2024年项目成本管理制度文库(7篇)

2024年项目成本管理制度文库(7篇)

目录

第1篇中建四局项目成本管理实施细则

第2篇中建四局项目成本管理办法

第3篇工程项目成本节余提成管理办法

第4篇工程项目成本核算管理办法

第5篇某房地产开发项目成本档案管理作业指引

第6篇某项目成本管理作业指导书

第7篇万科地产项目成本管理工作流程指引（成本部）

中建四局项目成本管理实施细则

中建四局项目成本管理实施细则

第一章总则

第一条为规范全局项目成本管理,提高企业经济效益,根据国家有关财务会计制度及局项目成本管理办法,特制定本细则。

第二条工程项目成本是指建筑施工企业以工程项目作为成本核算的对象,在项目法施工过程中项目全额承包所发生的在项目成本核算范围内的全部生产费用的总和。项目成本管理是对工程项目成本进行的全过程管理,包括成本预测与计划,成本核算,成本控制,成本分析,成本考核等,是项目管理的重要组成部分,是提高企业经济效益的重要途径。本办法所称'公司'均指'公司或分公司'。

第二章成本预测与计划

第三条项目投标前应根据投标项目的具体情况,结合企业自身管理水平及资源配置情况,对投标工程预计投入项目成本费用和企业成本费用进行科学分析的预测,在确定合理利润水平的基础上参与投标报价。严禁各单位以低于成本价进行投标报价。

第四条各单位应建立健全各项生产要素价格数据库,加强定额管理,为项目成本和企业成本测算提供依据。

第五条项目中标后,公司应进行项目成本策划,确定成本核算对象,明确项目自行完成及对外分包的工程内容、范围,制定总的成本控制措施、方法,并对计划分包的工程内容组织招标。

第六条公司应根据确定的项目承包范围进行项目承包基数的测算,确定项目上交比例,如属'三边'工程,应根据类似工程承包情况暂定上交比例,待资料齐全时重新测算调整并与项目经理部签定《项目全额承包责任书》,具体详见《中建三局工程承包内部管理办法》

第七条项目开工前,项目经理部应对照承包基数,结合项目自身情况,预计各项费用的实际投入,编制总的成本计划,确定总的成本降低目标,制定切实可行的成本控制措施。公司应在项目经理部总成本计划的基数上编制工程完整的总成本计划,确定工程总的毛利目标。

第八条项目经理部应按月编制月度成本计划,并测算保本点。

第三章成本核算制

第九条项目成本核算对象一经确定不得随意变更,各业务部门所有原始记录必须按照确定的成本核算对象填写。

第十条公司、项目经理部实行分级成本管理与成本核算,项目经理部管理和核算项目承包合同范围内的成本,公司核算项目承包范围以外的工程成本,并管理、合并、汇总全部工程成本。

第十一条项目成本制核算的内容

1、人工费:包括从事建筑安装工程施工人员的工资、奖金、工资附加费、工资性质的津贴、劳动保护费等。

2、材料费:包括施工过程中耗用的构成工程实体的原材料、结构件、零件、半成品的费用和有助于工程形成的其他材料费用以及周转材料的摊销及租赁费用。

3、机械使用费:包括施工过程中使用自有施工机械所发生的机械使用费和租用外单位施工机械的租赁费以及施工机械的安装、拆卸和进出场费。

4、其他直接费:包括施工过程中发生的材料二次搬运费、临时设施费、生产工具用具使用费、检验试验费、工程定位复测费、工程点交费、场地清理费。

5、间接费用:是指项目经理部为组织和管理生产所发生的各项费用,如:项目管理人员的工资、奖金、办公费、差旅费等。

6、分包工程成本(由公司核算,不在项目核算):是指分包工程的结算支出。

第十二条项目成本核算制的方法

(一)结算收入的核算

1、结算收入的确定

(1)项目应根据业主审定的预算,根据当月实际完成工程量计算当月统计验工报量,作为确认企业工程结算收入的依据,确保项目报量真实性、可靠性。

(2)项目竣工报量前,项目经理应组织项目有关管理人员(如生产统计、预算、财务、劳资、材料等)召开当月验工报量专门会议,协调一致,做到项目统计验工报量、形象进度、实际报耗三同步。

(3)对于变更签证部分,业主审定后可报量。对业主未审定的变更签证,原则上不予报量,由于实际成本已发生,项目应在每月经济活动分析中予以详细说明、分析。

2、项目承包范围内自行完成部分,项目经理部依据统计人员提供的本期验工报量,由项目成本员按照承包责任书规定的上交比例,扣减相应的上交费用(劳保、计划利润、税金、施工管理费等)后作为项目承包收入计入'工程结算收入'相应子目,项目上交部分由项目成本员转帐给公司作为公司收入,由公司财务计入公司'工程结算收入'相应子目。

2、公司对外分包的工程,由公司财务依据统计人员提供的本期验工报量,作为公司收入,直接计入公司'工程结算收入'相应子目。

(二)实际成本的核算

1、项目成本员应按照权责发生制原则,依据有关业务人员提供的原始凭证(如人工费结算单、材料消耗表、租赁费结算单等)按照费用的性质据实进行帐务处理,计入当期项目成本。对于材料已发出,但实际未消耗的应及时办理退料手续。

2、根据内部承包责任书或企业规定不在项目承包范围核算的费用,但又需在项目提取的费用,由公司财务直接计入公司工程成本。

3、公司对外分包的工程,由公司财务依据统计人员提供的本期完成工作量扣除合同规定的总包管理费后直接计入公司工程成本。

第十三条项目应按月登记成本台帐,计算当月及累计盈亏情况,并按月填报有关项目成本管理报表(见第七章)

第四章成本控制

第十四条人工费控制

1、人工费控制实行'量价分离'原则,通过分部分项工程招投标,将人工费单价一次包死,明确劳务班组所承包的工程内容、单价及奖罚,同时月度预结算工作量实行从紧原则,一般情况按月度预算工作量的80-90%进行预结,完工后再根据实际工作量进行兜底结算,从而避免重复开工、多开工现象。

2、有条件的工程可采取整栋或分部分项工程总价包干的方式,并将零星定额用工、计时工、包估工及所有未预见用工视工程大小、工期快慢及难易程度按一定比例包死,对于因各种原因事先无法计算工程量的项目,采取单价包干的形式预结,在工程量明确后再按总价包干办法调整。

3、计时工指标控制,现阶段执行标准为主体工程3-5%,装饰工程15-20%,并在项目承包责任书中予以明确,实施人工费总价包干办法的项目,计时工、包估工的结算与支付采取包干合同的形式与作业班组单独明确。

4、项目人工费总额实行工资含量控制,并在项目承包责任书中明确,月度及竣工兑现考核奖罚。

5、劳务班组实行风险抵押金制度,项目应扣留劳务班组当月结算额的10%-20%作为风险抵押金。

6、加强现场管理,规范定额工作内容,减少因返工、返修发生的人工费支出,同时对

上一工序留下的工程质量问题需下一工序修复的费用,在结算时从上一工序扣除支付下一工序,避免因工程质量、工作内容的变更引发重复结算。

7、各单位劳人科应结合人工费市场价格和项目的具体情况,定期编制、发布内部人工费信息价,实施人工费单价计划指导控制。

第十五条材料费控制

1、材料费控制采取'量价分离'的原则,即材料采购价格的控制和材料消耗量的控制。

2、各单位大宗材料(主要指钢材、木材、水泥、砂、石)按照《中建三局材料采购招投标管理规定》,实行集中招标采购,确保材料采购价格的降低比例。

3、项目所急需零星材料由项目自行采购,公司按季发布五金、电器、低值易耗品等零星材料指导控制价,项目根据指导价实行限价采购。

4、对有消耗定额的主要材料,以消耗定额为依据,实行限额领料制度,通过限额领料,与施工班组签定材料节超奖罚合同进行用量控制。

5、加强计量控制,各种材料进场时,项目材料员、工长、施工班组、保卫等相关人员必须准确计量、验收。

6、对部分小型及零星材料可采取按工作量计算消耗量承包给班组,随同人工费一并结算,由班组自行采购。

7、合理组织施工生产,减少周转材料的使用数量及时间。

第十六条机械费控制

1、合理安排施工生产,减少因安排不当引起的设备闲置。

2、通过加强设备管理,合理调剂,提高设备完好率、利用率。

第十七条间接费用控制

1、制度控制:通过建立健全各项规章制度进行控制,如对通讯费、办公费、交通费等实行包干,实行费用报销二人会签制度,制定项目非生产用车配备管理办法等。

2、项目经理部管理人员实行定编定员管理。

3、公司应加强对项目各项费用开支的检查监督。

第十八条分包成本控制

1、分包成本主要由公司进行控制。

2、公司应严格分包工程招投标程序,建立合格分包商名册,选择多家合格分包商进行招投标,确定合格分包商。

3、根据与业主签订的工程合同条款,在与分包商签订工程分包合同时应约定,双方共同承担资金风险和结算风险,即业主支付工程款后支付工程款,业主办理结算后办理分包结算,以此降低企业风险。

4、严格分包工程进度结算审核制度,建立分包结算台帐,使分包工程进度结算在受控状态下进行。

第五章成本分析与考核

第十九条项目经理部按月进行项目承包成本分析,逐项分析当月及累计各项费用盈亏情况,寻找盈亏原因,并制定相应的成本控制措施。

第二十条公司以财务部门为主,组织项目每季度召开一次经济活动分析会,协助项目分析成本升降原因,解决项目成本管理中存在的问题。

第二十一条项目成本分析遵循'量价分离'的原则,运用专门分析方法(如比较法,因素分析法等),找出影响成本的因素及影响程度,将各项费用支出与测算或预算进行比较,使成本活动始终处于有效控制范围内。

第二十二条公司有关部门通过审核项目成本管理资料及项目法施工检查等方式按月对项目成本进行考核,并由公司经理审批项目奖金或岗薪。

第二十三条项目竣工与业主办理结算后,公司预算部门应办理项目承包内部结算,确定项目承包收入,项目经理部整理汇总有关成本管理资料申请兑现审计。

第二十四条公司成立项目兑现审计小组对具备条件的项目进行审计,出具审计报告,报公司经理审核后按规定的审批程序审批。

第六章成本管理报表

第二十五条项目应于次月10日前填报成本管理报表,作为项目管理成本、核算成本、控制成本的主要依据,也作为公司领导及有关部门考核项目成本、审批项目月度奖金的依据。

第二十六条项目应于竣工并办理结算后填报成本管理报表,作为项目申请审计兑现的依据。

第二十七条项目成本管理报表填报方法

1、*c01表:封面

2、*c02表:项目承包奖金审批表。项目成本员填报,公司相关部门审核,公司经理审批。

3、*c03表:项目承包成本表。项目成本员填报,项目经理和公司经理审核。

4、*c04表:项目结算收入费用分析表。项目成本员填报,公司生产部门审核。

5、*c05表:项目经济活动分析。由项目成本员根据项目经济活动分析会分析情况整理填报。主要分析项目成本节超原因,检查项目成本计划执行情况,分析项目潜赢、潜亏情况,提出控制成本的方案和措施,进行项目资金分析。

6、*c06表:项目人工费结算汇总表。由项目劳资员填报,公司劳资部门审核。

7、*c07表:主材预算与消耗对比表。由项目材料员填报,公司材料部门审核。

8、*c08表:周转材料摊销情况表。由项目材料员填报,公司材料部门审核。

9、*c09表:项目周转材料租赁结算表。由租赁站填写,租赁站长审核,每月25日前送项目经理审核确认。

10、*c10表:项目承包机械租赁结算表。由租赁站填写,租赁站长审核,每月25日前送项目经理审核确认。

11、*c11表:项目承包水电费汇总表。项目成本员填报,项目经理审核。

12、*c12表:项目承包材料消耗汇总表。项目材料员填报,公司材料部门和项目经理审核。

13、项目承包工程材料消耗明细表。项目材料员填写,公司材料部门和项目经理审核。

14、项目承包工程商品砼消耗汇总表。项目材料员填写,公司材料部门和项目经理审核。

15、项目成本计划。由项目财务人员组织填报,项目有关部门予以协助。

第七章附则

第二十八条:本办法适用于局内部各土建、安装、装饰工程项目,自2002年11月12日起开始执行。

中建四局项目成本管理办法

中建四局项目成本管理办法

第一章总则

第一条为加强工程项目成本管理,规范工程项目成本管理行为,提高经济效益,根据国家有关规定,结合我局实际,特制定本办法。

第二条项目成本管理的原则是:开源与节流相结合;全员、全过程地动态管理;实行'标价分离'和项目成本核算制;责权利相结合等。

第三条项目经理部为工程项目成本管理责任中心,项目经理对工程从开工到竣工的全过程成本管理及其经济效果负全部责任。

第四条项目成本管理实行全额承包责任制和成本核算制,应根据《中建三局项目全额承包管理办法》的有关规定,由公司(本办法均指'公司或分公司')和项目经理部共同测算项目经理部的工程承包收入(或承包基数,下同),经双方认可后以责任书的形式确定。

第五条项目成本管理的内容包括成本预测与计划、成本实施、成本核算、成本分析和经济活动分析、成本责任考核、工程款回收管理以及成本管理数据库的建设等。

第六条项目成本核算制一律采用制造成本法或责任成本法,即项目经理部只管理和核算承包范围内的成本盈亏情况,分公司汇总核算全部的工程成本。

第七条项目成本核算制包括预算成本(责任成本)、实际成本核算,两项成本的计算口径应保持一致。

第八条公司在项目成本管理工作中的主要职责是:

1、制定各项生产要素内部结算价格和劳务分包、材料采购等招标制度,建立内部模拟市场;

2、及时测算、调整项目承包收入,明确项目责任成本目标;

3、核定项目资金使用计划和范围,协助项目催收工程款;

4、审核项目奖金发放标准;

5、管理、合并、汇总核算工程项目全部成本;

6、规范、检查和指导项目成本管理各项工作;

7、考核项目经理部的工作业绩;

8、负责收集项目成本测算资料,建立成本测算数据库。

9、负责规划、建立公司项目成本核算、资金管理网络系统,逐步实施项目成本核算、资金结算等业务异地零距离管理。

10、随时掌握市场投标报价情况,根据不同投标报价体系研究、制定项目承包的合理方法与水平。

第九条公司应建立成本核算制,包括人工费管理及结算制度、限额领料制度、物资盘点和实物计量制度、机械管理及租赁结算办法、费用开支办法、成本考核与奖罚制度、工程验工报量制度等。

第十条项目经理部应建立成本管理责任体系,主要包括项目各业务部门、岗位及作业层的成本管理责任制。成本管理责任制应有详细的量化责任目标和考核奖罚标准,并实行动态管理。

第十一条项目各业务系统或业务员的主要成本管理职责为:

物资员:①建立健全各类材料收发、领用数量金额台帐;②按月编制各类材料的需用量计划和月耗报表,并报成本员;③制订材料费控制目标,严格执行限额领料;④定期对库存物资进行盘点并做好盘点记录,及时将材料库存和耗用情况与成本员核对,做到帐物相符、帐证相符;⑤按月对材料费的节超原因进行分析并提供分析资料;⑥负责零星材料的采购及价款结算的审核工作,严格控制采购价格;⑦各类材料价格、实际消耗等信息数据库的建设。

生产计划统计员:①建立健全各项生产统计台帐;②按月编制计划工作量;③严格按照施工技术组织措施计划进行施工;④按月编制验工月报,并分析统计报量与结算收入产生差异的具体原因;⑤按月分析生产过程中各环节成本升降的原因,减少施工环节的各种浪费;⑥负责项目生产计划、统计信息数据库的建设。

机械员:①建立健全机械设备使用台班、金额台帐;②根据月度计划工作量编制机械设备使用计划和控制目标;③合理利用机械设备,减少设备闲置;④提供月度机械费节超原因分析资料;⑤负责机械设备使用情况信息数据库的建设。

预算员:①编制各项成本费用预算;②配合成本员编制成本控制目标;③及时办理各类中间结算和变更签证、索赔手续;④协助有关人员回收工程款;⑤负责对分包单位及民建队各类款项的结算与审核,及时向成本员提供有关结算资料;⑥配合成本员对成本的节超情况进行认真分析。

成本员:①建立健全成本核算台帐;②根据有关人员提供的计划资料按月编制成本计划;③按时编制资金使用计划及奖金申报,控制非生产性费用的开支;④及时进行成本核算、分析并反馈有关成本信息;⑤组织成本分析及经济活动分析;⑥负责成本核算数据库的建设。

劳资员:①建立健全人工费耗用明细台帐;②根据月度计划工作量编制人工费需用计划和控制目标报成本员;③监督和审核计划外用工、非生产用工和计时工的开支;④及时办理各项人工费结算,负责人工费结算的审核等工作;⑤按月提供人工费的节超原因分析资料;⑥加强对劳务队伍的管理,协助公司对劳务队伍的招标工作;⑦负责人工费信息数据库的建设。

技术员:①编制施工技术组织措施计划,优选施工方案;②监督和指导生产人员落实技术组织措施;③应用先进技术,努力降低成本;④负责项目技术应用信息数据库的建设。

第十二条除在公司附近且属小型的项目可由公司兼管其成本核算以外,其他项目应有专职成本员。成本员应由业务能力强、政治思想觉悟高、责任心强的财务人员担任,并经过公司审核后才可上岗。

第二章项目成本计划与控制

第十三条项目成本计划包括项目总的计划成本、月度或节点计划成本。

1、项目经理部应根据内部承包基数,结合自身实际,编制详细的施工预算和成本控制计划措施,确定项目成本控制总的计划目标。

2、项目经理部应结合项目工期要求将总计划成本进行分解,并以责任状的形式明确各作业层、各岗位的成本控制计划目标。

3、项目必须按月编制计划成本,由相关责任部门根据分公司下达的生产计划,编制当月各项成本费用开支计划,成本员进行归集、汇总并根据'本量利'原理测算当月保本点。

第十四条项目成本控制应按如下基本要求进行:

1、人工费的控制:原则上应采取招投标办法,主要通过总量控制、单价控制、定额控制和工资含量控制。

2、材料费的控制:实行'量价分离'原则,即采购环节应严格实行招投标制,使用环节应严格执行限额领料制度;对于没有消耗定额的材料应实行计划管理,按指标进行控制;对零星材料的采购应实行货比三家;应尽量减少材料采进场二次搬运与损耗。另外,现场材料应有收、发、领、退等帐簿记录,并定期盘点、与成本员核对。

3、机械费的控制:机械设备的使用一律采用内部租赁。因生产急需,内部租赁无法满足生产,可以通过公司向外单位租赁或购置设备,但必须确定合理的租赁台班定额和购买价格。

项目应

加强机械设备使用台班的计划管理,减少闲置,提高使用效率。同时,应加强对机械设备维修与保养,提高设备的完好率和利用率。

4、间接费用的控制:项目应制定有关的规章制度和费用开支范围与标准,做到有计划,有考核。各项费用实行包干,节约有奖,超支罚款。严格执行各项费用开支计划和开支权限。对现场管理人员工资、补贴应严格遵守局工资标准及国家工资含量政策有关规定;发放奖金必须先报奖金发放申报表,经公司(分公司)批准后方可发放。

5、其他费用的控制:控制材料转运次数,减少材料二次或多次搬运费;合理安排施工,确保冬雨季施工不受影响;注重节约能源,控制施工水、电的使用。

第十五条项目成本控制必须认真贯彻增收节支、全员控制、责权利相结合的原则,实行归口管理。

第十六条项目应成立成本控制跟踪小组,全面负责项目成本管理的组织实施工作,并建立定期成本管理汇报制度。

第十七条在成本控制过程中要正确处理好成本、质量、安全、现场文明施工等之间的关系,力争做到经济效益与社会效益两不误。

第三章项目成本核算

第十八条项目成本核算应严格按照《施工企业会计制度》、《施工、房地产开发企业财务制度》所规定的内容,逐月进行成本核算。

第十九条成本核算对象、核算方法一经确定,不得随意改变,并应与施工项目管理目标成本的界定范围相一致。

第二十条项目成本核算应遵循权责发生制原则、收入与费用配比原则,真实、准确、及时地反映成本费用的开支情况,不得以暂估成本、计划成本或预算成本代替实际成本。

第二十一条项目成本核算制应坚持实际形象进度、实际产值、实际成本'三同步'的原则,严格划清成本界限,即划清内部承包合同范围以内的成本与承包合同以外的成本界限,划清已完工程成本与未完施工成本的界限,划清本期成本与下期成本的界限。

第二十二条项目成本核算的基本程序为:

1、根据当月统计验工报量按照项目承包合同规定计算项目当月的收入及上交款,编制有关凭证。

项目当月结算收入=当月统计验工报量*(1-上交比率)

项目当月应上交款=当月统计验工报量*上交比率

2、根据当月发生的人工费、材料费、机械使用费等原始凭证,归集各项成本费用,编制记帐凭证。

3、计算当月应分摊和计提的有关费用,编制相关凭证。

4、结转已完工程实际成本。

5、结转损益,计算工程结算利润。

6、编制工程成本表。

第二十三条工程结算收入的确认与入帐依据:

1、必须以实际收到的现款或发包单位签字认可的验工月报,或监理等中介机构同意并保证监督执行的有关资料为收入实现和入帐的依据。

2、工程项目现场临时签证、设计变更等收入必须以发包方签字认可的价款列入工程结算收入,并根据内部承包合同的规定调整项目承包价格。

3、确实无法满足上述条件的,应由生产部门提供详细的验工月报,并经预算负责人、生产负责人和项目经理签字以后,作为收入的入帐依据,严禁冒报、虚报或瞒报实际产值。若发现以前月份所报产值与实际存在差异,应及时予以调整,并详细说明原因。

4、工期奖应以实际收到的现款作为收入依据,并按照内部承包合同规定的分成比例计算项目工程结算收入。

第二十四条项目实际成本核算必须严格执行国家关于成本开支范围和费用开支标准的规定,正确计算施工过程中发生的各项费用,正确计算已完工程和未完工程成本。

第二十五条项目有关人员应按月办理分包单位工程价款、人工费、机械租赁费等结算工作,成本员必须以有关人员提供的结算单据作为成本核算依据,没有相关人员提供的有效结算依据或书面签字资料,成本员不得随意估算成本。

第二十六条项目应按月编制成本报表,提供成本分析资料。

第四章项目成本分析与考核

第二十七条成本分析应按照'量价分离'的原则,采用对比分析等方法,对实际工程量与预算工程量、实际消耗量与预算消耗量、实际价格与采购价格(或预算价格)、各种费用实际发生额与计划发生额等进行对比分析。

第二十八条项目成本分析应按月进行,成本员应分别对人工费、材料费、机械使用费等量差节约、价差节约及其原因情况进行详细细分析,编制成本分析资料。

第二十九条项目经理应根据成本分析资料,定期或不定期地组织有关部门和人员进行经济活动分析,并将分析结果形成文件资料予以保存,为今后成本偏差的纠正与预防、成本控制方法的改进、制定下步成本控制对策与措施以及成本考核等提供依据。

第三十条项目成本考核按阶段可分为节点考核和竣工考核相结合的方法。

1、节点考核主要根据全额承包责任书的有关内容,对各责任单位和责任人的成本目标完成情况按月进行考核,并将考核结果作为发放当月奖金或岗薪的主要依据。

2、竣工考核按如下步骤进行:

①项目竣工验收后,应立即组织有关人员办理竣工结算,确定工程最终造价。工程最终造价确定后,按照承包合同的规定,划分并结算项目承包成本收入。

②整理汇总有关成本核算资料,并将工程自开工至竣工后的预算承包收入和实际总成本进行汇总。同时,填写项目承包兑现各项指标完成情况,报经有关部门审核。

③以书面形式申请对该项目进行经济责任承包的考核与兑现。

④公司成立审计小组,对项目承包收入、各项成本费用及债权债务进行核实以后,确定项目承包实际成本及成本降低率,起草审计报告,提交分公司经理审定。

⑤审核完毕后,分公司根据承包合同视不同情况予以兑现。

第三十一条成本考核应分层进行,即公司考核项目,项目考核岗位及作业层,项目对公司有关职能部门也应进行考核。

1、公司对项目考核的主要内容是:(1)成本管理基础资料的编制及上报情况;(2)各项成本控制目标的实现情况及其真实性;(3)综合指标的完成情况;(4)工程款的回收情况;(5)上交款的完成情况(必须全额完成上交)等。

2、项目对岗位及作业层考核的主要内容是各项基础工作的完成情况及成本控制目标的实现情况。

3、项目对公司有关职能部门的考核主要是考核公司职能部门在成本管理工作中应履行的职责与义务是否落实。

第五章'三边'工程成本管理

第三十二条'三边'工程的成本管理除在项目承包基数测算上有所不同外,其他管理要求与一般工程项目一致,依然按照本办法的要求进行核算和管理。

第三十三条'三边'工程承包基数的测算可采取

以下两种方法:

1、参照公司同类型工程,暂定项目承包基数和上缴比例。

2、参照社会平均水平,根据施工方案暂定项目承包基数和上缴比例。

第三十四条根据上述方法暂定的承包基数和上缴比例,公司与项目签定内部全额承包责任书。一旦工程图纸齐备或节点图纸齐备,公司应及时编制工程预算,并按承包基数测算的有关要求,重新确定项目承包基数和上缴比例,并对前后测算结果之间的差异部分签定有关补充责任书。

第三十五条对工程量较大的'三边'工程,为便于项目成本管理、核算与考核,公司可实行分段(地下室、主体、装修,下同)承包、审计与兑现,项目也可实行分段施工、分段核算、分段分析、分段考核兑现。

第六章附则

第三十六条本办法适用于局内部各土建、安装、装饰工程项目,自2002年11月12日起开始执行。

工程项目成本节余提成管理办法

工程项目成本节余提成管理办法

第一条为了加强项目经理责任制,进一步调动员工的积极性,确保项目成本控制,鼓励项目管理人员提高管理水平,降低项目成本,考虑公司的实际情况及项目特点,特制订本办法。

第二条适用范围

本办法适用于除尘工程事业部负责执行的设计、采购、施工及现场管理的工程项目。

第三条项目成本节余提成的原则是'目标控制、节余奖励、超支受罚'。

第四条基本要求

项目部应在达到下列要求的基础上实现目标成本控制:

(一)项目竣工验收合格;

(二)根据双方签订的项目经理责任书,项目部完成了质量、安全、文明施工等其他责任指标;

(三)项目考核结果平均分达到85分以上;

(四)公司对项目规定的其他要求。

第五条目标成本的确定

公司签订工程项目合同后,计划经营部应根据标后预算,向除尘工程事业部下达目标成本。

(五)目标成本包括:设计费、人工费、材料费、机械使用费、分包费、其他直接费用和间接费用;

(六)目标成本不包括投标风险和市场风险,但必须包括管理风险和技术风险;

(七)当市场整体价格水平发生重大变更时,由计划经营部对目标成本进行统一调整。

第六条项目成本节余的确认

项目竣工后,项目部应以书面形式向公司申请项目审计,公司按照《重大项目审计管理办法》的规定,由财务审计部组织进行项目审计,按照审计结果对实际成本和成本降低额进行确认。

第七条项目成本节余的计算

项目成本节余=成本降低额=目标成本×(1+a%)-实际成本

其中,目标成本由计划经营部确认并下达;

a%为目标成本预计误差幅度,一般为-3%~0,与目标成本一并下达;

实际成本由项目决算审计确认。

第八条项目成本节余提成的计算

项目成本节余提成=项目成本节余×(a%+b%+c%)

其中,a%为公司发展留存的比例,b%为除尘工程事业部成本节余基金的提取比例,c%为项目部所获成本节余奖的提取比例,1=a%+b%+c%;

a、b、c根据项目成本节余所占目标成本的比例实行分段浮动:

1、当项目成本节余/目标成本≤2%,a%=20%,b%=20%,c%=60%;

2、当2%

■明细表按相关合同对应的单体项目分类

(5)权限

2万元以下项目总经理签字生效;

2万元以上必须报成本管理部部门经理(签字栏中注明报成本管理部);

(6)常见问题解决办法

■签证内容涉及市场定价材料或工艺;

解决办法:1.若属于甲控、甲供材料,则以相应价格为准;

2.非甲控、甲供材料,且金额在五万以下,由甲方经办人提供并由工程组确认三家以上且不少于需确定厂家或施工单位的数量一倍的供应商名单(短名单),造价工程师主持同时报价并复核报价条件是否一致,若一致,选报价最低一家;否则退回经办人重新报价;金额在五万元以上,由工程管理部招标确定厂家及价格;

■签证内容涉及质量和效果如何确定;

解决办法:工程组或其它部门提供的签证单所涉及的质量和效果,成本人员可视为公司其它部门认可,公司可以接受的质量和效果;成本人员有权利对存在的质量问题提出置疑;

(7)参考文件

《设计变更及现场签证管理办法》

《签证登记台帐》

3.设计变更管理

(1)工作内容

■由于设计单位的施工图出现错、漏、碰、缺等情况,而导致做法变动、材料代换或其他变更事项;

■由于发包单位设计部改变建设标准、结构功能、使用功能、增减工程内容,而导致做法变动、材料代换或其他变更事项;

■由于工程管理部、项目经理部、监理单位、承包单位采用新工艺、新材料或其他技术措施等,而导致做法变动、材料代换或其他变更事项;

■由于销售部、客户服务中心、业主要求提出变更,而导致做法变更、材料代换或其他变更事项;

■确定变更原因及责任归属;

(2)工作条件(前提)

■工程组或设计部提供设计变更单;

(3)工作流程

不合格

合格

(4)设计变更单需注意检查事项

■接收设计变更后首先造价工程师应对设计变更的合理性进行初步复核,并有责任提出修改意见;

■各项内容填写完整,特别需注意施工单位、变更范围等,变更内容做法标识明确,增减工程标识清晰。变更内容的表述以第三者可依据此单独立确认工程量和变更工程单价为原则;

■提出部门及变更原因须明确;

■甲方主办人须签字;会签栏中各部门均确认完毕,无反对意见;

以上各项存在不清晰、不明确现象退回经办人;

■严禁由乙方起草变更单、后补变更单,如发现,现场成本工程师知会项目总经理、成本管理部经理;(后补指超过规定时限补办现场签证,特别是在竣工前集中补办);

设计变更单台帐说明(具体格式见附表)

■汇总表按合同分类,同一合同对应内容按土建、水、电、暖分项工程分数量、金额汇总;设计变更编号规则见

■明细表按相关合同对应的单体项目分类

(5)权限

5万元以下项目总经理签字生效;

5万元以上必须报成本管理部、设计工程等相关职能部门。

(6)常见问题解决办法

■图纸无甲方部门或人员确认;

解决办法:返回经办人;

■变更内容涉及市场定价材料或工艺;

解决办法:同签证相关内容处理方式相同;

(6)参考文件

《设计及变更签证管理办法》

《设计变更登记台帐》

4.产值、资金计划审核

(1)工作内容

工程竣工结算付款审批表填写内容

■填写施工单位原报预算造价(序号一);

■填写结算造价(序号二);

■填写保修款比例及金额(序号四.1);

工程进度付款申请表填写内容

■填写栏内全部内容;

■注意审核及;

■若存在甲方分包项目将该产值扣除;

资金计划收集及编制(此职能归属最终以项目总经理的安排为准)

■按咨询单位提供的结算文件、楼盘工程师提供工程进度情况,复核各家的产值,按合同付款条件编制资金计划;

■主体以外且楼盘工程师可简单拆分造价的项目的资金计划,由楼盘工程师提供项目及资金计划,造价工程师收集各位楼盘工程师的资金计划并汇总后编制总资金计划;

■楼盘工程师无法简单拆分造价的项目由造价工程师负责拆分进度产值,编制资金计划;

■'七支付质保金'项目资金计划由客务服务部提供;

■'八营销推广费、十现金流入'项目资金计划由销售部提供;

■'九售后服务费'由客户服务部提供;

(2)工作条件(前提)

■经办人提供工程竣工结算付款审批表或工程付款审批表;

3)工程付款流程(成本部内部流程)

资金计划收集及编制流程

(时限:每月25日报下月资金计划)

(4)需注意检查事项

工程竣工结算付款审批表(成本部内部流程)

■复核合同履行情况,与合同规定相应的合同付款比例是否相同;

■项目经理部内容填写完整,项目总经理已经签字;

■复核现场实际工程进度;

■以上各项存在不清晰、不明确现象退回经办人;

工程付款审批表

■'经手人'以上(含)填写完整;

■合同履行情况与合同规定一致;

(5)权限

工程竣工结算付款权限

5万元以下项目总经