如何提升现代管理者的执行力

如何提升现代管理者的执行力一、企业执行力导入1新经济、全球化部门主管执行力角色的重新定位2企业面临执行力问题的严峻挑战3企业执行力的内涵4企业执行力的系统架构新经济、全球化部门主管执行力角色

的重新定位

联想集团收买IBM个人电脑业务进军国际市场战略案例对企业执行力提出的严峻的挑战沃尔玛靠执行力胜利今天企业战略走向同化，企业成败决议要素就是执行力。沃尔玛与凯马特战略一样，一个成为2003年全球排行第一；另一个曾经在做企业破产维护。缘由是沃尔玛有“日落原那么〞与“三米浅笑原那么〞的执行力文化，有商用卫星、全球联网、最正确物流道路等高效企业执行力。从现代企业执行力系统架构，看部门主管执行力角色的最新要求

流程流程流程流程流程流程流程流程流程流程流程流程指点力﹌﹌﹌﹌﹌﹌﹌﹌﹌﹌公司现状〔今天〕战略目的〔3-5年〕战略流程人员流程运营流程物流人流信息流执行力投入〔人、财、物、信息、时间〕市场〔用户〕价值观执行力文化行为规范﹌﹌﹌﹌﹌﹌﹌﹌﹌﹌公司战略目的战略流程人员流程运营流程公司业绩执行力文化高执行力素质员工队伍管理层执行力角色定位高执行力企业文化人流物流目的信息流高执行力员工素质队伍管理者执行角色到位高执行力人力资源管理操作平台高执行力学习型团队SMART方案方案运营执行方案与运营清单运营执行监控绩效管理系统与制度管理系统组织构造与流程管理优化KPIKPIKPI执行与执行力执行力是一名词概念；一种综合素质才干的表达。执行是一个动词概念；是将企业目的变为绩效的行动过程。这一过程将包括：企业组织、运转流程、团队协作、高素质的管理者与员工队伍、人的行为与人际关系等。高效的执行力才干去高效地执行企业战略。高效的执行过程正是企业高执行力的详细表达。执行力的内涵执行力不是简单的战术，而是一套经过提出问题，分析问题采取行动方式，来实现企业目的的系统流程。执行力是一门将战略与实践，人员与流程相结合，实现预定目的的学问。执行力是将企业运营管理三个主要流程：人员、战略、运营方案结合起来的一种途径，将企业战略转化为企业运营实际的系统方法，执行力是一整套行为和技术体系。企业战略与执行力企业战略决议企业的方向，企业执行力是将企业战略变为现实的才干。当一个企业刚成立或处于转型的时候，企业战略是关键要素。当企业战略曾经确定，那么企业执行力是关键要素了。在制定企业战略时，必需明晰地将本人的执行力作一估计，并设计好企业的执行力。企业三大层面的执行力企业决策层的执行力企业管理层的执行力企业操作层的执行力二企业面临“执行力〞问题的严峻挑战为什么企业运营战略与管理战略的实施胜利率缺乏60%，在企业战略与现实之间有道鸿沟，使企业目的难以达成，这道鸿沟就是企业的执行力。缺乏执行力是今天企业管理最大的黑洞。未来十年，我们面临的挑战就是企业的执行力。部门主管执行力到哪里去了〔1〕对上级布置的任务不在乎，能够根本就没有往下传专管本人执行，对同级或下级反映的问题不留意开会时经常议论和提出问题，有时也向上级提出问题，但不提出处理方法过于依赖上级，对上级下达的目的，等待告知如何去做很多问题推托责任做事虎头蛇尾，没有构成闭环任务效率低，完成速度太慢部门主管执行力到哪里去了〔2〕一些管理者不喜欢做详细的事情单位并没有实真实在的诱因来促使大家改良任务效率，所以我们不情愿改良员工没有做方案、总结的习惯向上级请示任务，总不能及时得到回复您对员工的才干〔技艺〕不称心单位制度比较健全，但执行的并不是很好员工经常找理由主管要做的事太多，无法直接指点下属布置任务总得不到下级对任务结果的汇报部门主管执行力到哪里去了〔3〕主次颠倒执行救火式执行目的不清楚执行无方案执行虎头蛇尾执行依赖上级执行替部属执行缺乏客观能动性执行不能追求杰出执行不能创新执行信息不畅、数据不明执行推卸责任执行部门主管执行力问题汇总1、战略流程2、运营流程3、人员流程三、如何提升部门主管的执行力GE公司业务管理系统给我们的启示业务管理系统要求管理者一月递交执行的业务清单,全面启动新一年战略现实方案二月带着部署全面实施新战略目的三月检查用户与市场的反映并检查资源能否全部到位四月检查执行中内部沟通能否畅通，资源支持能否到位用户反映如何，部署的责任性五月1评价业绩2人尽其才?3员工对目的的承诺?4实施奖惩5百分之十淘汰六月总结阅历，检查执行才干，总结客户反映…………..☆坚决执行——管理者角色的第一定位·企业的执行力系统与执行力的三大流程·管理者在执行中存在的角色偏向及缘由·管理者如何在第二象限准确执行·学习柯维第4代时间管理，协助管理者准确执行到位☆快速执行——管理者角色的新挑战·管理者执行的特点·团队执行成为管理者快速执行的第一大要素·如何建立高执行力的团队☆直面问题——对管理者角色的考验·管理者的角色就是现场处理问题·管理者面对问题的特点及背景·如何从点、线、面、直至创新处理执行中的问题☆高效执行——管理者角色的重要内容·如何利用程序规章制度，不断优化流程高效执行·如何制定SMART准那么的精益方案方案高效执行·如何建立有效的运营方案方案，日清日毕、日清日高，高效执行·企业执行力效率不高现状分析☆思想方式创新——管理者执行力提升的思想础·何为创新思想，为何创新思想成为执行力突破的关键·思想方式创新必需抑制七大学习智障·思想方式创新必需建立系统思想的十大基膜·以思想方式创新为切入点提升执行力的工具及方法☆令行制止，不折不扣，成为企业执行力

文化重塑的焦点·企业文化及企业文化建立的要点·如何重塑高执行力的企业文化·如何将<把信送给加西亚>作为企业执行力文化塑造的标本1部门主管“战略流程〞中执行力的提升如何超越自我、挑战上级的目的确保公司决策层的关键绩效目的，上下坚持高度一致公司第二象限的KPI目的信息流1.目的分解、2.方案执行、都必需坚持在第二象限。确保执行方案及时滚动惠普公司目的管理十六条原那么给我们的启示。

执行力文化气氛自我说话自我笼统目的业绩乏力区——温馨区——开展区——潜能区——破坏区目的管理十六条准那么是确保公司目的信息流上下一致的根本保证☆战略流程必需提出企业发明价值的战略目的△发明价值是企业可继续的利润△发明价值的目的应在第二象限△发明价值是在用户身上表达△发明价值的目的信息流应一直与市场保持零间隔平衡记分卡是战略性目的

管理工具企业发明价值财务绩效客户价值内部运营学习、开展、创新平衡计分卡的战略平衡意义股东目的与用户目的的平衡；企业近期目的与长期目的的平衡；过程目的与结果目的的平衡；硬管理目的与软管理目的的平衡；人员管理目的与业务管理目的的平衡；常轨与创新管理之间的平衡；……公司年度目的部门目的岗位职责个人年度目的义务书义务目的行为目的规范职务分析上级目的部属目的下级目的分解〔职责〕分解〔职责〕详细步骤详细步骤将目的变为有效的SMART方案方案将方案方案变为高效的运营执行方案

运用目的管理SMART准那么制定有效可行的方案方案Specific〔明确的〕；Measurable〔可丈量的〕；Action-oriented〔行动导向的〕；Realistic〔务虚的〕；Time-related〔有时间表的〕。目的方案涉及到的12大要素资源〔设备、机器设备、原料、资金、信息、人员〕方法、过程、程序所执行的义务步骤责任人地点期限、时间、进度表监控点〔关键点〕规范各行动步骤能够遇到的问题协作、协作同伴编制支持方案、预算方案高执行力目的管理的特征1〕战略目的明确推行目的责任书。2〕运用平衡计分将公司战略与员工目的严密结合在一同。3〕步伐一致、达成共识。4〕方案滚动能与市场坚持零间隔。5〕团队协作。6〕迅速处理问题。7〕奖励高绩效、高潜力员工。管理者在方案执行中应抓的七项任务有效促进部属行为进展。定期检查部属完成情况，确保关键目的的实现。不断给予部属业绩反响和征求反响。支持、培训部属，做一个好教练。确认奖励部属的奉献，发明充溢成就感的任务环境。以身作那么作出表率。做好年终总提出新一年开展目的。2部门主管“运营流程〞执行力提升☆绩效管理系统与流程制度管理系统☆企业运营流程再造☆粗放管理到精细管理☆运营规范的制定☆运营执行方案—运营举措与运营清单☆经理人的运营控制与运营辅导☆运营中的职务授权与义务授权公司目的部门目的岗位职责个人目的义务书义务目的行为目的职务分析绩效管理系统制度管理系统绩效评价开展系统奖酬系统组织、流程辅导监控运营流程建立高执行力的绩效管理系统确立目的在职辅导年终评价开展方案高执行力绩效管理系统给我们的启示。绩效管理的三大环节1、绩效跟踪2、绩效反响3、绩效辅导绩效管理系统的目的确保每位部属有年度的任务方案。上下级之间在绩效管理系统中是一种同伴关系。管理者应对部属进展担任的、有方案的辅导与教练任务。每年至少进展一次正式的绩效评价任务。高执行力绩效管理系统的关键点

──年终评价二大系统〔薪酬系统，开展系统〕；二个结合〔上级评价，自我评价〕；评价面谈；绩效同伴、双向沟通、达成共识。绩效管理案例员工和主管以协作同伴的方式就以下问题达成一致：员工应该完成的任务员工所做的任务如何为组织的目的实现做奉献用详细的内容描画怎样才算把任务做好了员工和主管怎样才干共同努力协助员工改良绩效如何衡量绩效确定影响绩效的妨碍并将其抑制绩效管理案例1、绩效方案在这个部分里，主管与员工就以下问题达成一致：员工应该做什么？任务应该做多好？为什么要做该项任务？什么时候要做该项任务？其他相关的问题：环境、才干、职业出路、培训等等。绩效管理案例2、现实的搜集、察看和纪录搜集与绩效有关的信息记录好的以及不好的行为绩效管理案例3、继续不断的绩效沟通沟通是一个双向的过程，目的是追踪绩效的进展，确定妨碍，为双方提供所需信息。防止问题的出现或及时处理问题〔前瞻性〕定期或非定期，正式或非正式，就某一问题专门对话。在这个过程中也要构成必要的文字记录。绩效管理案例4、绩效评价会议一切的主管会集在一同进展全年的绩效评价做好预备任务〔员工自我评价〕对员工的绩效达成共识评出绩效的级别不仅是评价员工，而且是处理问题的时机如何实现有效的运营管理建立面向最终用户的运营机制建立以流程为中心的运营管理拆掉企业内外两堵墙，建立市场竞争压力的传导机制订单信息流物流资金流明确关键业务流程的责任者实现流程与部门完美结合，共同参与无边境的组织文化高执行力企业组织构造设计随着企业规模不断扩展，人员任务量增大，那么要处理企业内部的分工协作。人与任务的配合；任务与任务的配合；人与人的配合；人与物的配合问题，这就需求设计一个有效的组织，把企业划分为假设干部门、假设干岗位。每个部门、岗位均有其使命。静态的组织──组织架构。动态的组织──组织的活动过程，人财物信息时间进展合理、有效的配合过程。什么是流程？将输入转化为输出的一系列活动或任务称为流程。每个企业都有很多中心业务流程与一系列支持业务流程。一个流程的输出能够就是另一个流程的输入。企业要发明价值就必需是一个高效的投入——产出系统，而该系统的产出不在企业本身，而在用户身上。企业运营流程框图投入营运流程研发→制造→营销→效力管理支持流程人力资源管理流程财务管理流程物流管理流程信息管理流程行政管理流程产出用户中国企业的粗放管理特征差不多管理突击式管理外表化管理注重方式管理凭觉得管理精细管理特征建立高效的关键业务流程强调管理的数量化、准确化强调流程的不断完善数字化突出精细管理的运营管理运营过程内部管理控制系统☆运营控制的根据——

义务目的与行为目的规范的制定数量质量时间费用职务分析与职责、职权与责任职责：指某岗位完成的任务。职权：伴随职责的委派，还应赋予相应的职权。包括用人、财、物的权益及范围等，应按公司的政策制度流程合理运用权益。责任：指对委派任务的结果所应承当的责任。也可将其了解为一种态度，组织中的指挥链。直线指挥链的上级对下级提出目的与规范〔根据部属职责〕；阐明这一目的的背景与意义〔使部属有责任感〕；明确制约条件，给予必需的权限；提供在职辅导，责权益结合；表示信任部属与承当责任的态度。指挥链中的下级了解目的，并作出承诺；制定出行动方案；提供反响与定期报告。附1：管理流程图1〕流程图是一种描画规范管理过程的表示图2〕管理流程图应包括：任务的内容与管理环节；各环节涉及的部门和职位；任务的时间顺序；上下左右之间的信息联络。管理程序中的任务效率关键点每一管理作业，履行职责的目的必需明确。多任务环节应流畅无阻。按时、按质量提供各环节所需的资料。流程的关键环节予以控制。管理程序在处置反复进展的任务时，需求管理表单来记录管理过程。这些表单是传送信息资料的工具。包括订单、发票、领料单、加工单、检验单、恳求单、报告等。现代组织中一项管理业务涉及众多部门、职位、任务、环节及其相应的协作与配合。这些业务不能任其随机发生。应从管理过程的系统分析入手，制定系统的程序、制度，并用规范的流程图表示，成为管理规范的一部分，给予管理人员指点和约束。使他们按一定的规范方式、程序去了解与处置问题。管理程序是各级管理信息的搜集、处置、存贮、传送的程序。建立在管理信息系统，科学地管理规范与管理表单根底之上。某知名企业提升组织执行力四大授权措施让最了解情况的人，给予权益，高效地处理第一线发生的问题。1管理重心下移。重点在基层，现场问题由现场人员在现场处理：上层管理：提出目的，行为约束规范，提供必要条件。基层管理：担任运用条件，组织实施，处理作业中的问题。管理职能部门：指挥：经过方案与指令；控制：经过方案值，作业规范，职工培训，以自控和前控为主；效力：构成一向制的业务管理系统，保证有效配套效力。2工序服从：下道工序服从上道工序，普通工序服从关键工序。3专业搭接：按作业特点，确定多相关的专业的决策，参预确诊、协助关系，并记入作业阐明书。4权益委让：授权作业长，授权不授责；。3部门主管“人员流程〞执行力的提升建立高执行力的人力资源管理操作平台劳动力管理→人力资源管理→人才资源管理→人力资本管理如何在执行中培育一支高执行力素质的员工队伍在执行过程中的二大职能：鼓励部属与辅导部属建立一支高绩效的工程团队与部门团队将“信息流、物流、人流〞在三大流程进展有效整合高执行力的人力资源管理操作平台

选才用才育才留才汇才20％高执行力中心层

员工队伍的建立高〔才干〕高〔态度〕低低奉献型冲锋型落伍型安分型公司目的个人目的公司业绩个人业绩战略流程人员流程运营流程才干态度绩效管理系统<把信送给加西亚>一文

——看罗文高执行力素质的特点专著于企业目的尽忠职守缜密的方案方案严厉的运营管理忠于本人的使命踏实任务、不懈努力擅长思索、擅长创新不计荣辱、不计得失超越自我、追求杰出<执行力>一书作者提出：

管理者提升执行力的角色定位1)不断学习、提升本身的执行力整体素质。2)在制定企业战略的同时，设计组织的执行力架构。3)战略执行为最主要的主体。4)高效快速处理执行中的三大问题：发生性问题；提升性问题；设定性问题。5)培训、开展部属的执行力。6)营造组织的执行力文化。建立高执行力的学习型团队团队是一群有着共同目的，以协作方式高效到达组织目的的人。胜利团队的特征：目的明确；共同愿景；责任明晰；角色描画；畅所欲言；良好沟通；共同决策；信息共享；全体参与；各取所长；团结协作；彼此信任。团队胜利至上；企业操作层执行力定位：团队协作、步伐一致；全面提升本身的素质才干；快速执行，与上级坚持一致；高度的责任心；沟通、接受指令与反响信息；忠实－－令行制止、责任心沟通－－在沟通中执行直面问题一