管理学复习重点

管理与管理学几种定义泰罗科学管理之父《科学管理原理》亨利．法约尔《工业管理和一般管理》梅粤霍桑实验奠定了人际关系学的试验基础（行为科学）赫伯特．西蒙决策理论随机制宜伯法管理科学学派代表※哈罗德．孔茨继承了法约尔斯蒂芬．Ｐ．罗宾斯：管理是指同别人一起，或通过别人使活动完成得更加有效的过程。芮明杰：“管理是对组织的资源进行有效整合以达成组织既定目标与责任的动态创造性活动。计划、组织、指挥、协调和控制等行为活动是有效整合资源所必需的活动,……管理的核心在于对现实资源的有效整合”管理的角色明茨伯格（1）人际关系角色：挂名领导角色领导角色联络者角色（２）信息角色：监听者传播者发言人（３）决策角色：企业家混乱驾驭者资源分配者谈判者管理的特征与职能管理和管理学的性质：艺术性科学性动态性经济性创新性管理学的特征：综合性的软科学管理的特征：二重性（一般性：自然属性特殊性:社会属性）管理的作用管理的本质：协调（协同）1生产力=｛生产资料（劳动对象+劳动工具）+劳动力｝*科学管理倍增作用2有序作用职能计划：制定目标并确定为达成这些目标所必需的行动（编制执行）决策：管理者识别并解决问题以及利用机会的过程组织：确定所要完成的任务、由谁来完成任务以及如何管理和协调这些任务的过程领导：激励和引导组织成员以使他们为实现组织目标做贡献控制：对组织的运行状况以及战略计划和经营计划的实施情况进行监督并采取必要的纠偏创新：寻找并利用变革的机会，计划并组织实施系统的变革和发展，以适应新的环境管理者及其技能管理者的定义及其类型管理者：在组织中通过协调其他人的活动达到与别人一起或者通过别人实现组织目标的目的。类型a.按层次基层管理者：主要职责是直接指挥和监督现场作业人员，保证完成上级下达的各项计划和指令。他们主要关心的是具体任务的完成。中层管理者：承上启下。主要职责是正确领会高层的指示精神，创造性地结合本部门的工作实际，有效指挥各基层管理者开展工作。注重的是日常管理事务。高层管理者：对组织负全责，主要侧重于沟通组织与外部的联系和决定组织的大政方针。注重良好环境的创造和重大决策的正确性。b.按活动范围c.按职权关系：直线管理人员参谋人员职能管理者二、管理者的技能及其要求要求：对基层管理者来说，具备人际技能是最为重要的。对于中层管理者来说，基本一致。但对于高层管理者而言，决策技能特别重要。管理理论的发展一a.中国早期的管理思想周三多为代表顺道重人人和守信对策法制b.西方早期1.管理职能罗伯特·欧文重视人的因素2.管理人员的素质纽曼3.动作和工时的研究巴贝奇4.亚当·斯密的劳动分工观点和经济人观点《国富论》二、管理理论的形成与发展1、古典管理理论（1）科学管理理论泰勒，科学管理之父，美国。1911年《科学管理原理》标志科学管理（主要应用在科学工作方法）a.注重研究如何提高单个工人的生产率（中心问题）b.科学管理c.管理人员与劳动者双方达到精神变革（2）法约尔一般管理理论代表作《工业管理与一般管理》内容：a.企业职能不同于管理职能b.管理教育得到必要性和可能性c.管理的十四项原则d.管理的要素企业的六种基本活动：技术，商业，财务，安全，会计，管理（计划，组织，指挥，协调，控制）；管理14条原则：劳动分工，权利与责任，纪律，统一指挥，统一领导，个人利益服从集体利益，报酬合理，集权与分权，等级链与跳板，秩序，公平，人员稳定，首创精神（执行力），集体精神（3）韦伯理想行政组织体系理论，（个人崇拜式权威，传统式权威，理性—合法权威），组织的高度结构化，正式化，非人格化；精确性，稳定性，纪律性，可靠性2、行为管理理论，行为科学，组织行为理论¨梅奥，霍桑实验，工人是社会人，不是经济人；企业中存在着非正式组织；生产率的提高主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系¨马斯洛，需要层次理论，未满足的需要才有激励作用；需要的5个层次：生理，安全，社交，尊重，自我实现¨麦格雷戈，X理论和Y理论¨赫茨伯格，双因素理论，激励论安全论3、现代管理理论a.运筹学孔茨b.经验主义学派戴尔c.社会系统学派巴纳德d.决策理论学派霍伯特.西蒙e.系统管理学派f.权变管理理论伍德沃德计划第一节计划工作的含义、性质和作用一、计划：根据社会的需要以及组织的自身能力，确定组织在一定时期内的奋斗目标，通过计划的编制、执行和检查，协调和合理安排组织中各方面的经营和管理活动，有效地利用组织的人力、物力和财力资源，取得最佳的经济效益和社会效益。计划的内容：WhoWhyWhatWhereWhenHow二、计划工作的性质计划工作的性质：目标性、首位性、普遍性、效率性、创新性。三、计划的作用（一）计划是管理者开展活动的有力依据（二）计划是管理者降低风险、掌握主动的手段（三）计划是管理者提高效益的重要方法（四）计划是管理者进行控制的标准四、计划的类型及其影响因素（一）长期计划、中期计划与短期计划将1年及其以内的计划称为短期计划，1年以上到5年以内的计划称为中期计划，5年以上的计划称为长期计划。（二）业务计划、财务计划和人事计划（三）战略计划、战术计划与作业计划（四）具体性计划与指导性计划（五）程序性计划与非程序性计划五、计划工作的程序a．估量机会b.确定目标c.确定前提条件d.拟订可供选择的方案e.评价各种备选方案f.选择方案g.制订辅助计划h.用预算使计划数字化六、计划工作的方法1、滚动计划法长短结合近细远粗2、运筹学方法五个阶段：a．规定目标和明确问题：包括把整个问题分解成若干子问题，确定问题的尺度、有效性度量、可控变量和不可控变量。b．收集数据和建立模型：包括定量关系、经验关系和规范关系。c．求解模型和优化方案：包括确定求解模型的数学方法，程序设计、调试运行和方案选优。d．检验模型和评价：包括检验模型在主要参数变动时的结果是否合理，输入发生微小变化时输出变化的相对大小是否合适以及模型是否容易解出等方面的检验和评价。e．方案实施和不断优化：包括应用所得的结果解决实际问题，并在方案实践过程中发现新的问题不断优化方案。3、网络计划技术PERT一、目标管理（一）概念：是一种程序和过程，它使组织中的上级和下级一起商定组织的共同目标，并由此决定上下级的责任和分目标，然后把这些目标作为经营、评估、奖励每个单位和个人贡献的标准（依据）。它用系统的方法使许多关键管理活动结合起来，有意识地瞄准并有效地实现组织目标和个人目标。（二）目标管理的特点1.目标管理提倡参与管理，不主张独断专行2.强调自我控制，不主张怀疑和压制3.强调授权，主张下放权力4.注重成果第一，看重实际贡献（三）目标管理的理论基础目标管理的理论基础，主要有动机激发理论、人性假设理论和授权理论等。1.动机激发理论2.人性假设理论3.授权理论二、目标管理过程（一）目标的设置目标管理过程中最重要的阶段4个步骤：1.企业经营环境调查2.初步在最高层设置目标3.设置部门和员工的目标4.反复循环修订目标（二）组织实施（三）检查和评估三、对目标管理的评价a.优点:1.使组织的目标性增强，有助于绩效的改进2.有助于改进组织结构和职责分工3.有助于调动员工的主动性、积极性、创造性，具有激励作用b.缺点1.目标难以制定2.目标管理的人性理论假设不一定都存在3.目标商定和宣讲可能增加管理成本4.存在着不灵活的危险5.奖惩不一定都能和目标成果相配合，很难保证公正性，削弱了目标管理的效果第六章决策1、决策过程：识别决策问题确定决策标准为决策标准分配权重开发备择方案分析备择方案选择备择方案实施备择方案评估决策结果2、决策方法：（一）确定活动方向的分析方法1、经营单位组合分析法。2、政策指导矩阵 （二）选择活动方案的评价方法1、确定型决策方法（1）含义：每一个备选方案的结果都能够确定无疑的决策。（2）量本利分析（盈亏平衡分析、保本分析）(重点)a、固定成本与变动成本b、基本数量关系销售收入=产量×单价生产成本=固定成本＋变动成本=固定成本＋产量×单位产品变动成本在盈亏平衡点：销售收入=生产成本从而盈亏平衡时的产量Q=固定成本F÷（单价P－单位变动成本CV）c、停工点的确定——单价小于单位产品变动成本另：盈亏平衡点销售额=固定成本÷（1-变动成本率）变动成本率=变动成本÷销售收入 2、风险性决策——————决策树(重点）非确定型决策第六章 组织结构设计1、 正式组织一般是指一个正式组建的为实现组织目标而设计的组织；非正式组织是一个人们互相联系而形成的人际关系网络。2、非正式组织的积极作用：①可以满足职工的需要（归属的需要）；②非正式组织中的人易产生和加强合作的精神；③非正式组织可以帮助正式组织对其成员进行业务培训；④非正式组织可以帮助正式组织维护正常活动的秩序。非正式组织可能造成的危害：①若与正式组织目标冲突，则可能对正式组织的工作产生极为不利的影响；②非正式组织要求成员一致性的压力，往往也会束缚成员的个人发展；③非正式组织的压力还会影响正式组织的变革，发展组织的惰性。3、组织结构组织设计是一个涉及六方面关健要素的过程。包括工作专门化、部门化、指挥链、管理跨度、集权与分权、正规化。一位管理者直接而有效地领导下属的人数称为管理跨度。部门划分：职能产品工艺顾客地区设备时间部门化组织结构基本类型锥形化或高耸式跨度窄层次多扁平化跨度宽层次少（一）直线制组织结构其特点是：组织中各种职位按垂直系统直线排列，各级行政领导人执行统一指挥和管理职能，不设专门的职能机构优点：设置简单、权责分明、信息沟通方便，便于统一指挥，集中管理。缺点：缺乏横向的协调关系，没有职能机构当领导的助手，容易产生忙乱现象适用：企业规模不大，职工人数不多，生产和管理工作都比较简单的情况。（二）职能制组织结构适用：只有单一类型产品或少数几类产品面临相对稳定的市场环境的企业。优点：（1）职能部门任务专业化，避免人力和物质资源的重复配置。（2）便于发挥职能专长，对职能人员颇有激发力。（3）可以降低管理费用，这主要来自于各项职能的规模经济效益。不足：（1）狭窄的职能眼光，易形成狭窄的视野，不利于企业满足迅速变化的顾客需要。（2）一部门难以理解另一部门的目标和要求。（3）职能部门之间的协调性差。（4）因为每个人都力图向专业的纵深方向发展自己，所以不利于在管理队伍中培养全面的管理人才。*（三）直线职能制组织结构特点：以直线为基础，在各级行政负责人之下设置相应的职能部门，分别从事专业管理，作为该级领导者的参谋，实行主管统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。优点：既保持了直线制的集中统一指挥的优点，又吸取了职能制发挥专业管理的长处，从而提高了管理工作的效率。适用：各国的组织中采用这组织形式较为普遍，时间也较长。我国目前大多数企业，甚至机关、学校、医院等都采用直线职能制的结构。不足：（1）权力集中于最高管理层，下级缺乏必要的自主权。（2）各职能部门之间的横向联系较差，容易产生脱节与矛盾。（3）各参谋部门与指挥部门之间的目标不统一，容易产生矛盾。（4）信息传递路线较长，反馈较慢，适应环境变化较难，实际上是典型的“集权式”管理组织结构。*（四）事业部制组织结构事业部型组织，亦称“M型”组织。它以产生目标和结果为基准来进行部门的划分和组合。特点：“集中政策，分散经营”，即在集权领导下实行分权管理。这种组织结构形式，就是在总公司的领导下，按产品或地区分别设立若干事业部，每个事业部都是独立核算单位，在经营管理上拥有很大的自主权。总公司只保留预算、人事任免、政策制定和重大问题的决策等权力，并运用利润等指标对事业部进行控制。优点：（1）提高了管理的灵活性和适应性。（2）有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力做好有关企业大政方针的决策；（3）便于组织专业化生产，采用流水作业和自动化等先进的生产组织形式；（4）有利于提高生产效率，保证产品质量，降低产品成本。缺点：（1）增加了管理层次，造成机构重叠，管理人员和管理费用增加。（2）由于各事业部独立经营，各事业部之间人员互换困难，互相支援较差。（3）各事业部经常从本部门出发，容易滋长不顾公司整体利益的本位主义和分散主义倾向。适用：具有较复杂的产品类别或较广泛的地区分布的企业。*（五）矩阵制组织结构矩阵制组织结构，是由纵横两套管理系统组成的组织结构，一套是纵向的职能领导系统，另一套是为完成某一任务而组成的横向项目系统。积极作用：（1）将组织的纵向联系和横向联系很好的结合起来，有利于加强各职能部门之间的协作和配合，及时沟通情况，解决问题。（2）它具有较强的机动性，能根据特定需要和环境的变化，保持高度的适应性。（3）把不同部门、具有不同专长的专业人员组织在一起，有利于互相启发，集思广益，攻克各种复杂的技术难题。它在发挥人的才能方面具有很大的灵活性。问题：（1）在资源管理方面存在复杂性。（2）稳定性差。（3）权责不清。适用：以项目为生产主体，需要对环境变化作出迅速而一致反应的企业。第七章领导与激励第一节激励的必要性一、动机动机是个体通过高水平的努力而实现组织目标的愿望。这种努力能满足个体的某些需要。在动机的定义中有三个关键要素：努力：努力要素是强度指标；组织目标：如果努力不是指向有利于组织的方向，则高努力水平并不一定就会产生令人满意的工作绩效；需要：动机可以看作是需要获得满足的过程。我们所说的需要指的是一种内部状态，它使某种结果具有吸引力。二、激励的内容1、什么是激励一切内心要争取的条件、希望、愿望、动力等都构成了对人的激励。它是人类活动的一种内心状态”。2、激励的作用（1）需要的强化（2）动机的引导（3）提供行动条件第二节激励理论一、一般“需求理论”二、马斯洛的需求层次论生理需求、安全需求、归属需求、尊重需求和自我实现需求五类，依次由较低层次到较高层次。三、赫茨伯格的双因素论保健因素与激励因素.四、期望理论基本观点是：人们在预期他们的行动将会有助于达到某个目标的情况下，才会被激励起来去做某些事情以达到目标。动力=效价期望值动力是一个人所受激励的程度；效价是一个人对某一成果的偏好程度；期望值是某一特别行动会导致一个预期成果的概率。当一个人对达到某一目标漠不关心时，那效价是零。六、激励需求理论美国管理学家麦克莱兰（DavidC.McCleland）提出。激励需求理论认为人的基本需求有三