.2讨论和分解科室负责人的绩效目标4.3员工绩效目标制定4.4沟通签署绩效目标编辑ppt4.4沟通签署绩效目标通过沟通绩效目标，使员工和科室负责人对绩效目标达成共识、确保员工理解科室负责人期望、清楚工作目标和方向。建议采用面对面方式沟通，一般需要花费45～60分钟：〔1〕如果涉及矩阵管理，沟通前应邀请相关主管参加。〔2〕主管向员工说明制定绩效目标及双方对绩效目标内容达成共识的重要性；〔3〕就绩效目标的每项内容逐条沟通并达成共识，确保双方就工作重点、方向、目标的评价标准达成共识；〔4〕根据沟通的内容，修改完善绩效目标，并共同签署。编辑ppt1绩效管理体系与绩效结果应用2绩效目标制定的原那么3主管和员工的职责4绩效目标制定步骤5PBC撰写方法5.1总体目标和方向5.2业务目标5.3组织与人员管理目录编辑pptPBC撰写方法对于经验不足的直接主管（如新上岗科室负责人）为员工制定PBC时，上级主管应带领直接主管共同给员工制定绩效目标。NOTESPBC作为绩效目标的载体，贯穿整个绩效管理过程。其主要内容包括(根据实际情况修改)：（1）业务目标（2）组织与人员管理（仅针对组长及以上管理者）PBC主要内容编辑ppt〔1〕绩效目标是以结果为导向，表达组织的期望及工作方向，牵引员工不断追求卓越，绩效目标不是工作方案、任务，也不单纯是为了考核而制定。〔2〕绩效目标不是绩效指标，指标不能代替目标。有效的量化指标〔如结果性指标〕可以继续保存，尽量防止使用过程性指标。不要为了指标而偏离了目标，不要因为找不到可量化的目标而选择了错误的方向，比方选择了错误的过程性指标。〔3〕目标的权重不仅用于识别各目标的重要程度，还代表各工程标的优先级。〔4〕目标要聚焦主业务，建议以3－5个为宜。〔5〕目标设定应符合SMART(具体的，可衡量的，可到达的，结果导向的，基于时间的〕原那么，其中“可衡量〞不等同于量化，可衡量包含定性及定量两种衡量方式。〔6〕三个衡量标准都要明确，“达标标准〞可基于上一年的达标“标杆水平〞适当提高，“不可接受标准〞就是不合格标准，“卓越标准〞要是真正的卓越，业界标杆、产品线标杆来牵引。绩效目标制定要点PBC撰写方法编辑ppt目录5.1总体目标和方向5.2业务目标5.3组织与人员管理编辑ppt5.1总体目标和方向总体目标和方向：

建议用一句话或者一段话清晰的描述半年内需要实现的目标和方向，言简意赅，容易记忆，切忌如下两点：〔1〕喊口号，任何时候都适用，难以看出与未来半年内工作的相关性；〔2〕任务简单罗列；“总体目标和方向〞是PBC的总纲，是对员工该绩效管理周期内业务目标、人员管理、等方面的概括，清晰表述出组织的期望和战略方向。〔类似搬砖的目的是为了修教堂，总体目标和方向就是整个PBC的教堂〕总体目标和方向：以零缺陷为工作标准，不断优化改进，提高xxx主流版本交付质量，确保项目整体成功交付。总体目标和方向不要写成岗位职责的罗列，是最终客户的要求，是心中的“教堂〞。编辑ppt目录5.1总体目标和方向5.2业务目标5.2.1“主目标描述〞及“子目标描述〞撰写方法5.2.2“权重〞的撰写方法5.2.3“评价标准〞撰写方法5.2.4业务目标——实例分析5.3组织与人员管理编辑ppt5.2业务目标5.2.1“主目标描述〞及“子目标描述〞撰写方法〔1〕好的目标以一个行为动词为开头来写：降低、扩大、撰写、消除、增长、安排、创作等；〔2〕目标的描述应表达出工作重点及方向，目标不等于指标、活动的简单罗列，简单罗列使绩效目标缺乏方向牵引，撰写时需要清晰表达出此目标所期望到达的效果、结果，便于评价标准的撰写。主目标描述子目标描述不可接受标准达标标准卓越标准保障所负责特性的质量和进度项目组人均发现缺陷数12个/人月以下15个/人.月20个/人.月问题：员工人均发现缺陷数达标了，是否就满足了“保障所负责特性的质量〞要求？主目标描述主目标权重子目标描述子目标权重不可接受标准达标标准卓越标准提升交付质量，一次成功交付XXX项目60%版本交付零偏差，质量符合客户要求，成功一次交付60%1、进度延迟超过10％

2、存在重大问题影响初验

3、版本配套不完整，影响验收

4、版本超过三次进场1、进度零偏差，质量目标满足客户要求

2、SDV质量评价良好

3、版本进场次数不高于三次，验收无严重问题版本一次进场，项目整体交付成功，获得一线表扬减少网上质量事故与网上问题（按TL9000定义）40%网上质量事故与网上问题与上半年持平或者更差网上质量事故与网上问题比上半年改进不低于10%网上质量事故与网上问题比上半年改进超过30％编辑ppt5.2业务目标〔3〕目标建议包含质量、数量、本钱、进度、团队奉献、流程符合度〔超越行动〕、专项工作等维度。例如：主目标描述主目标权重子目标描述子目标权重不可接受标准达标标准卓越标准提升XXX版本交付质量，满足客户需求，网上零缺陷60%高质量及时交付版本60%1、进度延迟超过10％

2、出现网上事故1、进度零偏差

2、质量符合SOW要求

3、网上运行稳定，无事故1、网上运行零缺陷

2、SDV零缺陷关注代码设计，提升项目代码设计质量40%代码设计结构不清晰，编程规范差，有明显冗余代码，代码鉴定结果为差代码结构良好，符合编程规范要求，清晰无冗余，代码鉴定结果为良好

代码鉴定结果为优秀

不断改进工作方式和方法，提升工作效率20%100％1、超越项目质量和生产率低于部门平均值

2、没有输出总结文档1、超越项目质量和生产率比部门平均值及重构版本第一阶段中最优值提升大于10％

2、能够及时输出总结文档，并获得研发部奖励经验在XXX研发部例会上汇报，并得到软件公司最佳实践奖励编辑ppt〔4〕对于考核周期内特别重要的任务和活动，可以描述成目标放入主目标或者子目标中，作为一项。〔5〕主目标/子目标需要针对个人定制化和细化，不能够一个目标多个考评周期内通用。主目标描述主目标权重子目标描述子目标权重不可接受标准达标标准卓越标准高质量的完成海外XXX版本测试交付70%降低问题漏测率，减少因漏测导致的网上问题60%存在因漏测导致的网上事故，或漏测率高于上半年水平无因漏测导致的网上事故，并且漏测率低于上半年水平无因漏测导致的网上事故，漏测率为0XXX项目成功交付并商用40%XXX项目交付质量低，出现重大漏测问题，造成客户投诉XXX项目完成交付并商用，无重大漏测问题XXX项目上线后稳定运行，客户反馈良好，漏测率为0将重要的任务和活动作为子目标放入绩效目标中5.2业务目标编辑ppt5.2业务目标5.2.2“权重〞的撰写方法〔1〕所有目标必须设置优先级，主目标权重合计100％，主目标对应的子目标的权重合计100％。〔2〕要拉开各目标权重的差距，对于最重要的目标应给予最高的权重。〔3〕建议权重不低于10%。权重只是作为优先级的标识，不作为加权计分使用编辑ppt5.2业务目标不可接受标准（必写）达标标准（必写）卓越标准（必写）应基于目标和岗位的要求，而不是基于个人的能力，不管谁来完成，标准不能因人调整，即对事不对人要考虑评价目标达成时是否有限定性要求，如对进度的要求是在保证质量的前提下三个标准定义时要拉开差距，标准定义要体现对员工的牵引/鞭策，激发潜能是基于工作目标的要求，而不是基于个人能力的高低，不能因为员工的能力水平不够就设定更低标准。相反亦然！“不可接受标准”就是不合格标准（譬如：开发两次转测试不通过），可参照组织的最低要求进行设置，不能是“随意发挥”设置的标准。“不可接受标准”设定得过低，就等于没有人会落入范围，也无法找出真正落后的人。不可接受标准不是一成不变的，要逐步提高。判断每项目标能否有效牵引员工，关键在于不断自问“如果下属达到了达标标准要求，你是否对下属的工作真的满意了？客户是否满意了？”；达标标准可基于上一年的达标“标杆水平”来适当提高，以引导员工不断提高，不断自我挑战（主管的高绩效期望管理），从而也牵引整个团队进步；“达标标准”是基于目标必须达到“满意”而设的标准，而不是基于个人能力的不同而不同，不能照顾“能力不足”的人而设置“低一些”的标准。应比照业界最佳来设定，在没有成为业界最佳前，卓越标准应以业界最佳作为标杆设置；在已成为业界最佳后，卓越标准应较去年的最佳基线标准提升比例不低于10%；在不清楚业界最佳的情况下，卓越标准应较去年的最佳基线标准提升不低于30%。“卓越标准”应是向上开口（即大于等于）的描述，不是闭口描述，以此牵引优秀者相互比拼和竞赛，没有最好，只有更好。建议卓越标准至少应该是产品线或子产品线维度的最佳。5.2.3“评价标准〞撰写方法不可接受标准达标标准卓越标准编辑ppt5.2业务目标〔1〕评价标准应对目标所期望达成的结果进行描述，防止抽取一些过程的要素作为目标，否那么将导致目标方向的偏离；评价标准应与目标保持对应关系，否那么需重新审视目标设定、分解是否合理，或标准制定是否合理；〔2〕防止使用形容词、副词或表意模糊的词语来描述评价标准：优秀、良好、较好、名列前茅、质量高、很高、较高、问题少、较少、数量多、很多、按要求……这样的形容词是从个人主观感受去描述，导向传递模糊，缺乏客观的可比较性。本卷须知编辑ppt演练每人给自己的一个下属，根据部门工作要求，写出2～3条业务目标，包括总目标、子目标和评价标准；小组内评审，选拔出优秀的来发表；组内研讨：30分钟小组发表：5分钟/组编辑ppt5.2业务目标——常见问题分析Q1：任务的罗列而非目标的描述Q2：目标没有聚焦于业务Q3：分解过细，失去焦点Q4：目标分解不当或与标准不匹配Q5：主目标与子目标分类不合理Q6：卓越标准不具备挑战性Q7：标准模糊，形容词描述Q8：以态度或行为标准而非业务标准评价业务目标常见问题分析下一页编辑ppt目录5.1总体目标和方向5.2业务目标5.3组织与人员管理编辑ppt5.3组织与人员管理〔针对管理者〕管理者要把对人的关注放在首位，是对主管建立一个高绩效团队的管理能力要求。重点目标描述权重完成标准及交付件/关键里程碑

管理者可从角色模型及任职资格标准各维度思考，包括组织设计、组织运作与优化、干部选拔与梯队建设、员工能力培养、组织气氛建设等，根据所带团队的特点〔优势特征、短木板〕选取2-3个最重要的维度作为人员管理局部的目标。〔1〕组织设计：针对目标、业务环境与组织运作情况，提出组织建设的建议或要求，以利于高效达成组织目标，减少无效运作，即针对目标的“布阵〞能力；〔2〕组织运作与优化：干部必须深入一线了解组织运作情况，以及在运作中发现问题并提出改进建议。运作不清楚，就无法发挥组织的作用。〔3〕干部选拔与梯队建设：即“点兵选将〞，例行审视PM/PL、关键岗位〔干部/技术骨干、技术专家〕沙盘，并开展针对性的培养。培养后备干部是一个主管的根本任务干部要学会选拔任用品德好、能力强的助手，同时，还要有开展远见，注意培养干部梯队。〔4〕员工能力培养：即各层级员工技能提升与能力培养，技术通道建设以及知识管理与知识平台建设；培养下属的能力进步，就是提高部门的绩效；培养下属就是培养下属各方面的能力，以“教练〞的方式引导下属掌握思维方法、工作方法。〔5〕组织气氛建设：通过清晰团队目标、明确员工的工作职责、及时鼓励和肯定、不断关注员工成长做好根本的管理，营造积极的组织气氛。这是团队能够打胜仗、敢于打胜仗的根底。〔1〕各目标的完成标准和交付件/关键里程碑，可以是多个。〔2〕着重从如何做、及到达什么样的效果两个维度撰写，可以补充描述达成这些目标的关键活动和措施，防止采用概念式描述。编辑ppt5.3组织与人员管理〔针对管理者〕实例：重点目标描述权重完成标准及交付件/关键里程碑做好组织能力建设工作，培养合格的PL，完成骨干成员的梯队建设60%1：传承项目经理管理经验，辅导XXX、XXX几名新项目经理的团队管理能力，重点包括绩效管理、人员沟通、团队梯队建设；

2、完成*个项目组骨干梯队建设，每个项目组培养*个业务/技术骨干；

3、明确各小组团队人力配置模型，定期刷新重点工作、职责定位等。

通过积极实践绩效管理优化工作，高效工作，提升组织氛围40%1、推动各项目组定期完成绩效管理优化试点工作进展全员沟通，以会议纪要为准；

2、能够有效的与项目组成员针对PBC、改进点、工作绩效达成一致，绩效管理调查结果良好。编辑ppt5.2业务目标——实例分析主目标描述主目标权重子目标描述**版本项目开发60%**项目开发**版本维护30%**版本**模块维护**特性维护30%**特性维护**项目开发50%**项目开发**评审工作20%组织**的评审工作1、版本维护工作

80%

**版本**特性交付**版本**网上问题维护**版本**网上问题维护业务目标的描述应表达出任务的目标和方向，清晰表述出组织期望，而不是简单的任务罗列，使PBC看起来像任务清单表，缺乏导向牵引，无法有效地引导员工设定具有挑战的绩效目标。建议在任务描述时，清晰地表达出此项任务所期望到达的效果、结果、目标等，防止对任务的简单分类。主目标描述主目标权重子目标描述1、**版本项目交付35%**版本三层特性交付**版本三层特性交付**版本三层特性交付2、**维护15%**维护3、**版本项目交付20%**版本CMM项目交付**版本三层特性设计4、**项目交付15%**版本交付GCPV1维护G**业务迁移都是任务分类罗列，目标在哪里？〔1〕任务的罗列而非目标的描述返回编辑ppt5.2业务目标——实例分析主目标描述主目标权重子目标描述子目标权重未达标标准达标标准卓越标准3、NSP三层业务竞争力提升15%部门人均开发效率提升40%部门人均开发效率提升未达到12％部门人均开发效率提升12％部门人均开发效率提升15％学习其他特性10%学习

MPLS相关特性100%对MPLS特性不熟悉熟悉MPLS业务的原理和应用场景掌握MPLS相关特性4、NSP三层业务竞争力提升20%组内人员业务能力提升40%每个特性集少于2人每个特性集至少2人每个特性集至少3人4、总结输出10%输出案例两篇60%未按时输出按时，按质输出其中一篇良好以上按照产品需求输出一篇指导书40%未按时输出按时，按质输出该指导书解决产品因操作出现的一系列问题R3问题总结及缺陷汇总10%汇总R3CMM缺陷库问题和网上问题，输出分析表格100%未汇总R3CMM缺陷库问题和网上问题汇总R3CMM缺陷库问题和网上问题，并且输出分析表格在汇总和输出分析表格的基础上，对重点问题进行提炼，形成案例和部门checklist3.加强技术积累和总结，提供至少一篇案例。5%输出至少一篇案例100%没有输出案例输出了至少一篇案例输出多篇高质量的案例3、输出Simics方面的高质量指导文档及培训课程；10%输出Simics培训课程100%没有输出Simics培训课程输出Simics培训课程输出Simics培训课程，并得到广泛好评业务目标应聚焦于业务，如能促进业务进展的效率提升、节约本钱等目标可以放在业务维度，假设出现以下情况，建议如下：员工辅导、工作交接、组织建设等项，建议在组织与人员管理中详细描述；培训培养、经验积累以提高人员效率，建议在组织与人员管理中详细描述，也可在行为价值观中表达；自我学习以提高自身技能，建议在个人开展方案中详细描述，或在行为价值观中表达〔假设希望纳入考评〕主目标描述主目标权重子目标描述子目标权重未达标标准达标标准卓越标准4.完成ME60BSP维护工作交接。

20%

完成ME60BSP维护工作交接。40%ME60BSP维护工作没有顺利交接。ME60BSP维护工作顺利交接。ME60BSP维护工作顺利交接。交接过程中不影响维护工作的进行，交接完后新员工能顺利开展工作。在新员工能独立承担工作之前，负责ME60bsp的维护。60%问题单处理不及时，不及时响应和处理BSP相关的网上和生产问题。问题单处理及时，不修改引入新问题。及时响应和处理网上及生产问题。问题单处理及时，不修改引入新问题，保证BSP模块的稳定。网上及生产问题响应和解决迅速3、专项组建设

20%

1）电源专项组建设40%电源专项组建设没有给予有力支持2）时钟专项组建设20%时钟专项组建设没有给予有力支持3）可靠性队伍建设20%可靠性队伍建设没有给予有力支持3、驱动系统组工作和转发项目组工作的及时完成和交付

20%1）完成驱动系统组分配的各项工作。50%没有完成驱动系统组分配的各项工作。(是否为行为考核项,请放置于行为纬度)高质量完成驱动系统组分配的各项工作。2）完成驱动转发项目组的各项工作。50%没有完成驱动转发项目组的各项工作高质量完成完成驱动转发项目组的各项工作。人员管理效率提升项，建议放在组织与人员管理中自我学习以提高技能，建议在个人开展中详细描述组织经验积累，标准与措施混淆，将措施制定为标准有些牵强，很难制定出恰当的标准，建议防止于组织管理中，对实行措施详细描述培训培养，建议放置于组织与人员管理中，此项并不只针对PL以上管理者工作交接，建议放置于组织与人员管理中，内部经验传承，新员工的引导培养，建议写出具体的实施措施专项组织建设，措施不适合作为标准，建议放置于组织建设中，在具体措施上详细描述假设主要是行为考核，建议放置于价值观与行为中，在其中详细描述，差异化定制〔2〕目标没有聚焦于业务返回编辑ppt〔3〕分解过细，失去焦点业务目标缺少聚焦，主目标在3-5为宜，分解子目标在两个左右为宜防止出现前期PBC分解过分细化，失去焦点，起不到牵引作用PBC不是做论述题，不是越多越细越完备越优秀，只有有效的PBC，没有完美的PBC总体目标和方向：1、做好数通各产品BSP维护工作，确保各产品各版本BSP模块的稳定；

2、确保各版本开发项目中BSP模块的高质量交付；

3、持续改进底层软件架构，分步骤在R6，R7版本落实底层软件架构；

4、基于V8平台，完成Linux下底层软件架构设计的交付；

5、持续进行BSP业务能力提升工作，在硬件约束，BSP规范，可靠性，可维护性等方面进行持续改进；

6、通过文档化实现组织积累；

6、实现数通各产品各版本维护的融合；

7、进行资源组建设，实现员工的稳定发展；

8、加强对资源PL和技术专家的培养；

9、通过绩效管理和任职牵引，促使员工主动学习和提升；哪一个是主要目标？最优先最重要的任务是什么？主目标描述主目标权重子目标描述子目标权重未达标标准达标标准卓越标准5、持续开展BSP业务能力提升工作20%完成BSP对硬件约束规范和BSP设计规范10%没有输出相关文档输出相关文档实现应用并取得成效完成BSP测试用例整理5%没有输出相关文档输出相关文档实现应用并取得成效完成现有版本与BSP相关的上电自检，故障诊断，装备检测，可靠性方案的整理10%没有输出相关文档输出相关文档实现应用并取得成效持续进行硬件芯片问题整理工作5%没有输出相关文档输出相关文档实现应用并取得成效完成各版本BSP规格指标，性能分析的整理5%没有输出相关文档输出相关文档实现应用并取得成效完成驱动开发工具包的整理5%没有输出相关文件输出相关文件实现应用并取得成效输出vxWorks6.4裁减指导5%没有输出相关文档输出相关文档实现应用并取得成效输出驱动框架开发指导10%没有输出相关文档输出相关文档实现应用并取得成效完成标准驱动框架代码生成工具的开发10%没有输出可使用的工具输出可使用的工具实现应用并取得成效输出Linux驱动开发指导课程10%没有输出相关文档和课程输出相关文档和课程实现应用并取得成效完成专利和案例指标10%没有达到指标达到指标超过指标落实代码责任田，持续进行代码检视，冗余代码清理，代码复杂度分析与清理10%没有执行此工作执行了此工作冗余代码得到清理，代码复杂度降低开展Fracas分析，进行案例学习5%没有分析和学习输出分析和学习文档实现应用并取得成效共计13项，最小比例为业务目标的1%经验传承与能力提升，建议放在组织人员管理，或在行为价值观中表达均为行为描述5.2业务目标——实例分析返回编辑ppt〔4〕目标分解不当或与标准不匹配子目标应在业务维度有效支撑主目标，不要为了分解而分解；相应评价标准也相应地支撑起子目标的描述，与目标间保持对应关系，如出现目标与标准间不相匹配的情况，请重新审视目标设定、分解是否合理，或标准制定是否合理。主目标描述主目标权重子目标描述子目标权重未达标标准达标标准卓越标准支持市场需求分析10%支持市场需求分析，对比友商资料，形成竞争力基线100%未形成竞争力基线形成竞争力基线形成竞争力基线的同时，指出自己的不足并给出改进策略2、8090驱动维护优化工作60%2、做好技术积累，提升维护人员能力20%没有经验输出文档对典型问题有经验输出，有效指导稳定定位人员处理问题文档有效指导接口组人员屏蔽驱动问题3、关注维优队伍建设、资源协调，确保交付能力提升，特别是思考预防措施落地，确保链路问题的有效下降30%1）打造成熟高效的维护团队，应用前期维护经验的总结，加入驱动设计规范，指导开发验收；50%维护相关指标没有达到产品要求维护指标高于产品要求，团队稳定成长，反应迅速维护6个月网上零事故仅有一项子目标，主目标为分类，建议此项主目标与子目标一致评价标准对主目标无法对应主目标为工作项的分类子目标为人员管理，建议放置于组织与人员管理中措施与目标混淆子目标分解描述不当，看似为人员管理评价标准为业务维度，能支撑主目标，但无法支撑子目标5.2业务目标——实例分析返回编辑ppt〔5〕主目标与子目标分类不合理主目标描述主目标权重子目标描述子目标权重未达标标准达标标准卓越标准1、开发组相关业务项目交付70%（建议按照版本划分主目标，版本间特性相同建议合并）**版本三层特性交付30%未按版本计划通过TR5、国干/广院SR测试未通过，本开发组业务是阻塞点本开发组业务达到TR5过点分配指标本开发组无修改引入，无版本例外，CMM项目交付测试评价为A**版本三层特性交付20%未按与开发代表达成的版本计划交付本开发组业务项目高质量按版本计划交付交付CMM项目测试评价为A**版本三层特性交付10%未按版本计划通过TR5，本开发组业务是阻塞点本开发组项目达到TR5过点分配指标本开发组业务无修改引入，无版本例外，CMM项目交付测试评价为A**维护10%系统中断频率SONE_F目标达成率低于100％，网上问题解决达成率低于100％系统中断频率SONE_F目标达成率100％，研发网上问题解决率（目标达成率）100％本开发组业务无修改引入，无版本例外，系统中断频率SONE_F目标达成率120％，研发网上问题解决率（目标达成率）达到120％**业务交付20%未按与开发代表达成的版本计划交付本开发组业务项目高质量按版本计划交付(人力协助投入CMM项目也包括)本开发组CMM项目质量排名前三ASON业务交付10%未按与开发代表达成的版本计划交付本开发组业务项目，成为产品/版本的阻塞点高质量按版本计划交付交付CMM项目测试评价为A1、**版本驱动部分的的按时交付。40%

(两子目标建议合成一个,评价两纬度)1)和各个资源组密切配合和沟通，做好周边沟通，做好依赖关系，确保驱动项目的运行正常。50%驱动项目的运行失控。

驱动项目运行良好。2)推动和参与项目之间沟通，确保R7版本的驱动部分需求都能高质量落地，50%驱动部分需求多处丢失

需求落地质量较高.防止出现主目标只有一个，子目标出现四五个的情况，或将主目标的评价维度拆分进行子目标描述目标为工程分类；该员工的主目标有两个，一个是业务工程，一个是人员管理；人员管理放置组织与人员管理后，就剩下一个主业务目标。建议按照V5、V8工程版本设定主业务目标，进行描述，凸显出业务重点。其目标是版本高质量交付，为了分解而拆分成两个子目标。5.2业务目标——实例分析返回编辑ppt〔6〕卓越标准不具备挑战性主目标描述主目标权重子目标描述子目标权重未达标标准达标标准卓越标准1、VRPV8FES项目交付50%NSPV8R1版本FES特性设计30%特性设计未全部按计划通过架构师评审，NSP三层是阻塞点特性设计按计划顺利通过评审特性设计按计划顺利通过评审，且所有特性架构师评价不少于B2、支持bfd维优组的维护工作20%支持bfd维优组的维护工作100%对维优组的支援响应不积极提供支持，受到投诉。为维优组及时提供支持，使BFD特性符合维护部指标要求。所负责的特性下半年没有问题回归不过，不引入新问题,维护工作受到客户的表扬。1、开发组相关业务项目交付70%V8R1业务交付20%未按与开发代表达成的版本计划交付本开发组业务项目高质量按版本计划交付(人力协助投入CMM项目也包括)本开发组CMM项目质量排名前三1、8090V3R7版本高质量交付

80%

R7新主控，接口板、网板BSP高质量交付70%R7BSP开发无法按期完成按期交付，但后期维护严重问题较多按期交付，后续维护无阻塞型问题在R7落实Bootrom规范，并对其他BSP驱动规范的指定提供意见10%由于BSP的原因没有落实BSP规范落实部分Bootrom规范完全按照规范实施卓越标准强调其成功的牵引导向，需要通