创业管理课件：创业团队

创业团队第一节

创业团队概述

第二节

创业团队组建第三节

创业团队管理思考题

了解创业团队的内涵、特征和作用。

理解创业团队组建的要素、原则和步骤。

掌握创业团队管理策略。

通过本章的学习，使大学生能结合自身的优势组建创业团队。

21世纪以来，企业面临的外部竞争环境更加复杂多变，越来越多的新创企业采用团队创业的模式，传统的大公司为了应对日趋激烈和复杂多变的竞争形势，增强自身抵御风险的能力，也非常强调用团队管理的方式管理企业。美国著名风险投资公司合伙人曾说过，当今世界充斥着丰富的技术、大量的创业者和充裕的风险资本，而真正缺乏的是出色的团队，如何创建优秀的团队将会是未来创业者面临的最大挑战。

第一节创业团队概述

一、创业团队的内涵及特征

(一)创业团队的概念

创业团队是指由两个或两个以上具有一定利益关系的，共同承担创建新企业责任的人组成的工作团队。创业团队是团队而不是群体。团队与群体的差别，在于团队成员具有共同的目标，相互之间有利益关系，并且遵守共同的行为准则和规范，而群体则没有这些特征。

例如，军队是团队，而火车上的旅客是群体。军队有保卫祖国的共同目标和使命，有严明的纪律，军队中的每个成员都将密切合作，分别担任哨兵、侦察兵、狙击手等不同的角色，某个军事任务成功与否取决于所有成员的共同努力。而同在一列火车上的旅客们，则没有共同的目标，相互之间也没有利益关系，更不需要密切合作去完成特定的任务。

创业团队按其成员构成的不同，可以分为狭义的创业团队和广义的创业团队。

狭义的创业团队是指有着共同的奋斗目标，共同承担责任与风险，并共同分享创业收益的新创企业的合伙人团队。合伙人团队是由创业初期就投资并参与创业的多个个体组成的，是创业团队的核心部分。合伙人团队的技术、知识、经验、社会关系网络等资源是新创企业最有价值的资源。是否拥有较高的受教育程度、前期的创业经历和相关的产业经验与广泛的社会关系网络等是合伙人团队日后能否取得成功的重要决定因素。

广义的创业团队不仅包括合伙人，还包括与创业过程相关的各种利益相关者，如风险投资机构、董事会成员和专家顾问等。

(二)创业团队的特征

当创业者决定创业，并选定了创业项目后，最重要的任务就是组建创业团队。创业需要志同道合的伙伴互相支持，分工合作。比尔·盖茨曾说：“我一向排斥‘企业家’这个字眼，企业家一词对我是个抽象概念，我自己是个软件工程师，而我决定要找一群人来一起工作，这群人经过一段时间的成长，创造出越来越多的产品。”团队对企业的成功有着重要的影响，一项针对美国在20世纪60年代创办的104家高科技企业的研究报告指出，在年销售额达到500万美元以上的高成长企业中，有83.3% 是由创业团队建立的。

组建一支优秀的创业团队对创业者是一项至关重要的工作。一支优秀的创业团队具有以下五个特征：

(1)知己知彼。一支优秀的创业团队的所有成员都应该互相非常熟悉、知根知底。团队成员能非常清醒地认识到自身的优势和劣势，同时也了解其他成员的长处和短处。团队成员的熟悉有利于成员之间的合理分配，最大可能地发挥各自的优势。

(2)才华各异。优秀的创业团队应该是成员各有所长、相互补充、相得益彰。一般而言，一支优秀的创业团队必须包括以下几种人：创新意识强的人，可以决定公司未来发展方向，相当于公司战略决策者；策划能力强的人，能够全面周到地分析整个公司面临的机遇与风险，考虑成本、投资、收益的来源和预期收益以及公司管理规范章程、长远规划设计等工作；执行能力强的人，具体负责执行过程，包括联系客户、接触终端消费者、拓展市场等；在一个技术类的创业团队中至少还应该有研究型人才。创业团队还需要有财务、法律、审计等方面的专业人才。

(3)单一核心。在创业团队中的带头人作为核心人物，是团队成员在合作共事的过程中发自内心认可的，具有远见、威望、魄力和决断力的人。创业团队不能出现两个核心人物，不能有两个人的主要能力完全一样。如果核心人物的优势和职位出现重复，必然少不了各种矛盾，可能最终导致整个创业团队解散。

(4)目标一致。拥有共同目标是团队区别于群体的重要特征。创业团队的企业目标、企业文化、企业发展路径必须一致。大学生创业初期，困难和失败不可避免，因此目标一致就显得尤为重要。共同的创业目标将分散的个体凝聚成一股强劲的力量。成员能够全身心地为团队发展贡献力量才是创业团队所最需要的，团结就是力量，凝聚就是希望。尤其在遇到困难的时候，团队成员能够志同道合，为共同的目标奋斗就会有希望。

(5)彼此信任。信任是解决分歧、达成一致的唯一途径。大学生创业团队不仅要志同道合，更要彼此信任。最初创业时要把最基本的责、权、利说得明白透彻，尤其股权、利益分配包括增资、扩股、融资、撤资、人事安排及解散等。这样在企业发展壮大后，才不会出现因利益和股权分配的分歧产生矛盾，导致创业团队的分解。

二、创业团队的作用

创业分为个体创业和团队创业两种形式。当今创业，由于外部环境复杂多变、竞争程度加剧，已经不再是单打独斗、个人逞英雄创业的时代，而是群狼作战、团队创业的时代了，越来越多的创业活动是以团队形式开展的。国内的有关研究表明，60% 以上的创业活动都是以团队形式开展的。国外研究表明，高成长企业中，高达80% 的初创企业是以团队创业的形式开展的。为什么团队创业的比例越来越大?这是因为相比个体创业来说，团队创业具有整合资源能力强、抵抗风险能力强和发展后劲大等优势，能在创业过程中发挥关键作用。具体表现在如下几点。

1.有助于初创企业打破创业过程中的资源约束

一个企业刚诞生的时候，往往面临着众多的资源约束，处于“无钱、无人、无客户”的“三无”境地，破除这些资源约束是新创企业必须解决的问题。由于一个人的能力、资金、关系网络毕竟有限，所以解决这一问题的过程往往漫长而艰辛。相比个体创业来说，团队创业由于创业团队成员具有不同的经验、能力和关系网络，其整合资源的能力会成倍增加，这无疑有助于初创企业突破创业过程中的资源限制，实现快速成长。

2.有助于提升初创企业的决策质量

创业活动面临高度的不确定性，美国小企业局1999年的调查研究显示，创业失败的比率高达89%。据不完全统计，我国大学生创业成功的比率仅为2%～3%。而在导致创业失败的诸多因素中，决策失误高居榜首。创业团队由于其成员具有不同的教育背景、知识经验和个性特征，决策的速度会比个人慢，看问题的角度也会更加多元，这不但会降低决策失误的概率，而且会有助于用创新的方式解决复杂问题，从而提高新创企业的决策质量，降低新创企业的失败概率。

3.有助于获取风险投资和银行贷款

风险投资商对于新创企业的发展具有重要的推动作用。风险投资商不仅能够带给新创企业发展所需要的资金，还能够带来具有国际视野的管理经验、渠道和网络。美国的研究表明，风险投资商投资的新创企业的存活率，高于美国全国的平均水平。对风险投资商来说，投资新创企业的最大风险来自创业者和创业团队的管理。由于团队创业在决策质量和工作绩效方面往往优于个人创业，所以风险投资商投资的大多数都是拥有良好创业团队的项目。

三、创业团队的社会责任

企业的社会责任，是指企业在商业运作时对其利害关系人应负的责任。企业的社会责任包括企业环境保护、社会道德以及公共利益等方面，由经济责任、持续发展责任、法律责任和道德责任等构成。企业的社会责任要求企业必须超越把利润作为唯一目标的传统理念，强调在生产过程中对人的价值的关注，强调对消费者、对环境、对社会的责任和贡献，从而获得在社会、经济、环境等领域的可持续发展能力。这意味着企业不仅要实现经济利益，还需要兼顾社会和环境的因素，实现可持续发展。

中国社会科学院2011年的《中国企业社会责任报告》，从责任管理、市场责任、社会责任和环境责任等四个方面，对中国创业的社会责任发展水平进行了评价。这里的责任管理是指，企业所制定的企业社会责任发展规划、反商业贿赂制度与措施等；市场责任是指，企业的成长性、收益性以及产品合格率等指标；社会责任包括社保覆盖率、安全健康培训以及评估运营对企业的影响；环境责任则包含了企业的环境管理和节能减排方面的指标。

强调企业的社会责任不仅是社会对企业的要求，也是企业自身发展的需要。阿里巴巴创始人马云指出：“生意人是唯利是图，有钱就赚；商人有所为，有所不为；而企业家必须承担社会责任，创造价值。”“每一个企业都要承担社会责任，并把这个社会责任贯穿于企业的工作中。这种使命感不仅仅是统一思想、凝聚人心、统一行动、提高效率、减少交流成本、激发员工斗志的力量，更是企业的血液、基因和品格。”而要真正做到这一点，创业团队在一开始创业时就要有这种社会责任意识，即使遇到再大的困难，也不能忘记自己的社会责任。

创业故事

险阻同路，风雨携程——携程四君子的创业故事

有这样一家公司，它上市后连续4年16个季度总收入保持50%以上的增长。其创始人先后辞去了这家公司的职务，且基本套现了自己手中的股票，保留最多的一个人也只有1.5%。但即使这样，这家公司仍然在公司几个创始人的掌控之中。公司最大的对手，同样在纳斯达克上市，却连续四年亏损，总亏损达1300万美元，两家公司在市值上的差距曾一度达到15倍。公司的核心创始人之一不仅辞去了职务，还远离了商界和江湖去了美国，在一所大学定居下来，悉心教书、读书，这更是在中国互联网界前无古人的事情。这家公司就是携程，一个由四位创业奇才缔造的奇迹。

一、四君子前传

季琦，1966年出生在江苏南通的一个农民家庭，1985年，他考入上海交通大学。大学四年，季琦都泡在了图书馆，读哲学、读历史、读毛泽东传记。1989年，季琦大学毕业了，回到南通第二设计院读研究生，研究生毕业后，季琦到上海计算机服务公司工作。1994年他成功地开拓了证券市场，职位也不断上升，这时季琦已经是单位的骨干，公司还给他分了一套房子。1994年时，季琦去过一趟美国，说是去寻找自己新的事业起点。而此行他最大的收获就是平生第一次接触到了互联网。

那是在1994年9月17日，一个平常的周末，当他查询的信息一行行从屏幕上显现出来的时候，季琦无法想象眼前的事实，“这东西太神奇了!”当时他所在的Oracle总部是三幢气势雄伟的大楼，而雅虎公司则在不远处与Oracle隔街相望。那天下午，季琦望着街对面的雅虎公司发呆，他模糊地意识到，一个能够改变许多人命运的新技术时代马上就要到来。“当时我对这个东西就有种特殊的、痴迷的感觉。”季琦说道：“我觉得跟它可能有种缘分，而且我将来的生活很可能与这个东西有关。”1995年，季琦从美国回到上海，加入了中化英华，任华东区总经理。

1997年9月成立了上海协成科技有限公司，到年底时已经盈利100多万元了，季琦挖到了人生的第一桶金。为了让公司更加赚钱，季琦在1997年到1999年做过很多尽可能做的生意，综合布线、系统集成，甚至软件开发。直到1999年，季琦才找到进入互联网的“切入点”，那就是让季琦获得了巨大成功的携程。

梁建章，上海人，生于1969年，少年时代绰号“大头神童”。他的智商无须测试，自有明证：13岁接触计算机，半年后开发了一个可以辅助写出格律诗的程序，获得第一届全国中学生计算机程序设计大赛金奖。在1984年上海电视台采访梁建章的新闻片中，他演示了这个功能强大的作诗程序。在DOS系统屏幕上，只要输入诗题、格律、每句第一个字和韵脚，古体诗就出现了。这背后的语言学基础是：《唐诗三百首》、《千家诗新注》、《学诗百法》、《唐诗鉴赏词典》、《中华诗韵》等。15岁时，初中没毕业的梁建章直升复旦大学计算机本科少年班。一年后，他考取美国佐治亚州理工大学。

沈南鹏，1967年出生于浙江海宁。青少年时期几乎是在数学题堆里长大的，他得过全国中学生数学竞赛一等奖。梁建章得过的那个程序设计奖，沈南鹏也在同一年拿到过。1989年从上海交大应用数学系毕业后，他考取了美国哥伦比亚大学数学系，一年后，转入耶鲁大学MBA。到1999年时，他已在华尔街游走多年，从花旗银行到雷曼兄弟，后成为德意志摩根建富董事。

范敏，1965年生人，在上海交大校园里整整生活了7年，本硕连读后进入上海新亚集团。他为自己重新设置了起点：从办公室助理的位置上下来，到海仑宾馆当见习管理生；此后一步步稳升。到1999年时，他已有旅游系统10年的从业经验，位居国企总经理，有单位分房，有专配司机。

二、四兄弟擦出创业火花

1999年的春天，甲骨文中国区咨询总监梁建章、上海协成高科技公司CEO季琦、德意志银行亚太区总裁(董事兼中国资本市场主管)沈南鹏、上海旅行社总经理兼新亚酒店管理公司副总经理范敏在徐家汇鹭鹭酒家见面了。这是四个资质优秀、天生具备创业DNA的工科男，当时都在各自的领域表现出不寻常的潜力。

在四个人坐下来之前，客户兼朋友的梁建章对季琦说：“最近美国的互联网很火，不如我们也做个网站吧。”季琦说：“好啊!”

当时，新浪、网易、搜狐等门户网站正热，复制就不必了，从哪里切入呢?网上书店、建材超市都是可行方向，梁建章忽然说起有一回跟女友旅行迷路，半天找不到出路，“办个旅游网站吧。”他们找到沈南鹏说出想法时，后者的耳膜正被“互联网”这三个字频繁撞击，沈南鹏毫不犹豫答应加入。新公司很快搭建，名叫游狐。梁建章和季琦各出20万元，各占30%的股份；沈南鹏出60万元，占40% 的股份。他们很快发现，版图上还缺重要的一块：一个熟悉旅游业的人。

于是国企经理、曾在瑞士洛桑酒店管理学校进修过的范敏被他们约来了。第一次游说，范敏面容纹丝不动。席散，梁建章、沈南鹏觉得没戏，“再多找几个合适人选吧。”季琦说：“自己的校友都请不动，其他人更难搞定。”

这之后，季琦常去找范敏谈梦想、谈未来。每次去，秘书都会让季琦在办公室外面等，就算领导不忙，也得等。“国企领导都这样，很正常。开始要等10分钟，后来逐渐熟悉了，就变成5分钟。”最终，“范经理”答应一起参与创业。

在最初创业的日子里，季琦是全职，其他三位利用工作之余一起开会讨论，一道走过创业之初的艰难时光，地点就在徐家汇教堂南侧气象大楼17层的半层楼面，200平方米，与季琦的公司协成共用。

10月28日，网站名称由“游狐”改为“携程”，正式上线。给了携程第一笔风投的IDG章苏阳后来说：“这四个人有点像一组啮合，各个齿轮之间咬得非常好。团队成员的背景和素质，都足够执掌他们将要操作的公司。”

三、四君子为创业风雨携程

携程的创始团队，一直是人们津津乐道的话题，他们的故事我们可以用四句话来概括：开拓创业看季琦，资本运作看南鹏，管理领先看建章，老道懂行看范敏。

1.开拓创业看季琦

季琦，一位永不停歇的创业者，曾先后创业7次，从1995年回国之后，平均2～3年就新创建一家企业，罕有败绩。1999年，他是携程网络联合创始人、原CEO，携程于2003年12月在美国纳斯达克上市；2002年，他是如家连锁联合创始人、原CEO，如家于2006年10月在美国纳斯达克上市；2005年，他是汉庭连锁创始人、董事长兼CEO，汉庭于2010年3月在美国纳斯达克上市。季琦创造了每隔三年创办一个上市公司的奇迹。风风火火、锐意开拓的季琦，擅长把一个公司从无做到有。

1999年5月携程刚开始创业的时候，季琦以外的另外三位创始人都还在自己的工作岗位上，还是“业余创业”，直到第二轮融资结束后，梁建章、沈南鹏和范敏才开始“全职创业”。那个时候，沈南鹏是德意志摩根建富的董事；梁建章还在甲骨文，拿着几十万的年薪和期权；范敏则是一家上海国有公司的总经理。作为一个已经有过3次创业经历的人，季琦非常清楚怎么把公司从无到有做起来，非常懂得如何在中国的游戏规则下生存。尽管互联网进入中国算起来也已经有10年的时间，但季琦认为，互联网在中国“还只是刚刚开始”。

他强调，互联网为创业者带来的机会不仅仅是体现在技术和商业模式上，“体会互联网的精神，用这种精神去整合传统产业非常有用”。网上的机票和酒店预订业务，可以让全国各地的旅行者统一起来向酒店和航空公司下单，让每一个人通过网络享受同等的待遇，而这是被行政区划人为割裂的传统旅行社无法做到的。1999年春节刚过，季琦将一帮好友招至家中聚会。在尚未褪尽的节日气氛中，几个充满激情的年轻人热烈地讨论起携手创业的理想计划。当时他们就互联网、互联网经济、美国的网络公司、纳斯达克和IPO等话题热烈地讨论了一夜，最后的结论是：决定一起在中国做一个向大众提供旅游服务的电子商务网站。携程旅行网的蓝图由此诞生。可以说，没有季琦，就没有携程。

2.资本运作看南鹏

沈南鹏，一位不知疲倦的投资者。丰富的海外留学和投资银行工作经历，使他十分熟悉风险投资和资本市场。关于沈南鹏对携程的贡献，最令人传颂的是他帮助携程完成融资并上市。1999年10月，IDG投资50万美元，占携程20%的股份。10月28日，网站名字由原来的“游狐”改为“携程”。携程旅行网正式上线了，并在《上海微型计算机》周刊上刊登广告软文。1999—2000年，全球互联网热潮已经达到了顶点，这段时间内互联网公司为了得到可观的点击率，都开始进行“烧钱”比赛，毫不吝啬地投放广告。

携程也不例外，在点击率上下工夫，也在广告上“烧钱”。很快，携程又没钱了。在1999年年底，携程进行第二轮融资，软银中国的代表石明春不但自己决定投资，还拉来上海实业、美国兰花基金和香港晨兴集团，以及IDG一共5家投资公司，一起投资450万美元，占了携程29%的股权。携程在2000年11月并购北京现代运通订房中心，在2002年3月并购北京海岸航空服务有限公司之后，成为国内酒店预订和机票订购的领头羊。终于在2003年12月9日，携程在美国纳斯达克交易所上市。诚然，融资是沈南鹏在携程的一大亮点，但同时有一点也不可忽略，那就是用投资人的眼光来做企业。

沈南鹏的确是携程的创始人之一，但他对把一个企业做一辈子似乎并没有那么多的兴趣，对企业的日常管理更加提不起劲来，在一定程度上来说，携程只是沈南鹏的一个投资项目，一个在当时最最重要的投资项目。所以，沈南鹏能够站在更加客观的角度，以更加广阔的视野来看待公司的发展。可以说，没有沈南鹏，携程不会那么顺利地融资上市。

3.管理领先看建章

梁建章，“大头神童”、少年天才，曾任甲骨文中国区咨询总监。在IT行业，他是少数几个在美国工作过几年，在中国工作过几年，有IT方面的经验，又有管理方面经验的人。在携程创始初期，梁建章在搭建整个系统架构方面贡献重大。然而，不得不承认，携程所在的行业，是一个技术壁垒很低的行业，重点不在于技术，而在于商业模式和管理，尤其是管理。梁建章带给携程最大的，就是他在管理上的经验。从一开始，携程就非常注重规范内部业务流程和管理，而这是很多初创型企业所无法做到的。

从2002年开始，携程在内部推行六西格玛管理、平衡记分卡等在制造业领域实行的模式，梁建章提出的“像制造业一样生产服务”的概念在携程深入人心。仅就呼叫中心来说，通过实行六西格玛，服务时间由240秒降到了180秒，每个月节省成本几十万元。一线服务人员有34项定性定量项目，50%以上的服务规范都可以量化到分值，每个分值都有相应的权重，服务部门每个月、每个季度都有定性、定量的考评值。这样的例子还有很多，而这大多拜梁建章所赐。所以，管理，是携程最大的核心竞争力，也是在这个技术壁垒低、模式易模仿的行业中始终让携程一骑绝尘的最重要原因。可以说没有梁建章，也就没有携程在行业内龙头老大的地位。

4.老道懂行看范敏

作为创始四人中年纪最大(范敏1965年，季琦1966年，沈南鹏1967年，梁建章1969年)、最低调、最不“性感”的范敏，却拥有着10余年的旅游行业经验和丰富的行业内资源，并曾经在著名的瑞士洛桑酒店管理学院学习。范敏曾经多次作出“拯救”携程的努力，总体来说，“范式救赎”分为三招。第一是价格战，携程曾宣布5亿美元进行酒店业务的价格战，返还大量现金；还宣布订机票返现活动，消费者在线预订北京、上海、广州、深圳、杭州、成都六地始发的超过3000个航班，可获得最高715元的现金返回，预算金额同样为5亿美元。

第二招便是广撒网，2012年携程新品开发费用为9.12亿元人民币，“新产品”密集问世，如点评返现功能、“百元出境游”、自驾租车平台以及基于Android系统的酒店预订应用。另外通过与捷星航空、首都航空的合作，客户可直接在携程平台上预订捷星机票，并团购首都航空的机票等。在移动互联网方面，携程推出包含携程无线、携程特价酒店、携程旅游、驴评网、铁友在内的无线应用群。携程还收购与投资了一大批公司，包括订餐小秘书、松果网、飞常准、永安旅游和太美旅行等。

第三个举措就是裁员，除保留北京、上海、广州、深圳四大城市七大机场渠道外，其他二二线城市的机场、高铁、火车站、汽车站等地面销售员工将全部裁员，共500多人。范敏表示“裁员是正常的销售业务调整”。同时，携程还组建了两家新公司：一是投资公司，进行产业链业务投资或者并购；二是旅游目的地营销公司，打造旅游度假产品，与既有OTA业务组建“三驾马车”。他让携程在行业经验和资源这方面的受益非常之多，更可贵的是他最终留了下来!一个年轻的公司，必须有一个把这个公司当做身家性命、把一生的事业贡献给这家公司的人来执掌帅印才能更好地发展。

季琦后来去创办了如家和汉庭，沈南鹏继续做他的投资去了，梁建章最终也去了美国，开始了闲云野鹤般的生活，还好携程还有范敏——这位从职业生涯一开始就与旅游行业结缘的人，这位把旅游打造成“崇高的行业”，把携程打造成“崇高的公司”的人。有了范敏，携程未来的路大有可盼。

四、创业智慧

(1)团队合作非常重要。看完携程四君子的创业故事，我们可以用几个关键词总结一下这个团队：知识丰富，能力互补，眼光长远，心态开放。更难能可贵的是，这四个人都没有做皇帝思想，而只有做事业的决心，且问，当今还有没有第二个公司是由类似的团队打造的?恐怕没有。中国的创业者不甘团队所限，宁愿自己单干者多，携程的四君子给了我们一个很好的团队创业成功的典范。

(2)各自分工，取长补短。携程四君子能够很好地分析和运用各自的特长：季琦善于最初的创业，梁建章善于企业管理，沈南鹏善于融资管理，范敏善于分析行业信息。他们四人分别发挥各自的能力，取长补短，使得携程在短期内利润翻倍，顺利获得融资上市，并迅速成为行业中的老大。

(3)个人积淀决定自身潜力。范敏曾是新亚集团最年轻的经理级人物。谈起这个，他笑着说：“好汉不提当年勇。”问他怎么有勇气放弃曾经拥有的东西，而在2000年去一个名不见经传的旅游网时，他表示，做事业，要有想法，同时要懂得抓住机会，“随波逐流就不好了”。当记者问到如何判断适合自己的机会时，他表示，这是长期工作经验的积累和沉淀。对他个人而言，机会更是种感觉。当有一天，你遇到了一个人，或者一个公司，你会感觉激情澎湃，“就是这个人，就是这个公司”，这时候，“感觉对了，就义无反顾地投入进去，就像谈恋爱一样的”。

谈起当初加盟只有几十个人的携程，范敏表示，这是因为在此之前在本土大型旅游企业里积累了丰富经验和管理能力，另一方面也熟悉这个行业，“我们是一点点攒够这个天时、地利、人和，然后一举上市成功的”。范敏的经历，无疑是对“机会只给有准备的人”的最好诠释。

(4)理想留在血液里，只会更珍贵。季琦曾经说过：以前受过的那些苦，让我对物质上的困难比较容易克服。我的自由就是拍照片、听古典音乐、一周看三四部DVD(最好是二战题材)、和太太一起去海边、一个人的时候就去登山。我对财富不是很敏感，它只是做事的副产品。我只关注树是否长高，是否能变成森林，至于结出什么样的果子，什么时候能摘下来吃，我没怎么想过，到现在我还是中产阶级消费水平。季琦说自己是个理想主义者，那时候新创业的团队也是非常理想主义的，这个理想会在他的血液里留下来，不会因为挣到钱了，挣了1000万或一个亿就没有了，反而是做得越久，理想显得越珍贵。季琦的话给了我们很多的启示，他的言行、他的理念，都是源自于最初的理想，其实这对于年轻的创业者们尤为重要。

五、携程系的创业经

(1)放眼宇宙，看看它的过去和未来，无尽的空间、时间和物质，再回头看看我们自己，所谓功、名、利、禄，何堪。

(2)人总是在追求长久：亘古的爱情、财富的传承、朝代权力的延续、企业的永续经营等，连地球的命运都是不确定的，还有什么是可以永远的啊?

(3)我们每个人都在追求某些东西：财富、名气、尊重、成就、升官、学问、爱情，甚至幸福，这些追求反过来成为我们的包袱和焦虑。

(4)人一定要想清三个问题：第一你有什么，第二你要什么，第三你能放弃什么。对于多数人而言，有什么，很容易评价自己的现状；要什么，内心也有明确的想法；最难的是，不知道或不敢放弃什么——这点恰能决定你想要的东西能否真正实现，没有人可以不放弃就得到一切。

(5)千万不要太在意别人的看法和说法，每个人生活的经历不一样，价值观不一样。尤其是当下的中国，价值观尤其多元，这是好事啊!价值观的多元说明这个社会的开放和活力。

(6)不管眼前的道路如何，有时候生活让我们没得选择，只要我们心里有信念和理想，生命中的每一件事情、每一个人都有可能成为我们生命中重要的一个点，这些点连起来，就是我们每个人独特的人生。

(7)对于平常生活中的人们，世界上最幸运的事情就是能够将工作和自己的所爱结合在一起。

(8)要近处看看，也要远处望望；既不要无所顾忌，急功近利；也不要浑浑噩噩，虚度年华。

(9)速度和稳定永远是一对矛盾，把握好这对平衡是艺术，更需要力量。

(10)在逆境中迅速调整，恢复应有的理性。

第二节

创业团队组建

一、创业团队的构成要素

任何团队都包括五个必不可少的要素，即目标(Purpose)、定位(Place)、职权(Power)、计划(Plan)和人员(People)，简称“5P”。对于创业团队来说更要明确这几个要素，以加强企业的凝聚力和抗风险能力。

1.目标

目标即我们为什么要建立团队以及希望通过它达到什么样的目的。高效的团队对其所要达到的目标具有明确的认识，并坚信这一目标的实现具有重大的意义和价值。创业团队可以被看做是一个特殊的项目团队，它的目标就是完成创业阶段的公关、技术、组织、管理、市场、规划等各项工作。因此，在创业初期，应当让团队成员充分参与讨论并确定创业目标，共同、远大的目标能够振奋团队成员的精神，激发他们的工作积极性和创造性，最终获得超乎寻常的成果。这里必须强调的是，创业团队的目标一定要具体化，千万不能仅凭一个好的创意而仓促地创业。

2.定位

定位即团队通过何种方式同现有的组织结构相结合，从而创造出新的组织形式。创业团队的定位要打破传统的惯性思维，让来自不同领域的人们真正成为更具合作性的团队伙伴。具体来说，包含两层含义：

(1)团队层次的定位，即确定创业团队在企业中的位置，由谁选择和决定团队的组成人员，创业团队最终对谁负责，采取何种措施激励团队成员等。

(2)成员层次的定位，即确定成员在创业团队中扮演的具体角色，将他们安置到创业组织当中，使人得其所、在其位、谋其政、尽其用。

3.职权

职权是指团队担负的职责和享有的权利，即团队的工作范围和在某范围内决策的自主程度。它取决于团队类型、目标、定位和组织的规模、结构及业务类型等，且必须与团队的定位、工作能力和所掌握的资源相一致。

由于创业团队的工作范围涵盖企业活动的各个领域，且它的活动直接影响到整个新创企业的现状和未来的成败，所以创业团队的权限往往比较大。这也更加要求创业团队成员的职权一定要明确，既要避免职权的重叠和交叉，又要做到成员之间顺畅的沟通与协调。

4.计划

在确定了团队的职责和权限后，接下来的问题就是如何把这些职责和权限具体分配给团队成员，并明确成员之间如何进行有效的分工合作，这就是计划的具体内容。

创业团队的计划立足于对创业团队的整体考虑，它比创业计划更具体、更深入，包括创业团队的领导和规模，领导职位设立的方式(如常设或轮流担任)，领导者的权限与职责，创业团队各成员的职责与权限等内容。当然，计划制定前应在创业团队的成员间展开广泛的讨论，才能保证后期的顺利实施。

5.人员

创业能否获得成功最终还是取决于人员本身。在选择和确定团队人员时，必须认真细致地从多方面考察候选者，内容大致包括候选人的技能、学识、经验和才干，更为重要的是，以上这些要素要尽量符合团队的目标、定位、职权和计划要求。一个好的创业团队绝不仅仅是数名优秀人才的简单集合，而是能够产生协同作用的人员的合理搭配，既要注重知识的匹配，还要关注价值的统一。

二、创业团队类型

1.星状创业团队

星状创业团队是由一个核心来组织所需要的团队，一般在团队中有一个核心主导人物充当领军的角色。这种团队在形成之前，一般是核心领导人有了创业的想法，然后根据自己的设想进行创业团队的组织。因此，在团队形成之前，核心领导人已经就团队组成进行过仔细思考，根据自己的想法选择相应人物加入团队，这些加入创业团队的成员也许是核心领导人以前熟悉的人，也有可能是不熟悉的人，但其他的团队成员在企业中更多时候是支持者角色。

星状创业团队的优点是组织结构紧密，高度集权，向心力强，主导人物在组织中的行为对其他个体影响巨大；决策程序相对简单，组织效率较高。但它也存在很明显的缺点，即容易形成权力过分集中的局面，从而使决策失误的风险加大。特别是当其他团队成员和主导人物发生冲突时，因为核心主导人物具有特殊权威，其他团队成员在冲突发生时往往处于被动地位，在冲突较严重时，一般都会选择离开团队，因而对组织的影响较大。

2.网状创业团队

网状创业团队往往是由几个志趣相投的人共同组成一个创业团队。它的成员一般在创业之前都有密切的关系，比如同学、亲戚、同事、朋友等。一般都是在交往过程中，共同认可某一创业想法并就创业达成了共识以后，开始共同进行创业。在创业团队组成时没有明确的核心人物，大家根据各自的特点进行自发的组织角色定位。因此，在企业初创时期，各位成员基本上扮演协作者或者伙伴角色。

网状创业团队没有明显的核心，整体结构较为松散，组织决策时，一般采取集体决策的方式，通过大量的沟通和讨论达成一致意见，因此组织的决策效率相对较低。由于团队成员在团队中的地位相似，因此容易在组织中形成多头领导的局面。当团队成员之间发生冲突时，一般都采取平等协商、积极解决的态度消除冲突。团队成员不会轻易离开，但是一旦团队成员间的冲突升级，使某些团队成员撤出团队，就容易导致整个团队的涣散。

3.虚拟星状创业团队

虚拟星状创业团队是由网状创业团队演化而来的，基本上是前两种的中间形态。在这种团队中有一个核心成员，但是该核心成员地位的确立是团队成员协商的结果，因此核心人物从某种意义上说是整个团队的代言人而不是主导型人物，其在团队中的行为必须充分考虑其他团队成员的意见，不像星状创业团队中的核心主导人物那样有权威。

三、创业团队组建的原则和步骤

1.创业团队的组建原则

组建创业团队，首先应考虑创业计划实施过程中所需人员应具备的基本知识与能力，从而按照实际需要组织能够担当各种职能的团队成员。

组建创业团队一般要遵循下面的原则：

(1)目标明确合理原则。目标必须明确，这样才能使创业团队成员清楚地认识到共同的奋斗方向是什么。与此同时，目标也必须是合理的、切实可行的，这样才能真正达到激励的目的。

(2)互补原则。创业者之所以寻求团队合作，其目的就在于弥补创业目标与自身能力间的差距。只有当创业团队成员相互间在知识、技能、经验等方面实现互补时，才有可能通过相互协作发挥出“1 + 1 > 2”的协同效应。例如，搜房网创业者莫天全在刚开始组建团队时，就非常重视团队的互补性。他认为，创业团队一定要以互补性考虑为主，大家各有其长，这样才可以组成比较稳定的长期发展的团队。因此，当年的搜房创业团队基本由三方面人员组成：一是懂互联网的技术人员；二是跟房地产产业相关的人员；三是来自国外的“海归”，或者有比较强的资本背景和海外企业运作背景的人员。

(3)精简高效原则。为了减少创业期的运作成本、最大比例地分享成果，创业团队成员构成应在保证企业能高效运作的前提下尽量精简。

(4)动态开放原则。创业过程是一个充满了不确定性的过程，创业者在处理创业团队建设上应有发展观念，团队中可能因为能力、观念等多种原因不断有人在离开，同时也有人在要求加入。不要认为团队成员的离开就是对企业“不忠”、“叛逆”。如果有些想离开团队的成员是企业紧缺的人才，创业者首先要文明地努力挽留。如果他们的确想走，创业者不应该生硬地加以阻挠。即使这样留下来了，他们也是“身在曹营心在汉”，造成企业的内耗。因此，在组建创业团队时，应注意保持团队的动态性和开放性，使真正完美匹配的人员能被吸纳到创业团队中来。

2.创业团队组建的步骤

(1)明确创业愿景和目标。

创业团队成员要长时期地同甘共苦，完成生命中最有价值的一页，就需要强有力的驱动力，并且通过这个驱动力把团队长期地凝聚在一起。这个共同驱动力就是共同的愿景。

所谓创业团队的共同愿景，是指这个组织中所有成员共同发自内心的意愿，能够激发所有成员为实现这一共同愿望而奉献全部的精力，完成共同的任务、事业或使命。真正的共同愿景能激活每个人的愿望并产生共鸣，使全体成员紧紧地连在一起，能淡化人与人之间的个人利益冲突，从而形成一种巨大的凝聚力。只有当人们致力于实现某种他们深深关切的事业和使命时，他们才会忘掉自己的私利，才会真正地团结起来。

此外，创业团队在目标上的准确定位至关重要。在任何类型的新企业中，创业团队成员都会建立起某种心理约定和创业氛围。虽然这种心理约定和创业氛围通常是随着创业带头人鼓励优秀、尊重团队成员贡献的一系列措施建立起来的，但是如果能把那些目标一致的人选入创业团队，这将大大促进这种心理约定和创业氛围的建立。在成功的新企业里，个人目标和团队成员的整体价值能很好地结合在一起，创业目标同样也能得到团队成员的大力支持。

(2)制订创业计划。

在确定了一个个阶段性子目标以及总目标之后，紧接着就要研究如何实现这些目标，这就需要制订周密的创业计划。创业计划是在对创业目标进行具体分解的基础上，以团队为整体来考虑的计划，它确定了在不同的创业阶段需要完成的阶段性任务，通过逐步实现阶段性子目标来最终实现创业的总目标。

(3)招募合适的成员。

招募合适的成员是组建创业团队最关键的一步。关于创业团队成员的招募，主要应考虑两个因素。一方面要考虑互补性，即考虑其能否与其他成员在能力或技术上形成互补。这种互补性形成既有助于强化团队成员间彼此的合作，又能保证整个团队的战斗力，更好地发挥团队的作用。不同角色在创业团队中发挥着不同作用，因此，创业团队中不能缺少任何角色。一个创业团队要想紧密团结在一起，共同奋斗，努力实现创业团队的愿景和目标，各种角色的人才都不可或缺。另一方面要考虑适度规模。

适度的团队规模是保证团队高效运转的重要条件。团队成员太少则无法实现团队的功能和优势，而过多又可能会产生交流的障碍，团队很可能会分裂成许多较小的团体，进而大大削弱团队的凝聚力。一般认为，创业团队的规模控制在2～12人之间最佳。

(4)职权划分。

为了保证创业团队成员执行创业计划、顺利开展各项工作，必须预先在团队内部进行职权的划分。创业团队的职权划分就是根据执行创业计划的需要，具体确定每个团队成员所要担负的职责以及相应所享有的权限。创业团队成员间职权的划分必须明确，既要避免职权的重叠和交叉，也要避免无人承担造成工作上的疏漏。此外，由于还处于创业过程中，面临的创业环境又是动态复杂的，不断会出现新的问题，团队成员可能不断出现更换情况，因此创业团队成员的职权也应根据需要不断地进行调整。

(5)团队的调整融合。

在企业成立之前，没有开展过创业团队成员相互合作协调测试的企业，创业者应早做准备，应对团队成员可能产生的问题。团队成员在价值观、目标、拥有多少股份等方面会有很大的不同，如果这些方面产生分歧而不能很好地解决，将直接影响新企业的生存和发展。所以如果在新企业试运行阶段没有考察团队成员对企业的责任感和贡献度，没有发现的问题将会暴露出来，等问题出现再解决，可能会为时太晚。如某商贸有限公司的股东之一在公司成立时曾经许诺自己家族多年经营钢材、铁锭生意，有很多社会关系可用，还许诺

今后在公司运作中遇到资金不够的时候，自己可以负责拆借。可需要用钱的时候，他又拆借不来，完全不能实现当时的承诺。三位股东的矛盾急剧激化，最终导致该商贸有限公司解体。在进行团队调整融合的过程中，最为重要的是要保证团队成员间经常有效地沟通与协调，培养强化团队精神，提升团队士气。

需要注意的是，这一组建过程并不是一个完全严格的顺序过程，即创业团队有时并不是严格按照此顺序一步一步地进行组建。事实上，很多创业团队的组建过程没有明确的步骤划分界限，如制度体系构建、团队的调整融合可能贯穿于新企业发展的整个过程之中。创业者在组建创业团队时应在上述基本原则的指导下，根据实际情况灵活加以运用。

案例分析

【案例】创办广信科技(源于郭广昌和梁信军的名字，1993年更名为复星科技)时，郭广昌是复旦大学团委干部，梁信军是校团委调研部部长，汪群斌是生命学院团总支书记，范伟是学校誊印社的经理，谈剑还在读书。如今，在复星多元化的产业链条中，郭广昌成了整个企业集团的灵魂；梁信军是副董事长兼副总裁，成为复星投资和信息产业的领军人物；汪群斌是复星实业总经理，专攻生物医药；范伟掌管房地产；谈剑负责体育及文化产业。

在梁信军眼中，郭广昌是个极有魄力的领导者。20多年前，郭广昌带着一帮刚走出校门的年轻人靠38000元开始创业，如今已经坐拥200多亿元资产，复星集团也成为中国民营企业前三甲，并在医药、房地产、钢铁、商业四个领域都有出色表现。虽然涉及的行业不少，但郭广昌有其原则：能买的不租，能租的不建。他选择扩张对象的底线是：非要行业龙头不可。2005年，复星董事会的人数已由最初的5人增加到7人，新增的是财务、法律、人力资源等方面的专家。“做重大决策我们从来不举手表决，遇到矛盾时通过充分沟通以达成共识，没有形成共识的就放弃，以做到科学决策。”梁信军说。

在2004年5月复星投资的宁波建龙项目被曝光后，作为领军人物的郭广昌更是在风口浪尖上展现了一个领军人物的魄力。舆论一度猜测宁波建龙可能成为“铁本第二”，同时坊间对复星集团的资金链也一度产生疑问。面对这次危机，郭广昌果断地采取了两条应对措施：聘请著名国际会计师事务所安永对复星集团(包括非上市部分)进行了全面的财务审计，把有关的报告提供给利益关系人；对战略进行了调整，提出适度的多元化，但要坚决贯彻经营的专业化，同时请权威的国务院发展研究中心对复星集团的竞争力作评估。后来，郭广昌把这一场风波看成是对复星的“体检”：检查民营企业的心态是否健康，体质是否健康。事实证明，复星集团经受住了宏观调控的考验，宁波建龙也没有成为“铁本第二”。

当年推举郭广昌做领头人时，梁信军这样表述他的理由：郭广昌情商高，能很好地整合与协调团队。另外，在战略思考上，每次当一件事达到一个水准，我们觉得可以歇一口气的时候，他都能提出一个新的像大山一样的目标。他善思辨，新奇的想法从来不断。2004年，在王均瑶去世后，浙江东阳人郭广昌接任上海浙江商会会长。“在我和郭广昌身上表现出来的更多是浙商的共性。”梁信军说。

台州商人有浙商的共性，也有差异，比如低调，比如喜欢单打独斗(很多在外地的台州商人，当年都是背着修鞋机、挑着货郎担白手起家的)，但在复星集团，他们把企业文化与团队精神放在一个战略高度。

梁信军的口才好、反应快、精力充沛、善于沟通交流，这些特点几乎是复星创业团队公认的，所以他做了集团的党委书记和新闻发言人。梁信军称，自己其实也是性情中人，坦言今天很多人都看到了复星成功的一面。“其实是‘一将功成万骨枯’，”梁信军慨叹，“复星走过的13年中，民营企业面临的难题，我们都经历过，只是在大的成功面前，外界都习惯于把小的失败淡化。”

当年“五虎将”里的另外3个，如今都在复星多元化产业里独当一面，“当年分工时就考虑到汪群斌、范伟和谈剑可能更适合做产业，做具体事情。”梁信军说，“如果没有汪群斌、范伟和谈剑他们兢兢业业地去操劳，再好的战略也等于零。”在复星的五人团队中，英俊的范伟略显沉默，也极少在媒体露面，不过他麾下的复地集团在房地产业界倒是让人刮目相看。“他做的比说的要多。”梁信军评价道。

在五人之中，梁信军、汪群斌、范伟均为复旦遗传学专业毕业，这样的一个团队注定会与医药行业结下不解之缘。汪群斌最早和研究部门的技术人员成功开发了复星第一个核酸试剂——乙肝DNA核酸试剂盒，为复星进军医药行业打下了坚实基础，后来他提出的“生物医药新经济”概念也引起了业界的广泛关注。1995年，PCR乙型肝炎诊断试剂的成功为复星的“五剑客”赚到了第一个1亿元。

而五人中唯一的女性谈剑的特殊优势则在政府公关等事务上，同时她还是上海星之健身俱乐部总经理。从2000年复地房产在开发楼盘时，为了制造卖点，在小区内建设了一个足球场的无心插柳开始，至今，“星之”已有了12家门店，她的身影出现在很多住宅小区的会所中。这样的选址，既避开了市中心商务楼昂贵的租金压力，也让健身与普通市民走得更近，这样一举多得的策略是谈剑成功的秘籍之一。

对此，梁信军称，他们五个人就像五根手指，哪根也少不得。五根手指攥紧，就是一只拳头。复星强调的是团队管理。梁信军认为，创业团队要经得起成功、失败的考验，仅靠友谊是不够的。除了他们几个人在学校就建立起来的良好关系之外，浙商的精神也在他们身上有所体现，由这种共同的文化演绎而成的企业文化，是五人同心的最大基础。

【案例分析】从以上案例可以看出，复星集团的初始创业团队之所以能取得如此辉煌的成绩，有以下两个重要原因：

一是团队成员有共同的价值观，在这种价值观基础上形成了企业文化。复星五位创始人除了在学校时建立起来的良好个人友情外，都崇尚“走遍千山万水，道尽千言万语，想尽千方百计，吃尽千辛万苦”的浙商精神，这种价值观形成的企业文化将他们的团队紧紧凝聚在一起，从而取得企业成功。

二是具有优秀的核心领导者、明确合理的分工和决策机制。核心领导者郭广昌具有领军人物的魄力，善于战略思考和引领企业，善于整合和协调团队。其他成员各有所长，各司其职，发挥了各自的优势。当遇到重大决策时，团队各成员能充分进行沟通，以达到科学决策的目的。

第三节

创业团队管理

创业基于对理想的追求，来自一股激情的支撑。创业之初，团队成员可能彼此都有高度的承诺与无悔的付出，但随着时间流逝、企业成长，权力分配、理念分歧、利益冲突等问题就会浮出水面，创业团队必须高度重视并解决这些问题，才能确保创业团队的稳定。

一、创业团队的优势与劣势

(一)创业团队的优势

人是最宝贵的资源，优秀的创业团队是新创企业的基石，是任何新创企业人力资源的关键组成部分。一流的创业团队能够带来出色的知识、经验、技能和对公司的承诺，团队成员间紧密和有效的工作关系对任何新创企业来说都是一笔宝贵的财富。

与个体创业相比较，团队创业具有多方面的优势：优势互补、资源共享、拓宽渠道、凝聚智慧、群策群力、降低风险。

(二)创业团队的劣势

1.团队成员个性不合带来风险

因为经验、友谊和共同兴趣结成合作伙伴，发现商业机会后共同创业的例子比比皆是。这种关系驱动的模式比较适用中国文化的特点，其团队的稳定性相对较高。但人际交集往往会掩盖团队成员性格上的差异、处理问题的态度，关系的远近亲疏也经常会成为制约团队发展的瓶颈。如果创业成员之间因为性格、个性、兴趣不合，很容易导致创业磨合期就出现分歧甚至分裂，引发团队解散的风险。

2.利益分配争议带来风险

曹垣亮对200多位创业者的“创业管理调查”表明，团队伙伴决裂排前三位的原因是团队矛盾(26%)、利益分配(15%)、不能有效沟通(12%)。团队矛盾背后或多或少有利益的成分，这两项合计占41%，而被竞争对手打败的只有1%。

很多中小民营企业的创业团队在发展初期，或者一直没有考虑到，或者是碍于面子没有明确提出未来具体的利益分配方案，等到企业规模扩大时就开始为利益怎么分配而争执了。无锡尚德太阳能电力有限公司在创业初始的两年里一直处于亏损状态，后来业务稍有起色，就因为利润分配方案不完善，五个人的创业团队走了四人，只剩下施正荣独立支撑尚德公司，而且离开的四人后来均进入了光伏电池行业，成为尚德的竞争对手。可见，利益分配对于创业团队有着重要影响。

3.团队成员经营理念不同带来风险

创业之初团队成员选择难免出现随意性和偶然性，或是在团队中承担某种角色的人才过多，团队成员之间角色和优势重复；或是团队成员的经营理念、处理问题方式不一致，团队思想不统一；或是随着企业的成长，有些成员能力难以适应更大规模、更规范的企业经营管理的需要。这些都是引发各种矛盾，最终导致整个创业团队散伙的原因。这种情况是非常普遍的，一个典型的例子就是联想的倪光南和柳传志。柳传志是一位有科技背景的企业管理者，而倪光南是一名著名的科学家，他们的分歧是经营理念的不一致，柳传志是市场导向，而倪光南是技术导向，这一根本的分歧导致了曾被誉为“中关村最佳拍档”的联想创业组合的分裂。

4.目标不一致带来风险

创业初期，创业团队的目标一般并不十分清晰和明确，随着创业的进程以及外界环境的变化，团队成员可能会发现原先确定的目标和现实之间存在差距。此时如果团队成员之间缺乏沟通，意见难以调和，或是个人目标与组织目标出现较大的不一致，甚至有的成员不认可公司的目标和策略，价值观出现冲突，那么团队就面临着解散的风险。

二、创业团队角色配置

(一)创业团队的工作岗位与角色类型

创业团队成员必须亲力亲为企业管理的全部职能性工作。这就要求团队成员每人至少承担一项职能性管理工作。从管理功能角度看，创业团队通常有五类基本工作岗位：领导、生产、销售、研发与财务。这五类基本岗位具有密切关联与交互的性质，是创业团队不可或缺的五种职能性工作组合。

从组织行为角度看，创业团队的成员又可分为组织、动议、监督、执行及设计等五类角色，这五类角色互补组成功能相对完备的创业团队。

组织角色在创业团队中起着重要作用，它负责组织团队各类活动，协调团队行为，防止团队成员产生冲突，维护创业团队一致性的目标，是帮助增强团队凝聚力、提高团队士气的指挥者。

动议角色是团队中富有开拓精神、创新意识较强的成员，能提出创新性建议，并为争取社会的支持与认可做出多方面努力。

监督角色思想较为保守，具有较高的风险意识并能科学理性地考虑面临的风险与机遇，通常会监督团队成员行为，劝阻过分冒险而得不偿失的创业行动。

执行角色即创业团队中负责实施团队决议的成员，这类成员要求性格稳重、踏实，能努力将团队的决策付诸实践，并随时准备对可能面临的风险做出补救工作。

设计角色需具有发散性思维和较强的创新意识，能熟练运用自己的专业知识提出许多可行性方案或建议，供其他成员参考。

(二)基于七维度因素分析的团队成员角色与岗位配置

创业团队成员如何进行合理分工与岗位配置，学者们进行过大量研究。

谢科范等提出创业团队角色与岗位配置的七维度因素分析理论。七维度因素是指创新意识、风险意识、守则意识、道德心、责任心、表达力及决断力等七个因素，该理论从意识、性情、自我效能等三个方面对创业团队成员进行角色特征分析，继而探讨团队工作岗位配置。其中，意识因素包括创新意识、风险意识及守则意识，

即“三意识”；性情因素包括道德心与责任心，即“二心”；自我效能因素包括表达力与决断力，即“二力”。七维度因素的强度分别用强、中偏强、中、中偏弱、弱五个指标表示。根据对创业团队成员七维度因素的评价与分析，就可以确定每个成员的角色属性，进而考虑工作岗位的恰当配置，如表4-1所示。

(1)组织角色适合领导。这类成员原则性强，具有较强的守则意识，道德心与责任心较强，有英雄主义思想；具有冒险精神，敢为敢闯，能聚拢团队；决断力较强，善于革新，可担任公司领导。

(2)动议角色适合销售。这类成员明理，礼貌热情，淳朴轻财，道德心较强；富有开拓精神，创新意识强，创造力较高；表达方面能言善辩，但缺乏冷静，不宜进行决策工作，可谋企业销售、公关之位。

(3)监督角色适合财务。这类成员恪守信用，守则意识较强；不喜权势，诚实敦厚，是值得信赖的人物；擅长思考，知识全面，善于整合各种资源，具有全局观念；具有较高的诚信度，行事稳重且谨慎，可谋企业财务之位。

(4)执行角色适合生产。这类成员为人正直，守则意识较强，对权威性的规则具有较强的顺从心理；具有较强的道德心，对企业忠诚，因此可谋企业生产之位。

(5)设计角色适合研发。这类成员聪明多智，思维发散，具有较强的创新意识；个性上较随和、谦虚，办事谨慎，因此可谋企业研发之位。

(三)角色缺失情况下的岗位配置策略

五类角色组成的创业团队是较为完整的创业团队组合模式，这种组合模式通过角色互补和相互监督达到团队的平衡有序，并能促进创业团队的稳定与高效。但实际的创业团队并非恰好由五类角色成员所组成，同时，数量低于五人的创业团队非常普遍。对于五人以下的创业团队，空缺的岗位可以由其他角色成员填补，最终达到平衡。

1.四人创业团队的角色补位

由于组织角色即领导者的重要性，因此必须保留组织角色的位置。

(1)动议角色缺失。可由组织角色代替。由七维度特征识别分析可知，动议角色富于激情，性格开朗，与监督角色和设计角色的稳重踏实性格较为不合；而销售角色具有很强的开拓精神，与执行角色性格的顺从不符。因此，组织角色(领导)由于在各方面的出色表现，使其能够接任动议角色的销售职位，这类创业团队组合侧重产品的研究开发与试制，适合科技型创业企业的早期模式。

(2)执行角色缺失。可由组织角色与设计角色代替。由七维度特征识别分析可知，执行角色的性格较稳重，与动议角色的性急、缺乏冷静不容；监督角色需要对执行角色进行监督，故监督角色不可或缺。因此，除组织角色(领导)可以补其缺位外，设计角色的聪明多智能够替代执行角色在生产过程中开创更多的创新举措，如流程重构、研发成果产品化等。这类创业团队组合侧重产品的开发与销售，适合生产外包的创新型创业企业模式。

(3)设计角色缺失。可由组织角色与执行角色代替。由七维度特征识别分析可知，设计角色的随和个性与动议角色的急躁个性不容；设计角色具有较强的创新思维，而监督角色的创新力明显不够。因此，组织角色鼎新革故的创新能力可为产品设计所用，执行角色的耿直稳重能使设计角色在进行研发过程中不偏离实际。这类创业团队组合侧重产品的生产与销售，适合经营型创业企业。

(4)监督角色缺失。可由组织角色代替。监督角色的稳重谨慎与动议角色的开放式性格不合。执行角色与设计角色也不能够代替监督角色的职位。因此，当监督角色缺失时，只能用各维度因素都很优秀的组织角色代替，但前提是组织角色应当掌握监督角色的专业知识技能。这类创业团队组合应侧重产品从研发到销售的整个流程，财务纳入领导范畴，适合实业型创业企业的早期模式。

2.三人创业团队的角色补位

三人组成的创业团队大多存在于创业企业的早期，或者存在于小微型创业企业中。这类创业团队通常是一人身兼数职，这对于团队成员的专业技术水平、个人能力等方面有更高的要求。三人创业团队必须满足创业企业快速发展的某些重要目标与要求，如生产研发要求、市场推广要求等，三人创业团队的角色补位有如下两种类型：

(1)生产研发型创业团队。这类团队是指现阶段主要目标放在企业所拥有的创新性产品、技术成果或服务上面，团队工作的重点是不断完善或革新企业的产品或服务。因此，基于生产研发团队的三人组合可以是：组织角色、动议角色、执行角色；组织角色、动议角色、设计角色；组织角色、监督角色、执行角色；组织角色、监督角色、设计角色。

(2)市场推广型创业团队。这类团队是指现阶段主要目标放在企业所拥有产品的市场推广上，团队人员与外界环境的接触较为密切，其主要工作是挖掘市场需求、销售产品、开拓社会关系网络等。因此，基于市场推广型创业团队的三人组合可以是：组织角色、动议角色、监督角色；动议角色、监督角色、执行角色；动议角色、监督角色、设计角色；动议角色、执行角色、设计角色。

3.两人创业团队的角色补位

在现实中，两人组成创业团队构成较不稳定。两人创业团队的人员特征可以是同质性组合，抑或是异质性组合，即团队成员要么性格相投，要么性格互补。在职责上，实行职责分工，充分发挥各自的优势。因此，两人创业团队的角色补位更加灵活多变。

实际上，科学合理的角色属性搭配相比较创业团队成员人数来说更为重要。不同的创业团队面临着不同的创业目标和环境，需要进行恰当的团队成员选择和合理分工搭配才能有效提高创业成功率。

三、创业团队的管理策略

不同逻辑组建的团队各有优劣，在日后的团队管理方面的侧重点也不一样。对于理性逻辑组建的创业团队，团队管理的重点在于经常沟通和协调，整合团队成员的技能，强化相互之间的信任感，具体的措施包括明确分工及透明的决策机制，以信任为中心的团队沟通管理，等等。针对非理性逻辑组建的创业团队，管理重点在于信任感的维持、外部资源的整合、避免决策一致性倾向等，具体可采用招募核心员工，聘请外部专业顾问，以利益分配为中心的团队凝聚力管理等。但是，无论哪种类型的创业团队，都有必要借鉴以下方式加强对创业团队的管理策略。

1.建立以团队理念为核心的公司愿景

真正有效的管理是能够激发人的内在动机，靠人的主观能动性进行自我管理。创业者要带领创业团队取得成功，最有效的办法是建立以团队理念为核心的公司愿景，通过愿景的力量激发创业团队成员发挥自身潜能去实现创业目标。有关研究表明，优秀的创业团队理念一般有以下几个共同点：

(1)凝聚力。凝聚力是优秀团队的基石，优秀创业团队的成员都会认为，团队的成功离不开每一位成员的共同努力，“一荣俱荣，一损俱损”。

(2)合作精神。团队合作精神深深根植于优秀团队成员的心中，他们相互合作，“别人的事就是自己的事”，通过互相补位提高团队整体的效率。

(3)完整性。完整性要求团队成员完成任务的时候，不能够忽略工作质量、员工健康和其他相关利益者的利益，做到不“以邻为壑”。

(4)长远目标。优秀团队着眼于企业的长远目标，并做好了长期奋战的准备，不会指望通过创业达到一夜暴富。

(5)收获的观念。在优秀创业团队看来，企业的成功是最终的成功，而不是他们个人的薪水、工作待遇和生活待遇等内容。

(6)致力于价值创造。创业团队成员都致力于价值创造，通过努力把“蛋糕”做大，不断创新产品和服务，满足