中小企业卓越绩效管理实施指南

1中小企业卓越绩效管理实施指南本文件提供了中小企业企业卓越绩效管理的实施指南。本文件适用于开展卓越绩效管理的中小企业，帮助企业理解卓越绩效管理的相关内容和要求。2规范性引用文件下列文件中的内容通过文中的规范性引用而构成本文件必不可少的条款。其中，注日期的引用文件，仅该日期对应的版本适用于本文件；不注日期的引用文件，其最新版本（包括所有的修改单）适用于本文件。GB/T19000质量管理体系基础和术语GB/T19580卓越绩效评价准则3术语和定义GB/T19000和GB/T19580界定的以及下列术语和定义适用于本文件。3.1卓越绩效performanceexcellence通过综合的企业绩效管理方法，为顾客、员工和其他相关方不断创造价值，提高企业整体的绩效和能力，促进企业获得持续发展和成功。3.2使命mission企业存在的价值，是企业所应承担并努力实现的责任。3.3愿景vision企业对未来的展望，是企业实现整体发展方向和目的的理想状态。3.4价值观values企业所崇尚文化的核心，是企业行为的基本原则。3.5治理governance在企业的监管中实行的管理和控制系统。包括批准战略方向、监视和评价高层领导绩效、财务审计、风险管理、信息披露等活动。3.6标杆benchmarks针对相似的活动，其过程和结果代表企业所在行业的内部或外部最佳的经营实践和绩效。3.7管理体系managementsystem2企业建立方针和目标以及实现这些目标的过程的相互关联或相互作用的一组要素。注2：管理体系要素规定了企业的结构、岗位和职责、策划、运行注3：管理体系的范围可能包括整个企业，企业中可被明确识别的职能或可被明确识别的部门，以及跨企业的单一3.8核心竞争力corecompetencies企业最擅长的能力。是使企业在其所处的市场环境中保持优势的具有战略重要性的能力，对履行企业使命是重要的，通常是不易被模仿，可为企业提供可持续竞争优势的能力。注：缺乏核心竞争力会导致企业在市场上面临重大战略挑战或劣势。核心4实施指南4.1领导4.1.1高层领导4.1.1.1建议企业高层领导者确立企业使命、愿景和价值观，这意味着要分别对于“我是谁”“我要到哪里去”“我的处事原则是什么”这几个根本性的问题做出回答。使命是一个机构的基本定位，是一个机构之所以存在的理由。愿景是企业未来期望达到的一种状态，是企业远大的目标或追求，是需要花几年甚至十几年来实现的目标。价值观是一个企业的信念，它决定了企业对于好与坏、对与错、赞赏或是不屑等问题的判断。使命、愿景、价值观综合也是企业文化最核心的构成。对使命、愿景、价值观进行正式的书面表述已经成为一种管理的常规，这有助于企业的理念得到充分的沟通，有利于企业成员的自我控制和自我激励，有利于确保企业文化得到传承，还有利于企业通过迅速复制而成长、壮大。4.1.1.2建议企业将使命、愿景、价值观传达到全体员工，传达到主要的供方、顾客及其他相关方。将使命、愿景、价值观面向全体员工的有效沟通，使得企业的方向和意图能够得到企业中部门和个人的充分理解和认同，从而使企业达到“上下同欲”的状态。通过向主要的供方、顾客及其他相关方沟通本企业的使命、愿景、价值观，有助于各方增进了解，增加互信，从而有利于形成合作共赢的利益共同体。无论是对于内部还是外部，企业的高层管理者在践行使命、愿景、价值观方面的以身作则、率先垂范都是一种最强有力的沟通方式。4.1.1.3建议企业营造积极的环境，以鼓励和促进全体员工的诚信、顾客导向、持续改进和创新方面的行为。这种环境的营造可以通过多种方式来进行，如企业主要领导者的始终一致的强调和以身垂范，多种形式的培训制度，定期的表彰奖励，充分体现企业价值观的提拔、升迁制度，等等。4.1.2治理与社会责任4.1.2.1企业应确保企业的经营活动守法合规，并设计相应的制度、配备专门的人员和资源确保守法合规。依法守法是企业不言而喻的准绳。守法是任何人、任何组织安身立命的大前提。法律是管理者不可碰触的高压线。其次，企业的决策和行为不仅要合乎法律法规，而且要符合道德的要求，要符合社会的公序良俗。企业为了确保和促进其行为恪守道德规范而采取的各种举措称为组织的道德管理。企业的道德管理可以有多种途径，如制定道德准则，选拔道德水准高的人员，高层管理者以身垂范，建立合理的绩效评价制度，提供道德方面的培训，向面临道德困境的人们提供支持，等等。建议企业确保主要的管理人员在合规管理和道德管理方面的工作分工明确、职责清晰。34.1.2.2企业宜承担相关社会责任并参与公益事业。社会责任超越了只是符合基本的经济和法律标准的限度，促使人们做使社会变得更美好的事情。社会责任已经成为企业界和其他各类组织的一项重要实践。许多国际组织制定了有关社会责任的标准、准则或指南，还有些国际组织建立了有关社会责任的认证制度，这些都极大地推动了全球的社会责任实践。国际标准化组织的ISO26000《社会责任指南》、联合国的“全球契约”、社会责任国际的SA8000、全球报告倡议组织(GRI)的《可持续报告指南》等，是最有影响的几种社会责任指南文件。定期撰写并发布企业社会责任报告和可持续发展报告已经成为许多企业的一种标准做法。4.2战略4.2.1战略制定4.2.1.1在制定战略时，大多数组织都遵循着一个基本相似的过程：·明确组织的使命、愿景，以确定组织所从事业务的实质以及今后的发展方向；·对组织所面临的环境进行分析和研究，以把握机会，避开威胁；·对组织自身进行分析评价，彻底明确组织自身的优势和劣势、长处和短处；·在上述分析的基础上，选择组织所要采用的战略，实现组织与环境的最佳匹配。对组织内部的优势(strength)、劣势(weakness)和外部的机会(opportunity)和威胁(threat)进行综合分析的方法称为SWOT分析。SWOT分析可以帮助企业更加明确自己的战略，把资源和行动聚焦于企业的强项和机会最多的地方。其他的典型的战略分析方法还有分析宏观环境的PEST分析法，分析产业环境的“五力模型”，标杆分析法，商业画布，关键成功因素分析，波士顿矩阵，核心能力分析，价值链分析，等等。4.2.1.2在确立战略的基础上，企业要制定关键的战略目标。组织的长期目标和短期目标之间必须形成相互协调的整体关系，才能使组织的活动取得成效。短期目标的设定是为了长期目标的实现。决定短期目标的过程，也就是为了实现长期目标而给各项工作评定轻重缓急的过程。目标应当是具体(specific)、可测量(measurable)、可实现(attainable)、相关(relevant)且具有特定时间要求(time-bound)的，这通常称为目标的SMART原则。4.2.2战略实施4.2.2.1建议企业针对关键的战略目标制定并落实相应的实施计划并根据环境变化加以调整和修正。最高管理层确立了组织的中长期战略目标后，要对目标加以展开，要将目标转换为操作方案和项目。这里的“展开”意味着将目标分解为子目标后再将之分配到较低层次上去。在转换时必须注意这样一些细节，如要实现这些目标需要采取哪些行动，谁来采取这些行动，需要哪些资源，以及计划好的日程安排和重要的管理点。目标最终将被展开到各个部门、跨部门的团队以及个人。通过目标的分解，确定所要采取的具体行动并明确完成这些行动的具体责任。4.2.2.2目标分解的过程也就是资源配置的过程。建议企业确保各级各部门实现战略目标所需的资源，这里的资源包括了人、财、物、信息、知识等多个方面。4.2.2.3建议企业建立一套监测实施计划进展情况的关键绩效指标体系，确保企业经营活动按计划进行。当发生偏离预定计划的状况时，及时进行计划调整，保证组织行进在正确的轨道上。根据各类组织长期实践的经验，一个合理的测量指标体系宜具有四个方面的特征，即与组织的战略和目标的一致性、均衡性、完整性和可控性。与组织的战略和目标的一致性，是指测量指标的含义和内容必须与组织的战略和目标是一致的。测量不是目的，而是实现战略目标的手段。均衡性是指在现实的管理实践中，对于工作绩效的测量需要从多个方面综合地进行，指标必须均衡、全面，例如，既要有财务指标，也要有非财务指标；既要重视数量指标，也要重视质量指标；既要关注职能，也要关注过程。4绩效指标的完整性，是指绩效指标能够全面反映测量对象绩效状况的程度。缺乏完整性的指标使人们不能全面认识自身决策和行动的影响，从而导致次优化的决策。指标缺乏完整性也会使人们“愚弄”系统，采取更有利于改进局部指标的行动，而不是追求真正的长期价值。测量某个部门的指标如果只受到该部门可控制因素的影响，这样的绩效指标就具有可控性，它对该部门绩效的反映就是可靠的。绩效指标的完整性和可控性之间经常存在矛盾。另外，不同工作之间的依存度越高，各自独立的绩效就越是难以衡量。总的来讲，在设计测量指标体系的时候注意从上述四个方面来把握。但是要同时满足这四个方面的要求，在实际当中确实是有难度的。这几方面要求之间有时就必须进行权衡。4.3顾客4.3.1顾客需求、期望和偏好4.3.1.1建议企业通过问卷调查、群体访谈等方法，并通过不同渠道收集顾客反馈的数据和信息，了解不同顾客群和细分市场的需求、期望和偏好，以及这些需求、期望和偏好的具体内容及其优先次序。宜根据实际需要，考虑针对不同的顾客、顾客群和细分市场采取不同的了解方法，例如：对经销商和终端顾客采用不同的调查问卷；针对不同年龄的顾客群分别用在线问卷调查和上门入户访谈。4.3.1.2建议企业收集以往的、潜在的和竞争对手顾客的需求、期望和偏好，从而比较企业当前顾客的相关数据和信息的差异性，识别企业产品的改进和创新机会，还可以为企业系列产品的策划提供支持。4.3.1.3企业可以利用诸如质量机能展开（QFD）、KANO模型等工具方法对相关的数据和信息进行整理和归纳。分析、归纳和总结让顾客满意和不满意的不同信息及其内在规律，还可以通过对消费趋势变化和产业发展规律的预测，发现产品创新的机会。4.3.2顾客关系管理4.3.2.1顾客关系的建立4.3.2.1.1企业宜建立多种渠道与顾客保持畅通，例如：电话、互联网、展销会、订货会、客户走访、问卷调查、群体访谈等，渠道选择时，要考虑顾客的分布、数量、消费习惯、获取信息的常用渠道等多种因素。同时，要充分考虑与顾客沟通的便利性、快捷性、经济性和有效性。4.3.2.1.2建议企业确立顾客投诉处理过程以及相关职责，建立快速反应机制，确保投诉得到有效、快速的解决，例如向顾客承诺响应和（或）解决的时限并切实履行；建议授权与顾客接触的第一位员工把问题处理好，恢复顾客因不满意而失去的对企业的信心，最大限度地减少顾客不满和业务流失；建议企业积累和分析投诉信息，确定共性问题、根本原因及改进的重点，用于整个企业及合作伙伴的改进。4.3.2.2顾客满意和忠诚4.3.2.2.1企业可以通过不同方式测量顾客满意、不满意和忠诚程度，可以通过评价项目和数字化的等级量表，评价项目应涵盖顾客的关键需求，可以涵盖产品质量、性价比、交货期、可靠性、售后服务或技术支持等方面。企业可以根据行业和顾客群特点，确定测量方式、方法。如果采用问卷调查，问卷的问题过于笼统会导致无法针对性地制定具体改进和创新的对策，详细询问又会让顾客无暇顾及，建议企业通过合适的方式解决这些问题。顾客忠诚通常表现为诸如留住顾客、重复购买及获得积极推荐等方面的绩效。4.3.2.2.2建议企业对顾客满意、不满意和忠诚的数据和信息的调查过程进行设计和控制，并开展相关培训，否则，会导致数据和信息变形或失真，从而导致该项工作失去意义。4.3.2.2.3企业可通过自己、第三方机构或其他渠道，获取竞争对手和标杆顾客满意和忠诚的比较数据和信息，以识别改进和创新的机会，同时，为具体确定产品战略和产品系列的规划提供支持。为了系统地提升顾客满意度，减少设计开发过程中的设计变更，缩短产品设计开发周期，质量机能5展开（QFD）经常被使用。同时，为了降低顾客的不满意度，导入和深化失效模式及影响分析（FMEA）的应用是很多企业的选择。企业应该注意，有些工作可以提升顾客满意度，但不见得能降低顾客不满意度；同样，有些工作可以减少顾客的投诉，最终有效地降低了顾客的不满意度，但不见得能提升顾客满意度。对此，KANO（狩野）模型有具体的描述，该模型将质量分为魅力的质量、一元的质量和当然的质量。4.4员工4.4.1员工招聘与留用4.4.1.1建议企业基于战略与工作需要，根据长短期人力资源计划，确定员工类型和数量的需求，进行职位分析，识别所需员工的特点和技能，形成职位说明书，招聘和配备员工。建议企业结合战略发展的需要开展工作或岗位分析，明确工作或岗位对员工技能的要求，识别工作或岗位对员工技能需求与员工目前具备的技能间的差距。在此基础上对员工开展多种形式的培训、培养，鼓励员工开展自我学习，不断提升技能水平，符合战略与工作的需要。4.4.1.2建议企业基于战略与工作需要，分析员工特点、了解员工需求，制定相应的政策，采取针对性的措施，营造良好的工作环境和氛围，任用和留住员工，并不断激发员工活力。常见的留人方式有：事业留人、感情留人、待遇留人、文化留人等。必要时，对员工流失情况进行分析，并采取相应的措施。4.4.2员工学习与成长4.4.2.1建议企业建立从需求识别、计划制定和实施，到效果评价和改进的学习与培训管理体系。同时注重强调和重视员工的自主学习与员工间的相互学习。a)员工培训的需求可包括：1)为应对战略挑战，培育核心竞争力和落实长、短期实施计划的需求，识别员工学习与培训的需2)为改进员工和企业绩效而产生的知识和技能需求，可通过员工技能与绩效评价等渠道识别；3)员工职业发展和兴趣爱好方面的需求，可通过员工培训需求调查识别。b)学习与培训计划的内容可包括：培训的对象、培训内容、时间、目标、方式、经费、地点和设施等事项。c)建议企业在学习与培训实施中注重以下方面：1)根据岗位和职位的不同分类分层实施，如：按管理、技术、操作及按不同工种分类；按高层、中层、基层分层；2)采用多种方式，可包括委托培养、课程购买、行动学习、自主学习、员工间的相互学习、师带徒、短期培训、学术研讨会、远程教育、轮岗、交叉培训等。4.4.2.2建议企业开展学习与培训效果的评价，对培训的效果进行评价时，除了采用考试、问卷等方式即时评价外，还可以结合员工技能、绩效和企业绩效的变化进行评价，并促进学习与培训工作的改进。4.4.2.3建议企业依据战略、工作需要，在考虑员工自身需求与诉求的基础上建立多种发展渠道和提升路径，鼓励、帮助各层次员工制定和实施有针对性、个性化的职业成长计划，为员工的成长提供支持，实现员工素质和能力的持续提升，支撑企业目标的实现。同时，建议企业针对关键岗位开展员工梯队建设工作，制定和实施适当的继任计划，包括高、中层领导岗位及关键技术岗位的继任计划，形成人才梯队，以保持和提高企业的持续经营能力。4.4.3员工薪酬与绩效管理4.4.3.1建议企业根据不同岗位特点、性质和员工素质、能力，有针对性建立合理的薪酬体系和实施适宜的激励政策和措施，包括薪酬、奖惩、认可、晋升等物质和非物质的激励政策和措施。4.4.3.2基于企业工作计划和关键绩效指标的分解，确定不同岗位员工负责的绩效指标和工作内容，6对员工绩效进行定量和定性的评价和考核，并在适当的时机，采用适当形式，将评价和考核结果反馈给员工，以便采取措施改进绩效。员工绩效评价的内容可包括绩效结果和绩效因素（如工作态度、工作积极性、知识和技能等）。4.4.4员工支持与员工满意4.4.4.1企业对员工开展各种支持工作，包括引导和支持员工参与管理活动、保持良好的工作环境、提供其他符合员工需求与期望的支持，增强员工的归属感。a)建议企业制定相关政策、制度和措施，为员工营造主动参与的环境，鼓励员工积极参与多种形式的活动，如QC小组、合理化建议等，并提供时间和资金方面的支持。b)建议企业识别经营过程中影响员工健康的因素和隐患，采取相关措施改善和提升工作环境，确保员工的健康与安全。同时，要针对不同的工作场所确定相应的测量指标和目标，如粉尘、噪声、有害气体、电磁辐射等，监测和不断改善员工的工作环境，并对可能发生的突发事件和危险情况作好应急准备。c)建议企业根据不同员工群体的关键需求和期望，制定相应的政策和制度，为这些员工分别提供个性化、多样化的支持，以提高员工的归属感。4.4.4.2企业可采用员工问卷调查、座谈等方法，针对不同职位、岗位和类型的员工分别确定影响其满意程度和积极性的关键因素，如薪酬福利、劳动保护、学习机会、职位提升机会等，在此基础上针对不同员工群体分别设计有针对性的员工满意程度调查问卷，包括调查项目、问题、评价分值等。企业灵活运用线上、线下等方式定期调查员工满意程度，了解员工的意见和建议，并统计计算员工整体、不同类型员工、不同调查项目的员工满意程度。需要时，可增加针对性调查，如针对某类员工或某些方面的专项调查；企业还可通过其他指标，如员工流失、缺勤、抱怨，评价和提高员工的满意程度和工作积极性。针对员工满意度调查结果，对于影响员工满意度的因素，分析原因，并制定有针对性的改进措施和计划，不断实施改进提升员工满意度。4.5运营4.5.1运营的策划4.5.1.1为满足产品和服务提供的要求，建议企业通过以下措施对所需的过程进行策划、实施和控制：a）确定产品和服务的要求；b）建立下列内容的准则：1）过程；2）产品和服务的接收。c）确定所需的资源以使产品和服务符合要求；d）按照准则实施过程控制；e）在必要的范围和程度上，确定并保持、保留成文信息，以：1）确信过程已经按策划进行；2）证明产品和服务符合要求。策划的输出要适合企业的运营，同时，所策划的过程要与质量管理体系等各类管理体系对过程的要求相一致。4.5.1.2建议企业控制策划的变更，评审非预期变更的后果，必要时，采取措施减轻不利影响。4.5.1.3建议企业确保外包过程受控。4.5.2市场营销4.5.2.1建议企业针对战略将要提供的产品和服务系列，分别设定具体的目标客户和市场价值。作为7市场营销的结果，建议企业明确下列内容：a)产品和服务的概念；b)目标市场及客户；c)产品和服务的策划提案；d)产品和服务战略。4.5.2.2建议企业确立产品和服务的概念，并确立目标市场、产品和服务的定位。在确立产品和服务概念时，对下列内容加以考虑：a)市场细分根据对顾客的不同需求细分目标市场。例如：根据不同年龄段对新事物的敏感度、消费能力、愿望的差异性，可以划分出老年人、中年人、年轻人的市场；根据室外温度的不同，可以划分出南方市场、北方市场；根据平均消费能力和价值取向的不同，可以划分出一线、二线、三线城市的市场等。b)明确产品和服务的要求针对各个细分市场，明确不同产品和服务所涵盖的整个寿命周期的顾客要求。通常，产品的寿命周期可以划分为导入期（引入期）、成长期、成熟期和衰退期，产品处于不同阶段，顾客对产品的重点需求会有所不同。c)产品和服务的定位从满足客户需求的角度出发，将本企业的产品和服务与竞争对手或本企业的类似产品和服务进行比较，确认其定位。通常，企业产品定位要服从企业的市场定位，通过了解和把握目标市场的需求、期望和偏好，确定设计和开发产品和服务的定位。4.5.2.3建议企业制定营销策略和营销计划，并对市场营销活动进行管理。企业在对市场营销流程进行运营管理时，建议对下列内容加以考虑：a)通过调查，了解所提供产品和服务是否如预期那样（市场、产品和服务价值、数量以及变化）被客户接受，以此对市场营销流程的有效性进行评估和改善。b)不仅依靠市场调查等方式直接了解客户的反馈意见，还要通过对客户的行动和价值观的观察以及对社会和经济、国际动向的关注，把握客户的潜在需求和期望。c）依据市场研究及产品定位，有计划地开展品牌建设工作，可能包括品牌规划、品牌定位、品牌培育、品牌传播与推广等，不断提升品牌价值和美誉度，提高品牌溢价率。4.5.3设计和开发4.5.3.1建议企业确立设计和开发的流程，以确保后续的产品和服务的提供。建议企业制定产品和服务的设计、开发计划，并加以管理，并在设计开发计划中明确下列内容：a)设计和开发的阶段b)设计开发管理1）进度管理2）变更管理c)与设计开发的各个阶段相适应的评审、验证及确认d)关于设计开发的责任及权限为确保有效的沟通、责任制、经营资源及工作任务的明确分配，建议企业对与设计开发相关的部门间的交流沟通加以管理。并根据设计开发的进程，适时地更新所制定的计划。4.5.3.2建议企业明确设计输入和输出。a)与产品要求有关的输入，具体可包括：1）法律法规及强制性国家标准要求；2）顾客需求；3)功能和性能要求；84)来源于以前类似设计和开发活动的信息；5）企业承诺实施的标准或行业规范；6）由产品和服务性质所导致的潜在失效后果。建议对这些输入进行评审，以确保其充分性与适宜性，要求应完整、清楚，不能自相矛盾。b）设计和开发的输出宜以能够针对设计和开发的输入进行验证的方式提出，并在放行前得到批准。设计和开发输出应：1)满足输入的要求；2)满足后续产品和服务提供过程的需要；3)包括或引用监视和测量的要求，适当时，包含或引用产品接收准则；4)规定产品和服务特性，这些特性对于预期目的、安全和正常提供是必需的；5）必要时明确产品报废、回收的要求。具体，产品和服务设计开发的结果可以包括：1)产品和服务规格书或图纸；2)试验、检验标准；3)采购标准；4)制造标准；5）维护、服务相关的信息；6）作为设计开发依据的数据。制造及服务流程开发设计的结果可以包括：1)工艺说明书；2)控制计划；3)作业指导书；4)设备保养计划；5）确认流程妥当性的必要事项，例如：制造及服务的结果无法通过后续的监视和测量验证的；只在使用产品或提供的服务后才显现不合格；不合格无法去除。4.5.3.3建议企业根据策划开展设计和开发的评审、验证和确认。为了实现目标，在设计、开发的合适阶段，由有关设计、采购、开发、生产、质量、营销等部门代表组成跨部门小组按计划对设计进行评审，必要时邀请顾客或供应商等相关方参与评审。评审的内容可能包括以下方面：a)评价设计、开发的结果满足要求的能力。b)明确问题，提出必要的建议，帮助完善设计和开发。为了确保设计、开发的结果符合设计、开发参数的要求，建议企业按计划开展验证工作。如对该验证的结果有记录和相关处理事项的，要保留该记录。验证工作内容可以包括如下内容：a）设计、开发参数与试验结果的比较；b）设计、开发参数与模拟结果的比较；c）与其他公司的对比结果；d）与以往经验得出的不合格、缺陷的对比结果评估。为确保设计、开发流程及产品、服务符合规定用途或预期用途的要求，企业宜按照确定的方法对设计、开发的妥当性进行确认，并在产品交付或服务提供或流程运行之前实施确认。建议企业对确认时发现的设计、开发问题进行必要的处理，并确认该处理是否得到正确贯彻。确认内容可以包括：a）模拟；b）试制品评估；c）对客户进行的样品或服务试验的评估结果实施评估。设计和开发的评审、验证和确认具有不同目的。根据企业的产品和服务的具体情况，可单独或以任意组合的方式进行。4.5.3.4建议企业有序地开展设计变更或管理，必要时，通过设计和开发过程的系统管理，提前发现设计变更的必要或减少设计变更的数量。为了系统地开展变更或迭代管理，建议企业在设计、开发的各个阶段，根据需要将各个产品、服务分解成要素，对各个要素进行识别，确立、实施和保持对其实施可追溯性管理的流程。通常，这些要素包括零件、部件、项目、工艺、材料、设备和人员等。4.5.4采购与供应商管理4.5.4.1为确保采购的产品、服务符合企业的要求，建议企业确立包括下列内容的采购流程：a）制定选择、评估及重新评价产品、服务供应商的标准；b）供应商的能力评估和选择；c）所购产品、服务的性能、价格以及供应时间及数量的评价标准；d）确保所购产品、服务符合规定标准；e）确保不合格产品、服务得到处理；f）对供应商质量管理等管理体系的构建和完善给与的指导与支持。4.5.4.2建议企业明确采购产品、服务的相关信息，将符合下列事项的相关内容通知供应商及企业相关部门。a)所购产品、服务的标准；b)价格、交货期及数量的要求；c)产品和服务、流程、设备以及验证流程批准等相关要求；d)关键人员资历、资格、资质认定的要求；e)管理体系的要求；f)交货不合格、缺陷等有关目标的要求；g)涉及所购产品、服务缺陷处理时的要求；在通知供应商之前，企业要确保所定的采购要求妥当无误。4.5.4.3在接收所购产品、服务时，建议企业按采购要求对采购的产品、服务进行检验或采取其他相关措施。必要时，可在供应商的产品制造、服务提供过程就发出适当的指示或检验等，编制、实施并保持旨在确保采购产品、服务质量的程序。建议企业开展有效的沟通，与供应商共享产品、服务的信息。信息可以包括：a)供应商工艺管理、变更管理的状况；b)采购产品、服务的验证结果；c)采购产品、服务的质量的变化趋势；d)采购产品、服务的质量对于最终产品、服务的影响。4.5.5制造和服务提供4.5.5.1建议企业进行策划并在受控条件下进行生产和服务提供。建议企业编制制造及服务提供的计划并加以管理。制造及服务提供计划可以包括：a)产品、服务设计、开发的结果；b)过程设计、开发的结果；c)工作流程；d)经营资源（设备、关键人员等）；e)监视和测量设备；f)制造及服务提供用的材料；g)制造及服务的数量与时间；h)放行（交付下道工序）的标准；i)发生问题时的处理流程。建议企业在受控条件下进行生产和服务提供。受控条件可以包括：a）可获得成文信息，以明确以下内容：1）拟生产的产品、提供的服务或进行的活动的特征；2）拟获得的结果。b)可获得和使用适宜的监视和测量资源；c)在适当阶段实施监视和测量活动，以验证是否符合过程或输出的控制准则以及产品和服务的接收准则；d)为过程运行使用适宜的基础设施，并保持适宜的环境；e)配备胜任的人员，包括所要求的资历、资格和资质；f)若输出结果不能由后续的监视或测量加以验证，建议对生产和服务提供过程实现策划结果的能力进行确认，并定期再确认；g)采取措施防止人为差错；h)实施放行、交付和交付后活动。建议企业在制造现场灵活地开展多种形式、全员参与的现场管理活动。现场管理活动包括但不限于以下形式：5S管理、目视管理（VCS）、定置管理、合理化建议、QC小组活动、全面生产维护（TPM）、防错（POKAYOKE）、工业工程（IE）的应用等。4.5.5.2需要时，建议企业在产品实现的全过程中使用适宜的方法识别产品。并确立、实施和保持产品出库及提供服务后的识别管理程序。如有跟踪能力要求，可利用唯一性标识对产品、服务实施固有识别管理。识别及跟踪能力可以考虑到下列内容：a)相关法律、法规的要求；b)安全要求；c)顾客要求。某些行业通过技术状态管理保持标识和可追溯性。4.5.5.3为了保持产品和/或产品组成部分的符合性以及有效利用经营资源，建议企业制定、实施合理的库存管理计划。制定、实施库存管理计划时，可以考虑以下内容：a)特性的劣化（新鲜度等）；b)顾客要求；c)适当库存；d)库存监控（销售业绩、周转率等）；e)库存信息共享；f)库存确认方法；g)不适合使用的产品及/或产品组成部分的处理。建议企业在运营的产品实现过程到交付到预定地点期间对产品实施防护，以确保符合要求。通常，防护会涉及以下内容：a)产品及/或产品组成部分的特性；b)保存方法（包装等）；c)保存期限及保存条件；d)保存产品的评估方法；d)识别及处置。防护可包括：标识、处置、污染控制、包装、储存、传输或运输以及保护。4.5.6检验和试验4.5.6.1选择检验及试验方法时，建议企业对下列内容加以考虑：a)产品、服务特性；b)成本及过去的实际质量水平；c)检验方式；d)合适的测定方法；e)检验、试验人员必备的能力；f)结果记录。4.5.6.2为防止错误使用和交付不符合产品、服务要求的产品、以及为了确保不符合要求的服务结果得到改正，建议企业确立、实施并保持对该不合格产品、服务进行识别、处理的程序。程序可能包括下列内容：a)不合格产品及不适合服务结果的识别、隔离、修理或废弃方法；b)转为他用；c)根据与客户达成的协议予以特批采用；d)交付后检验出的不合格的处理；e)采取的对策及其结果的记录。对不合格输出进行纠正后应验证其是否符合要求。4.5.6.3建议企业明确检验及试验所需设备，并进行必要的维护。对必须保证准确测定值的设备，可以就下列内容制定和实施有效、高效的设备管理计划。a)在规定期间或使用前，按照可转换成国际或国家计量标准的标准进行校准或验证。若不存在那样标准，记录校正或验证时所使用的基准；b)设备调整或需要时重新的调整；c)可明确识别的校准状态；d)防止会导致测定结果无效的操作；e)对于校准者及使用者的能力要求；f)使用、维护、保管过程中的损伤及老化的防护；g)监视和测量中使用计算机软件的，确认该计算机软件能够实施需要的监视和测量。检验、试验设备发生问题时，建议对之前测定的结果进行验证，并采取切实措施，保存该记录。4.6测量4.6.1测量系统的建立与实施4.6.1.1建议企业对战略与战略目标进行分解，采用诸如方针管理、目标管理、平衡记分卡等方法，实施对战略目标的层层分解，建立覆盖企业整体经营、管理体系、过程等各层次以及营销、研发、制造、采购与供应商管理、服务等职能的测量系统与关键绩效指标，并确保这些绩效指标间的一致性，即：从上到下层层展开、从下到上逐级支撑、过程与职能间平行的指标协调一致。同时，建议企业根据不同的关键绩效指标的特性和要求，分别确定相应指标的测量时机、测量周期和测量方法。如可以采用人工测量、设备自动采集数据等方法进行测量。a)企业整体经营的关键绩效指标用于监测企业整体经营水平的指标，一般根据战略目标、目前经营现状、市场竞争情况、与标杆差距等确定，可能包括：市场地位、经营规模、主营业务收入、利润、负债、技术投入、新产品研发、内部管理、员工学习与发展、社会责任等。b)管理体系的关键绩效指标是评价管理体系实施进度、有效性和效率的指标，可能包括：管理体系运行情况、内外部审核问题整改情况等。c)过程的关键绩效指标主要是反映各过程运营的有效性和效率的指标，可能包括市场营销过程指标、产品研发过程指标、采购与供应商管理过程指标、制造与服务过程指标等。4.6.1.2建议企业根据不同指标的特性，选择适宜的测量设施，由具备资质的人员按照流程和方法开展测量工作，并记录与保存测量数据与信息，将数据与信息传递和分享给相应的部门与人员，必要时，将数据与信息提供给外部的供应商、合作伙伴、顾客、社会等相关方。如：供应商关注的原材料进厂检验结果、顾客关注的最终产品的质量数据、社会与公众关注的环境与安全监测的数据等。4.6.1.3针对关键绩效指标及关键活动，企业宜选择、测量关键的绩效对比数据（包括内部对比、竞争对比和标杆对比数据）以及相关信息（内部、行业内或行业外标杆的最佳实践开展内部对比、竞争对比和标杆对比活动。4.6.2测量结果的分析与评价4.6.2.1建议企业采用合适的工具、方法和方式对测量结果进行分析，例如：趋势分析、对比分析、因果分析、相关分析等，以找出测量结果的内在规律和彼此之间的关系，支持绩效评价。其中统计技术包括但不限于：QC新老七种工具、失效模式与影响分析（FMEA）、假设检验、方差分析、回归分析、试验设计（DOE）等；测量结果分析的常见方式包括但不限于：战略分析会、经营分析会、质量例会、生产例会、技术例会、营销例会、车间会议、班组会议及其他分析方式等。同时企业要利用测量结果对整体绩效、管理体系的绩效、运作过程的绩效及各职能测量项目或指标的绩效水平进行监测，一旦发现测量结果超出控制范围时，应及时采取相应措施，确保绩效水平在合格范围内。4.6.2.2企业宜在测量结果分析的基础上开展评价工作，评价内容可能包括长短期目标和计划的达成情况、关键绩效指标完成情况、产品指标与性能情况、内外部绩效对比情况、应对内外部环境变化和挑战的快速反应能力等。4.6.2.3企业宜在测量结果评价的基础上发现自身经营的优势与劣势，发现改进空间，依据改进空间的重要性、紧迫性确定改进的优先次序并实施多种形式的改进活动，例如：质量提升活动、技改活动、QC小组活动、TPM个别改善活动、工业工程（IE）改善活动、基于价值流分析的改善活动等。4.6.2.4建议企业将测量分析与评价的结果传递与分享给适当的部门与员工，必要时向供应商与合作伙伴、顾客进行传递与分享，以确保需要了解数据与信息的部门与员工能及时获取，使相关方在掌握一致性的数据与信息基础上开展相关工作。如：半成品与成品的产品质量数据与信息要及时向内部质量、生产、研发、采购、营销等部门进行传递与分享以确保掌握质量水平现状，并在此基础上开展全面质量管理；原材料进货的质量数据与信息要及时向供应商进行传递与分享以确保必要时采取改进措施提升原材料的产品质量等。4.7结果4.7.1领导结果本条款旨在描述通过4.1的努力所取得的结果，其中宜包括适当的对比性数据。建议企业描述以下三个方面的关键绩效指标及其当前水平和趋势：a)在治理方面的关键绩效指标包括但不限于：守法合规、遵守道德规范、诚信建设等方面的绩效指标等。b)在社会责任方面的关键绩效指标包括但不限于：环境保护、安全管理、公共卫生、资源综合利用、能耗、产品质量安全等方面的绩效指标。c)在公益事业方面的关键绩效指标包括但不限于：对文化、教育、卫生、慈善、社区、行业发展和环境保护等公益事业的支持指标，如捐助金额、参加义务献血的人次等。4.7.2战略结果本条款旨在描述通过4.2的努力所取得的结果，其中宜包括适当的对比性数据。建议企业描述战略方面的关键绩效指标及其当前水平和趋势。战略方面的关键绩效指标包括但不限于：战略完成率、战略目标实现率、实施计划完成率、关键绩效指标达成率等。4.7.3顾客结果4.7.3.1本条款旨在描述通过4.3的努力所取得的结果，其中宜包括适当的对比性数据。4.7.3.2建议企业描述顾客方面的关键绩效指标及其当前水平和趋势。顾客方面的关键绩效指标包括但不限于：顾客满意度、顾客不满意度、顾客投诉及时响应率和有效解决率（或顾客投诉响应时间和有效解决时间）、顾客忠诚度（顾客重复购买、顾客购买企业的其他产品或服务、顾客向其他潜在顾客积极推荐）等。4.7.3.3顾客满意与竞争对手和本行业标杆对比的结果，必要时包括细分市场数据的对比。4.7.4员工结果本条款旨在描述通过4.4的努力所取得的结果，其中宜包括适当的对比性数据。建议企业描述员工方面的关键绩效指标及其当前水平和趋势。员工方面的关键指标包括但不限于：员工招聘完成情况、员工技能提升、员工绩效管理、员工学习和成长、员工参与情况、工作环境与健康、员工满意程度、员工流失等方面的绩效指标。4.7.5运营结果本条款旨在描述通过4.5的努力所取得的结果，其中宜包括适当的对比性数据。建议企业描述运营有效性和效率方面的关键绩效指标及其当前水平和趋势，例如：――市场营销的主营业务收入、销售毛利、市场占有率、市场地位等；――研发管理的新产品设计周期、新产品数量及设计成功率等；――采购供应管理的进货批合格率、准时交货率、采购成本降低率等；――制造管理的一次交检合格率、准时交货率、产量、生产周期、生产成本等；――质量管理的产品合格率、产晶主要指标结果、产品返修与返工率等；――服务管理的服务及时率、服务满意度等。4.7.6财务结果本条款旨在描述通过4.1至4.5的努力所取得的结果，其中宜包括适当的对比性数据。建议企业描述其在财务方面的关键绩效指标及其当前水平和趋势。财务方面的关键绩效指标包括但不限于：主营业务收入、利润、总资产贡