北京工商大学管理学

管理学教程

教材及参考书教材：管理学教程潘大钧主编经济管理出版社2003年1月第一版参考教材：：1、[美]斯蒂芬.P.罗宾斯，《管理学》，中国人民大学出版社，2000.72、[美]哈罗德.孔茨等，《管理学》（第九版），经济科学出版社，1995.73、杨文士等，《管理学原理》，中国人民大学出版社，1998.124、周三多，《管理学》，高等教育出版社，2006.65、斯图尔特.克雷纳著，邱琼等译，《管理百年》，海南出版社，2003.96、有关国外管理学名著（中译本）第一章管理实质帝置酒洛阳南宫，上曰：“列侯、诸将毋敢隐朕，皆言其情：我所以有天下者何？项氏之所以失天下者何？”高起、王陵对曰：“陛下使人攻城略地，因以与之，与天下同其利；项羽不然，有功者害之，贤者疑之，此所以失天下也。”上曰：“公知其一，未知其二。夫运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如子房（张良字子房）；镇国家，抚百姓，给饷馈（供给军饷），不绝粮道，吾不如萧何；连百万之众，战必胜，攻必取，吾不如韩信。三者皆人杰，吾能用之，此吾所以取天下者也。项羽有一范增而不用，此所以为我所擒也。”群臣说服

出自《史记高祖本纪》本章学习内容管理的概念管理的一用范围管理的意义及性质管理的目的管理环境管理与管理者第一节管理概念一、管理概念管理的概念：就是在一定的环境下，为达成组织的目标，对组织所能支配的资源进行有效的计划、组织、领导和控制的社会活动过程管理概念的4点含义

1、管理的目的性：实现组织目标；2、管理的针对性：组织的可支配资源3、管理的连续性：周而复始交错进行4、管理的适应性：脱离社会环境的管理是不存在的二、管理的应用范围（一）管理应用的客观性（二）管理应用的广泛性、普遍性（三）管理应用的层次性1、管理本身就是个系统，多层次构成的。2、管理又是多方面性的、多业务作业活动的、3、管理是多领域性的、多行业性的。三、管理的意义（一）管理是社会及其经济组织分工协作、共同劳动、共同运作的需要（二）管理也是现代社会发展现代化大经济的客观要求（三）管理也是人类解放生产力、发展生产力的必然要求第二节管理性质一、管理二重性的含义管理的两重性：自然属性和社会属性自然属性－－指同生产力、社会化大生产相联系的属性。社会属性－－指同生产关系、社会制度相联系的属性。（参看下图）生产过程生产力生产关系管理自然属性社会属性合理组织生产力维护发展生产关系基本职能具体职能计划组织人员配备指导与领导控制

管理的性质（1）

管理的性质（2）

管理的二重性

生产力生产关系社会属性自然属性生产活动统一性第二节管理性质二、管理二重性理论的要点1、管理具有二重性是一种客观存在2、管理的二重性是统一地存在于同一管理过程3、管理二重性在不同社会制度下既有本质区别也有共同点。第二节管理性质三、理解和掌握管理二重性原理的意义1、有利于我们对管理产生、基本职能以及它在组织社会化生产中的作用2、才能分清在不同制度之间管理的个性与共性，进行扬弃。3、前车之鉴，引以为戒4、正确对待西方理论的科学性与局限性第三节管理的目的一、管理的目的：各项管理活动最终应该达到的预期结果，是运用管理职能实现管理过程、规范管理行为，树立的方向标。特点：综合性、可分行、阶段性、客观性、阶级性重要性：明确目的，抓实质；明确目的知距离；明确目的，查绩效、管理目的与管理活动的关系：

1、管理目的贯穿管理始终，是纲，纲举目张。

2、管理目的靠管理系统来实现第三节管理的目的第三节管理的目的二、管理的任务1、科学合理地组织社会生产力2、正确地协调各方面的经济关系3、维护经济工作的正确方向。第三节管理的目的三：管理的实质内容1、管理的对象是一个系统2、人是管理系统中最活跃的因素3、管理原则是基础4、高屋建瓴，高瞻远瞩，系统分析第四节管理环境（一）管理与环境的关系1、环境影响着组织的生存和发展2、环境影响着组织的战略制定和管理决策3、环境影响着组织内部的管理关系4、环境还影响着企业经营管理的特色（一）管理与环境的关系?（1）组织环境是组织赖以生存的土壤（2）环境本身是在不断变化的（3）要利用机会，要避开和化解威胁，企业就必须认识外部环境。

（二）为什么要研究组织环境?（三）关于环境的分类一般环境、特殊环境外部环境内部环境宏观环境中观环境企业的内部核心竞争能力1.产品的优势；2.不可迁移；3.不可模仿；4.不可替代；5.是持续的。资源（人无我有，人有我优）技能（营销能力、创新能力等）综合能力（文化、公共关系等）组织环境的构成一般环境（国际、国内）特殊环境政治、法律环境社会、文化环境经济环境技术环境自然环境用户需求水平、价格谈判能力供应商供货能力、价格谈判能力竞争者直接竞争对手、潜在竞争对手、替代品生产者相关群体政府机构及特殊利益团体2.组织环境的构成管理的环境及其分析第五节管理与管理者的问题到底什么是管理呢管理者又是什么呢协调他人之业务，有效率及效能的完成工作的过程或程序(管理功能：决策、计划、组织、领导、控制)。何谓管理(management)?管理功能与企业功能矩阵图管理功能决策计划组织领导控制企业功能生产/作业销售人力资源研发财务效率(efficiency)与效能(effectiveness)效率：Dothethingright.(马儿能吃草)效能：Dotherightthing.(马儿肥又壮)Dotherightthingright.整合的工作。管理的重点及核心便是：整合。整合的对象：人、机构。六大管理元素：资源(有形与无形)知识与能力(事物之间因果关系)创造价值的流程决策与行动信息(对环境的认知)目标与价值前提何谓管理(management)?在今日的世界中，我们想要做得好，或是想要做好事，都需要学习站在经理人的角度思考，尽管我們的职位可能不叫做經理。WhatManagementIs-Howitworksandwhyit'severyone'sbusiness

byJoanMagretta

谁是管理者(managers)?基层员工

高层管理者中层管理者一线管理者谁是管理者(managers)?指和一群人工作，并且协调他人，来完成工作与达成组织目标的人。(许多企业经理，由与组织及工作本质的改变，使管理者与员工间的界限，不再像以前那么清晰。)谁是组织(organizations)?由二人以上的一群人组成具有严谨的结构有共同且明确的目标管理功能

决策－人们为实现一定的目标，所作的行为设计及其抉择。计划－是订定目标、建立达成目标之策略，以及发展一套有系统的计划，来整合与协调企业的各项活动。组织－决定那些是必须完成的工作、执行的人选、任务编组、谁该向谁报告以及于何处做决策等。招聘人员、适才适所、教育训练、奖惩。领导－激励部属、影响个人或团队、选择最有效的沟通管道，或解决团体内部纷争。

控制－为了确保工作能如预定的计划进行，管理者必须监督与评估组织绩效，并将实际绩效与预设的目标相比较。

管理者的角色人际角色是指和其它人的关系以及因仪式或象征性原因而需扮演的一些角色信息角色包含了信息的接收、搜集与传播决策角色制定决策

管理者的角色管理能力技术能力指精通特定的专业领域，并拥有相关的专业知识人际能力指与他人或团队融洽相处的能力，因为管理者必须直接面对人员概念化能力管理者必须能思考，并将复杂的情境概念化不同管理阶层所需具备之能力本章结束案例分析：情形：设备部经理王威吩咐领班刘江带一班人马去安装一套新的燃气系统，而这套系统却出现渗漏，王威的上司认为，王威必须对此负责,哪怕系统安装的时候王威正出差在外。同样，王威会认为刘江必须对此负责，哪怕刘江从来不拿工具干活。问题：作为管理人员，王威与刘江为什么要对这一失误负责?他们究竟该负什么责任?孔子为什么比弟子更高深

人或问孔子曰：“颜回何如人也？”曰：“仁人也。丘弗如也。”“子贡何如人也？”曰：“辩人也。丘弗如也。”“子路何如人也？”曰：“勇人也。丘弗如也。”宾曰：“三人皆贤夫子，而为夫子役。何也？”孔子曰：“丘能仁且忍，辩且讷，勇且怯。以三子之能，易丘一道，丘弗为也。”孔子知所施之也。

《淮南子人间训》ProcurementGENERALLEDGERInventoryMgmtSalesSalary&WagesAccountsPayableAssetManagementAccountsReceivableJournalEntries第二章管理链本章学习内容管理的基本原理管理的基本方法管理的艺术性与科学性管理职能的运作过程第一节管理原理一、人本原理（一）人本原理的两层含义：1、管理中重视人的因素（主体因素）2、管理的对象要当成人（客体因素)补充：中国古代的人本思想第一节管理原理（二）人本原理在现代管理重的运用1、管理思想人本式2、管理模式人本制3、投资观念人本化4、管理形式多样化第一节管理原理二、系统原理（一）何谓系统及系统原理：系统：诸个相联系的的要素按照一定的集合结构所构成的具有特定功能的有机整体。系统原理：运用系统理论，对管理活动作系统分析，实施系统化的管理，以达到优化目标的一项管理原理。组成：要素、联系、结构、功能第一节管理原理（二）系统在管理活动中的运用1、系统的管理思想（1）整体思想：“三个要”（2）层次性思想：“四个是”（3）目定性思想：对目标管理的理解（4）环境适应性思想：掌握信息，调解行为，参与改造第一节管理原理（二）系统在管理活动中的运用2、系统分析法（1）系统分析内容：要素、结构、联系、历史、功能、发展。（2）系统分析的步骤：明确问题、确立目标、拟定方案、决择方案第一节管理原理（二）系统在管理活动中的运用3、系统管理（1）系统管理的定义（2）系统管理的特点（3）系统管理的工作阶段第一节管理原理三：权变原理（一）权变管理的含义（二）权变管理在管理活动中的应用何谓“PDCA”循环：PLANING,ACTION,CHECK,DOING.1、如何正确理解和掌握权变原理2、重视信息收集、反馈，管理工作要有弹性3、掌握好“度”，遵循适度管理原则第一节管理原理四、效益原理（一）效益的理解：应该从广义上理解，是效益、效率、效果的统称。（二）效益原理的内容：1、管理的目标是追求高效益2、管理对效益的因素可以多角度分析3、管理对效益追求全方位4、管理系统的效益通过提高管理水平来达成5、要考虑管理工作的有效性问题6、违反效益的管理是不科学的管理第一节管理原理（三）组织效益与管理效益的区别与联系管理是影响组织效益的重要因素，但非唯一因素，其他因素也影响组织效益。（四）效益原理几个核心认识1、效益是管理的“指南针”2、确立多维效益观3、德鲁克评价有效管理的三个观点第二节管理方法一、管理方法层次结构（一）管理方法系统的层次性具体管理法，一般管理方法，哲学管理方法（二）管理方法的类别：了解按照不同标准对管理方法的分类（三）管理方法应注意的问题第二节管理方法二、管理的一般方法（一）经济方法1、经济方法的实质2、经济方法的特点3、正确运用经济方法应注意的问题第二节管理方法（二）行政方法1、行政方法的含义2、行政方法的特点3、行政方法的正确运用第二节管理方法（三）法律的方法1、法律方法的特点2、法律方法的作用第二节管理方法（四）教育方法1、教育方法的特性2、运用教育方法应遵循的原则第二节管理方法三、管理中的定性与定量分析方法（一）定性分析方法（二）定量分析方法特点：抽象化、精确化、普遍性、局限性：不肯能假设所有的变量、线性求解受限制、假设变量不严谨、数据得来受怀疑（三）定性分析与定量分析相结合第二节管理方法四、努力完善管理方法（一）要把管理的基本方法与其他各种方法有机的的结合起来（二）要把管理原理在的普遍性与管理方法的多样性结合起来（三）已有的管理方法与创新结合起来第三节管理艺术与管理科学一、管理既是科学又是艺术（一）管理首先是一门科学（二）管理同时是一门艺术（三）管理是科学与艺术的统一第三节管理艺术与管理科学二、管理艺术技巧的特点1、随机性2、经验性3、能动性4、情感性第三节管理艺术与管理科学三、管理艺术技巧的一般内容（一）协调人我关系的艺术技巧做到：明确目标，重视贡献知人善任，用人所长权责明确，互相尊重（二）掌握处理事的艺术技巧1、“度”的掌握2、“变”的把握3、第三节管理艺术与管理科学（三）时间管理的艺术技巧1、科学的分配时间2、主动支配时间第三节管理艺术与管理科学四、运用管理艺术技巧的几个问题1、把管理艺术技巧建立在科学基础上2、运用好管理艺术技巧的关键事提高管理者素质3、运用管理技巧必须力求有效第四节管理运作过程一、管理职能的定义是指管理系统、管理人员在管理过程中为完成管理任务、达成组织目标的职责行为和活动功能。二、管理职能的分类：目前一般认为管理的职能包括计划、组织、领导、控制这四种基本职能。四大职能是相互联系、相互制约的，其中计划是管理的首要职能，是组织、领导和控制职能的依据；组织、领导和控制职能是有效管理的重要环节和必要手段，是计划及其目标得以实现的保障。只有统一协调这四方面，使之形成前后关联、连续一致的管理活动整体过程，才能保证管理工作的顺利进行和组织目标的完满实现第四节管理运作过程三、管理职能中的决策、创新、协调问题1、决策是各项管理职能的核心2、创新是各项管理职能的灵魂3、协调是管理工作的本质要求四、管理者对不同管理职能的认识1、管理职能具有普遍性和统一性2、管理职能内容层次性与差异性3、运用管理职能必须熟悉业务本章结束作业：1、讨论：管理中为何强调“以人为本”？2、请思考后回答问题，写在纸上，下节课之前交）武汉诺佳药业集团股份有限公司是武汉市一家有60年历史的大型国有企业，其前身为武汉制药厂。2001年初，公司将整个厂区划分为生产区、办公区两大块，规定公司里的机关干部从正门进入办公区，近千名工人通过厂区后门进入生产区，而且未经允许工人不得进入办公区。“分区管理”10月8日起正式实施，引起轩然大波。许多职工认为，这“使工人有低人一等的感觉”，不符合“干群打成一片”的优良传统。仅10月8日上午，公司工会的电话就被提意见的职工们打爆，有的在电话里气得“骂娘”。讨论与思考：同时，此事还引发了一些纠纷，职工与经警之间的冲突一度成为“家常便饭”，甚至总经理办公室主任也因为执行这一规定遭到职工的殴打。总经理Z先生坦陈，分区管理有争议，但势在必行。分区管理作为一种先进的管理方法，在外资企业里非常普遍；医药化工企业生产区杜绝非生产人员随便出入有利于安全生产；办公区限制工人随便出入有利于企业管理，减少不必要的“麻烦”。

问题：上述案例体现了管理学的什么原理，谈谈您对诺佳公司干部工人分门出入有何看法？参考答案要点：（1）诺佳分区管理的目的是为了企业经济效益的提升，是效益原理的体现。（2）分区管理作为一种先进的管理方法，在外资企业里非常普遍；医药化工企业生产区杜绝非生产人员随便出入有利于安全生产；因为分工的存在，办公区限制工人随便出入有利于企业管理，这也是责任原理的体现。（3）之所以引起冲突，是因为员工在短期内难以接受，有“低人一等”的感觉。这是改革中的阵痛，会随着经济效益的提高而慢慢淡化。第三章开始前先看两个两个例子：典1：墨子提出：“有本之者，有原之者，有用之者。于何本之？上本之于古者圣王之事；于何原之？下原察百姓耳目之实；于何用之？废（发）以为刑政，观其中国家、百姓、人民之利，此所谓言有三表也。”即在判断一件事是否可行时，先考察历史，看是否符合古代圣王的遗训；然后要听取百姓的意见，看是否符合民心；最后看是否真正有利于国家民众。典2战国时孙膑的对策思想在“田忌赛马”的故事中得到生动的反映。当时，齐将田忌与齐威王赛马，田忌屡赛屡败。后来，田忌听从孙膑计策，用自己的上、中、下马，分别与齐王约中、下、上马比赛，结果以２１获胜。这是一种“整体优化”的对策

第三章

决策何谓决策？争论很多，众说纷纭

本章学习内容决策的概念决策的特点决策的类型决策的方法与过程决策原则决策信息第一节决策概述一、决策的概念所谓决策，从广义上讲，就是作出决定，即人们为实现一定的目标，所作的行为设计及其抉择。

１、伊斯顿和拉斯维尔将决策概念带到互动、正式和非正式关系的层面上；

２、西蒙从理性、非理性的心理层面考察决策（决策是为了达到一定的目标，从两个或多个可行方案中选择一个合理方案的分析和判断过程。）

３、林德布罗姆又加上了渐进主义的解释；

４、阿利森则将决策附着于官僚体系及其政治运作的模式。第一节决策概述

理查德·施奈德将决策界定为：决策是一个过程，它是指决策者为了达到想像中未来事务的状态，从社会所限制的各种途径中，选择一个行动计划的过程。决策的属性：

⑴目标预见性：明确可达目标

⑵本质选择性：本质择优

⑶决策过程性：主观的决策过程

第一节决策概述1、决策的概念：决策是指为实现特定目标，在充分调查预测的基础上，借助于一定的科学方法，从若干个可行方案中选择一个满意方案并组织实施的全过程。第一节决策概述理解决策（1）决策是对未来行动的一种选择或决定；（2）决策是一个过程，且是一个不断循环的过程；（3）决策的主体可以是组织或个人；（4）决策的对象可以是方向、内容和方法；（5）信息是进行有效决策的前提和依据第一节决策概述2、决策系统：决策主体、决策客体、决策工具。3、构成要素：决策者、决策目标、自然状态、备选方案、决策后果、决策准则。4、特点：（1）目的性；（2）超前性；（3）选择性；（4）可行性；5）过程性；（6）动态性。决策理论比较（补充）

古典决策理论行为决策理论当代决策理论人性假设“经济人”，完全理性“社会人”，有限理性“复杂人”决策目标经济利益最大，“最优解”“满意解”复合目标系统信息要求充足信息，充分了解时间、资源限制内外环境研究主要方法定量，固定步骤，逻辑分析为主定性、定量结合直觉的运用系统、科学逻辑＋直觉古典决策理论主要观点：1、最优化标准；2、决策者应建立一个自上而下的执行命令的组织体系；3、决策的目的在于使组织获取最大的经济效益。问题讨论：古典决策理论对指导实际决策活动的局限性。行为决策理论主要观点：1、决策就是管理；2、以满意标准代替古典的最优化标准；3、决策者厌恶风险；4、重视决策者的作用当代决策理论主要观点：1、决策贯穿于整个管理过程2、决策过程（7个步骤）3、广泛应用教学、系统论、计算机行为科学的有关理论决策理论的地位和作用（1）决策理论在弥补古典决策理论、人际关系理论的不足上影响深远。（2）科学、快速、准确的决策是整个社会对决策理论的强烈需求（3）现代决策理论的应用越来越重要。管理决策的特点管理决策特点结构欠缺风险不确定性冲突1、按重要程度：战略决策、战术决策。2、按复杂程度和有无既定的程序可循：程序性决策、非程序性决策。3、按确定程度：确定型决策、风险型决策、不确定型决策。4、按决策主体：个体决策、群体决策5、按问题的性质：初始决策、追踪决策6、按目标数量：单目标决策、多目标决策二、决策类型7、激进型决策与保守决策8、长期决策、中期决策和短期决策9、高层决策、中层决策和基层决策10、直觉决策、经验决策和推理决策11、权力型决策、妥协型决策与博弈型决策(或竞争型决策)12、国家决策和政府决策13、经济决策与政治决策二、决策类型1.个人决策与群体决策

个人决策：效率高，责任明确；受个人有限理性影响。群体决策：弊病：时间长

责任不清从众性：存在群体压力权力影响：少数人控制

发挥群体决策优势

丰富的信息集思广益，多方案可比较增加对最终决策方案接受性提高决策的透明度和科学化程度2.战略决策与战术决策

战略决策有关组织未来生存与发展的决策旨在使组织与外部环境保持动态平衡战术决策有关组织资源运作方式的决策旨在提高组织运作效率战略决策的实施是组织活动能力的形成与创造过程；战术决策的实施是对已形成能力的应用过程。3.初始决策与追踪决策

初始决策：初次选择追踪决策：调整性选择具有回溯分析、非零起点、双重优化的特点4.确定型、风险型与不确定型决策

确定型决策：条件明确，一个方案只有一个确定结果的决策。风险型决策：方案的结果不确定，但各种自然状态出现的概率和不同状态下的损益值可以较准确地估计。不确定型决策：指方案的结果不确定而各种自然状态的概率也无法估计。5.程序化决策与非程序化决策

程序化决策：常规问题有例行程序和现成模式

非程序化决策：非常规问题没有例行程序和现成模式

怎样发挥程序化决策的优势，提高管理效率？决策活动的对照

组织层次问题性质决策性质最高层最低层非结构性的例外问题结构性的例行问题非程序化决策程序化决策决策重要性战略决策战术决策关于决策中的价值判断与事实判断西蒙的观点:“就决策导向最终目标的选取而言，我们把决策称为‘价值判断’；就决策包含最终目标的实现而言，我们把它称作‘事实判断’。

决策中价值判断与事实判断的区分大致相当于“目标”与“手段”的区分，越是低层次的、技术性较强的决策，事实判断所占的比重越大；反之，越是高层次的、战略性的决策，价值判断所占的比重越大。

关于决策中的价值判断与事实判断（补充）西蒙认为，把组织中的每一项决策分成“事实’’要素和“价值”要素，对于管理来说，是具有根本性意义的。（1）可以“使我们懂得‘正确的’管理决策究竟指什么”。（2）“它澄清了管理学文献中频繁出现的政策问题与管理问题之间的区别”。价值判断价值判断：关于管理者对某种事物喜好的表示，表明重在对该事物的某种判断。即管理者对该事物的“态度”反映出的价值标准。价值判断反映的是管理者根据事实表现的情况，按自己的价值标准所做出判断、看法的表示，而这种看法是不能以事实来评价对错、优劣的。价值判断决策的核心是选择，选择的基础是对事实和价值的判断。不论是事实判断还是价值判断，都是以决策者的价值观为依据的。西蒙认为，组织决策通常同组织使命、效率、公正和个人价值这四方面的价值标准有关，并应求得各方面价值观的平衡与协调。事实判断（事实前提）事实判断是对环境及环境的作用方式的某种描述（信息）。这种描述是否准确，可以凭经验进行观察、判断，或通过实验加以验证。决策总是涉及到某种事实判断。从这个角度来说，决策是从事实判断引伸出来的。

西蒙认为，管理决策所考虑的事实要素涉及的范围很广，很难一一将其内容列出来。但事实判断可简单分为两大部分：①有助于处理各种情况的决策技术和知识；

②环境所反映的有关信息。事实判断（事实前提）事实判断的特点：（1）客观性（2）可检验性（3）变动性二者的区别与联系（1）提出问题的角度不同：价值前提是从需不需要和值不值得作出决策的角度提出问题，主要侧重于决策主体的要求；事实前提则是从能不能和可不可以的角度提出问题，主要侧重于客观实际的条件。（2）认识形成的依据不同：西蒙认为，所谓的事实判断是指可以通过检验来确定其真伪的要素，而价值判断却是不能通过检验或实验来判断其真伪的。二者的区别与联系（3）影响决策的作用不同：价值判断对决策的影响主要表现在决策目标的确定上；事实判断对决策的作用主要体现在行动方案的选择上。二者的联系：组织中管理者的每项决策活动，实际上都包含着事实判断和价值判断。科学决策是对事物的事实判断和价值判断有机的结合。

1、满意原则：难有十全十美的方案。就是有，也很难找到。

2、弹性原则：

可进可退、游刃有余。

3、民主原则：

个人决策并不是独断专行

关于决策原则的引申介绍正确决策的基本要求（1）决策要有明确的目标。明确目标具备三个特征：

①可以计量；

②可以规定其期限；③可以确定其责任者。（2）可行性，即要注意实施条件的限制（3）选择性，即从多个方案中选择，既有可能性，也有必要性。（4）满意性，即决策原则是满意原则，而非最优原则。如何理解决策的满意原则？最优决策往往只是理论上的幻想，因为它要求：（1）决策者了解与组织活动有关的全部信息。（2）决策者能正确地辨识全部信息的有用性，了解其价值，并能据此制定出没有疏漏的行动方案。（3）决策者能够正确地计算每个方案在未来的执行结果。（4）决策者对组织在某段时间内所要达到的结果具有一致而明确的认识。上述条件在现实中是难以具备的，因为：（1）从广义上说，外部存在的一切对组织的目前或未来均会产生或多或少的直接或间接的影响，然而组织很难收集到反映外界全部情况的所有信息。（2）对于收集到的有限信息，决策的利用能力也是有限的，这种双重有限性决定了企业只能制定有限数量的行动方案。（3）任何方案都需要在未来附诸实施，而人们对未来的认识能力和影响能力是有限度的，目前预测的未来状况与未来实际情况可能存在显著的差别，如此行动必然有风险性。（4）即使决策方案的实施带来了预期的结果，这种结果也不一定就是组织实现其最终目标所需要的。所以，在决策活动中，在方案数量有限、执行结果不确定、决策者存在有限理性的条件下，人们难以作出最优选择，只能根据已知的全部条件，加上人们的主观判断，作出相对满意的选择。决策者的有限理性及应对措施1、有限理性假设：（1）人的理性是在完全理性和非理性之间的一种有限理性。（2）决策者在识别和发现问题中容易受到知觉偏倚（决策者把问题的部分信息当作对象，未经知觉的信息被排出在决策者的认知范围之外）的影响。（3）由于决策时间和可利用资源的限制，决策者只能尽量了解备选方案的情况，因此决策方案选择的合理性是相对的。决策者的有限理性及应对措施（4）面对风险，决策者往往优先考虑风险而非方案的经济利益，因此风险大而经济利益可观的方案不一定会被选择。（5）决策者在决策时往往只求满意结果，而不是费力寻找最佳方案。（6）决策是一种文化现象。将决策视为定量方法和固定步骤是片面的，因为不同的组织、国家和地区，由于文化不同，决策者的决策是不确定的，判断也是不同的。决策者的有限理性及应对措施2、决策者的有限理性表现为：（1）知识有限（2）预见能力有限（3）设计能力有限3、如何克服决策者的有限理性？（1）决策权力下放，把决策交给与决策需要解决的问题之间相关的人去完成。（2）民主决策，用群体的智慧来弥补个人的理性不足。第二节理性决策过程

1、发现问题：问题诊断

2、确定决策目标：可行、明确、具体，分清主要目标与次要目标

3、拟定备选方案

4、选择方案

5、执行方案

6、检查处理决策过程的阶段划分研究现状分析问题明确目标设定准则集思广益拟定方案比较选择拍板定案审校实施运行评价

1、发现问题所谓问题，是应有状况与实际状况之间的差距。研究组织活动中存在的不平衡，要着重思考以下方面的问题；

（1）组织在何时何地已经或将要发生何种不平衡？这种不平衡会对组织产生何种影响？

（2）不平衡的原因是什么？其主要根源是什么？

（3）针对不平衡的性质，组织是否有必要改变或调整其活动的方向与内容？

2、确定目标明确决策目标，要注意以下几方面要求：

（1）提出目标的最低最高要求

（2）明确多元目标间的关系

（3）限定目标实施的约束条件

（4）保持目标的可行性

2、确定目标明确组织目标应进行哪些工作？

（1）提出目标；

（2）明确多元目标之间的相互关系，明确主要目标与非主要目标的关系；

（3）建立目标：权衡目标执行的有利结果和不利结果，制定一个界限。目标应当具备哪三个特征？（1）可以计量；

（2）可以规定其期限；

（3）可以确定其责任者

3、拟定可供选择的方案分两个阶段进行轮廓选择阶段目标实现的因素分析经验加创新，提出方案分析决策，进行粗选细节设计阶段

严格论证，反复推敲

4、评价和选择方案评价和比较的主要内容主要有以下几个方面：

（1）从目标实现的可能性、经济性、可行性、风险性、和综合影响方面进行对比衡量；

（2）评价方案的方法：经验判断法、数学分析法、试验法；

（3）要对方案进行防范性分析

4、比较和选择方案选择方案过程中的防范性分析步骤：

(1)潜在问题分析

(2)危险性分析

(3)防御措施制定

(4)应急手段准备

5、方案实施及控制

将所决定的方案付诸实施是决策过程中至关重要的一步，应做好以下工作：

（1）制定相应的具体措施，保证方案的正确执行；

（2）确保有关方案的各项内容为参与实施的人充分接受和彻底了解；

（3）运用目标管理方法把决策目标层层分解，落实到每一个执行单位和个人；

（4）建立重要工作的报告制度，以便随时了解方案进展情况，及时调整行动。决策的影响因素决策环境过去决策对风险的态度时间组织文化决策的影响因素1、环境

外部环境对组织决策的影响表现在：

（1）环境的特点影响着组织决策的频率和内容；环境的特点影响着组织的活动选择；

（2）环境中的其他行动者及其决策也会对组织决策产生影响。对环境的习惯反应模式影响着组织的活动选择。决策的影响因素2、组织文化

从决策方面来说，组织文化会对决策的制定和执行都产生重大影响：

（1）组织文化制约着包括决策制定者在内的所有组织成员的思想和行为；

（2）组织文化通过影响人们对改变的态度而对决策起影响和限制作用。决策的影响因素3、过去的决策

过去的决策对目前决策的制约程度，主要受它们与现任决策者的关系的影响。4、决策者对风险的态度决策者通常只会对环境做出被动的反应，任何决策都带有一定程度的风险性。愿意承担风险的决策者，通常会未雨绸缪，在被迫对环境作出反应以前就采取进攻性的行动，并会经常进行新的探索。不愿意承担风险的事后应变，他们对变革、变动表现出谨小慎微。决策的影响因素5、决策的时间紧迫性

美国学者威廉•金和大卫•克里兰把决策划分为时间敏感型和知识敏感型：时间敏感型：指那些必须迅速而尽量准确做出的决策（战争中经常出现）知识敏感型：决策的效果取决于决策知识决策与心理（补充）一、心理效应及其对决策质量的影响（1）光环效应（晕轮效应）

光环效应是指在印象形成过程中一种夸大化的感觉和看法，是一种极为盲目的心理倾向，一旦成绩成为光环被放大，不足也就隐藏到光环的背后视而不见了，反之亦然，叫“情人眼里出西施”．特征就是极端和绝对．（2）首因效应（先头效应）

首因效应是由第一印象（首次印象）所引起的一种心理倾向．“第一感觉、印象”。决策与心理（三）近因效应（新因效应）近因效应是心理学家卢琴斯通过连续实验得出的结论，其中最著名的实验是关于吉姆印象形成的实验．所谓近因效应就是指新出现的刺激物对印象形成的心理效果．同首因效应相反，近因效应使人们更看重新近信息，并以此为依据对问题作出判断，忽略了以往信息的参考价值，从而不能全面、客观、历史、公正地看待问题．

一般而言，认知结构简单的人更容易出现近因效应，认知结构复杂的人更容易出现首因效应．决策与心理（4）从众效应从众效应是指人们自觉不自觉地以多数人的意见为准则，作出判断、形成印象的心理变化过程．从众现象的产生源于多种心理和行为上的原因．寻求一致是一种人所共有的、极为普通的行为心态．结果有三种可能性：一是积极的一致性；二是消极的一致性；三是无异议的一致性。从个人角度而言，影响因素有：

（１）智力；

（２）情绪；

（３）自信度；

（４）性格特点决策与心理（5）定型效应

定型效应是指基于某种成见对人作出判断的心理过程，先入为主的判断。

成见的形成基本上有两类，一是由认知主体类型造成的成见，如种族成见、国家成见、地区成见、职业成见、代际成见(代沟问题)、性别成见等。二是通过多种渠道的信息形成的成见，如大众传媒、社会舆论、小道消息等决策与心理（6）反衬效应

反衬效应是指人们在对事物进行相互比较的过程中所形成的一种心理反应．（7）乐队效应一个乐队演奏乐曲要以这个乐队指挥的指挥棒为转移，以此引申，如果在一个群体中大家的意见被个别人如领导或专家所左右，那么我们就视之为乐队效应带来的影响。决策与心理（8）黄灯效应

对决策过程中人们冠冕堂皇进行拖延的一种形象比喻－－黄灯效应。（9）新闻效应

心理学的实验告诉我们，人们往入会对极为熟悉的、形象生动的、特点鲜明的信息产生积极的心理反应，不仅表现得非常敏感，而且容易印象深刻，我们习惯上称之为新闻效应。决策与心理（10）颂歌效应表功心态，人皆有之，所以夸大工作成绩，缩小存在问题就成为司空见惯的社会现象。作为下属总是报喜不报忧，作为上级往往睁一只眼闭一只眼。“干部出数字，数字出干部。”

（11）当局者迷

由于所处环境不同，时间压力不同，承担责任不同，心理负担不同，当局者与旁观者难以同日而语。但当局者在自己编织的罗网中难以自拔的“套中人”现象也的确是客观存在的情况。

决策与心理（12）旁观者迷

尽管当局者出于自我保护的考虑，往往把成功更多地归功于自己的主观努力，把失败更多地归罪于环境条件的恶劣，但旁观者反其道而行之，也并非是一种值得称道的心态。

决策与心理二、决策中的心理压力1、心理压力的表现形式：（１）趋避冲突：指既想达到某个目标又不想付出某种代价，而两者又不能同时实现，因而内心产生矛盾的情况。（2）双趋冲突：指两个好处都想要，因不可同时兼得而产生的矛盾心理，“鱼与熊掌不可兼得”。（3）双避冲突

：指因对两种同样不利的结果必须进行选择时所产生的心理矛盾。决策与心理2、影响心理压力的因素：

（1）实现决策目标的难易程度。（2）所要解决的问题的复杂程度。（3）决策后果对决策者个人的利害关系。（4）决策风险的大小。（5）决策时间的压力大小。（6）如决策在实际执行中达不到计划目标，其回旋余地的大小。（7）决策目标的多少及其相互的冲突程度。决策与心理（8）决策环境的变化程度。（9）决策者对处理同类问题的经验多少。（10）

群体决策中责任的分散程度。决策有效性的评价标准决策的合理性决策的可接受性决策的时效性决策的经济性第三节决策方法一、有关方案创造和拟定的方法头脑风暴法德尔菲法波士顿矩阵法名义群体法电子会议法1、头脑风暴法（BrainStroming）在群体决策中，由于群体成员心理相互作用影响，易屈于权威或大多数人意见，形成所谓的“群体思维”，群体思维削弱了群体的批判精神和创造力，损害了决策的质量。为了保证群体决策的创造性、提高决策质量，管理研究展了一系列改善群体决策的方法，头脑风暴法是较为典型的一个.

研究表明，大家在无拘无束、相互激荡的情形下汇集的点子往往比一般方法所汇集的点子多70%。1、头脑风暴法（BrainStroming）基本概念：头脑风暴法，也叫思维共振法，即通过有关专家之间的信息交流，引起思维共振，产生组合效应，从而导致创造思维。头脑风暴是产生新观点的一个过程头脑风暴是“一个团体试图通过聚集成员自发提出的观点，以便为一个特定问题找到解决方法的会议技巧”（亚历克·斯奥斯本）头脑风暴是使用一系列激励和引发新观点的特定的规则和技巧。这些新观点是在普通情况下无法产生的。

1、头脑风暴法（BrainStroming）一般步骤：(1)所有的人无拘无束地提意见，越多越好，越多越受欢迎。(2)通过头脑风暴产生点子，把它公布出来，供大家参考，让大家受启发。(3)鼓励结合他人的想法提出新的构想。(4)与会者不分职位高低，都是组织成员，平等议事。(5)不允许在点子汇集阶段评价某个点子的好坏，也不许反驳别人的意见。头脑风暴法的基本规则规则1：禁止评论他人构想的好坏.规则2：鼓励狂热的和夸张的观点.规则3：重量不重质，即为了探求最大量的灵感，任何一种构想都可被接纳；规则4：鼓励利用别人的灵感加以想象、变化、组合等以激发更多更新的灵感.规则5：不准参加者私下交流，以免打断别人的思维活动.2、德尔菲法（Ｄelphi

）德尔菲法（Ｄelphi）是由美国著名的兰德公司首创并用于预测和决策的方法，该方法是以匿名方式通过几轮函询征求专家的意见，组织预测小组对每一轮的意见进行汇总整理后作为参考再发给各专家，供他们分析判断以提出新的论证。几轮反复后，专家意见渐趋一致，最后供决策者进行决策。该方法又叫专家群体决策法，就是由一群专家来达成组织的决策。2、德尔菲法（Ｄelphi

）德尔菲法的特点：匿名性反馈性统计性德尔菲法的一般步骤①由工作小组确定问题的内容，并设计一系列征询解决问题的调查表；②将调查表寄给专家，请他们提供解决问题的意见和思路，专家间不沟通，相互保密；③专家开始填写自己的意见和想法，并把它寄回给工作小组；④处理这一轮征询的意见，找出共同点和各种意见的统计分析情况；将统计结果再次返还专家，专家结合他人意见和想法，修改自己的意见并说明原因；⑤将修改过的意见进行综合处理再寄给专家，这样反复几次，直到获得满意答案。2、德尔菲法德尔菲法的优点：（1）能充分发挥各位专家的作用，集思广益，准确性高；（2）能把各位专家意见的分歧点表达出来，取各家之长，避各家之短。德尔菲法的缺点：过程比较复杂，花费时间较长。

3、波士顿矩阵法波士顿矩阵法是利用波士顿矩阵图，标明各企业若干个独立核算的利润中心在相对市场份额的产业增涨速度方面的差别。利用这个矩阵，可企业可以对各事业部的业务进行组合形成不同决策：问题类决策、现金牛类决策、明星类决策、瘦狗类问题决策。（参看下图）3、波士顿矩阵图4、名义群体法(NormalGroupTechnique）名义群体法：是指在决策过程中对群体成员的讨论或人际沟通加以限制，这就是名义一词的含义。象召开传统会议一样，群体成员都出席会议，但群体成员首先进行个体决策。4、名义群体法(NormalGroupTechnique）步骤：成员集合成一个群体；但在进行任何讨论之前，每个成员独立地写下他对问题的看法。经过一段沉默后，每个成员将自己的想法提交给群体，然后每个人向大家说明自己的想法，直到每个人的想法都表述完并记录下来为止，在所有的想法都记录下来之前不进行讨论。群体开始讨论，以便把每个想法搞清楚，并做出评价。每一个群体成员独立地把各种想法排出次序，最后的决策是综合排序最高的想法5、电子会议法该方法是名义群体法与计算机技术的结合，即：多人围坐在马蹄形的桌子旁，面前除了一台计算机终端以外，一无所有。问题通过大屏幕呈现给参与者，要求他们把自己的意见输入计算机终端屏幕上。个人的意见和投票都显示在会议室中的投影屏幕上。5、电子会议法主要优势是：匿名、可靠、迅速。与会者可以采取匿名形式把自己想表达的任何想法表达出来。参与者一旦把自己的想法输入键盘，所有的人都可以在屏幕上看到。与会者可以老老实实地表现自己的真实态度，而不用担心受到惩罚。而且这种决策方法决策迅速，因为没有闲聊，讨论不会离开主题，大家在同一时间可以互不妨碍的相互“交谈”，而不会打断别人。二、有关方案选择的方法（一）确定性决策方法确定性问题指的是那些状态相对确定，可选择方案确定、方案执行结果能够把握的问题可选用的评价方法：1、直观比较法（简介，参看教材P214）2、量本利分析法（盈亏平衡分析法）等量本利法基本模型Q·PF+Q·CVFQ成本收入EQ0Q0·

P量本利分析法销售收入=产量*单价生产成本=固定费用+变动费用

=固定费用(F)+产量*单位变动费用(CV)盈亏平衡式：

Q0*P=F+Q0*CV

即：Q0=F/（P—CV）

其中：Q0

：保本产量

P：单位价格

P-CV

为边际贡献（单位产品得到的销售收入在扣除变动费用之后的剩余）

1–CV/P：边际贡献率

量本利分析法注意：只有大于Q0的销售量和大于Q0*P的销售收入才能产生利润。某种产品必须达到一个起点规模才具有经济合理性。应用确定盈亏平衡点测算一定目标利润下的销量

Q=（F+π）/（P-CV

）测算一定销量下的利润水平

π=P*Q–F–CV*Q测算目标成本分析经营安全状况经营安全率L=（Q–Q0

）/Q应用举例例：某公司生产某产品的固定成本为50万元，单位产品可变成本为400元，单位产品售价为500元。（1）试用盈亏平衡点法确定其产量。（2）若企业的目标利润是10万元，那么，该企业至少要维持多大的生产规模？（二）非确定性决策方法人们对未来的自然状况无法做出明确估计，且各种自然状态发生的概率亦无法明确的情况。（1）乐观准则（大中取大）：比较找出在最好自然状态下能够带来最大收益的方案作为决策实施方案。

（2）悲观准则（小中取大）：比较选择在最差情况下仍能带来最大收益（或最小损失）的方案作为实施方案。

（二）非确定性决策方法（3）乐观系数准则（折衷考虑）：根据决策者的判断，给最好自然状态以一个乐观系数α

，给最差自然状态以一个悲观系数1–α。乐观系数：0<α<1期望收益值=最高收益*α+最低收益*（1–α

）选择最大期望收益值的方案。

（二）非确定性决策方法（4）最小最大后悔值规则：找出各方案的最大后悔值（后悔值是指用方案在某自然状态下的收益值与该自然状态下的最大收益值相比较的差），并据此对各方案进行比较，选择最大后悔值最小的方案作为实施方案。（5）等概率决策法：等概率决策法是按照机会均等的原则来决策的方法。

非确定性决策方法举例

方案A1新建A2扩建A3改建自然状态高需求中需求低需求最小收益值最大收益值最大机会损失折中法平均法

20-25-25

603534.518.340250040202821.72015101020401715（三）风险型决策方法1、什么是风险型决策？风险型决策又称随机型决策，是决策者根据几种不同自然状态可能发生的概率所进行的决策。2、风险型决策存在的条件（1）存在一个或以上的决策目标（2）存在两个以上的决策变量（行动方案）（3）存在两种以上的状态变量（自然状态）（4）存在不同自然状态下的损益值（5）存在各种自然状态将会出现的概率（三）风险型决策方法3、风险型决策方法：用概率求出期望值，通过比较期望值大小决策，主要有决策表法和决策树法两种。

风险型决策使用的概率（1）客观概率先验概率（历史）后验概率（历史、现实）（2）主观概率举例说明之某公司为投产某种新产品拟定两个方案：一是建设规模较大的工厂，另一是建设规模比较小的工厂。假设两者的使用期一样，但建大厂需投资30万元，建小厂只需投资20万元。这种新产品未来的销路有好坏两种情况，它们出现的概率分别为0.7和0.3，相应的损益值预测结果是：建大厂方案下，如果销路好，生产经营这种新产品能带来100万元的收益，但如果销路差，则要损失20万元；建小厂方案下，如果销路好，经营收益能达到40万元，而如果销路差，则只有20万元的收益。试问哪一种方案更可取？（三）风险型决策方法4、决策表法方案的自然状态损益值概率期望收益投资额净收益方案一销路好销路差100-200.70.3643034方案二销路好销路差40300.70.3372017根据上表，计算得：第一方案的期望收益=100×0.7+(-20)×0.3=64（万元）；第二方案的期望收益=40×0.7+30×0.3=37（万元）；第一方案预期的净收益=64-30=34（万元）；第二方案预期的净收益=37-20=17（万元）。比较两者，可推出：应选择第一方案。决策表法 （单位：万元）（三）风险型决策方法5、决策树的结构（1）决策图：是由左→右，由简→繁构成一个树型网状图。（2）决策过程：是由右→左，根据期望值准则逐级进行决策，落选的方案枝就进行修枝，最后留一枝即为最优方案。（三）风险型决策方法（3）决策树法的决策过程择优标准：期望利润单级决策：只需要一次决策就可选出最优方案。多级决策：需进行两次或两次以上的决策才能选出最优方案。用决策树法依旧做上例题计算得：第一方案的期望收益=100×0.7+(-20)×0.3=64（万元）；第二方案的期望收益=40×0.7+30×0.3=37（万元）；第一方案预期的净收益=64-30=34（万元）；第二方案预期的净收益=37-20=17（万元）。比较两者，可推出：应选择第一方案①②-20-306437销路好P1＝0.7销路差P2＝0.3销路好P1＝0.7销路差P2＝0.3100（万元）-20（万元）40（万元）30（万元）展望：现代决策的特点及其发展趋势特点：

1、决策规模空前扩大

2、决频率、速度加快

3、决策所需信息量猛增发展趋势：

1.个人决策向团体决策发展

2.定性决策向定量决策发展

3.单目标向多目标综合发展

4.单赢决策向双赢决策发展

5.战略决策向更远的未来发展（四）多目标决策方法1、排序法将各个目标按其重要性大小进行排队分类后，先根据最重要的目标从所有备择方案中选出一部分方案，然后根据第二重要的目标从被选出的方案中再选，依此类推，进行多次选择。2、两两比较法不同的两个方案比较后，选出更好的，然后再跟其他的方案比较，最后找出胜出的那个方案就是决策方案。类似于球类比赛的淘汰赛。3、加权平均法给每个目标定义一个权数对于每个目标都有一个相应的指标值将每一个方案的指标值乘以相应的权数求加权和，作为方案的综合得分值第四节决策信息一、决策信息收集指导思想（一）及时（二）经济（三）适用（四）预见二、决策信息收集若干问题（一）明确信息需要（二）界定信息源（三）选择方法（四）信息收集辨析三、决策信息鉴别（一）决策信息鉴别的方法1、经验判断法2、计算审计法3、逻辑检查法4、检验检查法5、抽样检查法6、佐证检查法（二）信息见别后对差错及不足的处理办法1、回溯查询2、补充收集3、判断估算4、暂挂不用5、舍去不用四、决策信息分析所谓信息分析就是依据鉴别、整理过的数据、资料进行研究预测，提出解决问题的思路。信息分析质量与下列因素有关：1、信息收集与鉴别的工作质量2、信息分析者的能动性3、信息分析者的知识、业务水平4、信息分析方法的科学采用本章结束课堂讨论：请回忆一下，你人生中曾经做过的决策，跟我们曾经讲过的决策方法有哪些比较类似？作业：1、某工厂为推销甲产品，预计单位产品售价为1200元，单位产品可变成本为700元，年需固定费用为1800万元。①盈亏平衡时的产量是多少？②当企业现有生产能力为50000台时，每年可获利多少？③为扩大生产规模，需添置一些设备，每年需增加固定成本400万元，同时可节约可变量用每台100元，为扩大销路，计划降低售价10%，问此方案是否可行？

作业：

2、某企业计划开发新产品，有三种设计方案可供选择。不同的设计方案在不同的市场状态下的损益值如下表。请用不同的准则进行决策。状态方案畅销一般滞销方案A604020方案B703010方案C90200作业：3、某轻工机械厂拟订一个有关企业经营发展的决策。据本企业的实际生产能力，本地区生产能力的布局以及市场近期和长期的需求趋势初步拟订三个可行方案：第一方案是扩建现有工厂，需投资100万元；第二方案是新建一个工厂，需投资200万元；第三方案是与小厂联合经营合同转包，需投资20万元。企业经营年限为10年，据市场预测和分析，三种方案在实施过程中均可能遇到以下四种情况，现将有关资料估算如下表：

概率方案销路好0.5销路一般0.3销路差0.1销路极差0.1扩建5025-25-45新建7030-40-80合同转包3015-5-10损益表（万元）试做决策。引子隆中策诸葛亮「自董卓造逆以来，天下豪杰并起。曹操势不及袁绍，而竟能克绍者，非惟天时，抑亦人谋也。今操已拥百万之众，挟天子以令诸侯，此诚不可与争锋。孙权据有江东，已历三世，国险而民附，此可用为援而不可图也。荆州北据汉、沔，利尽南海，东连吴会，西通巴、蜀，此用武之地，非其主不能守；是殆天所以资将军，将军岂可弃乎？益州险塞，沃野千里，天府之国，高祖因之以成帝业；今刘璋闇弱，民殷国富，而不知存恤，智能之士，思得明君．将军既帝室之冑，信义着于四海，总揽英雄，思贤如渴，若跨有荆、益，保其岩阻，西和诸戎，南抚夷越，外结孙权，内修政理；待天下有变，则命一上将将荆州之兵以向宛、洛，将军身率益州之众以出秦川，百姓有不箪食壸浆以迎将军者乎？诚如是，则大业可成，汉室可兴矣。此亮所以为将军谋者也：惟将军图之。」言罢，命童子取出画一轴，挂于中堂，指谓玄德曰：「此西川五十四州之图也．将军欲成霸业，北让曹操占天时，南让孙权占地利，将军可占人和。先取荆州为家，后即取西川建基业，以成鼎足之势，然后可图中原也。案例：诸葛亮的“隆中策”隆中策的第一步：确定组织目标——兴汉室，图中原，统一天下。

隆中策的第二步：制定分步实施方案，即确定分步计划的阶段目标：第一，先取荆州为家，形成“三分天下’’之势；第二，再取西川建立基业，壮大实力，以成鼎足之状；第三，“待天下有变，命一上将将荆州之兵以向宛、洛，将军身率益州之众以出秦川”，这样，“大业可成，汉室可兴矣”。案例：诸葛亮的“隆中策”隆中策的第三步：确定实现目标的指导方针：‘‘北让曹操占天时，南让孙权占地利，将军可占人和”。内修政理，外结孙权，西和诸戎，南抚彝、越，等待良机。

隆中策又进一步对敌、我、友、天、地、人做了极为细致透彻的分析，论证了为什么应当有这样的指导方针。诸葛亮所作之隆中策并非主观臆断，而是在调查研究和预测的基础上，在于他准确、及时、充分地掌握信息。诸葛亮的信息来源，一靠交友，二靠云游，这才能做到知天下事、知天下人，不然怎么能画出西川54州图呢?诸葛亮的隆中策不正是一项完整的计划工作吗？三分天下之后，如果不是后来关羽交恶东吴，丢了荆州；如果不是刘备又在战术上犯了错误，使鼎盛时期的蜀汉大伤元气；如果后主刘禅是明君，诸葛亮也不会功败垂成。蜀汉之所以被晋灭掉，并非隆中决策之失，而是执行计划有误。第四章计划职能计划跟不上变化，所以制定计划没有用？计划能够消除变化吗？计划不可能百分之百地正确，不准确的计划是否在浪费管理者的时间为什么要制定计划？本章学习内容计划的概念理解计划的类型计划的过程计划的方法计划的原则计划的种类第一节计划的实质一、何谓计划什么是计划？不同的学者对其具有不同的理解，下面是一些学者关于计划含义的不同陈述：1、计划是预先决定的行动方案。2、计划是事先对未来应采取的行动所作的规划和安排。3、计划职能包含规定组织的目标，制定整体战略以实现这些目标，以及将计划逐层展开，以便协调和将各种活动一体化。计划既涉及目标（做什么），也涉及达到目标的方法（怎么做）。4、计划是一种结果，它是计划工作所包含的一系列活动完成之后产生的，它是对未来行动方案的一种说明。5、计划工作是一种预测未来、设立目标、决定政策、选择方案的连续程序，以期能够经济地使用现有的资源，有效地把握未来的发展，获得最大的组织成效。我们对计划的理解计划是关于组织未来的蓝图，是对组织在未来一段时间内的目标和实现目标途径的策划与安排计划“计划”代表着一类特定的行为，即指对各种组织目标的分析、制定和调整，以及对组织实现这些目标的各种可行方案的设计这一系列相关联的活动或行动。动词“计划”就是指上述计划行动的成果，这些成果包括各种明确的书面化的使命和目标说明以及战略、政策、预算书等。名词第一节计划的实质二、计划的重要性（一）计划是管理活动的依据（二）计划是合理配置资源、减少浪费、提高效益的手段（三）计划是降低风险、掌握主动的手段（四）计划是管理者制订控制标准的依据对计划概念理解的辨析计划工作的几种典型误解第1种

第2种

第3种

第4种

计划关系到组织的发展大计，和中、基层管理者无关。计划是计划部门的事，和其他管理人员无关。当环境不断变化时，计划也要不断调整，因此计划的意义不大。计划是一种约束，会降低组织的灵活性。第一节计划的实质三、计划的性质(一)计划的目标性(二)计划的先导性(三)计划的普遍性(四)计划的效益性第二节计划的类型一、计划的分类1．长期、中期和短期计划：按计划执行时间的长度可以将计划划分为三种，即长期计划、中期计划和短期计划2、功能计划：按照计划的不同功能可以对计划进行分类，对企业而言，常见的功能计划有组织计划、生产计划、财务计划、市场开拓计划等。3、综合性计划和专业性计划从计划针对的对象范围可将计划分为综合性计划和专业性计划两大类第二节计划的类型4、指向性计划、具体性计划这是从计划内容的详尽程度来划分的。指向性计划也可称为指导性计划，一般只规定一些指导性的目标、方向、方针和政策等，并由高层决策部门制定，适用于战略规划、中长期计划等。5、程序性计划与非程序性计划6、战略计划和战术计划根据计划对企业经营影响范围和影响程度的不同，计划制定者所处的管理层次的不同，可将计划分为战略计划和战术计划。第二节计划的类型使命：企业存在的意义（社会使命、员工使命而后企业使命）目标：组织活动所要达到的预期成果战略：为实现组织目标而采取的行动和利用资源的总计划政策：为保证决策与目标的一致性而采取的行动指南程序：规定处理未来经常发生的问题的解决方法和步骤规章：控制人们在工作中的态度和行为的一种特定的常规计划规划：为组织总体目标内特定的重点工程或任务所制定的专门计划预算：数字化的计划二、计划的形式计划的种类按计划的形式分类PurposeObjectiveStrategy使命目标战略政策程序规则规划预算PolicyProcedureRuleProgrammeBudget第三节计划的过程一、编制计划的过程估量机会，确立目标进一步调查，确定限定因素（预测）提出多种备选方案，确定方案拟定派生计划进行定量分析确定目标的原则SMART原则：Specific：具体化（抽象与具体）Measurable：可测量性（抽象与具体）Achievable：可行性（挑战性与合理性）Relevant：相关性（主要因素与次要因素）Trackable：可跟踪第三节计划过程二、预测分析（一）预测的特点：历时性；可能性；模糊性；转换性；调整性（二）预测的四要素：定性、定量、定时、概率。（三）预测方法：定性预测法，定量预测法。第三节计划过程二、预测分析（四）预测的重点工作1、外部的前提条件和内部的前提条件。2、定量的前提条件和定性的前提条件。3、全部可控、部分可控和不可控的前提条件。第三节计划过程三、决定方案计划与决策的区别与联系相同点：程序相同；性质性质相同；重性相同；对象相同；计划的核心就是决策不同点：计划针对未来，决策针对全程；计划是一项管理职能，决策是一种管理技能或方法。第四节计划方法一、目标管理目标管理的概念是管理专家德鲁克（PeterDrucker)1954年在其名著《管理实践》中最先提出的。目标管理：它是一种程序或过程，它使组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。目标形成过程图目标管理过程描述确定共同目标审议组织架构和职责分工确定下级目标上下级就实现目标所需的条件和目标实现后的奖惩达成协议实现目标过程的管理奖惩授权总结与评估具体计划比较具体计划比较粗略计划19911992199319941995差异分析1991实际完成具体计划比较具体计划比较粗略计划19921993199419951995实际执行中经验问题巩固或改善的措施差异分析1992实际完成计划本身的原因调整计划的措施2、滚动计划的编制

四、计划方法运筹学；经济计量模型；投入产出分析；系统动力学；预测学；滚动计划法；网络分析技术；等等本章结束作业：看案例回答下列问题

格拉斯纳曾在一家全国大公司里当过地区部经理，她以一流的工作管理着250多个上门推销的销售人员。当她离开这家大公司之后，便开始经营自己的化妆品公司。她从意大利一家小型的香水厂得到了一套化妆品配制流水线，租用了一座旧仓库，并丑安装了一套小型的化妆品灌瓶与包装生产线。三年快过去了，格氏化妆品公司经营初见成效，格拉斯纳小姐打算拓展她的产品，增添生产线，建立分销网络。格拉斯纳这样向外界阐明她公司的业务：“格氏化妆品公司准备生产一套高质量的化妆品系列，在美国东北部通过百货商店和专业商店销售给高收入的顾客，并成为意大利香水在美国市场上的头四位代理人中间的一个。”格拉斯纳对公司职工提出要求说，要在下一年度使公司的销售额达到300万美元。

格拉斯纳为扩展公司的业务去银行贷款，银行人士问她的经营有何独到之处，她回答说：第一，她只批发给独家经销她的产品的那些百货商店和专业商店；第二，如在圣诞节旺季到来的三个月之前来采购的话，她给那些商店在价格上打对折，甚至更优惠。格拉斯纳在公司内建立了一套制度，要求对所有来购货的订单都先核实信用，然后在装货起运之前才在价格上标出适当的折如。公司的货运室管理人员被要求做到：“绝对不可以在信用部门认可之前运走任何东西。”格拉斯纳在得到所需资金的贷款后着手制定具体的计划。她特别想达到的一个目标是：在美国东部的五座大城市里，开设自己．的经销办事处。因此，她巡视了十座城市，寻找最佳的落脚点。在选中了五座城市后，她和律师与销售部经理一起为那些落脚点办理租约设立了一套程序，然后确定了最后期限，即明年的6月1日，这些办事处开张营业。但这个